4.2 Estrategia Competitiva_total

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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL MARKETING ESTRATÉGICO ESTRATEGIA COMPETITIVA Michael Porter Diana Navarrete A. 06/11/2010 SEMESTRE: Septiembre 2010  Febrero 2011 ESTRATEGIA COMPETITIVA RESUMEN Capítulo 1  ANÁLISIS ESTRU C TURAL DE LOS SE C TORES INDUSTRIALES Según Porter, la estrategia competitiva se describe como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición confortable y durable en su entorno, acciones que son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas. Estas fuerzas son determinantes de la naturaleza y del grado de competencia que rodea a una empresa y que como resultado, buscan obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Estas fuerzas son las siguientes: 1. Amenaza De Entrada De Nuevos Competidores Consiste en medir el poder de atracción del mercado. Por eso, es necesario saber si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por un nuevo participante que puede traer nuevos conceptos conceptos y métodos para conquistar el mercado. 2. Rivalidad Entre Los Competidores Consiste en conocer la posición y la cantidad de los co mpetidores para conocer los tipos de política que se practican. Por ejemplo guerra de precios, campaña publicitaria agresiva, promoción y entrada de nuevos productos. 3. Poder De Negociación De Los Proveedores Depende de la organización de los proveedores, de sus fuentes de recursos, y también de su poder para imponer las condiciones de precios y tamaño del pedido. 4. Poder De Negociación De Los Compradores Depende de la organización de los clientes, de la cantidad de sustitutos del producto. Así que puede tener efecto sobre los precios, la exigencia sobre la calidad, y por consecuencia sobre los márgenes de las empresas. 5. Amenaza De Ingreso De Productos Sustitutos Depende de la existencia de sustitutos reales o potenciales, que pueden tener un avance tecnológico diferente, y por consecuencia, precios distintos. DIANA NAVARRETE A. ESTRATEGIA COMPETITIVA RESUMEN Capítulo 1  ANÁLISIS ESTRU C TURAL DE LOS SE C TORES INDUSTRIALES Según Porter, la estrategia competitiva se describe como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición confortable y durable en su entorno, acciones que son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas. Estas fuerzas son determinantes de la naturaleza y del grado de competencia que rodea a una empresa y que como resultado, buscan obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Estas fuerzas son las siguientes: 1. Amenaza De Entrada De Nuevos Competidores Consiste en medir el poder de atracción del mercado. Por eso, es necesario saber si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por un nuevo participante que puede traer nuevos conceptos conceptos y métodos para conquistar el mercado. 2. Rivalidad Entre Los Competidores Consiste en conocer la posición y la cantidad de los co mpetidores para conocer los tipos de política que se practican. Por ejemplo guerra de precios, campaña publicitaria agresiva, promoción y entrada de nuevos productos. 3. Poder De Negociación De Los Proveedores Depende de la organización de los proveedores, de sus fuentes de recursos, y también de su poder para imponer las condiciones de precios y tamaño del pedido. 4. Poder De Negociación De Los Compradores Depende de la organización de los clientes, de la cantidad de sustitutos del producto. Así que puede tener efecto sobre los precios, la exigencia sobre la calidad, y por consecuencia sobre los márgenes de las empresas. 5. Amenaza De Ingreso De Productos Sustitutos Depende de la existencia de sustitutos reales o potenciales, que pueden tener un avance tecnológico diferente, y por consecuencia, precios distintos. DIANA NAVARRETE A. De ahí que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Aunque cada empresa busca por distintos caminos llegar al éxito, la cuestión reside en que para una empresa, su mejor estrategia debería reflejarse en que tan bien comprendió y actuó en el escenario de las circunstancias que le corresponden. Capítulo 2 ESTRATEGIAS C OMPETITIVAS GENÉRI C A  AS S Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, Porter identificó i dentificó tres estrategias genéricas que pueden usarse individualmente o en conjunto, conjunto, para crear en el largo l argo plazo, una posición confortable y durable que sobrepase el desempeño de los competidores en una industria. 1. Liderazgo en Costos Consiste en competir por bajo precio haciendo todo lo posible para disminuir los costos unitarios. Sin embargo es necesario no olvidar la calidad, servicio, para seguir controlando el proceso de reducción de costos. Existen 3 aspectos importantes que deben tomarse en cuenta: y y y Orientación hacia el manejo de costos bajos Alta participación en el mercado Acceso favorable a las materias primas 2. Diferenciación Consiste en dar algo especial en los productos para que sea percibido por la industria y los clientes como único. Puede ser un diseño específico, materiales de alta calidad o servicio al cliente. Se percibe como exclusividad ante los clientes. Los métodos para diferenciación pueden tomar muchas formas: y y y y Diseño de imagen o marca En tecnología En servicio al cliente Cadena de distribuidores 3. Enfoque Consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes. Así debe producir una menor sensibilidad de precios porque la empresa sacrifica una participación de mercado, se involucra en actividades costosas como investigación, investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o servicio al cliente. La empresa debe: y Enfocarse en un grupo de compradores en particular DIANA NAVARRETE A. y y Enfocarse en un segmento o línea de producto Enfocarse en un mercado geográfico Riesgos de las Estrategias Genéricas Liderazgo en Costos y y y y Cambios tecnológicos. Aprendizaje rápido y fácil de los que llegan al sector, con capacidad de invertir y con instalaciones adecuadas. Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el costo. Inflación en los costos. Diferenciación y y y Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo. Los compradores sacrifican características y servicios por bajar costos. Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Imitaciones. Enfoque y y Los competidores encuentran subsegmentos dentro del segmento objetivo y ponen fuera de foco a la empresa enfocada en ese segmento. Mejoras en los costos de los competidores eliminando a los que se enfocan en el mercado objetivo. Capítulo 3 MODELO DE ANÁLISIS DE LA C OMPETEN C IA La estrategia competitiva consiste en posicionar una empresa para aprovechar al máximo el valor de las capacidades que la distinguen de sus rivales. COMPONENTES DEL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA A los competidores potenciales se los puede identificar en los siguientes grupos: y y y Empresas que no están en la industria, pero que podrían franquear las barreras muy débiles. Empresas para las cuales estar en la industria representa una clara sinergia. Empresas para las cuales competir en la industria constituye una evidente extensión de la estrategia corporativa. DIANA NAVARRETE A. y Clientes o proveedores en condiciones de efectuar la integración hacia atrás o hacia adelante. METAS FUTURAS El diagnóstico de las metas de los rivales, es el primer componente del análisis del competidor. El conocimiento de los objetivos permitirá los pronósticos respecto a si cada competidor está satisfecho o no con su posición actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, qué tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energía con la que reaccionará a eventos externos o a los movimientos de otras empresas. Un diagnóstico amplio de los objetivos del competidor incluirá el análisis de: y y y y y y y Los objetivos financieros del competidor. La actitud ante el riesgo. La estructura organizacional del competidor y la forma como se distribuyen las responsabilidades y el poder para decisiones clave como la distribución de los recursos, precios y cambios en el producto. Esta información nos proporciona indicios sobre el poder de las distintas áreas funcionales y lo que el competidor considera estratégicamente importante. El control y el sistema de incentivos que existen, que nos proporcionan información sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre la forma en que los gerentes responderán a los acontecimientos en vista de sus recompensas. Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia. El grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la empresa, que nos informará sobre si puede haber o no cambios súbitos en la estrategia. La composición del consejo de administración, que nos proporcionará pistas sobre la orientación de la empresa, su postura en función del riesgo y sus métodos estratégicos preferidos. SUPUESTOS Un segundo elemento vital en el análisis del competidor consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde él parte. Estos caen en dos categorías principales: y y Supuestos del competidor respecto a sí mismo. Supuestos del competidor respecto al sector y a las o tras empresas en él. Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación. Estos supuestos sobre su propia situación guiarán la forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones específicas. Los supuestos de un competidor respecto a su propia situación pueden o no ser exactos. Si no son, esto proporciona una curiosa palanca estratégica. DIANA NAVARRETE A. Así como cada competidor tiene ideas sobre sí mismo, toda empresa opera sobre hipótesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser correcto. Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos ciegos son áreas en las que un competidor o no ve la importancia de los eventos (como un movimiento estratégico) en absoluto o los percibe en forma incorrecta, o sólo los percibe con mucha lentitud. Determinar estos puntos ciegos ayudará a la empresa a identificar los movimientos con una menor probabilidad de represalias inmediatas. ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un competidor se considera de máxima utilidad, así como sus políticas clave de operación en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones. LOS RECURSOS DE LA COMPETENCIA La evaluación realista de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnóstico en el análisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirán en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y débiles determinarán su HABILIDAD para iniciar movimientos estratégicos o para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten. Las áreas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del consumidor serán: y y y y y y y y y PRODUCTOS: condición de los productos en cada segmento del mercado, amplitud y profundidad de la línea. DISTRIBUCIÓN: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales. COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: habilidad para la elaboración de la Mezcla de Marketing, habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo de nuevos productos. OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas, economías de escala y experiencia. INVESTIGACIÓN E INGENIERÍA: patentes, habilidad para la investigación y desarrollo. COSTES GENERALES. ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de préstamo. ORGANIZACIÓN: congruencia de la organización con la estrategia. H  ABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para motivar, habilidad para coordinar funciones. DIANA NAVARRETE A. Dado un análisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos, estrategias en curso y capacidades, podemos comenzar a formular las preguntas críticas que conducirán a un perfil de la forma probable en que responderá un competidor. MOVIMIENTOS OFENSIVOS El primer paso es pronosticar los cambios estratégicos que podría iniciar el competidor: 1. SATISFACCIÓN CON LA POSICIÓN ACTUAL Comparando los objetivos del competidor con su posición actual. ¿Es probable que el competidor intente iniciar un cambio estratégico? 2. MOVIMIENTOS PROBABLES Con base en los objetivos, supuestos y capacidades del competidor relativas a su posición actual. ¿Cuáles son los cambios estratégicos más probables que hará el competidor? Estos reflejarán las opiniones del competidor respecto al futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes, cuáles piensa que son sus rivales vulnerables, cómo quiere competir, las tendencias llevadas al negocio por la alta dirección y otras consideraciones sugeridas por el análisis precedente. 3. FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS El análisis de los objetivos de un competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza esperada de estos probables movimientos. También es importante evaluar lo que el competidor pueda GANAR con el movimiento. Un análisis del beneficio probable derivado del movimiento, aunado al conocimiento de los objetivos del competidor, proporcionará una indicación de lo serio que será el competidor en proseguir con el movimiento ante la resistencia. CAPACIDAD DEFENSIVA El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de los movimientos estratégicos factibles que podría tomar una empresa y una lista de los posibles cambios ambientales y de sectores industriales que podrían ocurrir. Estos podrán ser evaluados de acuerdo con los criterios que siguen, para determinar la capacidad defensiva del competidor, con datos que provengan de los análisis de las secciones anteriores. 1. VULNERABILIDAD ¿A qué movimientos estratégicos y eventos gubernamentales, macroeconómicos o industriales sería más vulnerable el competidor? ¿ Cuáles son los eventos que tienen consecuencias asimétricas en las utilidades, es decir, que afectan las utilidades de un competidor más o menos que lo que afectan a la empresa que los inició? ¿Qué movimientos requerirán tanto capital para ejercer represalias en contra o seguirlos, que el competidor no puede hacerles frente? DIANA NAVARRETE A. 2. PROVOCACIÓN ¿Qué movimientos o eventos son de tal naturaleza que pueden provocar represalias de los competidores? Esto es, ¿Qué movimientos amenazan los objetivos o la posición de un competidor tanto que éste se vea obligado a contestarlos, le guste o no? La mayoría de los competidores tendrán PUNTOS SENSIBLES o áreas de sus negocios en donde una amenaza puede conducir a una respuesta desproporcionada. Los puntos sensibles reflejan fielmente los objetivos que se persiguen, los compromisos emocionales y cosas parecidas; cuando sea posible, deben evitarse. 3. EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS ¿A qué movimientos o eventos no puede reaccionar el competidor en forma rápida y/o efectiva dados sus objetivos, estrategia, capacidades existentes y supuestos? ¿Qué cursos de acción podrían emprenderse en los cuales el competidor no sería efectivo si trata de igualarlos o imitarlos? Capítulo 4 SEÑALES DE MER C ADO Las señales de mercado son cualquier acción del competidor que ofrezca una indicación directa o indirecta de sus intenciones, motivos, metas o situación interna. El conocimiento de las señales es importante para realizar acciones estratégicas eficaces, para poder interpretar claramente una señal es necesario realizar un análisis básico del competidor, conocer las metas futuras, las suposiciones referentes al mercado y de sí mismo, las estrategias y capacidades actuales. Se deben tomar en cuenta las señales que muestra el mercado referentes a la competencia, ya que cuando se presenta una estrategia de publicidad de anuncios previos, las industrias que compiten por el mismo mercado estarán dispuestas a luchar por mantener la participación en el mercado, tomado tácticas evasivas, irrespetando normas industriales, metas pasadas, introduciendo productos similares con marcas diferentes y por último incursionando en demandas anti monopólicas, creando malestar en muchas empresas competidoras. Tipos de Señales y y y y y y y y Anuncios previos Anuncios de resultados o acciones después del hecho Discusiones públicas de la industria por parte de los competidores Discusiones y explicaciones de los competidores sobre sus acciones Tácticas del competidor en relación a lo que podría haber hecho Manera en que los cambios estratégicos se implementan al inicio Desviación respecto a las metas del pasado Desviación respecto a las normas de la industria DIANA NAVARRETE A. y y y Acción evasiva La marca de lucha Demandas privadas antimonopolio Capítulo 5  A CC IONES Y TÁ C TI C AS C OMPETITIVAS Las compañías dependen unas de otras, sienten los efectos de las acciones de las otras y tienden a reaccionar. Se explicarán algunos principios que permiten realizar acciones o tácticas competitivas en esta clase de situaciones. También se incluyen tácticas ofensivas para mejorar la posición y las defensivas que disuaden a la competencia y evitan que emprendan acciones indeseables. ACCIONES O TÁCTICAS DEFENSIVAS Una buena defensa consiste en crear una situación donde los rivales, una vez hecho el análisis descrito anteriormente, o de intentar un ataque, llegaran a la conclusión de que no les conviene realizarlo. Pero la defensa más eficaz es evitar la guerra por completo. Si queremos evitar agresiones, es necesario que los rivales esperen las represalias. LA REPRESALIA COMO MEDIO DE DEFENSA Si un competidor inicia una táctica y la compañía inmediatamente toma represalias en contra de él, su acción punitiva le indicará que siempre reaccionará de la misma manera, por ejemplo, una copia exacta de un producto del rival será un mejor castigo que un nuevo producto más general. NEGACIÓN DE UNA BASE Atacar los nuevos productos en la fase del mercado de pruebas es un medio muy eficaz de indicarle a una compañía que estamos dispuestos a luchar y que puede costar menos que esperar a que introduzca su producto en el mercado. COMPROMISO Puede garantizar la probabilidad, rapidez y fuerza de la represalia contra los ataques y convertirse en el fundamento de la estrategia defensiva. Hay 3 tipos principales de compromiso: 1. 2. Compromiso de que la compañía defenderá a toda costa la acción que va a emprender. Compromiso de que tomará represalias y las seguirá aplicando mientras el rival siga realizando determinadas tácticas. 3. Compromiso de que no tomará medidas o de que omitirá una acción determinada. DIANA NAVARRETE A. CÓMO COMUNICAR EL COMPROMISO El compromiso tanto de usar una táctica como de tomar represalias contra la acción de un contrincante, puede realizarse a través de varios mecanismos y sistemas de señales: 1. Los activos, recursos y otros mecanismos para poner en práctica el compromiso rápidamente. 2. La clara intención de cumplir el compromiso, que entre otras cosas incluye la tradición de respeto de los compromisos asumidos. 3. Imposibilidad de desistir o la decisión moral percibida de no hacerlo. 4. La capacidad de comprobar el cumplimiento de los términos a que se refiere el compromiso. CONFIANZA COMO COMPROMISO Una forma persuasiva de transmitir confianza consiste en iniciar palpablemente alguna disminución del desempeño que beneficie a las otras empresas. PUNTOS FOCALES Para obtener resultados es necesario descubrir un punto focal o un punto de común acuerdo donde las fuerzas competitivas compartan sus expectativas, por ejemplo pueden adoptar la forma de precios razonables, reglas basadas en sobreprecios porcentuales, divisiones redondeadas de participación en el mercado o una participación informal de mercado calculada con criterios geográficos o de clientes. 1. Las compañías deben tratar de identificar cuanto antes un punto conveniente. 2. Pueden simplificarse las variables de las decisiones sobre los precios de la industria. 3. A las compañías les conviene organizar el juego de modo que el punto más idóneo parezca emerger espontáneamente. Capítulo 6 ESTRATEGIA DIRIGIDA A C LIENTES Y PROVEEDORES La política con los clientes y proveedores la mayoría de veces no tiene la importancia que se merece porque el interés de la empresa se centra en los problemas de operaciones, si la compañía presta mayor atención a este tipo de problemas estratégicos, podría mejorar su posición competitiva y disminuir su vulnerabilidad cuando unos y otros ejerciten su poder. SELECCIÓN DE CLIENTES Existen diferentes tipos de clientes, los cuales difieren en sus necesidades de compra, ellos requerirán distintos niveles de servicio, calidad, durabilidad del producto, información requerida en las presentaciones de venta, etc. La diferencia de necesidades explica porque existe diferencia en su poder estructural. DIANA NAVARRETE A. CRITERIOS PARA SELECCIONAR A LOS CLIENTES MEDIANTE UNA ESTRATEGIA y y y y Necesidades de Compra en Relación con las Capacidades de la Compañía Crecimiento Potencial  Tres condiciones Posición Estructural  Costo del Servicio NECESIDADES DE COMPRA EN RELACIÓN CON LAS CAPACIDADES DE LA COMPAÑÍA. Consiste en sintonizar las necesidades del cliente con las capacidades relativas de la empresa, diagnosticar su decisión de compra. POTENCIAL DE CR ECIMIENTO DE LOS COMPRADORES Se fundamenta en tres factores que son los siguientes: y y y Tasa de crecimiento de su industria Tasa de crecimiento de su segmento o segmentos primarios Cambio de su participación en el mercado dentro de la industria y dentro de los segmentos claves. PODER y y y y y INTRÍNSECO DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Adquieren pequeñas cantidades en comparación con las ventas de las empresas Carecen de buenas fuentes alternas de suministro Tienen altos costos de compra comparativa, de transacciones o de negociación No pueden recurrir a la amenaza de una integración hacia atrás Tienen altos costos fijos cuando cambian proveedores SENSIBILIDAD DE LOS COMPRADORES ANTE EL PRECIO Los compradores que no son sensibles al precio tienden a caer en una o varias de las siguientes características: y y y y y y y Costo del producto es parte pequeña del presupuesto de costos de los productos o del de compras del cliente. Castigo por un producto defectuoso es fuerte en relación con su costo. Eficacia del producto (o servicio) puede producir grandes ahorros o mejoras del desempeño. El comprador compite aplicando una excelente estrategia que, en su opinión, se verá favorecida por el producto adquirido. El comprador busca un producto diseñado según sus especificaciones o una variedad diferenciada. El comprador es muy rentable y/o puede transmitir el costo de los insumos. El comprador no está bien informado sobre el producto y no lo adquiere a partir de especificaciones bien definidas. DIANA NAVARRETE A. y La motivación de un decisor que no se define con tanto rigor como el costo de los insumos. COSTOS DE ATENDER A LOS COMPRADORES y y y y y y y Tamaño del pedido. Venta directa o a través de distribuidores. Tiempo necesario de entrega. Estabilidad del flujo de pedidos para la planeación y la logística. Costo de envío. Costo de venta. Necesidad de diseños especiales o de modificaciones. SELECCIÓN DE LOS COMPRADORES Y ESTRATEGIA APLICABLE A ELLOS y y y y y y y Buscar los compradores más favorables y tratar de venderles a ellos. La posibilidad de seleccionar a los compradores es diferente según la empresa. Los clientes a los que conviene más venderles dependerán de la posición que ocupe la empresa en algunos aspectos. La compañía con costos bajos puede vender rentablemente a compradores poderosos sensibles al precio. La compañía sin una ventaja de costos ni de diferenciación ha de ser muy selectiva con sus clientes, si desea un rendimiento por encima del cliente. Es posible crear buenos compradores (o mejorar a calidad de l os clientes). Es posible ampliar la base de los compradores. Existen dos formas básicas de ampliar la base de los clientes que son las siguientes: y y y y y y y y Aumentar el valor agregado que se les ofrece. Dar un servicio de respuesta inmediata Dar asistencia de ingeniería. Concederé crédito. Crear nuevas características del producto. Es posible prescindir de los compradores que cuestan mucho. La calidad de los compradores puede cambiar con el ti empo. Es necesario considerar los costos cambiantes cuando se efectúen acciones estratégicas. ESTRATEGIA DE COMPRA y y y y Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores. Integración vertical. Compras entre proveedores idóneos. Ventaja máxima con los proveedores escogidos. DIANA NAVARRETE A. Capítulo 7  ANÁLISIS ESTRU C TURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA Se amplían los conceptos de análisis estructural, donde se explican las diferencias de desempeño que tienen las empresas de una misma industria. DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Las dimensiones pueden describirse con niveles variables de detalle para cada empresa; las mismas ofrecen un panorama general de la posición de la empresa, entre estas opciones estratégicas están las siguientes: y y y y y y y y y y y y y Especialización Identificación de marca Empujón contra a jalón Selección de canales Calidad del producto Liderazgo tecnológico Integración vertical Posición en costos Servicio Política de precios Apalancamiento Relación con la compañía matriz Relación con el gobierno de su país y con el del país anfitrión GRUPOS ESTRATÉGICOS El primer paso del análisis estructural de las industrias es la caracterización de las estrategias de todos los competidores, esto da lugar a la clasificación de la industria en grupos estratégicos. El grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es facilitar el análisis estructural, los grupos estratégicos existen por varias razones como: las fuerzas y debilidades iniciales variables, el momento de entrar en la industria y los acontecimientos históricos. Al ingresar en un grupo estratégico es necesario plantear acciones que faciliten moverse a otros grupos ya que la permanencia en uno solo implica el estancarse frente a la competencia generando como resultado el fracaso de la industria. Cuando se toman las previsiones necesarias se logra la continua movilización en determinados grupos, generando el crecimiento y éxito en la industria. DIANA NAVARRETE A. En cada grupo estratégico existe la amenaza de los productos sustitutos, pues tienen un gran impacto en la industria a medida que bajan las ventas traen como resultado la disminución en los costos. Debido a esto es necesario realizar una evaluación de la posición de cada grupo frente a los productos sustitutos. Otra amenaza latente es la rivalidad con la competencia frente a precios, publicidad, servicio y otras variables que afectan la industria. Los factores decisivos de la rentabilidad de una empresa son los siguientes: Características Comunes de la Industria Aspectos generales de la estructura que determinan el nivel de las cinco fuerzas competitivas y que se aplican igualmente a todas las compañías; entre ellos figuran factores como la tasa de crecimiento de la demanda, el potencial global de diferenciación de los productos, la estructura de las industrias de los proveedores, los aspectos tecnológicos y otros que crean el contexto de la competencia para todos los participantes de la industria. Características del Grupo Estratégico y y y y La altura de las barreras contra la movilidad que protegen al grupo. El poder negociador del grupo de la compañía con los clientes y proveedores. La vulnerabilidad del grupo estratégico de la compañía a los productos sustitutos. Exposición del grupo estratégico de la compañía a la rivalidad de otros grupos. Posición de la Compañía Dentro de su Grupo Estratégico y y y y El grado de competencia dentro del grupo estratégico. La participación que la compañía tiene en el mercado en relación con otras de su grupo. Los costos de unirse al grupo. La capacidad de la compañía para realizar o implementar en un sentido operativo la estrategia escogida. Si las grandes empresas de una industria compiten en grupos estratégicos que están más protegidos por las barreras contra la movilidad que las pequeñas, si ocupan una posición más firme con los clientes y proveedores, si están menos expuestos a la rivalidad de otros grupos, serán efectivamente más rentables. Capítulo 8 EVOLU C IÓN DEL SE C TOR INDUSTRIAL DIANA NAVARRETE A. La evolución industrial es importante para la formulación de estrategias, ya que puede aumentar o aminorar el atractivo de una industria como oportunidad de inversión, y a menudo es necesario hacer ajustes para adaptarse a ella. Ciclo de Vida del Producto Las etapas están definidas por los puntos de inflexión en la tasa de crecimiento de las ventas del sector industrial, el crecimiento de un sector industrial sigue una curva en forma de S debido al proceso de innovación y difusión de un nuevo producto. La fase introductoria refleja la dificultad de vencer la inercia del comprador y estimularlo a probar el nuevo producto, el crecimiento rápido ocurre cuando muchos compradores entran al mercado una vez que el producto ha demostrado que es útil por último el crecimiento va disminuyendo a medida que van apareciendo nuevos productos sustitutos. En vez de intentar describir la evolución de un sector industrial, será más provechoso mirar por abajo del proceso para ver lo que en realidad lo mueve, la estructura inicial es el resultado de una combinación de características fundamentales económicas y técnicas del sector industrial, de las restricciones iniciales del sector industrial de tamaño pequeño, y de las habilidades y recursos de las empresas que primero ingresaron. Los procesos evolutivos trabajan para impulsar al sector industrial hacia su estructura potencial, lo cual es rara vez conocido por completo a medida que evoluciona un sector industrial, es importante darse cuenta de que los instrumentos en gran parte de la evolución industrial son las decisiones de inversión, tanto de las empresas existentes en el sector industrial como los nuevos ingresos. Aun cuando la estructura inicial, la estructura potencial y las decisiones de inversión de la empresa en particular sean específicas del sector industrial, podemos generalizar respecto a los procesos evolutivos importantes: y y y y y Cambios en el crecimiento a largo plazo Cambios en los sectores compradores atendidos Aprendizaje de los compradores Reducción de la incertidumbre Difusión del conocimiento patentado DIANA NAVARRETE A. y y y y y y y y y Acumulación de experiencia Expansión (o contracción) en la escala Cambios en los costos del insumo y tipos de cambio de la moneda Innovación del producto Innovación de la mercadotecnia Innovación en el proceso Cambio estructural en los sectores industriales adyacentes Cambios en la política gubernamental Ingreso y salida. Los sectores industriales no cambian en una forma gradual, porque un sector industrial es un sistema interrelacionado, debe quedar claro que si bien la evolución industrial siempre está ocurriendo en casi todos los negocios y requiere una respuesta estratégica, no hay una sola forma en que el sector industrial evolucione. Parece ser un hecho aceptado que las industrias tiendan a consolidarse pero como enunciado general, sencillamente no es verdad, la pregunta de que si la consolidación ocurrirá en un sector industrial, expone quizá la interrelación más importante entre los elementos de la estructura del sector industrial que implican la rivalidad competitiva, las barreras a la movilidad y las barreras de salida. El cambio estructural en un sector industrial con frecuencia va acompañado de cambios en las fronteras del sector industrial, las innovaciones en el sector industrial o las que implican sustitutos pueden en efecto, agrandar el sector industrial, colocando más empresas en competencia directa. Fronteras del sector industrial El cambio estructural del sector industrial puede ser influido por el comportamiento estratégico de la empresa, la empresa puede buscar influir en el cambio del sector industrial en formas que le DIANA NAVARRETE A. sean favorables, ya sea por la forma en que reaccione a los cambios estratégicos de los competidores o en los cambios estratégicos que ella inicia. La evolución industrial no debe tornarse como un hecho consumado al que se debe reaccionar, sino como una oportunidad. Capítulo 9 ESTRATEGIA C OMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS FRAGMENTADAS La industria fragmentada, es aquella en que ninguna empresa tiene una gran participación en el mercado ni puede influir profundamente en los resultados. Por lo regular, a este tipo de industrias pertenecen un gran número de empresas grandes, medianas y pequeñas, muchas de ellas de propiedad privada. Las industrias fragmentadas se encuentran en multitud de ámbitos económicos y son comunes en áreas como las siguientes: y y y y y y Servicios Venta al menudeo Distribución Fabricación de maderas y metales Productos agrícolas Negocios "creativos". ¿POR QUÉ SE FRAGMENTA UNA INDUSTRIA? La fragmentación se debe a varias causas que tienen consecuencias distintas cuando se compite en ellas. Pero en muchas existen causas económicas fundamentales y las principales parecen ser las siguientes: y Barreras débiles contra la entrada Ausencia de economías de escala o de curva de la experiencia Altos costos del transporte. Altos costos de inventario o fluctuaciones imprevisibles de las ventas. Ausencia de las ventajas de tamaño cuando se trata con compradores o proveedores Deseconomías de escala Bajos costos generales Línea de productos muy diversificada y Industrias recientes y Regulación local y y y y y y y DIANA NAVARRETE A. COMO SUPERAR LA FRAGMENTACIÓN Salir de la fragmentación donde una industria está ubicada es una gran oportunidad para encontrar ventajas estratégicas, debido a que consolidar la industria no mantendrá altos costos y además no existen competidores grandes que amenacen, ya que algunas empresas de la competencia son pequeñas y débiles. FORMAS DE CONSOLIDACIÓN Existen varias formas para consolidad la fragmentación del mercado siendo las siguientes: y y y y Crear economías de escala Estandarizar las necesidades del mercado Eliminación de las des economías de escala Reconozca desde el principio las tendencias de la industria INDUSTRIAS QUE SE ESTANCAN En algunas ocasiones las industrias fragmentadas para consolidarse han fracasado puesto que no tienes la capacidad instalada ni la inversión suficiente para realizar el desarrollo de las estrategias requeridas. Otro aspecto es que empresas aunque teniendo los recursos no realizan la necesaria inversión para fragmentarse, manteniendo el conformismo de su industria omitiendo las oportunidades de cambio. COMO CONVIVIR CON LA FRAGMENTACION El posicionamiento estratégico es de gran importancia puesto que el reto seria reducir la fragmentación convirtiéndola a una empresa muy exitosa aunque solo gane una leve participación en el mercado. y Descentralización administrativa y Instalaciones estandarizadas y y y y Aumento del valor agregado Especialización mediante el tipo o segmento del producto Especialización del cliente Integración hacia atrás TRAMPAS ESTRATEGICAS y y y y Búsqueda del predominio Falta de disciplina estratégica Centralización excesiva Suponer que los competidores tienen los mismos gastos y objetivos DIANA NAVARRETE A. y Reacciones excesivas ante nuevos productos Capítulo 10 ESTRATEGIA C OMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS EMERGENTES Las industrias emergentes son aquellas recién formadas o reformadas que han sido creadas mediante innovaciones tecnológicas, mediante cambios en las relaciones de costos, aparición de otras necesidades del consumidor y otros cambios económicos y sociales que hacen que un producto o servicio sean una oportunidad viable. Algunos ejemplos de industrias que surgieron en los años 70: y Calefacción solar y Videojuegos y y y y y Fibra óptica Procesamiento de palabras Medios de bioseparación Computadoras personales Alarmas contra incendio. Estratégicamente, los problemas que se plantean también ocurren cuando una compañía vieja experimenta una modificación fundamental en sus reglas competitivas, debido a un fuerte aumento de pedidos en cantidades grandes atribuibles a las clases de cambio ambiental que se citaron anteriormente. En la formulación de estrategias, la característica principal de la industria emergente es que no existen reglas del juego. Debido a la competencia deben establecerse reglas que la compañía pueda cumplir y le permitan salir adelante. La ausencia de reglas es un riesgo y una fuente de oportunidades. Se analizan los problemas de la estrategia competitiva dentro del ambiente estructural, basándose en lo siguiente 1. Descripción de las características estructurales y de la competencia en las industrias emergentes. 2. Identificación de los problemas principales que surgen al desarrollar una nueva industria, y que limitan su crecimiento y son indispensables para alcanzar una buena posición entre los competidores. 3. Factores que determinan los compradores o los segmentos formados por los primeros clientes del producto de la nueva industria. Es indispensable identificar estos compradores, no sólo para formular directamente la estrategia competitiva, sino además para pronosticar el desarrollo de la industria, ya que pueden influir profundamente en cómo se diseña, se produce, se entrega y se comercializa el producto. DIANA NAVARRETE A. MÉTODOS DE PRONÓSTICOS No es posible formular una estrategia sin un pronóstico explícito o implícito de cómo evolucionará. Los escenarios son una herramienta de gran utilidad ya que son perspectivas discretas e internamente congruentes de cómo será el mundo en el futuro. EN QUE INDUSTRIA EMERGENTE CONVIENE ENTRAR La industria emergente en la cual conviene entrar es que si resulta atractiva en su estructura final es compatible con rendimientos por arriba del promedio y si la compañía puede lograr una posición defendible a largo plazo, esto dependerá de sus recursos en relación con las barreras contra la movilidad que evolucionará con el tiempo. Capítulo 11 TRANSI C IÓN A LA MADUREZ DE UNA INDUSTRIA La transición casi siempre constituye un periodo crítico para las compañías. Es un periodo en que a menudo dentro del ambiente competitivo ocurren cambios radicales que requieren respuestas estratégicas nada fáciles. El impacto de la transición trasciende las consideraciones estratégicas, pues afecta a la estructura de la compañía y a la función de su liderazgo. Estos efectos administrativos constituyen la esencia de algunos de los problemas que supone efectuar los ajustes estratégicos requeridos. CAMBIOS DE LA INDUSTRIA DURANTE LA TRANSICIÓN y y y y y Un crecimiento más lento significa mayor competencia por la participación en el mercado. Cuando las compañías no logran ya mantener las tasas históricas de crecimiento con sólo conservar su participación, la atención competitiva dirige entonces hacia el interior y ataca las participaciones de otras. Durante la transición a la madurez suelen estallar guerras de precios, de servicios y de promoción. Las compañías venden cada vez más a clientes con experiencia que repiten la compra. El producto ya no es una novedad, sino un bien establecido legítimo. Ya no se concentran en decidir efectuar o no la operación, sino en las opciones de marcas. La competencia a menudo se centra principalmente en el costo y en el servicio. La mayor presión sobre los costos puede aumentar las necesidades de capital, al obligarla a adquirir instalaciones y equipo modernos. La necesidad de incrementar la capacidad de la industria y el personal plantea un problema de interrupción del crecimiento. A medida que el sector industrial se adapta a un crecimiento más lento, la tasa de adición de capacidad debe disminuir también, pues de lo contrario habrá una capacidad excesiva. A menudo están cambiando los métodos de producción, marketing, distribución venta e investigación. Estos cambios se deben a una competencia más intensa por la participación en el mercado, a la madurez tecnológica y al refinamiento de los compradores. DIANA NAVARRETE A. y y y y Es más difícil descubrir productos y aplicaciones nuevas. A diferencia de la fase de crecimiento en que se descubrían rápidamente productos y aplicaciones al madurar la industria, la capacidad de seguir modificando los productos se reduce cada día más o bien aumentan considerablemente los costos y los riesgos. Aumenta la competencia internacional. A raíz de la madurez tecnológica acompañada a menudo de la estandarización de productos y de mayor interés por los costos, muchas veces la transición se caracteriza por la aparición de una fuerte competencia internacional. Las utilidades de la industria a menudo caen durante el periodo de transición, algunas veces temporalmente y otras de modo permanente. El crecimiento más lento, la presencia de compradores más expertos, la búsqueda de una mayor participación en el mercado, las incertidumbres y dificultades de los cambios estratégicos requeridos casi siempre significan que las utilidades disminuirán a corto plazo respecto a los niveles de la fase de desarrollo anterior a la transición. Disminuyen los márgenes de utilidad de los distribuidores, pero su poder aumenta. Por las mismas razones que se deprimen las utilidades de la industria, también caen los márgenes de utilidad de los distribuidores y entonces muchos de ellos la abandonan, a menudo antes de que se perciba el efecto en las ganancias de los fabricantes. CONSECUENCIAS ESTRATÉGICAS DE LA TRANSICIÓN Los cambios que acompañan la transición de la madurez pueden representar modificaciones de la estructura básica de la industria. Con frecuencia se alteran sus elementos principales: las barreras contra la movilidad, la importancia relativa de varias de ellas, la intensidad de la rivalidad (normalmente aumenta) entre otros. El cambio estructural casi siempre significa que las compañías han de responder estratégicamente, pues implica que se opera un cambio en la naturaleza de la competencia. y y y Liderazgo en costos totales frente a diferenciación y a concentración: El dilema estratégico agudizado por la madurez o Análisis complejo de costos Racionalización de la mezcla de productos o Fijación correcta de los precios CONSECUENCIAS ORGANIZACIONALES DE LA MADUREZ El ajuste necesario entre estructura organizacional y estrategia s da igualmente en la madurez; la transición a ella puede ser uno de los puntos esenciales en el desarrollo de la estructura y los sistemas organizacionales. En el nivel estratégico hemos visto que una empresa ha de estar preparada para ajustar sus prioridades competitivas fundamentales a las condiciones tan cambiantes de la industria en la etapa de madurez. DIANA NAVARRETE A. El director general también ha de conocer los cambios sutiles de la atmósfera motivacional dentro de la organización que pueden acompañar la transición a la madurez. Tal situación plantea problemas extremadamente difíciles para la dirección general 1. 2. 3. 4. 5. Reducir las expectativas del desempeño financiero Mayor disciplina de la organización Menores expectativas de progreso Mayor atención al aspecto humano Recentralización TRANSICIÓN DE LA INDUSTRIA Y EL DIRECTOR GENERAL En la transición a la madurez la emoción del crecimiento rápido y de las innovaciones es reemplazada por la necesidad de controlar los costos, competir en precios, vender agresivamente, etc. La atmósfera de la compañía quizá muestre cambios que no le parecen aceptables al director general. No puede ofrecer muchas oportunidades ni progreso al personal y cada día debe evaluar más rigurosamente el desempeño mediante sistemas formales y detallados. La transición a la madurez es, pues, un periodo difícil para el director general en especial para el emprendedor fundador pero no solo para él. Capítulo 12 ESTRATEGIA C OMPETITIVAS EN LAS INDUSTRIAS EN DE C LINA C IÓ N El proceso por el cual disminuye la demanda y las características de los segmentos subsistentes del mercado influyen profundamente en la competencia durante la fase de descenso, por lo que el grado de incertidumbre percibido por los mismos sobre si la demanda continuara cayendo es uno de los factores que afectaran con mayor fuerza la competencia de fin del juego. Las compañías tiene distintas percepciones de la demanda futura algunas prevén mayores probabilidades de revitalización y estas estarán propensas a permanecer en la industrias. El descenso o declinación cuando más lento sea estará enmarcado por factores a corto plazo en el análisis de la empresa sobre su posición y en la incertidumbre habrá acerca del descenso futuro, mientras si es lo contrario será difícil justificar las proyecciones optimistas del futuro. La rapidez del descenso se debe en parte al patrón con que las compañías deciden retirar la capacidad de la industria. Un fin de juego será restable para los supervivientes si las fuentes restantes de la demanda incluyen compradores insensibles al precio o los que poseen poco poder de negociación, por lo general la demanda restante es insensible al precio cuando es de reposición y cuando ha desaparecido la demanda proveniente de los fabricantes de quipo original. En el fin de juego la rentabilidad dependerá también de la vulnerabilidad de las fuentes restantes de los sustitutos y de los proveedores poderosos. Las causas del descenso son: DIANA NAVARRETE A. y y y Sustitución tecnológica Demografía Cambios de las necesidades Cuando más sólidas sean las barreras, menos hospitalaria será la industria con la que permanecen durante la etapa de descenso. Las barreras contra la salida se deben a varias causas: y y Activos durables y especializados. Costos fijos de la salida BARRERAS ESTRATEGICAS CONTRA LA SALIDA Barreras desde el punto de vista estratégico global. y Interrelación Si una empresa da por terminada la relación de proveedor exclusivo con un cliente no solo excluirá la venta de otros productos al sino que reducirá sus oportunidades en otros negocios donde ofrece materias primas o componentes básicos. y  Acceso a los mercados financieros Si el negocio desinvertido es grande en relación con el total su desinversión aminora notablemente la credibilidad financiera. y Integración vertical  BARRERAS CONTRA LA INFORMACIÓN Cuando más estrechamente se encuentren un negocio relacionado con otros de la compañía sobre todo el compartir activos o en tener relación con el cliente  proveedor más difícil será obtener información clara sobre su verdadero desempeño. BARRERAS ADMINISTRATIVAS O EMOCIONALES Apego emocional de los directivos a un negocio y sus compromisos con el así como el orgullo de sus capacidades y de sus logros y los temores concernientes a su futuro. En una compañía de un solo negocio, el abandono costara el empleo de los ejecutivos y por tanto percibirá que acarreara las siguientes consecuencias desagradables desde el punto de vista personal. Un duro golpe para el orgullo y el estigma de haber renunciado, la ruptura de la identificación con el negocio puede ser prolongada y una señal externa de fracaso que aminora la movilidad de puestos. En las compañías diversificadas la carga de decidir cuándo abandonar suele recaer en la gerencia y puede ser fuerte en el caso de que fueran los primeros en la compañía, si forman parte de una tradición etc. Del mismo modo que la identificación se extiende a los directivos de la compañía sucede con el orgullo y el interés por la imagen externa. DIANA NAVARRETE A. EL GOBIERNO Y LA BARRERA SOCIALES Aunque el gobierno no intervenga formalmente por la situación de la compañía pueden ser muy intensas la presión de la comunidad y la presión política informal contra la salida. La desinversión a veces significa mayor desempleo y puede afectar seriamente una economía local. MECANISMOS DE LA VENTA DE ACTIVOS La forma en que los activos se vendan puede influir profundamente en la rentabilidad de unas industrias en descenso. Por lo tanto si los activos se venden dentro de la industria y no se retiran esto será peor para la competencia futura que si los propietarios originales hubieran permanecido en la industria. VOLATILIDAD DE LA RIVALIDAD La fase de descenso de una industria estará particularmente expuesta a una feroz guerra de precios entre los competidores. La guerra entre las compañías que permanecen será mas intensa en las situaciones siguientes: y y y y y y El producto se percibe como un bien de consumo general Los costo fijos son altos Muchas compañías quedan atrapadas en la industria por las barreras contra la salida Varias empresas perciben que conservar su posición tiene gran importancia estratégica Las fuerzas relativas de las compañías permanecen están relativamente equilibradas de modo que a una o unas cuantas compañías no les es fácil ganar la lucha competitiva Las compañías no están seguras de sus fuerzas competitivas relativas y muchas realizan en vano intentos por cambiar su posición ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN LAS INDUSTRIAS EN DESCENSO 1. Liderazgo: Buscar una posición de liderazgo en la participación en el mercado. Los pasos tácticos que pueden facilitar la ejecución de la estrategia de liderazgo.  Invertir en acciones agresivas y competitivas en los precios en el marketing y en otras aéreas cuyo fin es aumentar la participación en el mercado y garantizar el rápido retiro de capacidad de otras empresas.  Comprar participación en el mercado adquiriendo competidores o sus líneas de productos a precios que superen los que podrían conseguir en el de otros con ello se reducen las barreras contra la salida de los competidores.  Comprar y retirar la capacidad de los competidores y garantizar que su capacidad no se venda dentro de la industria.  Atenuar las barreras contra la salida con otros medios.  Manifestar mediante declaraciones y acciones públicas la firm e decisión de permanecer en la industria. DIANA NAVARRETE A.  Acrecentar los costos para que otros competidores permanezcan acelerando la necesidad de reinvertir en nuevos productos o en el mejoramiento de los procesos. 2. Nicho : Crear o defender una posición solida dentro de un segmento 3. Recolección: Administrar una desinversión controlada, aprovechando las fuerzas La estrategia de recolección supone algunas autenticas fuerzas del pasado que le permitan sobrevivir a la empresa al igual que un ambiente en la fase de descenso que no desencadene una guerra feroz. 4. Desinversión Rápida: Liquidar la inversión al comenzar la etapa de descenso. Esta estrategia se funda en la suposición de que la compañía puede maximizar la recuperación de su inversión en el negocio, vendiendo al comenzar la etapa de descenso o declinación en vez de cosechar los frutos y venderla más tarde o de aplicar alguna de las otras estrategias. COMO PREPARARSE PARA EL DESCENSO y y y Reducir al mínimo la inversión tomar otros medidas que consoliden las barreras contra el éxito provenientes de la fuentes antes mencionadas Conceder mayor valor estratégico a los segmentos del mercado que serán favorables en las condiciones del descenso Crear costos cambiantes en esos segmentos Capítulo 13 C OMPETEN C IA EN LAS INDUSTRIAS GLOBALES Una industria global es aquella en que las posiciones estratégicas de los competidores dentro de los mercados geográficos o nacionales se ven afectadas profundamente por su posición total. Las industrias globales exigen competir a nivel mundial y tener una base coordinada o sufrir desventajas estratégicas. Algunos sectores industriales que son internacionales en el sentido de estar poblados por empresas multinacionales no presentan las características esenciales de una industria global. Existen muchas diferencias entre la competencia internacional versus la nacional; normalmente se tienen muy en cuenta cuando se diseña una estrategia competitiva mundial. y y y y Diferencias del costo de los factores entre países Diferentes circunstancias en los mercados extranjeros Diferentes funciones en los gobiernos extranjeros Diferencias de metas, de recursos y de capacidad para vigilar a los competidores internacionales DIANA NAVARRETE A. Sin embargo, los  f actores estructurales y las  f uerzas del mercado que operan en una industria global son las mismas que las que lo hacen en las industrias nacionales. En las industrias globales, el análisis estructural debe acompañar a los competidores extranjeros, un grupo más numeroso de posibles participantes, una gama más amplia de sustitutos potenciales y mayores posibilidades de que las metas y las personalidades de las empresas muestren diferencias en lo que es importante desde el punto de vista estratégico. FUENTES Y OBSTÁCULOS DE LA COMPETENCIA GLOBAL Las empresas pueden participar en actividades internacionales a través de tres mecanismos básicos: licencias, exportaciones e inversión directa en los mercados extranjeros. Por lo regular, la primera incursión en ellos se realiza mediante exportaciones o licencias; sólo después de haber adquirido un poco de experiencia internacional pensarán en la inversión directa. Habrá exportaciones y la inversión directa en industrias donde la competencia es verdaderamente global. Los grandes flujos de exportaciones entre muchas naciones constituyen un signo confiable de la competencia global, no así la inversión directa en un sector industrial. Ésta puede provenir de subsidiarias esencialmente independientes en el mercado internacional; en lo fundamental, su posición competitiva dependerá de sus activos y de las circunstancias particulares del país donde laboran. Una industria se convierte en global por las ventajas económicas (o de otra índole) que puede obtener una compañía que compita de modo coordinado en muchos mercados nacionales. La ventaja estratégica global se debe a varias causas, aunque también existen obstáculos al conseguirla. FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL Las fuentes provienen generalmente de cuatro causas: Ventaja Comparativa: Cuando uno o varios países poseen ventajas significativas en el costo o calidad de los factores de producción, serán el sitio ideal para producir, y de allí comienza la exportación hacia otros mercados del mundo. Economías de Escala en la Producción: si estas economías se extienden mas allá de los mercados nacionales, pueden alcanzar una ventaja de costos a través de la producción centralizada y de la competencia global, con las economías de escala se da necesariamente el movimiento de exportaciones entre países. Experiencia Global: La competencia global permite un aprendizaje más rápido, aun cuando la curva de aprendizaje se aplane en un mercado individual, una compañía puede adquirir experiencia compartiendo los mejoramientos entre sus plantas. Economías Logísticas de Escala: El hecho de poder distribuir los costos fijos de logística, a varios mercados nacionales, permite a la empresa tener una ventaja de costos. DIANA NAVARRETE A. Economías de Escala en Marketing: Se observa en industrias donde las fuerza de ventas se despliega a nivel mundial. La empresa global podrá distribuir entre muchos mercados nacionales los costos fijos de un grupo de vendedores expertos y caros. Economías de Escala en Compras: se podrá tener una ventaja de costos, cuando es posible lograr las economías de escala en compras, gracias al poder de negociación, o por que los proveedores les cuesta menos realizar largas series de producción que rebasan lo que se requiere en un mercado individual. Diferenciación de Productos: Las empresas globales de gran progreso tecnológico, la competencia global le da a la compañía una ventaja en reputación y credibilidad, así esta credibilidad se proyecta inmediatamente a los demás países donde incursiona. Tecnología de los Productos de Patente: Cuando se tiene la capacidad de aplicar la tecnología de patente en varios mercados nacionales, podemos decir que hay una economía de escala q abarata los costos. Movilidad de la Producción: En este tipo de industrias, los costos fijos de crear y mantener una organización y de desarrollar tecnología de patente pueden distribuirse fácilmente en filiales de muchos mercados nacionales. OBSTÁCULOS DE LA COMPETENCIA GLOBAL La competencia global se topa con varios obstáculos capaces de impedir que la industria se convierta totalmente en una industria global. Aun cuando las ventajas superen los obstáculos, éstos pueden crear nichos estratégicos viables para las empresas que no compitan en esta forma. OBSTÁCULOS ECONÓMICOS y y y y y y y y Costo del transporte o almacenamiento Diferentes necesidades de los productos Canales establecidos de distribución Fuerza de ventas Reparación local Sensibilidad a los tiempos de entrega Segmentación compleja dentro de los mercados geográficos Inexistencia de la demanda mundial. OBSTÁCULOS ADMINISTRATIVOS y y y Diferentes funciones del marketing Servicios intensivos locales Tecnología rápidamente cambiante DIANA NAVARRETE A. OBSTÁCULOS INSTITUCIONALES Obstáculos gubernamentales (aranceles aduaneros, cuotas, compras preferenciales a empresas nacionales, Tratamiento fiscal preferencial a las compañías nacionales) OBSTÁCULOS DE PERCEPCIÓN O RECURSOS Los costos de la información y del desarrollo son altos para las empresas que ingresan. Además haga falta grandes recursos para cosas como la construcción de instalaciones a nivel mundial o para inversiones iniciales destinadas a penetrar en otros mercados. En algunos mercados o segmentos la empresa nacional destacará entre las globales por la presencia de obstáculos poderosos contra la competencia global. EVOLUCIÓN DE LAS INDUSTRIAS GLOBALES y y y Factores ambientales que desencadenan la globalización Las Innovaciones estratégicas estimulan la globalización Acceso al mercado norteamericano por su enorme tamaño COMPETENCIA EN LAS INDUSTRIAS GLOBALES L a competencia en las industrias globales plantea algunos problemas respecto a la competencia en el nivel nacional. Las empresas globales deben considerar: y y y La Política industrial y comportamiento competitivo Relaciones con el gobierno anfitrión en los grandes mercados La Competencia Sistémica y la dificultad del análisis de la competencia ALTERNATIVAS ESTRATECIGAS ENLAS INDUSTRIAS GLOBALES La decisión fundamental es determinar si se compite globalmente o si se encuentra un nicho en varios mercados nacionales, las alternativas son: y Competencia global con líneas extensas y Concentración global y Concentración nacional y Nicho protegido y y y y TENDENCIAS QUE INFLUYEN EN LA COMPETENCIA GLOBAL Reducción de las diferencias entre países Política industrial más agresiva Reconocimiento nacional y protección a activos especiales Un flujo más libre de tecnologías DIANA NAVARRETE A. Capítulo 14  ANÁLISIS ESTRATÉGI C O DE LA INTEGRA C IÓ VERTI C AL La integración vertical es una combinación de la producción, la distribución y otros procesos económicos tecnológicamente diferenciados dentro de los confines de una empresa individual. Representa pues una decisión de utilizar las operaciones internas administrativas en vez de las transacciones de mercado para alcanzar sus propósitos económicos. La decisión de una integración vertical debe ir mucho más allá del análisis de costos y de las necesidades de inversión. Se trata de cosas difíciles de cuantificar, la esencia de la decisión la constituyen la magnitud y la importancia estratégica de los beneficios y costos de la integración vertical, tanto en términos económicos directos como indirectos. BENEFICIOS Y COSTOS ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL Volumen de producción versus escala eficiente Para que una integración vertical tenga éxito, el volumen es de gran importancia, puesto que si no es así se enfrentará ante el dilema de vender la sobreproducción a la competencia, o por el contrario construir una pequeña e ineficiente instalación que satisfaga solo sus necesidades. Beneficios estratégicos de la integración vertical y y y y y y Economías de la integración Economías de las operaciones combinadas Economías logradas con el control interno y con la coordinación Economías de información Economías conseguidas al no negociar en el mercado Economías logradas con relaciones estables CARACTERÍSTICAS DE LAS ECONOMÍAS QUE ADOPTAN LA INTEGRACIÓN VERTICAL y Conocimiento de la Tecnología y Contrarreste y y y y y y y y y el poder de negociación y las distorsiones en los costos de los insumos Mejor capacidad de diferencia Consolide las barreras contra la entrada y contra la movilidad Defiéndase en contra de la exclusión Los costos estratégicos de la integración Costo de superar las barreras contra la movilidad Aumento del apalancamiento operativo Disminución de la flexibilidad para cambiar los socios Barreras más altas contra la salida Necesidades de inversión de capital DIANA NAVARRETE A. CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS ESPECIALES EN LA INTEGRACION HACIA DELANTE Mejoramiento de la capacidad para diferenciar e l producto: La integración hacia delante permite diferenciar el producto más eficazmente, porque está en posibilidades de controlar más elementos del proceso de producción o la manera de venderlo.  Acceso a los canales de distribución: Con la integración hacia delante se resuelve el problema del acceso a los canales de distribución y se elimina el poder de negociación que tienen.  Acceso más fácil a la información del mercado: La demanda básica del producto se sitúa a veces en una etapa hacia delante. Se denomina etapa generadora de la demanda a aquella en que se adoptan decisiones fundamentales del mercado. Esta etapa generará información importante sobre el mercado, esta información a la vez será oportuna de primera mano. Esto permitirá ajustes sobre las características y permitirá a la vez reducir los costos de los ajustes. Obtención de precios más altos: Permite fijarle a un producto esencialmente idéntico precios mas altos a varios clientes. Otra práctica consiste en realizar la integración para ajustar mejor los precios a la elasticidad de la demandas por parte de los consumidores finales. CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS ESPECIALES EN LA INTEGRACION HACIA ATRÁS C onocimiento de fórmulas secretas: Si la compañía no puede producir el componente internamente, los proveedores tendrán gran poder de negociación y constituirán una amenaza contra la entrada. Diferenciación: La integración hacia delante permite mejorar la diferenciación, aunque las circunstancias difieren un poco de las que caracterizan la integración hacia adelante. Al obtener el control sobre la producción de los insumos básicos, la compañía podrá diferenciar mejor su producto final o por lo menos distinguirlo de sus competidores. CONTRATOS A LARGO PLAZO Y ECONOMÍAS DE LA INTEGRACION Es indispensable reconocer la posibilidad de que podrían obtenerse algunas economías de integración con el tipo apropiado de contrato a largo plazo e incluso a corto plazo entre empresas independiente. Los contratos no siempre permiten obtener las economías de la integración, porque exponen una o ambas parte a un riesgo. Integración gradual Esta modalidad es una integración parcial hacia a tras o hacia delante en que la compañía satisface el resto de sus necesidades comprando en el mercado abierto. Integración gradual y sus costos.- La integración gradual los costos fijos crecen más que en la integración completa. La gradualidad puede ajustarse para tener en cuenta el riesgo del mercado. DIANA NAVARRETE A. Pude utilizarse proveedores externos que carguen con el riesgo de las fluctuaciones y los internos que conservan tasas estables de producción. y y Integración gradual y sus beneficios Semi integración IDEAS ERRÓNEAS EN LAS DECISIONES D LA INTEGRACIÓN VERTICAL 1. 2. 3. 4. 5. Una fuerte posición en el mercado puede extenderse automáticamente a otro. Siempre cuesta menos hacer las cosas internamente. A veces conviene integrarse e incorporarse a una industria competitiva. La integración vertical puede salvar una empresa en problemas. La experiencia en una parte de la cadena vertical capacita automáticamente a los ejecutivos para dirigir las unidades hacia arriba o hacia abajo. Capítulo 15 EXPANSIÓN DE LA C APA C IDAD La expansión de la capacidad es una de las decisiones estratégicas más importantes que encaran las empresas, tanto atendiendo a la capital en cuestión como al problema de la toma de decisiones. ELEMENTOS DE LA DECISION SOBRE LA EXPANSION DE LA CAPACIDAD Para determinar la entrada futura de efectivo procedente de la nueva capacidad, hay que prever las utilidades futuras. y y y y y y y Determinar las opciones de la compañía respecto al tamaño y tipo de adiciones de la capacidad. Evaluar la probable demanda futura y el costo de los insumos. Evaluar los probables cambios tecnológicos y la probabilidad de obsolescencia Predecir las adiciones de capacidad por parte de los competidores partiendo de sus expectativas sobre la industria Agregar estos elementos para determinar el equilibrio entre oferta y demanda de la industria, así como los precios y costos resultantes en la industria Calcular los flujos previstos de efectivo que se lograran al expandir la capacidad. Probar la uniformidad del análisis CUASA POR LAS QUE SE CREA UNA CAPACIDAD EXCESIVA 1. La demanda suele ser cíclica: Este tipo de demanda no solo garantiza un exceso de capacidad en épocas de recesión, sino que además parece originar expectativas demasiado optimistas en tiempo de prosperidad. 2. Los productos no están diferenciados: Este factor hace que los costos sean decisivos para competir , ya que la decisión de los compradores se basa principalmente en el precio DIANA NAVARRETE A. Varios factores propician la capacidad excesiva en la industria. FACTORES TECNOLÓGICOS y y y y y Agregación de la capacidad en grandes capacidades Economías de escala o una importante curva de aprendizaje Largos tiempos de espera al agregar la capacidad Aumento mínimo de la escala de eficiencia Cambios en la tecnología de la producción FACTORES ESTRUCTURALES y y y Barreras fuertes contra la salida Presión por parte de los proveedores Creación de la credibilidad FACTORES COMPETITIVOS y y y y Gran número de empresas Falta de uno o varios líderes creíbles del mercado Empresa de ingreso reciente Ventajas en las empresas que entran primero FLUJO DE INFORMACION y y y y y Exageración de las expectativas futuras Suposiciones o percepciones divergentes División de las señales de mercado Cambio estructural Presión por parte de la comunidad financiera FACTORES ADMINISTRATIVOS Orientación de los directivos a la producción FACTORES GUBERNAMENTALES y Incentivos fiscales perversos y Deseo de una industria y autóctona Presiones para aumentar o mantener el empleo LÍMITES DE LA EXPANSION DE LA CAPACIDAD y y y Restricciones de financiamiento Diversificación de la compañía Costos de control de la contaminación y el aumento de otros costos de la capacidad entregada DIANA NAVARRETE A. y Gran incertidumbre ante el futuro que es compartida por muchos ESTRATEGIAS DE ANTICIPACIÓN Las estrategias de anticipación son intrínsecamente riesgosas por incluir una inversión temprana de grandes recursos en el mercado antes que conozcamos el resultado. Gran expansión de la capacidad en relación con el tamaño esperado del mercado Grandes economías de escala en relación con la demanda total del mercado o una curva significativa de experiencia Credibilidad de la empresa que aplica la estrategia de anticipación Capacidad de indicar el motivo anticipador antes de que actúen los competidores Disposición de los competidores a desistir y y y y y La anticipación será riesgosa frente a los siguientes tipos de competidores: y y y Los competidores con otras metas distintas de las puramente económicas Los competidores para quienes el negocio es un importante punto estratégico o se relaciona con otros de su cartera Los competidores que tiene un poder igual o mayor de permanencia, un horizonte temporal más amplio o mas disposición a intercambiar utilidades por participación en el mercado Capítulo 16 ENTRADA EN NUEVAS INDUSTRIAS ENTRADA MEDIANTE DESARROLLO INTERNO Este tipo de entrada, es considerable analizar costos, en cuanto a inversión en el negocio, en cuanto a tecnología, costos en patentes como marcas, canales de distribución, acceso a la materia prima y el impacto que tendrá frente a la competencia como las represalias que estas tomaran al ingresar al mercado. De igual forma el impacto que esta tendrá frente a una economía establecida por la competencia, si su ingreso generará un incremento en costo con respecto a la competencia, con proveedores e incluso en la adquisición de la materia prima. Las represalias se definen como las estrategias que las empresas tomaran al momento que una nueva trate de acceder en el mercado, considerando que represente una amenaza importante, pero si no es el caso simplemente esta empresa tendrá que buscar segmentos de mercado que no hayan sido servidos por las grandes para penetrar e ingresar a competir de tal manera que no afecte en gran escala a las que están liderando la industria. Pero no por esto se debe dejar de lado que estrategias debe establecer esta compañía ya que muchas empresas siempre estarán latentes en que represalias tomaran contra una nueva industria que se catalogue como competencia latente. DIANA NAVARRETE A. Como ingresar con estrategias bien planificadas a un nuevo mercado, es necesario identificar hacia que industria se va a dirigir el ingreso, primero analizar si este sector está en desequilibrio para que el impacto no se grande, de tal forma que las represarías no sean fuertes por parte de otras compañías, planificar costos de entradas más bajos. Otra consideración es importante ser pionero en el mercado es bueno ya que esto reduce los costos, pudiéndose convertir en una ventaja para diferenciar los productos. MÉTODOS DE ENTRADA A COSTE MENOR y y y y y y Reducir los costos de los productos Ingreso comprando a bajo precio Ofrecer un producto superior Identificar un nicho Innovación en Marketing Canales de distribución adecuados ENTRADA MEDIANTE UNA ADQUISICIÓN Este tipo de entrada es la compra de una compañía para ingresar a competir en un mercado ya establecido, esto implica la restructuración de la misma para seguir en la industria o quizá continuar con sus lineamientos de negocios ya establecidos dentro de la industria y solo afinar ciertos aspectos en los cuales se están fallando. ENTRADA SECUENCIAL La entrada secuencial es el ingreso a un segmento de mercado mediante el acceso aún grupo, luego pasa de uno al otro. Es decir ingresar al mercado con un producto, luego potenciar la marca, posteriormente fortalecer los canales de distribución, mejoramiento del producto y por ultimo mejorar la fabrica. Ventajas y y y Reducción en costos ya que el ingreso va ser de una forma secuencial y si el producto no tiene el impacto planificado solo se le retira en la instancia que este se encuentre. Acumulación de capital para cambios posteriores de posición El ingreso por etapas que es más fácil su entrada  ANÁLISIS CRÍTICO El autor visualiza la formulación de una estrategia competitiva como una combinación de los fines o metas por los cuales está buscando llegar a ellos, tales como: mercado objetivo, comercialización, ventas, distribución, fabricación, mano de obra, compras, investigación y desarrollo, finanzas y control, línea de productos. DIANA NAVARRETE A. El modelo de Michael Porter es un modelo para el desarrollo de estrategias que busca desarrollar la ventaja competitiva a partir de un diagnóstico sectorial. Por lo general una estrategia se desarrolla a través de dos perspectivas: 1. 2. Diagnóstico Organizacional Diagnóstico Sectorial Este modelo generalmente se lo usa para desarrollar una ventaja competitiva de una empresa frente a sus rivales, para entender mejor la dinámica que influye en la industria y/o cual es su posición en ella, por último cuando se analiza su posición estratégica y busca iniciativas que sean descriptivas y hagan que mejore. La revisión de las estrategias que se pueden aplicar dentro de la empresa, nos puede dar cuenta, que el éxito de toda empresa no depende solamente de la venta de un producto fijo o la prestación de un servicio, es base esencial ofrecer al consumidor un valor agregado intrínseco el cual persigue la satisfacción de las necesidades y deseos. La implementación adecuada de las estrategias requiere de varios recursos y habilidades, además de contar con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas ingeniosos. A través de la Ventaja competitiva se busca que alguna de las empresas de sector industrial sobresalga o que una empresa desee entrar en este sector analizando la estrategia que más le convenga para lograr entrar. El objetivo de la ventaja competitiva es plantear una estrategia que se debería hacer a través de un análisis del sector aplicando las cinco fuerzas. Adicionalmente aunque se encuentren implícitamente en las cinco fuerzas, hay otros factores que influyen de manera decisiva en los niveles de competencia de las empresas, donde encontramos; el entorno macroeconómico, la apertura comercial, la política fiscal, las rigideces financieras, las expectativas del mercado, la confianza en el gobierno y la privatización. Finalmente, al considerar todas las circunstancias y agentes que intervienen en la evolución del mercado y de la competencia, se encuentra que la decisión empresarial no es simple y que no se trata únicamente de fijar un precio y cantidad de mercado, sino determinar al mismo tiempo una estrategia de cómo se van a enfrentar todas las fuerzas del mercado, minimizando las debilidades de la empresa y maximizando las ventajas que guarda con respecto a las demás. De esta manera el esquema de Porter, sumando a la microeconomía tradicional y a otras técnicas, dan elementos muy valiosos para diseñar estrategias que se acerquen lo más posible a la toma de decisiones eficientes. DIANA NAVARRETE A.  APLIC ACIÓN - COMERCIALIZACIÓN DE LA PULPA DE ARAZÁ El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico que permite analizar cualquier industria en término de rentabilidad a largo plazo de un mercado. Lo principal es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos dados por las cinco fuerzas o el Diamante de Porter que rigen la competencia en el sector industrial. NUEVOS ENTRANTES PROVEEDORES - Agricultores COMPETIDORES ACTUALES - Conservas de frutas - Jugos de pulpa de frutas CLIENTES - Cadenas de SuperMercados - Mini Markets - Consumidor  Final SUSTITUTOS - Jugos - Yogurt - Agua NUEVOS COMPETIDORES Analizar la posible amenaza que provocarían en el mercado la existencia de nuevos competidores, permitirá de una u otra forma crear salvaguardas las cuales evitarán pérdidas de producción. COMPETIDORES ACTUALES Para la empresa resultara muy difícil competir en un mercado altamente posicionado donde los niveles de producción son fijos y con elevados costos. Teniendo que afrontar una agresiva DIANA NAVARRETE A.