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Inhaltsverzeichnis Adaptive Selling Behavior von Vertriebsmitarbeitern Stimmen aus der Forschung und Praxisimplikationen Bachelorarbeit vorgelegt am Lehrstuhl für Marketing Prof. Dr. Martin Klarmann Betreuerin: M.Sc. Anja Hildebrand Karlsruher Institut für Technologie (KIT) Wintersemester 2012/2013 von Daniel Lippe I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis I III III 1. Einleitung 1 2. Grundlagen der Untersuchung Wesen des Verkäufers Rollentheorie allgemein und vertriebsspezifisch Kommunikationsmodelle nach Shannon/Weaver und Sheth Adaptive Selling Behavior nach Weitz/Sujan/Sujan Die Messung des Adaptive Selling Behavior 8 3. Theoretische und praktische Untersuchung des Adaptive Selling Behavior Faktoren für die Umsetzung des Adaptive Selling Behavior Individuelle Faktoren Eigenschaften und Einstellung Erfahrung und Wissen Externe Faktoren Vertriebsspezifische und kulturelle Umgebung Abhängigkeiten von Situation und Kunden Strategische Faktoren Die Unternehmensausrichtung Die Wirkung der Vorgesetzten Konsequenzen des Adaptive Selling Behavior Die Managementperspektive 22 3.2.2 Die Kundenperspektive Experteninterviews mit dem Einkauf der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG Vorbereitung Durchführung Ergebnisse Fazit und Ausblick 36 Anhang 38 A1 Literaturtabellen 38 A2 Interviewleitfaden und Transkriptionen 44 Literaturverzeichnis 68 Eidesstattliche Erklärung 72 Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Vier grundlegende Verkäufertypen 4 Abbildung 2: An Adaptive Selling Framework 7 Abbildung 3: Literaturbaum zum Thema Adaptive Selling Behavior 10 Abbildung 4: Erwartete und gemessene Beziehung zwischen Alter und der Anwendung von Adaptive Selling 15 Abbildung 5: Intercultural Disposition, Adaptive Selling Behavior, and Perceived Intercultural Communication Competence: A Conceptual Model 17 Abbildung 6: Supervisory Adaptive Selling and Feedback 21 Abbildung 7: Kategorisierung des Fragenkataloges 28 Abkürzungsverzeichnis ASB AS ADAPTS CRM LEB SFA SOCO VM Adaptive Selling Behavior Adaptive Selling Adaptive Selling Scale Customer Relationship Management Leadership Empowerment Behavior Sales Force Automation Sales Orientation or Customer Orientation Vertriebsmitarbeiter IV Einleitung 1. Einleitung In Zeiten, die durch das Internet bestimmt werden und in denen immer mehr Geschäftsvorgänge über das World Wide Web digital abgewickelt werden, wie beispielsweise der Einkaufsprozess durch das E-Procurement, stellt sich die Frage, ob es überhaupt noch zeitgemäß ist, eine Verhandlung mit VM und Einkäufern von Angesicht zu Angesicht durchzuführen. Das (situations-) angepasste Verkaufsverhalten, auch als adaptive selling behavior bekannt, stellt einen wichtigen Aspekt dar, der für persönliche Verhandlungen spricht. Da jeder Kunde einzigartig ist und dementsprechende Anforderungen stellt, ist es für einen VM wichtig und von Vorteil sich kundenspezifisch vorzubereiten, sowie seine Verkaufsstrategien an den Kunden anzupassen. Dies geschieht nicht nur im Vorfeld durch personalisierte Präsentationen und kundenspezifische Recherchen, sondern auch während der Interaktion im Gespräch. Es müssen Gesten, Fragen und weitere Indikatoren des Kunden erkannt und interpretiert werden, um in der Lage zu sein, die Strategie in Echtzeit anzupassen. Durch das adaptive Verhalten ist der VM in der Lage, auf die Belange des Kunden einzugehen und verschafft sich somit einen bedeutenden Vorteil gegenüber der digitalen Abwicklung, welche eine Anpassung in diesem Maße nicht realisieren kann. Vor allem bei komplexen Verhandlungen, die eine Vielzahl an Modifizierungsmöglichkeiten bieten und es oft schwer ist, Angebote in fest vorgegebene Computermasken einzutragen, lässt sich die Hypothese aufstellen, dass der VM nach wie vor unersetzlich ist. Um die oben gestellte Frage zu untersuchen, wird in dieser Arbeit das (situations-) angepasste Verkaufsverhalten mit Hilfe der bestehenden Literatur genauer untersucht. Zu Beginn werden die zum Verständnis benötigten Grundlagen dargestellt. Hierbei liegen die Schwerpunkte auf dem Wesen des Verkäufers, der Rollentheorie und dem Kommunikationsmodell nach Sheth. Außerdem wird der Begriff des Adaptive Selling Behavior nach Weitz/Sujan/Sujan definiert und eine Skala vorgestellt, die den Grad des angewendeten ASB von VMn messen kann. Im Hauptteil der Arbeit werden die verschiedenen Faktoren der Umsetzung des ASB analysiert. Es wird eine Unterteilung in Individuelle-, Externe- und Strategische Faktoren vorgenommen. Während bei den individuellen Faktoren die Persönlichkeit des VMs, wie Charaktereigenschaften, Motivation und seine Einstellung auf das AS einwirken, sind bei den externen Faktoren situations- und kundenbedingte Einflüsse festzustellen. Die strategischen Faktoren werden durch die Unternehmensausrichtung und die Wirkung der Vorgesetzten auf ihre Mitarbeiter festgelegt. 1 Einleitung Nach der Umsetzung des ASB werden die daraus entstehenden Konsequenzen bestimmt. Neben der Managementperspektive, die unter anderem Managementimplikationen beinhaltet, wird auch auf die Kundenperspektive eingegangen. Sie soll verdeutlichen, wie der Kunde das ASB wahrnimmt und welche Wirkung es auf ihn und die zukünftige Zusammenarbeit hat. Bei der praktischen Untersuchung des ASB wird der Fokus auf die Wahrnehmung des Kunden gelegt. Es werden Experteninterviews mit Einkäufern der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG durchgeführt, um zu analysieren, welche Erfahrungen sie im Bereich des ASB mit ihren Vertriebspendants gesammelt haben. 2 Grundlagen der Untersuchung 2. Grundlagen der Untersuchung Im folgenden Abschnitt werden die Grundlagen für das allgemeine Verständnis der Arbeit beschrieben. Zunächst wird auf das Wesen des VMs eingegangen, um diesen im nächsten Schritt in die Rollentheorie einzuordnen. Im Anschluss wird das Kommunikationsmodell nach Sheth (Sheth, 1976) betrachtet, um anschließend mit dem Begriff des ASB nach Weitz/Sujan/Sujan (Weitz/Sujan/Sujan, 1986) und der Messung des ASB zu schließen. 2.1 Wesen des Verkäufers In einem persönlichen Verkaufsgespräch nimmt der VM die entscheidende Rolle ein. Er ist es, der den Kunden von einem Abschluss überzeugen muss. Bei dieser Aufgabe können verschiedene Verhandlungstechniken angewendet werden. Viel entscheidender ist jedoch die Verkäuferpersönlichkeit, zu der die Technik passen muss. Die Verkäuferpersönlichkeit wird in drei Aspekte unterteilt. Man unterscheidet zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen, der Sozialkompetenz und der Fachkompetenz (vgl. Homburg/Schäfer/Schneider, 2008, S. 245). Bei den Persönlichkeitsmerkmalen handelt es sich um die Eigenschaften, die sich direkt im Umgang mit dem Kunden widerspiegeln. Für ein erfolgreiches und sympathisches Auftreten sind Kontaktfreudigkeit, Optimismus, Selbstwertgefühl und das Einfühlungsvermögen von entscheidender Bedeutung. Die Sozialkompetenzen wiederum stehen für das Maß in der ein Individuum in der Lage ist, die Interaktion mit anderen Menschen so zu gestalten, dass sich diese angesprochen fühlen. Der VM erreicht eine solche Atmosphäre durch eine freundliche und flexible Interaktion, in der er seine Kommunikations- und Wahrnehmungsfähigkeit zum größtmöglichen Erfolg einsetzt. Unabdingbar für einen guten VM ist seine Fachkompetenz auf dem jeweiligen Gebiet. Diese umfasst nicht nur die Kenntnisse über das Produkt, den Kunden, den Markt und die betriebswirtschaftlichen Grundlagen, sondern auch über die Fähigkeiten in Bezug auf den Verkaufsprozess und die Selbstorganisation (vgl. für den Absatz Homburg/Schäfer/Schneider, 2008, S. 245ff.). Mit Hilfe der drei Aspekte Persönlichkeitsmerkmale, Sozial- und Fachkompetenz werden die verschiedenen Verkäufertypen, wie in Abbildung 1 dargestellt, anhand einer 2-dimensionalen Matrix festgelegt. Die Verkaufsnieten besitzen weder ein zwischenmenschliches Gespür noch Fachkenntnisse, um im Kundenumgang zu bestehen. Im Gegensatz dazu ist der Allrounder mit dem nötigen Wissen und den Kompetenzen ausgestattet, die zu einer erfolgreichen Verhandlung führen. Zwischen den beiden Extremen existiert neben dem Socializer, der mit 3 Grundlagen der Untersuchung seiner ausgeprägten Sozialkompetenz dem Team trotz mangelnden Fachwissens wichtige Impulse geben kann, auch der Vielwisser, der sich in seinem Fachgebiet sehr spezifisch auskennt, jedoch verglichen mit dem Socializer Probleme im Umgang mit Menschen kompensieren muss (vgl. für den Absatz Homburg/Schäfer/Schneider, 2008, S. 267f.). Abb.1: Vier grundlegende Verkäufertypen (in Anlehnung an Homburg/Schäfer/Schneider, 2008, S.268) 2.2 Rollentheorie allgemein und vertriebsspezifisch Jeder der im vorherigen Abschnitt behandelten Verkäufertypen muss sich mit der Rolle des VMs genauestens auseinandersetzen. Für das Verständnis der Komplexität der Vertriebsrolle wird die Rollentheorie erläutert, die sich aus Arbeiten von Mead, Moreno und Linton zusammensetzt. Nach der Rollentheorie befindet sich der Mensch in seinem sozialen Umfeld in gewissen Positionen oder auch Rollen. Je nach Situation nimmt die Person eine Rolle ein, die mit einem bestimmten Verhalten und Erwartungen von den anderen beteiligten Personen verknüpft ist. Belasco hat sich bereits 1966 in seinem Artikel The Salesman s Role Revisited (Belasco, 1966) mit der Rolle des VMs befasst. Es wird deutlich, dass der VM ein breites Spektrum an Rollen, teilweise auch zeitgleich, anwenden muss. Nicht nur die Rollen des Überzeugens, Beratens, Informierens und Probleme Definierens müssen beherrscht werden, sondern auch die Interaktion mit verschiedenen Partnern. Der VM hat die Herausforderung den Kunden zufriedenzustellen und zugleich die gesetzten Ziele des eigenen Managements zu erfüllen. Jeder dieser Interaktionspartner stellt andere Erwartungen an seine Person und nicht selten stehen diese Erwartungen miteinander in Konflikt. Die dadurch entstehenden Rollenkonflikte 4 Grundlagen der Untersuchung bestehen z.b. in den Bereichen der Identifikation der unterschiedlichen Erwartungen und der Beratung des Kunden. Durch diese Konflikte können das Verhalten des VMs und seine Leistung stark beeinflusst werden. Die Bewältigung solch komplexer Rollenkonflikte erfordert eine hohe Anpassungsfähigkeit an die Situation und die Erwartungen seiner Interaktionspartner (vgl. für den Absatz Belasco, 1966). Auf die Problematik der Rollenkonflikte und deren Auswirkung auf das ASB wird im Laufe der Arbeit noch genauer eingegangen. In Bezug auf die Beziehung zwischen den Interaktionspartnern greifen verschiedene Autoren auf das von Rogers und Bhowmik 1970 entwickelte homophilous-heterophilous Prinzip zurück und kommen zu dem Schluss, dass es in der Natur der Interaktion liegt, dass Personen die sich ähnlich sind, einen stärker ausgeprägten Austausch an Ideen erreichen können (vgl. Spiro, et al., 1976, S. 354). Der VM muss versuchen mit dem Kunden auf eine Ebene zu kommen und eine Beziehung zu erreichen, die einen erfolgreichen Abschluss ermöglicht. Neben Gleichartigkeit und Sympathie sind nach O Shaughnessy auch die Faktoren attractiveness (Attraktivität) und credibility (Glaubwürdigkeit) von entscheidender Bedeutung, um einen erfolgreichen Verkaufsprozess zu fördern (vgl. Spiro, et al., 1976, S. 355). Nicht nur die Erwartungen seiner Kontaktpersonen, sondern auch die Funktion der Schnittstelle zwischen Kunden und eigenem Unternehmen bergen ein hohes Maß an Konfliktpotential. In der Literatur wurde dafür der Begriff boundary role person eingeführt (vgl. Spiro, et al., 1976, S. 355). Er verdeutlicht, dass es grundlegend für die Position des VMs ist, zwischen den Interaktionspartnern zu agieren und zu kommunizieren. Dadurch entstehen ein erhöhtes Stressniveau, Rollenkonflikte und eine Unsicherheit über die eigene Rolle und deren Aufgaben. 2.3 Kommunikationsmodelle nach Shannon/Weaver und Sheth Eine weitere essentielle Grundlage für den VM und seinen Aufgabenbereich ist die Kommunikation. Es muss zu jederzeit sichergestellt werden, dass die Kommunikation zwischen dem Kunden und dem Vertriebspartner gewährleistet ist und es nicht zu Missverständnissen kommt. In diesem Zusammenhang wird das Nachrichtenübertragungsmodell von Shannon und Weaver angeführt. Diese mathematische Theorie der Kommunikation sieht eine Informationsquelle vor, die eine Nachricht generiert. Mit Hilfe des Senders wird die Nachricht in ein Signal verwandelt und über den Kommunikationskanal an den Empfänger 5 Grundlagen der Untersuchung geschickt. Störquellen können dazu führen, dass die ursprüngliche Nachricht verzerrt wird (vgl. für den Absatz Shannon/Weaver, 1963). Sheth (Sheth, 1976) hat dieses Modell für den Einsatz zwischen den Verhandlungspartnern verfeinert und zwei Dimensionen der Kommunikation entwickelt. In seinem Modell existieren die Dimensionen des Inhaltes und der Art der Kommunikation. Für spätere Kapitel dieser Arbeit ist das Verständnis der zweiten Dimension, style of communication, von Bedeutung. Sheth teilt die Dimension der Art der Kommunikation in drei weitere Unterdimensionen auf. In diesen Untergruppen können die Interaktionspartner je nach Verhalten eingeordnet werden. Er definiert die aufgabenorientierte Einstellung, bei der die Person sehr zielfokussiert und an einem möglichst effizienten Abschluss interessiert ist. Jegliche Ablenkungen oder Handlungen die nicht zielführend sind, werden nicht akzeptiert und als störend empfunden. Im Gegensatz dazu steht die interaktionsorientierte Einstellung. Hier spielen die zu Beginn definierten Persönlichkeitsmerkmale und sozialen Kompetenzen eine besondere Rolle. Das socializing und der Aufbau einer gemeinsamen Beziehung zwischen den Akteuren, werden als Voraussetzung gesehen, um in den spezifischen Inhalt der Verhandlung einzusteigen. Als dritte Unterdimension wird die selbstorientierte Einstellung beschrieben. Personen, die sich durch diese Art der Kommunikation auszeichnen, sind sehr auf sich bezogen und schaffen es nicht, ein Verständnis für die Probleme und Bedürfnisse des Verhandlungspartners zu entwickeln. Sie sind nicht in der Lage, die Perspektive des Gegenübers einzunehmen und betrachten alle Aspekte der Interaktion von ihrem Standpunkt aus (vgl. für den Absatz Sheth, 1976, S. 382ff.). 2.4 Adaptive Selling Behavior nach Weitz/Sujan/Sujan Der Begriff des ASB wurde von Weitz/Sujan/Sujan 1986 in dem Artikel Knowledge, Motivation, and Adaptive Behavior. A Framework for Improving Selling Effectiveness wie folgt definiert: The practice of adaptive selling is defined as the altering of sales behaviors during a customer interaction or across customer interactions based on received information about the nature of the selling situation. (Weitz/Sujan/Sujan, 1986, S. 175) Das ASB versteht die Anpassungsfähigkeit des VMs an den Kunden während einer Interaktion oder zwischen aufeinanderfolgenden Verhandlungsrunden. Er muss in der Lage sein, Aussagen und Gesten zu erkennen und zu interpretieren, um eine kundenorientierte 6 Grundlagen der Untersuchung Anpassung in Echtzeit zu ermöglichen. Ebenso gehört die kundenspezifische Vorbereitung zu diesem Ansatz. Jeder Kunde ist einzigartig und eine standardisierte Vorgehensweise wird selten zum Erfolg führen. Auf den Kunden abgestimmte Präsentationen und Angebote sind erforderlich, um somit auch den einzigartigen Vorteil des persönlichen Verkaufens voll ausschöpfen zu können. Diese Kundenorientierung bedeutet auch einen Mehraufwand an Ressourcen. Somit muss die Frage gestellt werden, ob sich das AS lohnt, d.h. ob die Opportunitätskosten durch eine erhöhte Verkaufsleistung gerechtfertigt werden (vgl. für den Absatz Weitz/Sujan/Sujan, 1986, S. 176). Zur Messung der Performance von VMn werden drei Faktoren berücksichtigt. Die Rollenwahrnehmung, die Motivation und die Fähigkeit des VMs. Das ASB wird als ein Schlüsselaspekt der Fähigkeit des VMs identifiziert. Es wurde bestätigt, dass durch das aktive Anpassen an den Kunden eine Verbesserung von 31% im Verkaufserfolg erzielt werden kann (vgl. Weitz/Sujan/Sujan, 1986, S. 174, Boorom/Goolsby/Ramsey, 1998, S. 22). Die zahlreichen Voraussetzungen und Faktoren die das AS beeinflussen, sind in Abbildung 2 dargestellt und werden im Laufe dieser Arbeit schrittweise analysiert. Abb.2: An Adaptive Selling Framework (in Anlehnung an Weitz/Sujan/Sujan, 1986, S. 175) 7 Grundlagen der Untersuchung Zur weiteren Begriffsbildung wird das zu AS synonym verwendete working smart eingeführt. Es steht genauso wie das AS für eine Arbeitsweise, die sich im Gegensatz zu working hard nicht durch eine möglichst hohe Anzahl an Arbeitsstunden auszeichnet, sondern viel mehr durch die Art und Weise wie gearbeitet wird. Es wird folgendermaßen definiert: ( ) we define working smart as behaviors directed toward developing knowledge about sales situations and utilizing this knowledge in sales situations. (Sujan/Weitz/Kumar, 1994, S. 40). 2.5 Die Messung des Adaptive Selling Behavior Zur Messung des ASB von VMn wurde in einem ersten Ansatz eine 16-item-scale entwickelt (Spiro/Weitz, 1990). Die adaptive selling scale (ADAPTS) berücksichtigt fünf Facetten des ASB (Anerkennung, dass verschiedene Verkaufssituationen unterschiedliche Ansätze verlangen; Vertrauen in die Fähigkeit, diese Verkaufsansätze zu nutzen; Vertrauen in die Fähigkeit zur Anpassung während der Interaktion; das Sammeln von Informationen zur Verkaufssituation; die momentane Anwendung verschiedener Ansätze). Sie wurde unter der Prämisse entwickelt, dass sie in Form eines paper-and-pencil Fragebogens durchgeführt werden kann. Die Verlässlichkeit der Skala liegt bei 85 %. Dass es sich hierbei nur um einen Ansatz handelt, der noch weiter entwickelt und empirisch getestet werden muss, spiegelt sich in der Tatsache wider, dass die Skala der Wissensstruktur der VM nur in Form einer Messung der Kategorisierung von Verkaufssituationen Beachtung schenkt. Diese Facette der Wissensstruktur ist durch eine paper-and-pencil Analyse nicht abbildbar. Daher ist die Skala nur für die Bewertung von VMn mit einem gewissen Grad an Erfahrung zu empfehlen (vgl. für den Absatz Spiro/Weitz, 1990, S. 65ff.). Berücksichtigt werden durch die Skala die Motivation der VM das AS anzuwenden (sieben der 16 Einheiten), die benötigten Fähigkeiten zur Anwendung des AS (zwei der 16 Einheiten) und das momentane adaptive Verhalten des VMs (sieben der 16 Einheiten). Unstimmigkeiten herrschten lange über die Mehrdimensionalität der Skala, so wurde in einigen Studien fälschlicherweise eine Eindimensionalität der ADAPTS angenommen und folglich falsche Forschungsergebnisse ermittelt (vgl. Román/Iacobucci, 2010, S. 366). 8 Theoretische und praktische Untersuchung des Adaptive Selling Behavior 3. Theoretische und praktische Untersuchung des Adaptive Selling Behavior Im Zuge dieser Arbeit wurden verschiedene Literaturströme untersucht und der in Abbildung 3 abgebildete Literaturbaum entwickelt. Die Komplexität des Begriffes ASB spiegelt sich in der Baumstruktur wider. Die Arbeit von Weitz/Sujan/Sujan (Weitz/Sujan/Sujan, 1986) bildet die Grundlage der Theorie. Auf dieser bauen die meisten folgenden Untersuchungen auf. Die wissenschaftlichen Arbeiten wurden in die zwei Rubriken Umsetzung und Konsequenzen unterteilt. Bei der Umsetzung lassen sich drei Faktoren bestimmen, von denen das ASB überwiegend beeinflusst wird. Die individuellen Faktoren beinhalten eine Reihe von Eigenschaften der VM, beispielsweise deren Einstellung und das Wissen, welches durch die Erfahrungen aus verschiedenen Verkaufssituationen erweitert wird. Die externen Faktoren spiegeln sich in der Umgebung und der Abhängigkeit des ASB in Bezug auf unterschiedliche Kundentypen und Situationsanforderungen wider. Unter den strategischen Faktoren wurden in diversen Arbeiten die Unternehmensausrichtung und die Wirkung des Vorgesetzten interpretiert. D
