Alvarez Hector Capitulo Iiiteoria De Las Organizaciones-corregido

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TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES Héctor Felipe Álvarez 3. El a!"al #e la or$a!izaci%! El manual de organización es el conjunto de normas que rigen y establecen las relaciones entre los miembros de la organización. Es una guía especial de la organización. Las relaciones pueden ser verticales, (jerárquicas) y orizontales, (la división por !unciones). En el se alla allan n de!i de!ini nido doss los los obje objeti tivo voss de la organi organizaci zación ón y las !uncion !unciones es básicas básicas de la conducción. El manual sirve para que cada miembro de una organización sepa lo que se espera de "l en mate ma teri riaa de !unc !uncio ione nes, s, tare tareas as de resp respon onsa sabi billidad idad,, auto autori rida dad, d, comu comuni nica caci cion ones es e inte interre rrela laci cione oness dent dentro ro y !uera !uera de la em empre presa sa,, de modo modo que pued puedan an comp compre rende nderr la organización y sus partes. Elementos a tener en cuenta en la con!ección de un manual de organización# $) %aturaleza y objeto del manual de organización. &) 'aracterísticas de la organización#  ntig*edad de la organización  +amao de la organización  Estado patrimonial económico!inanciero  part  partes es.. Los manuales son parte de ese proceso ligante y consecuencia inmediata de los organismos. El a!"al tie!e &"e i!#icar# $) La designación !ormal del cargo. &) El enunciado de las !unciones. -) La designación de las tareas abituales. ) Las característi características cas de su trabajo trabajo y los distintos distintos tipos de vinculaciones, vinculaciones, dentro y !uera de la empresa. /) 0ui"nes dependen de cada cargo y qui"n depende de "l. 1) La in!ormación que se recibe, la que se procesa y la que se emite. 2) Los distintos tipos y niveles de autoridad. 3) 4rganigramas. El manual cumple la !unción de integrar a cada uno de los miembros de la organización. El manual de organización lo ace sistemáticamente de un modo permanente en cuanto ace a la estructura de la organización. Es necesario reconocer reconocer que no e5iste e5iste la posibilidad posibilidad de que !uncione un grupo grupo uman umano o sin norma alguna. En 6ltimo caso, las personas son la organización.. 7e cómo se elaboren las normas, cómo se divulguen divulguen y cómo se controlen, dependerá el "5ito del manual. manual es 6til. La civilización y lo cultura adquieren verdadera !uerza cuando comienzan tener la !orma de documentos escritos, debido a que reciben entonces puede transmitirse a las generaciones siguientes bajo la !orma de legajo.> En resumen, los alcances y limitaciones de los manuales son# $) Los manuales constituyen parte del proceso de comunicaciones en la empresa? sirven para cumplir  la !unción uni!icadora de las partes de la organización y, preponderantemente, una de ellas# la organización !ormal. &) En todas las organizaciones se producen casos con!lictivos, situaciones de crisis? el manual es 6til para dirimir problemas de jurisdicción, superposición de !unciones, responsabilidades y autoridad. -) El legado de e5periencia, abilidad y capacidad de los je!es encuentra una vía natural de transmisión en los manuales. ) Los manuales ayudan a la plani!icación, coordinación y control de la empresa y, en la medida que tal ayuda adquiera importancia, son instrumentos para la dirección de la !irma. /) =roveen una in!ormación para todas las prácticas de la empresa. 1) seguran la continuidad de prácticas aceptadas por los je!es. 2) %ormalizan o establecen un estándar de trabajo. 3) =roveen un elemento de base para la revisión del sistema en !orma periódica, ordenada y  permanente. @) Establecen un medio para coordinar la recepción y emisor de in!ormaciones. )e!ta*a+ #el or$a!i$raa En la administración es necesario el uso de diagramas como medios de comunicación. Es 6til  para representar estructuras, procesos y recorridos. La utilidad se mani!iesta en una descripción más clara y ple que si los ecos !ueran e5presados en palabras o en n6meros. ;e pueden enunciar las siguientes ventajas del organigrama# $) Ceduce el espacio de representación mediante la utilización de símbolos. &) Es un medio e!icaz de comunicación y análisis. -) =ermite localizar con rapidez incoerencias y errores en los ecos que se representan. ) Es adecuado para la representación del las relaciones complejas. /) =ermite una comparación !ácil entre dos o más modelos propuestos. 1) Es más !ácil de actualizar. 2) ;uele estar menos e5puesto a interpretaciones erróneas. Criterio+ para la co!(ecci%! #el or$a!i$raa 7ebe ser una descripción clara de# $) Los niveles jerárquicos#  niveles de autoridad  centros de poder   relaciones de autoridad. &) Los niveles !uncionales# orizontalmente está en !unción de la cantidad de rectángulos correspondientes a ese nivel.  Repre+e!tacio!e+ $r,(ica+ e&"ivale!te+-  la elección de la !orma de granear depende del espacio disponible y la pre!erencia personal.  Caracter+tica+ #e la 2o*a #e or$a!i$raa+. 7ebe reunir las siguientes características# a) +amao de la oja adecuado al propósito.  b) Cecuadro respecto del borde de la oja#  marco superior de @ mm.  marco dereco de $A mm.  marco in!erior de 3 mm.  marco izquierdo de -A mm. c) Cecuadro de identi!icación# el tamao es de $A 5 - cm. d) Este recuadro va ubicado en el v"rtice superior izquierdo. e) El dibujo del diagrama se e5tiende asta A,/ cm antes del marco de la oja. !) Líneas guías# las ojas preimpresas contienen // líneas orizontales de A,/ cm cada una de otra, -2 líneas verticales a $ cm una de otra. &) E5tensión del organigrama. La e5tensión del organigrama no permite su dibujo en la oja normal y por razones de claridad, diseo y dimensiones del papel, puede obligar a dividir en dos o más partes del organigrama total, utilizando para la continuidad de unas a otras el n6mero de código asignado a los respectivos diagramas, como conector, ubicándolo dentro de un recuadro, en el v"rtice superior  izquierdo de la oja. /) 'odi!icación de los cargos del diagrama. Hna vez diseado el diagrama, puede asignarse un n6mero de código creada uno de los  puestos o !unciones que representan. Esto nos permite identi!icar más rápidamente dicos  puestos o !unciones. 1) ;alida de las líneas. Las líneas deben partir del punto medio del lado in!erior del rectángulo, del mayor nivel a  punto medio del rectángulo de nivel in!erior. Fig. 1. ;alida de líneas 3+o #e lo+ or$a!i$raa+ Gerencia General Gerencia Comercial Departamento Mayorista Departamento Minorista Gerencia Producción Departamento Mayorista Gerencia finanzas y control Gerencia Contabilidad División P.C.P. 'ódigo de !unción  %umero de cuenta 'antidad de personal Fig. 1/. 4rganigrama División Tesorería i) Estructura desequilibrada.  j) lcance del control e5cesivamente amplio o sea, cuando se le asigna un mayor n6mero de subordinados de los que pueda supervisar. I) Bnadecuada asignación de niveles# es cuando una posición tiene asignado un nivel no acorde en relación con los que ocupan los otros cargos. $) 7esignación con!usa de las !unciones, categorías o nombre de los cargos. Liitacio!e+ ;u principal limitación está contenida en la propia de!inición, cuando e5presa que es una representación grá!ica limitada. La simplicidad es un requisito !undamental para que los  propósitos de los organigramas puedan ser cumplidos. La simplicidad es la primera limitación que se debe asumir, aun con el riesgo de que la in!ormación acerca de la estructura sea incompleta. El organigrama representa parcialmente la estructura !ormal de la organización, ya que por razones de conveniencia grá!ica no se incluye cierto tipo de in!ormación. La otra limitación se origina en que el organigrama debe estar permanentemente actualizado? caso contrario, se corre el riesgo de convertirlo en erramienta de resultados negativos. 'ualquier  cambio en la estructura trans!orma en obsoleto el diagrama vigente? si se siguen utilizando sus  propósitos de comunicación, se distorsiona. El 6nico medio para combatir esta in!luencia negativa es la actualización permanente. Gerencia General  Asesor  contable !  Gerente  Administrativo Jefe  Administrativo Gerente Comercial Jefe Compras Jefe entas C. Central Jefe !ucursal Jefe Taller  Jefe Contaduría Jefe Personal Jefe Compras nuevos relac. prov. Jefe Compras usados y repuestos Jefe entas nuevos Jefe entas usados Jefe entas Jefe  Administrativo Jefe "epuestos Jefe  Administrativo #mpleados #mpleados #mpleados #mpleados #mpleados #mpleados #mpleados #mpleados #mpleados #mpleados Fi$. 44. Repre+e!taci%! vertical. Epre+a+ co!ce+io!aria+ Director  General !ecretario Director   Administrativo Director  $abrica Dirección Comercial &nvesti'ación Desarrollo &nvesti'ación Mercado !elección Personal Cr%ditos Cobranzas &n'eniería &ndustrial Publicidad Personal Tesorería Planeamiento y Control entas Desarrollo Personal &mpuestos !e'uros Compras Distribución Contaduría Gestión $inanciera Producción Control Calidad Fi$. 45 Repre+e!taci%! vertical- $ra! epre+a !istema  Administrativo Director  $inanciero !ección Control Costo !ección Control !ección Control General Gerencia de $inanza y Control !ección Contable Departamento $inanzas !ección Tesorería Departamento Producción (A) Gerencia General Gerencia de Producción Departamento Producción (*) !ección Capital Departamento Minorista Gerencia Comercial !ección &nterior  División Mayoritarista 6. Lo+ c"r+o$raa+ Los cursogramas administrativos son la representación grá!ica de los procedimientos o rutinas administrativas. Es la secuencia de las operaciones en un circuito determinado, e5presando los elementos que se utilizan y el área !uncional que interviene. Los cursogramas representan simbólica y grá!icamente cómo !luye la in!ormación a trav"s de los canales de comunicación de la organización. Las normas  pertinentes se incluyen en el 8anual de =rocedimientos. Estas de!inen las relaciones entre los miembros de la organización. 'ursograma proviene de la e5presión original