Transcript
ANNA BORAWSKA
ZARZĄDZANIE KARIERĄ ZAWODOWĄ PRACOWNIKÓWi
„Znajdź pracę, którą lubisz, a do końca życia nie będziesz musiał pracować.” Konfucjusz
W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi dynamika i kierunek1 rozwoju personelu determinowane są celami firmy z jednej strony, a z drugiej - potrzebami i aspiracjami pracowników. W związku z tym, aby zwiększyć efektywność działań nastawionych na rozwój zawodowy kadr, proces ten powinien być zindywidualizowany i uwzględniający zaangażowanie pracowników. Dlatego też zarządzanie karierą personelu musi obejmować systemowe działania podejmowane przez organizację i pojedynczych pracowników, ukierunkowane na przygotowanie ich do sprawnego wykonywania przyszłych zadań, uwzględniające zarówno ich aspiracje, jak i plany rozwoju firmy2. Istotne jest takie planowanie karier, aby rozwój kadr współgrał z innymi celami organizacyjnymi. Trzeba także mieć świadomość, że pomimo, iż pracownik zarządzający swoją karierą może odejść, to jednak przedstawia sobą wartość jako stymulator rozwoju dla innych. Troska o skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi – najcenniejszym kapitałem organizacji – jest więc tak bardzo ważna. Celem niniejszego artykułu jest zwrócenie uwagi na istotę i wagę zarządzania karierą zawodową pracowników w organizacji. W poszczególnych podrozdziałach przedstawiono znaczenie terminu „kariera zawodowa” oraz omówione zostały wymiary, subprocesy oraz instrumenty i strategie zarządzania karierą personelu. Opisana została też nowa tendencja na rynku, tzw. „nowa kariera”. Praca ma charakter teoretyczny i powstała w oparciu o analizę dostępnej literatury przedmiotu.
Mgr ANNA BORAWSKA – Łomżyńskie Centrum Rozwoju Edukacji Rozumianego jako działania mające na celu przygotowanie do pracy i zajmowania stanowisk o wyższej odpowiedzialności. 2 A. Suchodolski, Rozwój i zarządzanie karierą pracowników, W: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Warszawa: Wydawnictwo C. H. Beck 2010, s. 211, 213. 1
1
1. POJĘCIE I WYMIARY KARIERY ZAWODOWEJ Zrozumienie istoty i prawidłowości kariery zawodowej jest bardzo ważne dla organizacji. Nie mniej ważne jest też dla poszczególnych pracowników, umożliwiając im uzyskanie poczucia sukcesu w sferze aktywności zawodowej, co jest istotne zarówno w wymiarze efektywności pracy, jak i zaspokajania indywidualnych potrzeb zatrudnionych osób3. Słowo „kariera”4 pojawia się bardzo często w mediach, gdzie słyszy się doniesienia o „błyskotliwych”, „spektakularnych”, „wschodzących” czy „zachodzących” karierach. W języku potocznym termin ten oznacza awans, obejmowanie odpowiedzialnego stanowiska, osiągnięcie satysfakcji zawodowej lub zyskanie uznania w oczach innych. Jednak warto zaznaczyć, że słowo „kariera” ma też negatywną konotację, jeśli identyfikowana jest z budowaniem sukcesu zawodowego na przypadku, szczęściu czy układach, a nie na własnych umiejętnościach, zdolnościach i zainteresowaniach, które należy nieustannie rozwijać i doskonalić, pamiętając o tym, że wielkość człowieka tkwi w jego aspiracjach i poczuciu odpowiedzialności. Z. Ściborek pisze, że pojęcie kariery ulega bardzo dynamicznym zmianom i można przypuszczać, że niedługo będzie miało zupełnie inne założenia niż obecnie. Dzisiaj termin kariera określany jest trojako: znaczące osiągnięcie, wzór zmian zachodzących w wykonywanej pracy lub pewna kolejność zadań, przez jakie przechodzi pracownik5. Planowanie
kariery
jest
pewnym
modelem
racjonalnego,
sekwencyjnego
postępowania, zakładającym że jednostka ma możliwości kontroli wyników swego działania i spostrzega sytuację jako zależną od własnych cech i zachowania oraz wybiera sobie cele, do których dąży i ma dużą pewność, że ich osiągnięcie stanie się następstwem jej działania, wysiłku i pracy, a nie tylko korzystnych okoliczności zewnętrznych. W literaturze z zakresu zarządzania, ekonomii, psychologii czy socjologii termin „kariera” występuje w różnych kontekstach na oznaczenie funkcjonujących w danym społeczeństwie modeli sukcesu ukierunkowującego ludzkie działania. Może to być zmiana pozycji społecznej/zawodowej jednostki, a także sekwencja ról i pozycji zawodowych obejmowanych przezeń w różnych fazach cyklu życiowego. To rozwój zawodowy rozumiany 3
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2008, s. 305. W niniejszej pracy słowo „kariera” stosowane będzie w odniesieniu do „kariery zawodowej”. 5 Z. Ściborek, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Difin 2010, s.267. 4
2
jako droga od fazy zaznajamiania z obszarami ludzkiej działalności, poprzez fazę przygotowania ogólno-zawodowego, przygotowania zawodowego, a następnie okresy rozwoju zawodowego, awansów i osiągnięć, aż do zakończenia pracy zawodowej, która jednak nie kończy aktywności pracowniczej człowieka. Kariera zawodowa może być również interpretowana jako biografia zawodowa, wspinanie się po szczeblach drabiny społecznej, nabywanie prestiżu, bogactwa, sławy itp. Z punktu widzenia znaczenia, jakie nadawane jest pojęciu „kariera” w teorii zarządzania, można mówić o karierze w odniesieniu do każdej jednostki – jest to pewna sekwencja stanowiska pracy i zawodów, jakie kadra zajmuje i wykonuje w całym okresie swojej aktywności zawodowej6. Należy jednocześnie pamiętać, że indywidualna kariera pracownika zaczyna się w momencie podjęcia pracy na danym stanowisku i jest określana przez zmieniające się obowiązki, awanse, transfery, przeniesienia, rotacje i degradacje. Według K. Lelińskiej terminu „kariera” używa się w rozumieniu zdobywania coraz wyższej pozycji zawodowej, naukowej, wojskowej albo przebieg pracy zawodowej, spis osiąganych kolejno stanowisk w danym zawodzie czy wykonywanych w ramach konkretnej organizacji lub instytucji zawodowej7. Z kolei dla R. W. Griffina kariera zawodowa jest zestawem związanych z pracą doświadczeń, zachowań i postaw, jakie dana osoba przejawia w swoim życiu zawodowym8. W tym ujęciu termin kariery zawodowej nie niesie ze sobą wartościowania, bowiem karierą jest zarówno praca w jednej firmie przez całe życie na tym samym stanowisku, jak i praca dla wielu firm, a także praca na własny rachunek. Biorąc pod uwagę ogólny aspekt kariery, można ją scharakteryzować przy pomocy czterech ujęć, przedstawionych przez D. T. Halla. Pierwsze z nich to kariera rozumiana jako określony zawód. W tym znaczeniu dotyczy ona jedynie profesji, w których jasno określony jest rozwój zawodowy, wyznaczony następstwem miejsc pracy. Kariera wypełnia się poprzez kumulację wiedzy i umiejętności, określonymi poprzednio wymogami kolejnego stanowiska. Drugie ujęcie to kariera w rozumieniu zaawansowania, dokonywana poprzez uzyskiwanie „czegoś więcej”, coraz wyższych stanowisk, zmiana organizacji postrzeganej jako „lepsza”, szersza rozpiętość władzy czy też większe możliwości decyzyjne. Kolejna charakterystyka kariery obejmuje część prac wykonywanych w toku życia zawodowego. Oznacza to osobisty 6
A. Smolbik-Jęczmień, Planowanie karier pracowniczych, W: Z. Jasiński (red.), Zarządzanie pracą, Warszawa: Placet 1999, s. 134. 7 K. Lelińska, Zawodoznawstwo w planowaniu kariery, Warszawa: Wydawnictwo OHP 2006, s. 13. 8 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: PWN 1996, s. 762.
3
przebieg kolejno wykonywanych prac będący atrybutem wyłącznie osób pracujących. Ostatnie, czwarte ujęcie przedstawia karierę jako kolejność doświadczeń związanych z pełnioną rolą. Najbardziej istotne jest tu doświadczenie, które oznacza tworzenie się wewnętrznych procesów jednostki, np. wyobrażenie o sobie, dążenia i aspiracje, postawy wobec pracy uwarunkowane zmieniającymi się rolami oraz satysfakcja9. W niniejszym artykule przyjęto rozumienie kariery zawodowej jako unikatowej sekwencji zawodów i stanowisk, wartości oraz ról odgrywanych przez jednostkę w ciągu jej życia, kształtowanej przez okres poprzedzający pracę zawodową i wpływającej na okres późniejszy. Definicja ta eksponuje obiektywny i subiektywny aspekt kariery. Podkreśla relacje między pracą, okolicznościami jej towarzyszącymi i okresami: poprzedzającym i następującym po niej. Najczęstsza klasyfikacja teorii kariery dokonywana jest ze względu na dwa różne kryteria: zawartości teorii (tego, co reguluje) lub czynników konstytutywnych dla kariery. Przyjąwszy jako kryterium klasyfikacji podmiot inicjujący i kształtujący karierę, wymienić można grupę teorii określanych jako indywidualistyczne i strukturalne. Pierwsze z nich przyjmują, że to jednostka jest głównym medium kariery, które ją kierunkuje i kształtuje. Drugie, w opozycji do podejścia indywidualistycznego, zakłada, że kariera jest aspektem kultury organizacyjnej - jest warunkowana polityką organizacyjną i cechami wewnętrznego rynku pracy10. Tak więc proces zarządzania karierami stanowią działania podejmowane przez organizację zmierzające do połączenia dróg osiągania celów firmy i jej pracowników, polegające na pomaganiu zatrudnionym w osiąganiu tych celów osobistych, które powiązane są z realizacją celów całej organizacji. Na potrzeby rozważań tegoż referatu przyjęte zostało ujęcie strukturalne kariery zawodowej. Warto jeszcze zwrócić uwagę na zestawienie indywidualnego i instytucjonalnego planowania kariery zawodowej. Indywidualne planowanie kariery zawodowej jest procesem, podczas którego konkretna osoba wytycza sobie cel zawodowy, jego etapy i sposoby osiągnięcia. Planowanie kariery rozpoczyna się na szczeblu jednostki, ponieważ tylko dana osoba wie, czego oczekuje od życia i pracy. Zdarza się bardzo szczegółowe planowanie celów, np. ustalenie terminu oczekiwania na awans, określenie konkretnych prac, jakie dana osoba chce wykonywać w czasie wspinania się po szczeblach pracowniczej drabiny. Niebezpieczeństwo takiego planowania tkwi w możliwości rozczarowania, jeżeli awans się 9
D. T. Hall, Careers in Organizations, Santa Monica: Goodyear 1976, s. 1-3. A. Miś, Kształtowanie karier w organizacji, W: H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 2006, s. 478. 10
4
opóźnia i może sprawić, że traci się niezaplanowaną możliwość podjęcia innej, być może bardziej fascynującej pracy. Istotne jest więc osiągnięcie równowagi pomiędzy ogólną znajomością swoich zamiarów i pragnień oraz sposobami ich zaspokajania a sztywnym nastawieniem na konkretny cel i przyjęciem nieelastycznego programu jego realizacji. Narzędziami pomocnymi w osiągnięciu tejże równowagi są samoocena i poradnictwo zawodowe11. W pierwszym etapie indywidualnego planowania kariery dokonuje się oceny własnych
umiejętności,
zdolności,
motywacji,
zainteresowań,
wiedzy,
preferencji,
doświadczeń, temperamentu, wartości i osiągnięć. Drugi etap to zbadanie karier ze względu na dostępne informacje, wymagane umiejętności, cele do osiągnięcia oraz alternatywy. Następnie należy napisać odpowiednie CV, nawiązywać kontakty, brać udział w rozmowach kwalifikacyjnych, negocjować wynagrodzenie. Ostatnim (pożądanym) etapem jest podjęcie nowej pracy bądź stanowiska12. We wspólnym opracowaniu indywidualnego planu kariery widać jeden z motywatorów pomocnych w kształtowaniu procesów adaptacyjnych nowego pracownika. Według A. Żarczewskiej-Dobiesz taki plan powinien powstać w wyniku szczerej rozmowy pomiędzy przełożonym, osobą z działu personalnego i nowym pracownikiem, a jej zakończenie powinien uwieńczyć formalny dokument. Rozmowę o potencjalnej ścieżce kariery należy rozpocząć na etapie rekrutacji i selekcji13. W praktyce zakładowej istnieją trzy podejścia do planów zakładowych pracowników:
Podejście „niewidzialnej ręki” – polegające na całkowitej nieingerencji firmy w plany zawodowe pracowników; oparte na założeniu, że najlepsi i najzdolniejsi sami dadzą sobie radę, kandydaci do awansu „znajdą się sami”, a osoby, które nie mają siły przebicia nie muszą robić kariery zawodowej. W podejściu tym główny nacisk kładzie się na dobór i ocenę pracowników, pozostawiając kwestię szkoleń w ich gestii. Przesunięcia organizacyjne przybierają głównie charakter awansów pionowych, o które pracownicy rywalizują między sobą.
Podejście „poszukiwacza pereł” – wychodzące z założenia, że w każdej organizacji istnieje pewna nieliczna grupa osób, na które należy postawić; wczesna identyfikacja „młodych talentów” jest zatem szczególnym zadaniem przełożonych. Najistotniejszymi elementami tego podejścia są dobór i ocena pracowników ukierunkowane na
11
H. Januszek, Planowanie karier zawodowych – nowy instrument motywowania pracowników, W: J. Orczyk (red.), Współczesne dylematy zatrudnienia, Wydawnictwo AE: Poznań 1998, s. 196-198. 12 Tamże, s. 197. 13 A. Żarczyńska-Dobiesz, Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer business 2008, s. 133.
5
wyszukiwanie osób „wybijających się ponad przeciętność” oraz koncentrowanie wysiłków na ich doskonaleniu.
Podejście „planowania karier” – polegające na pogodzeniu potrzeb i możliwości firmy z indywidualnymi planami jej pracowników. To zorganizowanie procesu rozwojowego dla wszystkich zatrudnionych odczuwających tego typu potrzeby i mających ku temu predyspozycje. Zakłada ono konstruowanie planów rozwoju na podstawie analizy aspiracji i predyspozycji pracowników, zawierających zindywidualizowane programy doskonalenia i przemieszczania14. Najbardziej profesjonalnym podejściem do planów zawodowych pracowników jest
planowanie karier polegające na dążeniu do pogodzenia możliwości potrzeb przedsiębiorstwa z indywidualnymi planami kariery personelu, czyli na połączeniu planów pracowników z planami firmy. Opracowanie systemu ścieżek kariery w firmie jest pierwszym krokiem do wdrożenia motywacyjnego systemu zarządzania karierami. Ważne jest określenie kwalifikacji formalnych i nieformalnych niezbędnych na danym stanowisku pracy15. Realizacja ścieżki kariery zawodowej pracownika przez firmę wymaga uwzględnienia potrzeb jednostki oraz organizacji. 2. ZARZĄDZANIE KARIERĄ PRACOWNIKÓW Zarządzanie karierą polega na zaoferowaniu ludziom
możliwości
rozwoju
umiejętności i kariery w celu zapewnienia organizacji przepływu potrzebnych jej talentów oraz zaspokojenia własnych aspiracji pracowników. Realizowane jest poprzez integrację potrzeb firmy z potrzebami jednostki16. Proces zarządzania karierami to ogół działań podejmowanych przez organizację, zmierzających do połączenia dróg osiągania celów firmy i jej pracowników. Zarządzanie karierą obejmuje obszary takie jak:
określenie planu sukcesji i zdefiniowanie ścieżek karier w organizacji, które mogą mieć charakter normatywny w stosunku do pracownika lub pełnić rolę narzędzia wspomagającego projektowanie indywidualnych karier pracowniczych,
planowanie karier – dostosowanie aspiracji i możliwości pracownika do potrzeb kadrowych (perspektywy, warunki, formy pomocy),
pomoc w rozwoju zawodowym,
14
A. Suchodolski, dz. cyt., s. 214, 215. Tamże, s. 200. 16 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer business 2011, s. 512. 15
6
doradztwo, którego celem jest pomoc w rozwiązywaniu indywidualnych problemów pojawiających się na różnych etapach realizacji kariery17. Celem zarządzania karierą dla organizacji jest realizacja polityki zarządzania
talentami, która ma doprowadzić do tego, aby firma stale dysponowała potrzebną pulą talentów. W przypadku pracowników cele zarządzania firmą są następujące:
otrzymanie wskazówek, wsparcia i zachęt potrzebnych do samorealizacji i odnoszenia sukcesów w firmie zgodnie z własnymi talentami i ambicjami,
posiadanie zadań rozwijających doświadczenie i wiedzę, przygotowujących do wyższych i bardziej odpowiedzialnych stanowisk18. Zgodnie z cyklem działania zorganizowanego, zarządzanie karierą pracowników
można podzielić na trzy fazy: 1. fazę preparacji – obejmującą określenie celów i planu rozwoju pracowników (m. in. identyfikacja potrzeb, wartości i aspiracji, diagnoza potencjału, analiza otoczenia pracownika, plan ścieżki kariery, program przedsięwzięć szkoleniowych), 2. fazę realizacji – określającą działania związane z realizowaniem rozwoju pracowników (m. in. doskonalenie, przemieszczenia pracownika, samorealizacja w miejscu pracy), 3. fazę kontroli – zakładającą monitorowanie postępów w rozwoju, ocenę zachowań i efektów pracy oraz korektę planów i działań rozwojowych. Zarządzanie karierą pracowników odbywa się w obrębie zatrudniającej ich organizacji, z uwzględnieniem innych instytucji i realiów otoczenia19. W każdym z wymienionych wcześniej podejść do zagadnienia rozwoju pracowników („niewidzialnej ręki”, „poszukiwacza pereł”, „planowania karier”) faza jego preparacji może obejmować kolejno następujące po sobie działania:
identyfikowanie systemu wartości, odczuwanych potrzeb oraz aspiracji zawodowych pracownika,
diagnozowanie potencjału rozwojowego pracownika,
17
http://www.edukateria.pl/praca/zarzadzanie-karierami/ (25.06.2012). M. Armstrong, dz. cyt., s. 512. 19 A. Suchodolski, dz. cyt., s. 212, 214. 18
7
analizowanie warunków otoczenia pracownika (możliwości rozwojowych w organizacji i otoczeniu),
konstruowanie planu ścieżki kariery zawodowej,
tworzenie programu przedsięwzięć szkoleniowych, zmierzających do osiągnięcia niezbędnych kwalifikacji,
wyznaczenie punktów kontroli realizacji planu rozwoju pracownika. Czynności przygotowujące mają doprowadzić do określenia kierunków rozwoju
pracownika, rozpoznania szans i barier rozwojowych tkwiących w danej osobie, organizacji oraz otoczeniu, a także do skonstruowania planu przemieszczeń organizacyjnych i przedsięwzięć zmierzających do zdobycia pożądanych kwalifikacji20. Działaniami składającymi się na etap realizacji procesu zarządzania karierą pracowników są:
umożliwienie pracownikowi zaspokojenia potrzeb samorealizacji w miejscu pracy,
doskonalenie kwalifikacji pracownika,
przemieszczenia pracownika. Szansą na samorealizację jest umożliwienie zatrudnionym udziału w pracach
zespołów zadaniowych, wykonywania prac zleconych wykraczających poza zakres formalnych obowiązków, realizowania pasji pozazawodowych w gronie pracowników mających wspólne zainteresowania oraz awansowania bez zmieniania stanowisk pracy. Z kolei poprzez doskonalenie kadr rozumie się proces podnoszenia kwalifikacji pracowników w celu zwiększenia ich sprawności działania. Najczęściej doskonalenie personelu w organizacji utożsamiane jest ze szkoleniem. Istota procesu doskonalenia polega na podnoszeniu lub zmienianiu kwalifikacji pracowników, ukierunkowanym na dostosowanie ich do wymagań stanowiska pracy21. Natomiast przemieszczenia pracowników (czyli zmiany stanowisk pracy) mogą odbywać się w kierunku: 20 21
poziomym (między pionami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa), Tamże, s.215. Tamże, s. 219-220.
8
pionowym (w górę hierarchii struktury organizacyjnej – awans stanowiskowy lub w dół – degradacja),
na zewnątrz organizacji (odejścia pracowników). Najczęstszymi przyczynami przemieszczeń są: restrukturyzacja firmy, rozbieżność
między kwalifikacjami człowieka a wymaganiami stanowiska pracy, planowana rotacja, realizacja planu rozwoju pracownika22, zdarzenia losowe. Ostatni etap w procesie zarządzania to kontrola procesu rozwoju personelu, która obejmuje:
ocenianie zachowań i efektów pracy pracowników,
monitorowanie postępów w ich rozwoju,
korygowanie planów rozwoju pracowników. Ewaluację zachowań i efektów pracy prowadzi się w formie oceny retrospektywnej
pracowników, najlepiej poprzez system ocen okresowych. Zarządzanie karierą personelu ma również na celu stymulowanie pożądanych postaw i zachowań całości kadry organizacji 23. Organizacje starają się stworzyć system zarządzania karierami pracowników, ponieważ stać się to może szansą na przyciągnięcie do organizacji lepszych, bardziej ambitnych i dynamicznych kandydatów z zewnętrznego rynku pracy. Ponadto zarządzanie karierami pozwala na lepsze dostosowanie potencjału wiedzy, umiejętności i osobowości, a więc kompetencji pracowników do wykonywanych zadań. System zarządzania karierami daje szansę na znaczne obniżenie nieplanowanej fluktuacji kadr (rzadziej odchodzi się z organizacji, w której widzi się swą przyszłość). Zarządzanie karierami poprawia też motywację pracowników poprzez zapobieganie takim zjawiskom, jak kryzysy rozwoju zawodowego czy frustracje młodych pracowników24.
22
Tamże, s. 226-227. Tamże, s. 230-231. 24 http://www.edukateria.pl/praca/zarzadzanie-karierami/ (25.06.2012). 23
9
3. SUBPROCESY ZARZĄDZANIA KARIERĄ W FIRMIE W ASPEKCIE JEJ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Istotą podejścia organizacyjnego w kształtowaniu karier jest akceptacja ciągłej interakcji pomiędzy potrzebami jednostki i organizacji w tym zakresie. Społeczeństwo, będąc środowiskiem działania obu tych podmiotów, doprowadziło do wypracowania reguł, zasad i procedur
postępowania w procesie ich
wzajemnego
oddziaływania. Środowisko
i społeczeństwo, które kształtuje zarówno organizację, jak i jednostkę, jest punktem wyjścia w procesie zarządzania karierą. Organizacja określa zapotrzebowanie na pracowników w aspekcie ilościowym i jakościowym. Przyjmuje ono formę planu personelu i stanowi informację dla specjalistycznych służb, będącą podstawą podejmowanych przez nie działań rekrutacyjnych. Jednocześnie jednostka o pewnym profilu kwalifikacyjnym, będąca w konkretnej fazie indywidualnego rozwoju i mająca wgląd w swoje aspiracje i potrzeby zawodowe, podejmuje decyzję o podjęciu swojej pierwszej pracy i rozpoznaje istniejące możliwości na rynku pracy. Dokonawszy wyboru, poddaje się procedurze rekrutacji i selekcji personelu w danej firmie. Proces dostosowywania organizacji do zmieniających się potrzeb otoczenia (o czym była już mowa) to ciągłe zmiany obejmujące przemieszczanie pracowników, rotację na stanowiskach, szkolenie i zwiększanie ich potencjału pracy zgodnie z określoną wcześniej indywidualną ścieżką kariery zawodowej. Zmiany te, często racjonalizujące stan i strukturę zatrudnienia, oznaczają czasem zwalnianie pracowników lub zmiany warunków zatrudnienia. Równocześnie jednostka wyznacza w konkretnej organizacji swój obszar wpływu (etap wprowadzania do pracy) i dąży do realizacji własnego wyznacznika kariery (etap osiągnięć w pracy). Kolejne działania i plany restrukturyzujące zatrudnienie w organizacji wiążą się z obejmowaniem przez nią roli mentora i konsultanta (etap utrzymywania osiągnięć). Procesy biorące udział w tych zadaniach to szkolenie, przekwalifikowywanie, rotacja, konsulting i inne25. Jak już wcześniej wspominano, plan ścieżki kariery zawodowej jest sekwencją stanowisk, które dany pracownik ma szansę zająć w określonym horyzoncie czasu, pod warunkiem spełnienia założonych wymagań. Warunki te można podzielić na trzy grupy:
25
A. Miś, dz. cyt., s. 485-487.
10
określające rodzaj i poziom pożądanych kwalifikacji pracownika,
wskazujące na posiadanie niezbędnych doświadczeń zawodowych,
związane z wynikami osiągniętymi w realizacji wcześniejszych zadań 26. Ścieżka kariery zawodowej pracownika, odpowiednio określona i udokumentowana,
jest podstawą do planowania jego kariery. Stanowi również swego rodzaju miarę tejże kariery wobec uczuć jednostki co do jej rozwoju czy satysfakcji. Ścieżka kariery w organizacji budowana jest przez podmioty zajmujące się tą problematyką z uwzględnieniem warunków i możliwości firmy27. Podmiotami organizacji uczestniczącymi w konstruowaniu planu ścieżki kariery zawodowej są:
dział personalny – udzielający porad, udostępniający narzędzia, metody i techniki oraz przekazujący informacje o możliwościach rozwoju w firmie, a nawet współtworzący z pracownikami plany ścieżki kariery zawodowej,
bezpośredni przełożeni – na bieżąco prowadzący i wspierający pracowników, odkrywający przed nimi arkana profesji, kształtujący pożądane w pracy postawy, dostarczający informacji zwrotnych o wykonywanej pracy i predyspozycjach,
naczelne
kierownictwo
firmy
–
stwarzające
atmosferę
popierającą
aktywność
pracowników i wprowadzające programy systemowe, umożliwiające planowanie karier pracowniczych28. Przełożeni aktywnie uczestniczący w wytyczaniu ścieżek kariery swych podwładnych pełnią funkcję informatora, konsultanta, oceniającego, nauczyciela, mentora i pośrednika. W zarządzaniu karierą zawodową należy także uwzględnić aspekt miejsca, w którym jest ona realizowana, czyli organizacji, w której pracownik świadczy usługę pracy i gdzie indywidualne
plany
rozwoju
zawodowego
poszczególnych
osób
spotykają
się
z rzeczywistymi warunkami ich realizacji. Oznacza to, że efektywne zarządzanie karierą wymaga współdziałania pracownika oraz menedżera liniowego i menedżera personalnego. Ten układ aktorów zarządzania karierą zawodową może być wspomagany przez doradcę personalnego29.
26
A. Suchodolski, dz. cyt., s. 217. A. Miś, dz. cyt., s. 488. 28 A. Suchodolski, dz. cyt., 218. 29 A. Pocztowski, dz. cyt., s. 312. 27
11
Ścieżkę kariery pracownika określa struktura organizacyjna firmy, treść pracy poszczególnych stanowisk, wymagania, jakie stawiają pracownikowi zadania, które będzie wykonywał, poziom wynagrodzenia i inne. To, co interesuje organizację desygnującą pracownika na nowe stanowisko, to:
poziom jego kwalifikacji, talentów, umiejętności,
posiadane doświadczenie zawodowe,
wyniki uzyskiwane na dotychczasowym stanowisku jako podstawa przewidywanych zachowań na nowym stanowisku. Z kolei to, co interesuje pracownika przeznaczonego na nowe stanowisko pracy
obejmuje zestaw charakterystyk, takich jak:
poziom wynagrodzenia,
zabezpieczenie socjalne,
możliwości rozwoju,
kontakty społeczne,
wyzwania,
możliwość podróżowania,
uznanie,
szacunek kolegów,
autonomia,
władza,
możliwość uzyskiwania informacji zwrotnej,
różnorodność doświadczeń. Porównując te zestawienia można dojść do wniosku, że sukces w realizacji ścieżki
kariery
jest
różnie
postrzegany
przez
obydwa
podmioty,
a
warunkiem
uprawdopodobniającym go jest pogłębiona informacja obydwu stron. W pełni skomponowana ścieżka kariery zawodowej konkretnego pracownika w organizacji obejmuje nie tylko zestaw następujących po sobie stanowisk. Określa także lukę potencjału pracy między faktycznym a wymaganym jego kształtem, wskazuje sposób jej zmniejszenia przez poddanie pracownika szkoleniom i treningom. Charakterystyka przyszłego stanowiska pracy powinna zawierać również informacje o władzy doń przypisanej, stopniu autonomii w podejmowaniu decyzji, poziomie odpowiedzialności, zabezpieczeniu socjalnym itp. Taki zestaw informacji pozwoli
12
pracownikowi lepiej określić zgodność cech stanowiska z jego indywidualnymi preferencjami i aspiracjami30. Proces rekrutacji opiera się na kontakcie pomiędzy firmą a kandydatem do pracy, podczas
którego
dochodzi
do
obustronnej
transmisji
informacji
umożliwiającej
zidentyfikowanie celów zawodowych kandydata i uzgodnienie ich z potrzebami organizacji. W trakcie selekcji rekruter stosuje szereg instrumentów, za pomocą których gromadzi niezbędne informacje o kandydacie, które staną się przydatne przy projektowaniu jego ścieżki rozwoju zawodowego. Do instrumentów tych należą: opisy pracy, profile kwalifikacyjne, CV, listy motywacyjne i referencyjne, wywiady, testy, inwentarze osobowości itp. Obydwie diagnozy służą celom kariery: pierwsza określa punkt wyjścia w organizacji, druga – punkt docelowy. Rozszerzanie informacji o organizacji dokonuje się w wielu firmach w trakcie okresu adaptacji do pracy, poprzez specjalnie do tego celu zbudowany program orientacji. Ścieżka kariery zawodowej pracownika rozumiana jest w kategoriach alokacji dokonujących się wzdłuż hierarchicznie uporządkowanych pozycji. Zazwyczaj struktura jest na tyle rozbudowana, aby stwarzać możliwości przesunięć w różnych kierunkach. Przemieszczenia w górę struktury organizacyjnej rozumiane są jako awans. Istnieją też przeniesienia poziome, np. alokacja poza funkcję lub ku centralnym pozycjom, np. w ramach tej samej funkcji. Zaznaczyć jednak należy, że przemieszczenie i rozwój kariery nie stanowią synonimów. Terminy „ścieżka kariery” i „ścieżka awansu” często są używane zamiennie, choć poprawne jest to tylko w wypadku, gdy pracownik traktuje swoja karierę jako awans stanowiskowy. Jednostki, które motywowane są innymi wyznacznikami traktują taki awans jako drugorzędny fakt. Zapewnienie organizacji kadry, która posiada cechy określone w planach zasobów ludzkich zostaje osiągnięte poprzez rozwój zatrudnionego już personelu. Rozwój ten rozumie się jako osiągnięcie przez pracowników poziomu kompetencji, niezbędnego do realizacji zaplanowanych celów. To jednocześnie wyznacznik rozwoju kariery i istotny w realizacji ambicji i aspiracji element życia zawodowego31. Działania
organizacji
związane
z
rozwojem
ukierunkowane na osiągnięcie trzech podstawowych celów: 30 31
A. Miś, dz. cyt., s. 488. Tamże, s. 489-490.
13
pracowników
powinny
być
zaspokojenie przyszłych potrzeb organizacji pod względem obsady kluczowych stanowisk,
zaspokojenie
sprawnej
realizacji
zadań
i
obowiązków
poprzez
zatrudnienie
i przygotowanie pod względem kwalifikacyjnym odpowiednich pracowników,
umożliwienie w ramach organizacji zaspokojenia potrzeb samorealizacji i uznania pracownikom posiadającym odpowiednie predyspozycje. Cele związane z rozwojem zawodowym pracowników mogą być osiągane dwutorowo:
poprzez koncentrowanie uwagi na indywidualnym rozwoju poszczególnych członków organizacji oraz poprzez prowadzenie systematycznego programu rozwoju całego potencjału społecznego firmy32. Z kolei wysokość wynagrodzenia jest czynnikiem indywidualnego rozwoju zawodowego pracownika, który zmienia się w cyklu życia, pełniąc funkcję dochodową i nie stanowiąc podstawowego impulsu tego rozwoju. Mimo to powszechność występowania oraz jego obligatoryjny charakter wymagają zwrócenia nań uwagi. Elementy systemu wynagrodzenia pełnią różne role dla jednostki, wpływając na siłę związku pracownika z organizacją oraz wzrost jego zadowolenia z pracy. Ma to odzwierciedlenie w tempie i sposobie realizacji karier, pozwalając tak kształtować indywidualny zestaw składników wynagrodzenia, aby w konkretnym etapie cyklu życia zaspokajać lub uniemożliwiać zaspokojenie określonych potrzeb. Na dzisiejszym, wysoce konkurencyjnym rynku potrzeba bardziej elastycznych programów wynagrodzeniowych, które pozwolą zadbać organizacji o tych pracowników, na których jej najbardziej zależy i inaczej spojrzeć na wpływ ich starań na wyniki firmy33. Do głównych działań podejmowanych w procesie zarządzania karierą zawodową należy:
generowanie informacji o kadrze w aspekcie polityki kadrowej,
tworzenie realnego wizerunku kadry,
kreowanie konkretnych i realnych celów kariery,
tworzenie i implementowanie strategii osiągania celów kariery zawodowej,
32 33
A. Suchodolski, dz. cyt., s. 213. A. Miś, dz. cyt., s. 489-490.
14
monitorowanie poszczególnych faz procesu zarządzania karierą34. Jak już wcześniej wspominano, planowanie karier zawodowych obejmuje dwa
uzupełniające się działania: indywidualne i realizowane w organizacji. Indywidualne planowanie kariery koncentruje się na osobistych aspiracjach, celach, potrzebach, zainteresowaniach, ale i możliwościach i umiejętnościach każdego pracownika. Planowanie karier w organizacjach w sposób dominujący skupia się na przyszłych potrzebach firmy, ocenie potencjalnych możliwości w tym względzie, możliwościach rozwoju kadry i wykorzystania tego w dłuższym okresie35. 4. INSTRUMENTY ZARZĄDZANIA KARIERĄ ZAWODOWĄ W ORGANIZACJI Nowoczesne zarządzanie kadrami dąży do możliwie najpełniejszego wykorzystania potencjału kwalifikacyjnego personelu i zaspokojenia potrzeb pracowniczych. Związane jest to z indywidualizacją podejścia do każdego zatrudnionego oraz zaznaczenia jego podmiotowości w procesie zarządzania36. Do najczęściej wykorzystywanych w zarządzaniu karierą pracowników narzędzi zaliczyć można:
plany sukcesji,
analizę SWOT,
macierze transakcyjne,
metodę biograficzną. Przemieszczenia pracowników w organizacji polegają na identyfikacji osób o dużym
potencjale, będących jednocześnie we wczesnej fazie kariery, i przygotowaniu ich do objęcia w dłuższym czasie kolejnych stanowisk, aż do tych najwyższych. Konsekwencją planów przemieszczeń są plany sukcesji sporządzone dla konkretnych stanowisk, z uwzględnieniem indywidualnych kroków rozwojowych. Instrumentem stosowanym w tej technice są karty następców lub listy sukcesorów. Karta następstw powinna zawierać te informacje, które stanowią kryteria decyzji o przemieszczeniu oraz uwzględniać specyfikę firmy w tym zakresie,
nie
powodując
nadmiernego
wypełnienia
nieużytecznymi
informacjami.
Do ograniczeń tej techniki należy fakt, iż charakteryzuje następcę głównie przez jego
34
Z. Witaszek, Zarządzanie karierą zawodową w warunkach restrukturyzacji i etatyzacji sił zbrojnych, Zeszyty Naukowe Akademii Marynarki Wojennej, Rok XLVII Nr 4 (167) 2006, s. 103-104. 35 Tamże, s. 107. 36 A. Suchodolski, dz. cyt., s. 215.
15
formalne kwalifikacje oraz zbyt mało uwagi przykłada do wymagań aktualnego miejsca pracy i ewentualnych przyszłych zmian. Pod uwagę brane są przemieszczenia wertykalne, pomijając inne możliwe kierunki. Ponadto kandydaci o wysokim potencjale zostają jednoznacznie przyporządkowani do jednego tylko stanowiska, choć mogliby być równie przydatni na innych37. W celu zestawienia informacji dotyczących potencjału kwalifikacyjnego i analizy otoczenia personelu można posłużyć się narzędziem nazywanym indywidualną analizą SWOT. To istotna technika zbierania informacji o pracowniku i jego potrzebach rozwojowych, ujawniająca jego mocne i słabe strony oraz diagnozująca identyfikowane szanse i zagrożenia. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów:
Strenghts (mocne strony),
Weaknesses (słabe strony),
Opportunities (szanse),
Threats (zagrożenia w otoczeniu). Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron oraz badania
szans i zagrożeń. Analiza SWOT oparta jest na podziale wszystkich czynników na:
zewnętrzne (na które pracownik ma niewielki wpływ) i wewnętrzne (zależne od niego samego)
oraz
wywierające wpływ negatywny i pozytywny. Ze skrzyżowania tych podziałów powstaje matryca z czterema kategoriami czynników:
zewnętrzne pozytywne – szanse – zjawiska i tendencje w otoczeniu, które (odpowiednio wykorzystane) staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia,
zewnętrzne negatywne – zagrożenia – czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju; ich istnienie ma destrukcyjny wpływ na rozwój i nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron,
wewnętrzne pozytywne – mocne strony – atuty osobowości pracowników; walory, które w pozytywny sposób wyróżniają ich z otoczenia,
wewnętrzne negatywne – słabe strony – konsekwencje ułomności personelu, charakterów, ograniczeń zasobów, niedostatecznych kwalifikacji itp., których destruktywny wpływ należy niwelować.
37
A. Miś, dz. cyt., s. 491.
16
Analiza SWOT jest stosowana zarówno w odniesieniu do osób młodych, które dopiero planują swoją karierę zawodową, jak i dojrzałych, które funkcjonują (funkcjonowały) już na rynku pracy. Dzięki niej pracownik może nadać sens doświadczeniom życiowym, w tym zawodowym, nabrać pewności siebie i umiejętnie wykorzystać swoje mocne strony i szanse, jakie niesie otoczenie. Ogólne wnioski wynikające z analizy SWOT są proste, choć trudne w realizacji: 1. Unikać zagrożeń. 2. Wykorzystać szanse. 3. Pracować nad słabymi stronami. 4. Opierać się na mocnych stronach38. Nieco bardziej zaawansowanym instrumentem zarządzania karierami pracowników w organizacjach jest macierz transakcyjna. Dostarcza ona informacji o możliwych zmianach w zakresie wynagrodzenia, awansu i degradacji, potencjału pracy itp. To narzędzie, za pomocą którego firma diagnozuje potencjalne możliwości zmian i ich kierunek. Pozwala na rozpoznanie zwyczajowych kierunków i tempa zmian w oderwaniu od subiektywnych preferencji pracowników. Jest instrumentem autodiagnozy organizacji, wykorzystywanym w projektowaniu ścieżek rozwoju indywidualnego. Macierz przemieszczeń (określana jako macierz transakcyjna) wyznacza typowe ścieżki i ujawnia różne typy możliwych przesunięć wewnętrznych i zewnętrznych zachodzących na stanowiskach w ramach określonej ich grupy (np. działu, sekcji, komórki). Przemieszczenia te zachodzą w ściśle określonym czasie i pozwalają szacować prawdopodobieństwo zmiany stanowiska – wskazują kierunek zmiany i jej tempo. Macierz transakcyjna pokazuje również stanowiska wyjściowe do rozbudowanej kariery i pozwala zidentyfikować tzw. „ślepe zaułki”. Może znaleźć zastosowanie do symulacji przyszłego stanu liczbowego personelu przez ekstrapolację obecnego zachowania kadry na przyszłość39. Metoda biograficzna odwołuje się do subiektywnej perspektywy osoby badanej, której punkt widzenia staje się startem do uogólnień. Przedmiotem analizy jest przebieg ludzkiego życia. Obejmować ona może całokształt losów lub też ilustrować jedynie pewien obszar aktywności (np. życie rodzinne czy działalność zawodową) albo kluczowe momenty
38 39
L. Piasecka, Podstawy przedsiębiorczości, Wrocław: Wydawnictwa Edukacyjne WIKING 2003, s. 15. A. Miś, dz. cyt., s. 492.
17
w przebiegu życia, związane ze zmianą ról i pozycji społecznej, wydarzeniami historycznymi, krytycznymi momentami życiowymi itp. Aby stosowanie tej metody było możliwe, niezbędne jest przyjęcie obiektywnego wzorca i uzyskanie subiektywnego komentarza. Ów wzorzec tworzony jest zgodnie z wiedzą z zakresu teorii rozwoju indywidualnego – pozwala określić następstwo ważnych z punktu widzenia rozwoju zawodowego faktów w życiu jednostki, a następnie poznać tempo ich realizacji. Pracownik opisuje subiektywnie fakty z historii swojego życia, określa ich następstwo w czasie i momenty ich realizacji. Historia życia jednostki unaocznia osiągnięty przezeń etap rozwoju zawodowego nie przez zwykłą kwalifikację do grupy wiekowej, ale dzięki szczegółowej analizie zdarzeń rozwojowych, które zostały zrealizowane. Uzyskuje się w ten sposób charakterystykę indywidualnego tempa rozwoju i osiągniętej fazy kariery40. Zastosowanie metody biograficznej i wykreślenie biogramu, będącego graficzną prezentacją historii życia, prowadzi w efekcie do zgromadzenia istotnych informacji o pracowniku i jego ścieżce rozwoju zawodowego. 5. STRATEGIE ROZWOJU KARIERY I NOWA KARIERA Mianem strategii kariery określa się program działań, które należy podjąć w krótszym i dłuższym okresie, by móc realizować przyjęte cele kariery. Podczas formułowania strategii kariery warto pamiętać, że nie ma jedynej słusznej i najlepszej drogi, gwarantującej osiągnięcie celów kariery w każdej sytuacji. Strategia rozwoju konkretnej osoby musi uwzględniać składniki siedmiu pojedynczych strategii: 1. Utrzymywanie wysokich kompetencji i efektywności pracy na obecnie zajmowanym stanowisku lub w ramach pełnionej funkcji. 2. Zwiększanie zaangażowania w wykonywaną pracę. 3. Doskonalenie umiejętności przez aktywny udział w różnego rodzaju programach szkoleniowych i treningowych oferowanych przez firmę lub podejmowanych przez samego pracownika. 4. Rozszerzanie opcji rozwoju kariery przez różne działania, takie jak informowanie innych o swoich zainteresowaniach i aspiracjach związanych z rozwojem zawodowym, udział w pracach różnych zespołów, przyjmowanie dodatkowych zadań. 40
Tamże, s. 492-493.
18
5. Pielęgnowanie i rozwijanie stosunków z kolegami, przełożonymi oraz aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji. 6. Tworzenie własnego wizerunku osoby sukcesu, mającej znaczący potencjał rozwojowy. 7. Prowadzenie
gier
politycznych
wewnątrz
organizacji,
wyrażających
się
m.in.
wchodzeniem w określone koalicje, stosowaniem wymiany, wykorzystywaniem posiadanej władzy, schlebianie przełożonym, przemilczaniem spraw. Uwzględnienie subiektywnych i obiektywnych aspektów kariery zawodowej prowadzi do indywidualizacji w ich planowaniu, polegającej na dążeniu do integracji w modelach zarządzania karierami indywidualnych celów oraz planów pracowników z zakładowymi możliwościami ich realizacji i potrzebami w tym zakresie. Optymalny model zarządzania karierą powinien stwarzać pracownikowi możliwości samodzielnego proponowania ścieżek własnego rozwoju zawodowego, przedsiębiorstwo zaś powinno stwarzać warunki tego rozwoju, uwzględniając własne potrzeby i możliwości w tym zakresie41. Jeszcze w ubiegłym stuleciu przestrzeń kariery zawodowej wyznaczana była granicami danej firmy, a jednym z najbardziej pożądanych sposobów jej realizacji stał się awans organizacyjny. Jednak zmiany zachodzące w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw i te antycypowane w przyszłości prowadzą do zmian w ich strategiach, strukturach organizacyjnych oraz w metodach działania, zmieniając sposoby świadczenia pracy oraz ugruntowany prze lata model relacji między organizacją a osobami w niej zatrudnionymi czy też dla niej pracującymi. W warunkach transformacji wpływ czynników kształtujących oczekiwania pracowników wobec ich rozwoju zawodowego oraz możliwości w tym zakresie staje się większy i następuje w krótszym czasie. Dla większości osób czynnych zawodowo oznacza on rewizję dotychczasowych poglądów na temat kariery zawodowej. W procesie transformacji dokonuje się dogłębna zmiana obiektywnego i subiektywnego wymiaru kariery zawodowej. W rezultacie mamy do czynienia z wyłaniającym się nowym wzorcem kariery zawodowej lub nowym modelem kariery42. Jest to model wykraczający poza granice jednej organizacji,
akcentujący
wartość
rynkową
kapitału
ludzkiego,
przesuwający
odpowiedzialność za karierę z organizacji na jednostkę oraz charakteryzujący się większą złożonością ścieżek.
41 42
A. Pocztowski, dz. cyt., s. 315. Tamże, s. 319-320.
19
Zdaniem autorów opisujących te ujęcie karierą kieruje nie człowiek, a organizacja, a jej treść wypełniają doświadczenia zdobyte nie tylko w jednej firmie, lecz także podczas nauki, szkoleń i innych wykonywanych czynności. Nowa kariera przyjmuje charakter rozwoju nieskrępowanego granicami jednej firmy. Z kolei inni autorzy opisują karierę jako proces akumulacji wiedzy pod postacią kwalifikacji, doświadczenia i kontaktów, które zostały wypracowane w okresie aktywności zawodowej. Kariera jest częścią modelu równoważącego pracę z życiem osobistym, co wyraźnie nawiązuje do problemu równowagi między życiem zawodowym i osobistym. Jedną z cech opisujących model nowej kariery jest przekraczanie granic organizacyjnych w procesie nabywania doświadczeń związanych z pracą, co określa się mianem kariery bez granic, rozpatrywanej w szerszym kontekście rynku pracy (lokalnego, krajowego, globalnego)43. Widać zatem wyraźnie, że kończy się czas, w którym kariera zawodowa przebiegała liniowo, w stabilnym otoczeniu i była oparta na stopniowym osiąganiu coraz wyższych celów w przestrzeni wyznaczonej przez tradycyjne wartości. Tak jak zmienia się świat pracy, tak zmieniają się wzorce kariery zawodowej, a zmiany te można określić jako odchodzenie od kariery biurokratycznej w kierunku kariery przedsiębiorczej. * Należy pamiętać, że w warunkach gospodarki rynkowej najważniejszym zasobem każdego przedsiębiorstwa są ludzie, którzy dostarczają mu swoją pracę, talent, twórczość i energię. To oni decydują o jak najlepszym wykorzystaniu zasobów finansowych, materialnych i informacyjnych organizacji. Bez kompetentnych pracowników firma będzie podążać ku nieodpowiednim celom, albo będzie mieć trudności w realizacji celów właściwych. Do najistotniejszych zadań funkcji personalnej należy zatem dobór, szkolenie i doskonalenie personelu44. Umiejętność wyszukiwania i systematycznego rozwijania zdolności kadry pracowniczej, co można ująć jako skuteczne kształtowanie jej kariery zawodowej, może decydować o sukcesie lub o niepowodzeniu organizacji. Dlatego też pracodawcy powinni przyłożyć jak najwięcej starań do wspierania i rozwijania karier zawodowych swoich pracowników. Inwestycja w doskonalenie wiedzy i umiejętności kadry zawodowej powinna być inwestycją dokonywaną wspólnie przez menedżerów i sam personel, który musi równie uważnie obserwować kierunki rozwoju gospodarki, rynek pracy, tak aby móc z pewnym wyprzedzeniem 43 44
podejmować
decyzje
dotyczące
Tamże, s. 320. Z. Witaszek, dz. cyt., s. 99.
20
dostosowanie
swoich
kompetencji
zawodowych (przekwalifikowania) w przypadku odejścia do innego sektora działalności gospodarczej. Oprócz zmian zachodzących w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym, kadra powinna śledzić wszelkie zmiany dokonujące się w niej samej w zakresie potrzeb, aspiracji czy systemu wartości45. Organizacja powinna zdecydować, w jakim stopniu „tworzy”, a w jakim „kupuje” utalentowane osoby. Potrzebuje także polityki dotyczącej audytów talentów oraz wydajności potencjału46. Planowanie kariery zawodowej jest skomplikowanym i złożonym procesem. Wymaga dużej dozy samoświadomości, jak i odpowiedniej orientacji na zdobywanie informacji dotyczących rynku pracy oraz sposobów kształtowania kariery. Mimo, że jest to żmudny proces, warto poświęcić swój czas i wysiłek, aby osiągnąć sukces w postaci zadowolenia z pracy. Niestety w wielu polskich przedsiębiorstwach szkolenie i rozwój pracowników nie jest jeszcze standardem. Proces edukacji i kształtowanie ścieżek kariery personelu napotyka na bariery, spośród których główną przeszkodą jest brak zainteresowania budową organizacji uczącej się. Sporo firm wprowadzając oszczędności obcina fundusze na działania trudno mierzalne, w tym między innymi na szkolenie pracowników. Temat kształcenia i rozwoju personelu wciąż jest w Polsce niedoceniany. Prowadzi to do braku efektywności pracy personelu i konfliktów w firmie. Sfrustrowani pracownicy, którzy nie mają szans na doskonalenie zawodowe i czują, że ich ścieżki kariery zmierzają donikąd pracują mniej wydajnie, przez co organizacja osiągać może straty. Dbałość o rozwój zawodowy personelu jest silnym atutem firmy na rynku pracy i tak powinna być postrzegana.
45 46
Tamże, s. 112-113. M. Armstrong, dz. cyt., s. 520.
21
BIBLIOGRAFIA Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer business 2011. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: PWN 1996. Hall D. T., Careers in Organizations, Santa Monica: Goodyear 1976. Januszek H., Planowanie karier zawodowych – nowy instrument motywowania pracowników, W: Orczyk J. (red.), Współczesne dylematy zatrudnienia, Wydawnictwo AE: Poznań 1998. Lelińska K., Zawodoznawstwo w planowaniu kariery, Wydawnictwo OHP: Warszawa 2006. Miś A., Kształtowanie karier w organizacji, W: Król H., Ludwiczyński A. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 2006. Piasecka L., Podstawy przedsiębiorczości, Wrocław: Wydawnictwa Edukacyjne WIKING 2003. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2008. Suchodolski A., Rozwój i zarządzanie karierą pracowników, W: Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, Warszawa: Wydawnictwo C. H. Beck 2010. Smolbik-Jęczmień A., Planowanie karier pracowniczych, W: Z. Jasiński (red.), Zarządzanie pracą, Warszawa: Placet 1999. Ściborek Z., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Difin 2010. Witaszek Z., Zarządzanie karierą zawodową w warunkach restrukturyzacji i etatyzacji sił zbrojnych, Zeszyty Naukowe Akademii Marynarki Wojennej, Rok XLVII Nr 4 (167) 2006. Żarczyńska-Dobiesz A., Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer business 2008. Strony internetowe: http://www.edukateria.pl/praca/zarzadzanie-karierami/ (25.06.2012). i
Anna Borawska, "Zarządzanie karierą zawodową pracowników", w: "Nowe tendencje w zarządzaniu - uwarunkowania społeczne" Tom IV, red. Marek Pawlak, Wydawnictwo KUL, Lublin 2013 (s. 91-110).
22
