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Caso Big Orange
Naranjito del Perú era una pequeña empresa que cultivaba naranjas en un pequeño caserío de Puerto Inca, Huánuco, a fines de los noventa. Su dueño Floripondio Panduro, era una persona ambiciosa, pero que se sentía limitada por los continuos problemas del terrorismo y la inestabilidad económica. Cuando a inicios del siglo XXI el Perú empezó a crecer sostenidamente y el terrorismo se veía lejano, Floripondio se asoció con otros productores de naranja para crecer sus volúmenes de venta. En pocos años, el negocio creció significativamente y empezaron a dar productos de mayor agregado, apostando por mermelada de naranja y jugo de naranja embotellado. La empresa creció y decidió cambiar su nombre a Big Orange. Cuando la empresa estaba en sus inicios, Floripondio sabía que tenía que usar tecnología, por lo menos para controlar sus gastos. Por ello, se compró una PC 80386 con Windows for Groups y con Word y Excel. Con esta herramienta, Floripondio cubría lo básico: llevaba sus cuentas y podía imprimir cartas y pequeños informes. Conforme la empresa fue creciendo y transformándose en Big Orange, Floripondio decidió contratar a personas especializadas en TI para que le manejen, además de Excel, los sistemas de Contabilidad, Finanzas, RRHH, Operaciones, Logística y Ventas. Big Orange tenía ya 2,000 empleados, 90 clientes en todo el mundo en sus diversas líneas de producto, y reportaba ventas por $2 millones de dólares anuales. La cadena logística de Big Orange incluye proveedores de botellas, frascos, tapas, etiquetas, endulzantes, colorantes y otra variada gama de productos que alimentan sus 5 fábricas existentes en la selva peruana. Administrar toda esta información y procesos requería de personas y sistemas informáticos sofisticados. A inicios del 2,000 Floripondio contrató a Isabel Reaño para la gestión de los temas de TI, pero pronto se vio en la necesidad de contratar a Jenny Kony y otros más. Hoy en día cuenta con 10 personas: Persona
Años
Especialidad
Isabel
10
Jenny Israel
9 8
Abraham Isaac
6 6
Ruth
6
Luis
5
Abigail Vera
3 2
James
1
La de mayor experiencia, conoce la evolución de los sistemas, aunque su fuerte es operaciones. Conoce los sistemas desarrollados de cero y gestionó la compra de paquetes. Se le contrató para ver los problemas en los sistemas operativos y software base como correo electrónico. Además se encargó de las instalaciones y migraciones más complicadas con éxito. Especialista en desarrollo en .Net y bases de datos SQL Server. Conoce aspectos de seguridad, especialmente de la arquitectura Microsoft. Es el encargado de hacer el control de calidad y revisar que se estén siguiendo procesos y un ordenamiento adecuado. Ni bien llegó a la empresa se encargó de atender los reclamos de los usuarios y canalizarlos a los otros especialistas. Sin embargo, es muy buena también monitoreando los sistemas y configurándolos para sacarles el mejor provecho. Vino de ser Jefe de Sistemas en otras empresas en un momento en el que Isabel indicó que se iba de la empresa, cosa que no se concretó. Es un especialista en administración de servidores, aunque se le nota una amplia experiencia en gestión. Desarrolladora web y fanática tecnológica. Desarrolladora web que al llegar vio la falta de documentación y empezó a documentar todos los sistemas, terminándolos completamente. Propuso diversas ideas de mejoras y estableció una ruta de acción para ir mejorando los sistemas gradualmente. Es una investigadora nata. Practicante de apoyo a Israel. Es un certificado CAPM.
Caso Big Orange
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Para el 2013, Big Orange tiene los siguientes cinco proyectos de TI: Proyecto
Descripción
1. Implementar un manejo de la demanda de TI (DEMANDA) 2. Integración Logística (LOGÍSTICA)
La demanda de TI ha crecido inmensamente. El equipo parece no darse abasto, claramente se debe gestionar esto, de lo contrario se deberá seguir contratando personal o proveedores.
3. Adquisición del módulo de Recursos Humanos de SAP (SAP) 4. Armar una línea de carrera de TI (CARRERA) 5. Migración del Sistema de Ventas a .Net (VENTAS)
El sistema de Logística permite registrar los inventarios de materias primas, llevar el control de las fábricas y programar el trabajo de producción y empaque; sin embargo, no tiene ninguna comunicación con los diversos proveedores que le suministran los materiales, ni está conectado a las ventas, como para saber cuánto y cuándo se debe producir. Se cree que se pierde de dinero al no saber cuándo reponer los inventarios de algunos materiales (a veces las fábricas paran esperándolos), por otro lado en los almacenes existen materiales con meses en espera de ser usados, siendo por ello subutilizados. El actual Sistema de RRHH de Big Orange data de 7 años y, además de sus fallas, no permite registrar mayor información de los empleados, sólo se enfoca en tratar a todos con el mismo conjunto de datos básicos. Esta compra será la prueba clave para ver si la empresa remplaza todos sus sistemas por la suite SAP. Existe confusión y desmotivación en el equipo. Nadie sabe claramente quién es su jefe, qué debe hacer para crecer en la empresa, ni si los sueldos están bien considerando el mercado. Por lo menos 6 de ellos manifestaron su intención de irse de la empresa en cuanto puedan. El Sistema de Ventas fue hecho en Visual Basic 6.0 y está presentando continuas caídas. Además se le quiere incrementar en funcionalidad que permita un mejor tracking de las ventas y obtener mayor rentabilidad de los clientes.
Floripondio sabe que una buena organización de TI será clave en el crecimiento de Big Orange, que sigue un ritmo vertiginoso. En los últimos años él tomó la mayor parte de las decisiones importantes de TI o al menos tuvo la aprobación final. Si bien Isabel, en los primeros años, y Luis, en los últimos 3 años, le dieron opciones y hasta propuestas concretas, la mayor parte de las veces él tomó la decisión final, aunque no siempre pareció que fuera la mejor, dada la diversidad de resultados. En esta misma línea, los proyectos de TI que están planteados fueron aprobados por él; sin embargo, sabe que quizás los gerentes que le reportan (el de Logística, el de Operaciones, el de Recursos Humanos y el de Ventas) tengan también que opinar sobre si éstos proyectos son o no los correctos. Es conocido que Jorge Vargas, Gerente de Ventas, compró el actual Sistema de Ventas y que no promueve ningún cambio para evitar perder funcionalidad, a pesar de las caídas existentes. También, Juan Blanco, Gerente de Recursos Humanos, prefiere utilizar el sistema actual antes que comprar SAP, a pesar de las muchas visitas de diversas consultoras que recomendaron que una empresa del tamaño de Big Orange requiere una solución corporativa. Finalmente, Alonso Jara, Gerente de Logística, no cree que se esté perdiendo dinero en problemas de su unidad. Todos estos Gerentes critican el excesivo presupuesto aprobado a TI, por más de S/.300 M; sin embargo, también es conocido que el Gerente de Marketing, Adolfo Panduro, primo hermano de Floripondio, suele solicitar compras a TI que no ofrecen un claro beneficio, como el sistema de georeferenciación, herramientas estadísticas y dos CRMs adquiridos en diferentes momentos, para los que aún se continua pagando mantenimiento. Estos mismos gerentes creen que TI debe estar más ocupado en mejorar la calidad de servicio de Internet, instalar más rápido el software, mejorar la velocidad de la red y a incrementar la utilización de sistemas en Web. Caso Big Orange
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