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605-S17 REV: DICIEMBRE 17, 2004 ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 605-S17 es la versión en español del caso de HBS número 9-604-081. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. ANDREW MCAFEE VINCENT DESSAIN ANDERS SJÖMAN Zara: TI para una moda cambiante Una hermosa noche de agosto del 2003, Xan Salgado Badás y Bruno Sánchez Ocampo se acomodaron en los asientos de su bar de tapas favorito en la ciudad española de La Coruña, pidieron pulpo gallego y continuaron su discusión. Salgado encabezaba la división de TI de Inditex, una compañía internacional dedicada a la manufactura y distribución detallista con sede en La Coruña (ver mapa de España en el Anexo 1 ). Él era el jefe de Sánchez, y estas dos personas habían trabajado juntas ya por tanto tiempo que su relación de reporte formal ya tenía poca importancia. Sin embargo, esto ciertamente no impedía que Sánchez estuviera en desacuerdo con cada uno de los puntos que Salgado estaba mencionando esa noche, que discutían sobre los terminales de los puntos de venta (POS, por sus siglas en inglés) que en ese entonces utilizaba la cadena más grande de tiendas de la corporación, conocida como Zara. Sánchez era el líder técnico del sistema POS, así que se tomaba este asunto de corazón. “Es tiempo de mejorarlos.” Dijo Salgado. “No, no lo es todavía.” “Sí, yo creo que ya es tiempo. Me parece muy riesgoso dejar que se queden tan rezagados de la tecnología actual.” “No, lo que sí es más riesgoso es mejorarlos simplemente para “estar actualizados”. El software trabaja muy bien por ahora. No debemos tocarlo.” “Pero corre en DOS, que como sabes, ya ni siquiera Microsoft lo respalda 1 .” “Y como sabes el DOS no ha recibido soporte desde hace años y eso no nos ha detenido ni nos ha afectado de ninguna manera“, Respondió Sánchez. “Tenemos el derecho de seguir usando este sistema operativo, ¿Cuál es el problema?” “Un problema es que el proveedor de nuestros terminales POS, podría mejorar sus aparatos o algunos de los sistemas periféricos que utilizan, y que dejaran de ser compatibles con el DOS. 1 Todas las computadoras tienen un sistema operativo (OS), el cual es un programa especializado que “se ubica” entre el hardware (por ejemplo: la pantalla, el teclado, la unidad de disco, el procesador, etc.) y el software (que también se le conoce como “aplicaciones” o “programas”) que los usuarios pueden correr en sus computadoras. El sistema MS-DOS de Microsoft (Microsoft Disk Operating System), o DOS, era un sistema operativo que estaba instalado prácticamente en todas las primeras computadoras personales. En 1985, Microsoft lanzó el Windows OS para remplazar al DOS. 605-S17 Zara: TI para una moda cambiante 2 Entonces, ¿en dónde quedaríamos nosotros? Tendríamos que explicar por qué Zara no puede abrir una tienda nueva, dado que no tendríamos un software que trabaje con el hardware POS que tenemos. ¿Quieres realmente este trabajo?” “Por supuesto que no.” Así es que lo que tenemos que hacer es comprar un montón de estos terminales actualizados, para que en caso de que esto llegara a suceder, tengamos suficiente espacio para respirar mientras que migramos la aplicación de los POS al nuevo OS 2 . Pero no creo ni siquiera que tengamos que hacer eso. El proveedor de terminales nos ha asegurado que ellos no van a hacer ningún cambio drástico y nosotros somos un cliente importante. “Déjame recordarte por qué no deberíamos alterar nuestros POS a menos que realmente tengamos que hacerlo,” continuó Sánchez. “¡Todo, absolutamente todo, funciona bien con este equipo!” “Las ventas de todas las tiendas alrededor del mundo quedan registradas y se nos transmiten aquí diariamente, con exactitud de reloj. He escrito la mayoría de las aplicaciones de los POS y soy la persona a la que el gerente de una tienda llama cuando hay algún problema que no puedan resolver.” “¿Sabes cuántas de esas llamadas tuve la semana pasada?” “Ya sé que la aplicación es muy estable, pero eso no significa que…” Sánchez no lo dejo terminar: “¡Exactamente eso, ninguna!” “Déjame preguntarte otra cosa, ¿sabes cuántas tiendas abrimos la semana pasada?” “No, pero qué tiene eso que ver…..” “¡Exactamente! ¡Eso se logra precisamente porque el abrir una tienda, no requiere ninguna participación de TI!” Tú no tienes que enviar a alguien a Dubai, o a Argentina, o a Rusia, o a ninguna parte. El gerente de la tienda simplemente desempaca sus terminales POS, inserta un par de discos a cada uno, conecta un módem en la línea de teléfonos y empieza a vender ropa. ¿Por qué demonios querríamos meternos con eso?” “Porque estoy preocupado acerca del sistema DOS”, dijo Salgado firmemente. “Y porque pienso que podría ser ya tiempo de mejorar la mismísima aplicación POS. Podríamos añadirle funcionalidad, y también podríamos aumentar la capacidad de trabajo en red, también podríamos…” “Podríamos completamente echarlo a perder en el proceso. Podríamos cambiarlo de una aplicación que nunca nos genera preocupaciones a una verdadera pesadilla, para nosotros y para las tiendas.” “Pero los gerentes de tiendas están pidiendo que el POS incluya más…” “Los gerentes de tiendas siempre están pidiendo algo más de nosotros. Pero qué crees que prefieran tener: ¿una aplicación básica de POS que siempre trabaja, o una muy moderna que no funciona bien?” “Por supuesto que preferirían tener una aplicación estable,” replicó Salgado,”pero últimamente hemos estado escuchando cada vez más que quieren tener la posibilidad de buscar los reportes de inventario de sus tiendas y de otras tiendas…” “Maravilloso. Así que en vez de vender ropa, ellos estarán contándola todo el tiempo, tratando de asegurarse de que sus números de inventario en línea son cien por ciento precisos. Mala idea.” “El POS no está descompuesto,” y con esto Sánchez terminó su argumento en forma definitiva. “¿Por qué tendríamos que repararlo?” 2 “Migrar” consiste en la labor de reescribir un programa ya existente para que sea compatible con otro sistema operativo. Zara: TI para una moda cambiante 605-S17 3 En lugar de responder, Salgado se acomodó en el asiento y pensó que él ya estaba muy familiarizado con los argumentos de Sánchez, porque el mismo Salgado los había utilizado muchas veces antes. De hecho, los dos hombres frecuentemente cambiaban sus lugares en el debate, y ésta era la manera en la que se aseguraban de que ya hubieran tratado todos los puntos relevantes y todos los argumentos, en lugar de quedarse atrincherados en un solo punto de vista. Este enfoque de fondo, sin embargo, solamente había hecho más profunda la confusión de Salgado sobre qué hacer con los POS. Se preguntaba qué enfoque sería mejor para conservar la manera en que Zara se había desarrollado y explotado toda su infraestructura de electrónica. El Modelo de Negocio de Zara La idea srcinal del negocio era sumamente simple. Consiste en vincular la demanda de los clientes con la manufactura y vincular la manufactura con la distribución. Ésa es la idea por la que nos guiamos todavía. – José María Castellanos Ríos, director general de Inditex. La cadena de tiendas Zara fue fundada por Amancio Ortega, quien en el 2003 era todavía su mayor accionista y el hombre más rico de España 3 . Ortega había empezado en 1963 instalando fábricas de ropa. Con el tiempo, se dio cuenta que la distribución al menudeo y la manufactura, necesitaban tener un vínculo más estrecho dentro de la industria de la moda, donde la demanda del consumidor era claramente difícil de pronosticar. Así que él integró este concepto y abrió la primera de las tiendas Zara en La Coruña en 1975. Diez años después, hacia 1985, ocurrieron 2 importantes eventos. Al principio, Inditex (Industria de Diseño Textil), se formó como una compañía con participación accionaria en Zara, otras cadenas de distribución (ver una lista de éstas hacia 2003 en el Anexo 2 ) y una red de proveedores privados. En segundo lugar, José María Castellano Ríos se unió a esta compañía. Castellano había trabajado como directivo de TI y compartía con Ortega la idea de que las computadoras eran realmente importantes para establecer el tipo de negocio que ellos querían construir. Castellano se convirtió en el Presidente y Director General (CEO) de Inditex en 1997. Velocidad y Toma de Decisiones Además de compartir una afinidad por las cuestiones de tecnología de la información, Ortega y Castellano compartían dos ideas básicas acerca de la compañía. En primer lugar, Zara necesitaba ser capaz de responder rápidamente a la cambiante demanda de los consumidores meta, quienes eran individuos urbanos jóvenes y muy concientes de la moda. Sus gustos por la ropa cambiaban rápidamente, eran muy difíciles de predecir, y también eran muy poco influenciables. Otras compañías en el negocio de la moda, habían mostrado que las campañas de mercadotecnia y publicidad podían ser muy efectivas para convencer al consumidor de comprar sus productos. Por otro lado, la historia también había demostrado, sin embargo, que las “chicas a la moda” eran muy comunes aun con una campaña de publicidad extensiva y que los nuevos estilos podían aparecer de repente (basados, por ejemplo, en lo que una estrella de rock hubiese usado durante un programa de espectáculos de entrega de premios), aumentar en popularidad y luego caer en una rápida desaparición. Zara quería tener la posibilidad de producir y brindar estos estilos a sus clientes, mientras éstos se consideraban todavía “calientes”, más que recurrir a la capacidad de persuasión de la mercadotecnia para empujar su ropa tal y como se venía haciendo desde tiempo atrás. 3 Esta sección se tomó de Pankaj Ghemawat y José Luis Nueno, “Zara: Fast Fashion,” Caso HBS Num. 703-497 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003. 605-S17 Zara: TI para una moda cambiante 4 En segundo lugar Ortega, Castellano, y otros altos directivos, querían aprovechar la inteligencia y confiar en el juicio de los empleados a todo lo ancho de la compañía, en lugar de apoyarse únicamente en un pequeño grupo de altos ejecutivos con poder de decisión. Los gerentes de tienda en Zara, por ejemplo, recibían mayor responsabilidad que sus contrapartes en otras cadenas de ropa similares. Además de tener trato con los clientes, con los empleados, con contratistas y hasta con los arrendadores de sus locales, los gerentes de tienda de Zara decidían qué prendas deberían ponerse en oferta en sus tiendas. Hacían pedidos de los productos que pensaban que se vendían mejor, más que simplemente aceptar y exhibir lo que la gente del corporativo decidía enviarles. De manera similar, un grupo de gente en La Coruña llamados “los comerciales”, tenía una gran capacidad para decidir qu é prendas serían diseñadas y producidas. En un claro contraste con otras tiendas, las colecciones de Zara no se conceptualizaban y se diseñaban por un equipo pequeño de élite. En lugar de eso, las colecciones se creaban, luego se extendían y luego se modificaban por equipos de comerciales, cada uno dedicado a una sección de la tienda (caballeros, damas o niños), y dentro de esas categorías estaban asignadas a una colección en específico (por ejemplo, “básico” y “deportivo” son colecciones dentro de la categoría de damas). Los equipos frecuentemente consistían en dos diseñadores y dos gerentes de producto, quienes compraban el material, hacían los pedidos a las fábricas, y determinaban los precios. Otro grupo de comerciales, llamados gerentes de producto de tienda, se mantenía muy cerca de los equipos de productos y servían como la principal conexión entre La Coruña y las tiendas Zara alrededor del mundo. Viajaban mucho, observando lo que los residentes de distintos países usaban, y hablando continuamente con los gerentes de tienda para determinar qué tipo de prendas se estaban vendiendo. Aún más importante, era el hecho de que trataban de ver qué clase de ropa se vendería bien si Zara la fabricaba. Los gerentes de producto de tienda, comunicaban lo que habían observado y escuchado a los equipos de diseño, auxiliándoles así para que pudieran mantenerse a la delantera en las tendencias cambiantes y en la demanda del consumidor (ver en el Anexo 3 la distribución de la oficina en La Coruña y ver dónde se ubicaban los equipos de diseño y de gerentes de producto en tienda). Los gerentes de producto en tienda podían iniciar las transferencias de tienda a tienda cuando veían que las prendas comenzaban a venderse lentamente en un área, mientras que todavía eran populares en otra. Otros empleados dentro de la función comercial, también disfrutaban de una gran autonomía. Éstos tenían la capacidad de decidir, por ejemplo, qué prendas podría ordenar cada tienda. Cuando el total de pedidos de tienda excedía la disponibilidad de un cierto artículo en un período dado, los comerciales decidían qué tiendas obtendrían esos artículos y cuáles no. Generalmente, los ejecutivos de alto nivel de Zara no revisaban las decisiones de los comerciales, porque estaban convencidos de que esa revisión comprometería tanto la velocidad de la compañía como el énfasis que buscaba tener en descentralizar el proceso de toma de decisión. Mercadotecnia, Comercialización y Publicidad A diferencia de sus principales competidores, los cuales eran otras compañías de distribución multinacional, tales como H&M, Gap, y Benetton, Zara virtualmente no tenía ningún tipo de publicidad. La compañía ponía algunos anuncios solamente para promover las dos ventas especiales que tenía al año 4 y para anunciar la apertura de una nueva tienda. Como resultado de esto, los gastos 4 Todas las grandes compañías distribuidoras de ropa establecen estas ventas especiales para deshacerse de mercancía antes de lanzar las colecciones de temporada. Dada su eficiencia para empatar oferta con demanda, generalmente Zara vendía entre el 15% y el 20% de sus prendas durante estas ventas a un descuento promedio del 15%. En contraste, su competencia europea, vendía del 30% al 40% de sus prendas de esta manera con un descuento promedio del 30%. Zara: TI para una moda cambiante 605-S17 5 de mercadotecnia de Zara promediaban solamente un 0,3% de su ingreso, en lugar del 3% al 4% que representa la cifra típica de la competencia. (Para hacer una comparación financiera de Inditex y de sus 3 competidores principales ver el Anexo 4 .) A pesar de que Zara gastaba muy poco en anuncios, gastaba bastante en sus tiendas. Éstas siempre se encontraban localizadas en los principales distritos comerciales de una ciudad y frecuentemente en la calle más conocida. Así como los gerentes de tienda de Zara tenían mucha libertad para decidir qué tipo de prendas ofrecer, éstos no tenían ningún poder de decisión en cuanto al diseño y a la imagen de sus tiendas. La distribución de la tienda se cambiaba cada 4 ó 5 años, mientras que el diseño interior, los aparadores y los exhibidores de ventas se cambiaban con mucha más frecuencia. En La Coruña hay una tienda piloto de 1.500 metros cuadrados, en donde se diseñan y se prueban todos los planes de distribución de las nuevas tiendas antes de establecerlos alrededor del mundo. Luego de un rediseño, un equipo de La Coruña viaja a cada tienda Zara para establecer la nueva configuración. Las tiendas en lo individual, tampoco tenían la libertad de establecer los precios de las prendas; éstos quedaban determinados por los gerentes de producto. Los precios se establecen para el mercado español, están denominados en euros y quedan anotados en una etiqueta fijada a la prenda en La Coruña. Los precios para otros países, se establecen de acuerdo a un porcentaje fijo a partir de esta línea base, tomando en cuenta los costos de distribución y las condiciones de mercado. Zara no trataba de producir “clásicos,” es decir, prendas que siempre permanecen de moda. De hecho, la compañía buscaba que sus prendas tuvieran lapsos de vida bastante cortos, tanto dentro de las tiendas como en los clóset de sus consumidores. De este enfoque, se derivan tres importantes implicaciones. La primera es que los clientes experimentados de Zara, saben que si en un momento dado ellos ven una prenda que les guste, deben comprarla en el momento, porque probablemente no la encontrarán en su próxima visita (cerca del 75% de la mercancía en una tienda promedio se cambia totalmente cada 3 ó 4 semanas). En segundo lugar, los compradores también saben que deben visitar la tienda con frecuencia, dado que continuamente hay nuevos estilos. Finalmente, las prendas no están diseñadas ni fabricadas para tener una larga duración; en general, se describen como prendas para ser usadas aproximadamente “10 veces”. Zara había decidido no vender sus artículos por Internet, por dos razones principales. La primera es que los centros de distribución de la compañía (CD), no estaban configurados para tomar pedidos pequeños y enviarlos a los consumidores. En segundo lugar, consideraban que sería complicado manejar las devoluciones de mercancía que se hubiese comprado en línea. Los gerentes de Zara observaron que la industria de distribución por correo tenía tasas de devolución de entre el 50% y el 60%, lo cual se comparaba de manera desfavorable con su tasa normal de devoluciones, que es de alrededor del 5%. Zara tiene un sitio en la red: www.zara.com, pero sirve únicamente como un aparador digital que muestra algunas de las prendas lanzadas en ese momento. Finanzas y Crecimiento Hacia el principio de 2003, Inditex operaba 1.558 tiendas en 45 países, de las cuales casi 550 formaban parte de la cadena Zara. El grupo abrió en promedio una tienda al día en todo el mundo, el 46% de las ventas del grupo se daban en España, y Francia constituía su mercado internacional más grande. Zara generaba el 73,3% de las ventas del grupo. De los tres departamentos que conforman Zara, el de Damas responde por el 60% de ventas, y el resto del porcentaje de ventas se divide proporcionalmente entre Caballeros y el creciente segmento de Niños. Para el año fiscal 2002, Inditex reportó un ingreso neto de 438 millones de Euros (cerca de $502 millones de dólares americanos) con utilidades de 3.974 millones de Euros (cerca de $4.554 millones) y continuaba con una tendencia de
