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Cours Complet La Matrice Adl

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La matrice adl(arthur doo little ) Plan : I-In I-Intr trod oduc ucti tion on : 1 -Historique : 2-Définition : II- La constr con struct uction ion de la matrice matrice ADL : 1-Le degré de maturité de l’activité : 1. Défin éfinit itio ionn 2. Les phases phases de degré degré de de maturité maturité de de l’activi l’activité té 2-La position concurrentielle : A- Définition : B- Les niveaux des positions concurrentielles : 3- la présentation de la matrice : IIIIII - l’anal l’a nalyse yse de la matric mat rice e : 1- Le positionnement d’un segment stratégique sur la matrice : 2-l’interprétation de la matrice IV-Evol IV-Evoluti ution on de la matric matrice e ADL : V- les trajec trajectoi toires res straté stratégiq giques ues : VII-Avantages VII-Ava ntages et limites de la matrice matri ce ADL : VIII? Conclusion  Etud Etude e de cas ca s : I-Introduction : 1 -Historique : Arthur Doo Little est un grand cabinet international des consultants ayant connu un succès énorme. Ce cabinet, fondé en 1886, occupe une place de premier rang parmi les cabinets internationaux de conseil en management. Ce modèle occupe une place importante dans les modèles de portefeuille multicritères d’aide à la décision stratégique. 2-Définition : ADL est un modèle d’analyse concurrentielle au même titre que la matrice BCG et Mc KINSEY, la modèle ADL va plus loin que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet une matrice d’analyse de porte feuille d’activité de l’entreprise en se basant sur les attraits et les atouts de l’entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur. Généralement la matrice ADL se repose sur deux dimensions : • • la position concurrentielle. le degré de maturité de l’activité. II- La construction de la matrice ADL : 1-Le degré de maturité de l’activité : A- Définition : C’est l’indicateur qui permet de mesurer le risque sectoriel et l’intensité du besoin capitalistique pour y vivre.ADL a considéré que dans son principe qu’un secteur passe dans son cycle de vie par quatre phases tout comme un produit et il a donc proposé d’utiliser ces même quatre phases à savoir (lancement, croissance, maturité, déclin). B- Les phases de degré de maturité de l’activité : Phase du lancement : Se caractérise par un fort taux de croissance de marche. Une volonté constante de basculement des non-consommateurs relatifs en nouveau clients, la maitrise de la technologie est un facteur clé de succès. Les premiers à se lancer dans cette phase seront leader grâce à l’innovation qui lui permet de réduire les couts, se protéger et maintenir leur avantage concurrentiel. La phase de croissance :  Se caractérise par un taux de croissance moins élevé, mais encore plus fort et on commence à voir apparaitre une certaine stabilité des clients, des concurrents et des parts de marche détenues ainsi que des évolutions technologique. La phase de maturité :  Possède une croissance faible et se situe dans un environnement stabilisé et devenu plus prévisible, ceci n’empêche d’ailleurs en rien l’intensité concurrentielle. La phase de déclin : Voir s’établir d’abord la stagnation puis la décroissance de la demande ce qui entraine à terme une diminution du nombre des concurrents en place puis un rétrécissement de la largeur de gamme de l’offre produit proposée au marché. 2-La position concurrentielle : A- Définition : C’est la situation d’une entreprise décrite a partir d’un ensemble de critères qui permettent de la situer par rapport a ses concurrents soit au niveau de l’entreprise toute entière, soit au niveau de chacun de ses DAS. ADL propose en effet de recourir à une approche multicritère ou chaque critère est pondéré et donne lieu à une notation de 1 à 5 en fonction de la situation de l’entreprise comparée à celle de ses concurrents. Les critères suggérés sont : • • • • • • • • la part de marche relative. Le prix de revient. La modernité de l’appareil production. Le potentiel de recherche et développement. Les aptitudes en matière d’études et d’actions commerciales. L’efficacité des distributeurs. La sécurité et la qualité des approvisionnements. L’image de marque et la couverture géographique. B- Les niveaux des positions concurrentielles : Pour un segment stratégique, l’entreprise se situe à l’un des cinq niveaux suivants de la position concurrentielle : Dominante :  l’entreprise est capable de contrôler le comportement de ses concurrents en matière de performance ou stratégie, aussi elle dispose de plus vaste choix d’option stratégique, indépendamment de ses concurrents. Forte :  l’entreprise est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa position a long terme. Favorable :  l’entreprise dispose d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies et elle a de très bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme. Défavorable : l’entreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation de ses activités, et elle a des chances inférieures à moyennes de pouvoir maintenir sa position. Marginale  : l’entreprise a des performances peu satisfaisantes actuellement, mais des possibilités d’améliorer sa position et elle présente une faiblesse majeure affaiblissant ses chances de survie a terme. 3- la présentation de la matrice : III- l’analyse de la matrice : 1- Le positionnement d’un segment stratégique sur la matrice : Pour arriver à positionner chaque segment stratégique sur la matrice, il faut procéder de la façon suivante : - Définir le degré de maturité du secteur. - lister les différents critères permettant de définir la position concurrentielle. - Donner une note a l’entreprise quant à sa maitrise de ce critère par rapport a ses principaux concurrents. - Calculer la note pondérée des notes obtenues, ce qui permet de positionner le segment stratégique sur la matrice. 2-l’interprétation de la matrice On notera que le risque concurrentiel, pour l’entreprise est décroissant chaque fois bien évidemment qu’elle progresse sur l’axe de la position concurrentielle et augmente chaque fois que l’entreprise régresse en termes de compétitivité ou lorsqu’elle choisit des secteurs au début de leur cycle de vie. Le risque sectoriel décroît lui aussi lorsque le secteur progresse dans son cycle de vie. IV-Evolution de la matrice ADL : A partir de ce diagramme, ADL fait les recommandations stratégiques suivantes basées sur un découpage en quatre zones de l’espace matriciel : Le développement naturel : qui suppose l’engagement de toutes les ressources pour suivre le développement et cela correspond, notamment aux activités ayant une bonne situation concurrentielle ainsi que la totalité des segments d’activités en phase de démarrage (position proche des produits STAR de la matrice BCG). Le développement sélectif : pour les activités à position concurrentielle moyenne ou faible, l’objectif ici est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité (position proche des produits VACHE A LAIT de la BCG). La réorientation  : l’entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position proche des produits dilemmes de la BCG) L’abandon :  il est préalable pour les activités ayant une faible position concurrentielle sauf si l’activité est en phase de démarrage, car il y a un peu de rendement et un fort risque concurrentiel. V- les trajectoires stratégiques : Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolution sont envisageables : - Les trajectoires du succès :  elles assurent la réussite d’une activité marginale au démarrage en la faisant devenir une vache à lait de l’entreprise. Deux stratégies sont possibles : Acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très favorable) et la consolider au fur et à mesure du vieillissement de l’activité ; ? En cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicap pendant la phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturité. ? - Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité de l’entreprise se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amènent à cette situation, il est utile de les anticiper : Un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque de moyens ? (Techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de l’évolution du secteur et de son environnement ; Un déficit concurrentiel n’a pu être consolidé malgré les moyens mis en ? uvre. ? VII-Avantages et limites de la matrice ADL : 1 -Avantages :    La matrice respecte mieux la réalité : en intégrant dans son analyse a la fois la multiplicité des variables de choix et la diversité des situations concurrentielles , le modèle ADL évalue la force concurrentielle d’une entreprise de façon qualitative, en précisant que la compétitivité ne se fonde pas uniquement sur les couts et les prix, mais aussi sur la force relative de l’entreprise par rapport aux concurrents. La dynamique concurrentielle est mieux prise en compte : à chaque phase du modèle correspond des prescriptions stratégiques. Le renouvellement de l’activité : grâce au choix du cycle de vie comme mesure de la valeur d’un secteur , c’est une variable plus faible que le taux de croissance instantané , qui peut connaitre des variations conjoncturelles importantes, et plus dynamique puisque l’analyse est projetée au futur. 2 -Limites : • Absence de caractère instrumental puisqu’on intègre une richesse qualitative a l’analyse. • • L’inexistence de méthodes scientifiques pour évaluer la position concurrentielle. Par la sélection et la pondération, on introduit la subjectivité de l’analyse et on s’écarte de la rigueur scientifique. VI. VII. VIII? Conclusion : L’intérêt porte sur le fait que chaque matrice est complémentaire. Par conséquent une bonne étude consiste à mettre en place les trois matrices afin que les points sombres détectés sur l’une soient confirmés ou démentis par les autres. Etude de cas : Le Maroc offre, grâce à la diversité de ses ressources naturelles, sa position géographique et son ouverture sur deux côtes, des opportunités intéressantes pour développer différentes sortes de tourisme loin des services classiques qu'offre l'infrastructure hôtelière. Dans des sites sous exploités, le développement de l'écotourisme pourrait relancer la revalorisation ou la conservation du patrimoine historico-culturel, naturel et urbain. Il s'agit donc d'un stimulant de l'économie locale à travers des activités qui demandent peu de moyens avec tout l'apport bénéfique en matière d'emploi. Analyse de la matrice : • • La matrice ADL propose une analyse sur la position concurrentielle et la maturité du métier. Dans notre cas, il s'agit des atouts du Maroc selon les différentes prestations (balnéaire, culturelles ...) par rapport à leurs phases dans le cycle de vie. • Pour pouvoir tracer la matrice ADL, nous devions choisir les facteurs clés de succès de chaque prestation. Quelques facteurs sont fondamentaux à savoir le prix, la sécurité et les infrastructures. • On peut observer que les produits STAR du Maroc à savoir les montagnes et le désert présentent un fort atout en position stratégique et se positionnent en phase de croissance. • Cette position est due au fait que le Maroc est le seul pays par rapport à ses concurrents qui a des montagnes diverses et attrayants. • Le Maroc profite aussi d'une très forte position concurrentielle lorsqu'il s'agit du désert grâce à un climat moins chaud en été que son concurrent l'Égypte et d'un paysage désertique très beau qui commence à partir de Ouarzazate. • Le tourisme du désert en plein essor et profite de la quasi fermeture de l'Algérie aux touristes depuis 10 ans. • En ce qui concerne les affaires, le Maroc bénéficie d'une position géographique proche de l'Europe et en mi-chemin entre l'Asie, le Japon et les Etats-Unis, il possède un atout sécuritaire important par rapport à ses deux concurrents égyptien puis Algérien. • La signature de plusieurs accords de libre échange avec différents partenaires fait aussi que la Maroc attire beaucoup d'investisseurs. • Pour ces prestations pour lesquelles le Maroc est en forte position, il est nécessaire d'essayer de les développer rapidement pour profiter de leur situation actuelle à travers une amélioration continue des infrastructures, une communication au niveau international plus accrue et à travers également l'offre de plus de produits. • L'écotourisme de son côté est en situation favorable parce que le Maroc est en bonne situation concurrentielle surtout qu'il est en phase de lancement. C'est donc un secteur porteur facile à pénétrer si le Maroc décide d'augmenter sa part de marché. • Pour cela, il faut choisir des activités, à forte valeur ajoutée, où se concentrer et attirer des masses d'investissements pour pouvoir profiter de l'avantage comparatif que le Maroc possède. • Le balnéaire constitue l'atout le plus fort du Maroc, il est en position dominante dans une phase qui permet de dégager d'importants cash flows. • Le Maroc devrait donc promouvoir et investir fortement pour en profiter dans un premier temps et allonger au maximum la période de maturité d'autant que les autres prestations ne sont qu'en phase de développement. • Enfin, le culturel dont les marocains sont fiers, fiers de leurs médinas, des mosquées et mausolées et de leurs places, est en période de déclin. • C'est ainsi que le Maroc devrai éviter les investissements excessifs en se concentrant sur les sites les plus importants comme le stipule d'ailleurs le plan MADAINE et en allant vers l'essentiel. Des investissements concentrés et directs vaudront mieux et réaliseront les objectifs fixés.