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ACTIVIDADACTIVIDADCASOPRÁCTICOTRESCASOPRÁCTICOTRES(NASCTECHNOLOGIESS.A.)(NASCTECHNOLOGIESS.A.)ÁREALABORALYJURIDICAÁREALABORALYJURIDICAMODULOTRESMODULOTRES – POLITICASYPLANIFICACIONDERRHHPOLITICASYPLANIFICACIONDERRHHTUTOR: ALEJANDROPEREZTUTOR: ALEJANDROPEREZPreparadopor:Preparadopor:DiegoArmandoEstradaP.DiegoArmandoEstradaP.Código86089061Código86089061CENTROEUROPEODEPOSTGRADOYEMPRESACENTROEUROPEODEPOSTGRADOYEMPRESAMÁSTERENDIRECCIÓNYGESTIÓNDERECURSOSHUMANOSMÁSTERENDIRECCIÓNYGESTIÓNDERECURSOSHUMANOSColombiaColombiaMayode2016.Mayode2016. INTRODUCCIONINTRODUCCION El desarrollo educativo en el contexto interactivo, se ha convertido en el factor diferenciador para todas las instituciones de educación superior, debido a que seha convertido en una de las principales barreras para el acceso de los estudiantesen formación.Las nuevas tecnologías se convierten en mejor aliado para romper esta barrera,imponiendo un nuevo contexto con grandes virtudes para las personas que vivensu día a día basados en múltiples ocupaciones imposibilitando la asistenciapresencial a la educación. En este sentido la educación a distancia se haconvertido en una excelente herramienta de desarrollo educativo, generando unnuevo espacio y un nuevo concepto en la educación superior.En este sentido los nuevos mecanismos, herramientas y canales de comunicaciónen el contexto educativo de la educación a distancia, son el eje primordial paragenerar educación de calidad, su estructura y ejes temáticos se convierten en elpunto de partida para que el profesional en formación, lidere cambiossignificativos en su proceso de aprendizaje.Este documento tiene como finalidad presentar de manera formal el avanceeducativo a través del desarrollo de un caso práctico, establecido en la formacióndentro del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, específicamenteen el área laboral y jurídica, modulo tres (Políticas y planificación de RRHH),permitiendo de esta manera evidenciar el avance de estudio, la aprensión yadquisición cognoscitiva positiva del profesional en formación. ESQUEMADETRABAJOPARAELANASLISISDELCASOESQUEMADETRABAJOPARAELANASLISISDELCASO1. 1. PRIMERAPRIMERAFASE.FASE. 1.1. 1.1. Establecer Establecer yyjustificar justificar razonablementerazonablementecual cual eseslalacausacausacentral central dede laproblemáticaqueplanteael caso.laproblemáticaqueplanteael caso. Análisis:Análisis: La delimitación y puesta en práctica de una adecuada planificación y gestión deRRHH dentro de la compañía NASC TECHNOLOGIES SA, ha generado unaproblemática muy identificable y repetida en las organizaciones que vangenerando un dinamismo empresarial elevado debido a la naturaleza de su sector (en este caso particular el tecnológico), y su proceso de cambio constante y cadavez más competitivo.Dentro de la compañía NASC TECHNOLOGIES SAS, existe un departamento deRRHH que no cuenta con una adecuada planificación y un rigurosoestablecimiento de análisis de puestos trabajo, que permitan identificar lademanda de empleados actuales y potenciales, al igual que su identificaciónespecífica para cada puesto que contenga las características esenciales de cadacargo con el fin de estar alineados a las políticas corporativas y al establecimientoy logro de los objetivos organizacionales.El caso particular, permite identificar una falencia en el modelo de evaluación dedesempeño, identificación y promoción de asensos e identificación y análisis delos puestos de trabajo respectivamente. Lo anterior se evidencia a través de las falencias que uno de los personajes de caso demuestra “Jorge”, determinado básicamente en su carencia de cumplimiento cien por ciento del perfil requeridopara llevar a cabo el rol y cargo de gerente de la unidad asignada; la compañíasolo delimito a evidenciar su fortalezas inmediatas que permitieran solucionar losrequerimientos de crecimiento de la compañía para que de esta manera sepudiera afrontar la necesidad imperiosa de crecimiento y competencia del sector.En tal sentido, dentro del desenlace del caso, también se identifican fuertesfalencias en el procedimiento establecido dentro de la organización para laidentificación y promoción de ascensos; ya que en este caso “Santiago” no tiene claro de qué manera y bajo qué criterios se le reasignaban nuevos ascensos y sele establecían nuevos salarios a él directamente, como a sus compañeros decargos semejantes; por ende se generó la polémica suscitada y que en ultimas lollevo a tomar la decisión de renunciar a su cargo dentro de la compañía. Estasituación género aparte de dejar en evidencia el vacío y aplicabilidad necesaria dela política de RRHH respectiva, un choque emocional y directo entre Jefe ycolaborador que genera fracturas sustanciales en el relacionamiento asertivo ynecesario para un establecimiento óptimo de ambiente de trabajo entre las partes. Por último es necesario dejar en evidencia un falla absolutamente clara en elproceso central del proceso de planificación de RRHH de toda organización, elanálisis de puesto el cual es el fundamento para todas las actividades deplanificación y gestión de RRHH, ya que antes de publicar y reclutar candidatospara un puesto, es necesario identificar plenamente las competencias, y demásrequisitos y criterios necesarios para la selección del mejor aspirante. Esteproceso va ligado al establecimiento de un adecuado procedimiento de asensos yestablecimientos de criterios cualitativos que permitan realizar ajustes salarialesbasados de manera objetiva en resultados orientados a la consecución de losdiferentes objetivos en cada uno de los niveles de la organización.De igual manera es necesario distinguir los eslabones identificables que sumandentro del proceso erróneo de RRHH dentro de la compañía, uno de ellos muypuntual y evidenciado es la falta de comunicación asertiva en el nivel gerencial ytáctico, que permite establecer un desconocimiento muy marcado de la alineaciónde las políticas corporativas y un facilismo profesional dentro del proceso deresponsabilidad y autoridad para con sus subordinados y colaboradores quedesvirtúa toda posibilidad de crecimiento y desarrollo laboral dentro de ladiferentes unidades de la compañía.Esta falta de comunicación genera vacíos para los empleados que promociona unproceso de estancamiento en su desarrollo profesional y limita su proceso deaporte agregado dentro de la compañía; llevando a un elevado rechazo deadaptación y relacionamiento dentro de la organización que genera en últimoscasos la salida del potencial del recurso humano valioso para toda compañía.Resumiendo la situación planteada en el caso, se puede evidenciar que el modelode gestión de recurso humano de la compañía, el cual se basaba en dos pilares:gestión por competencias y evaluación del desempeño; no estaba siendo efectivodebido a la falta de planificación de todo el proceso de gestión de RRHH dentrode la compañía específicamente en el análisis de puesto y en el procedimiento deevaluación de desempeño directamente relacionado con la proporción de salario aacceder basados en sus posiciones ejecutadas y compromisos logrados. Sumadoa esto la falta de comunicación y una adecuada masificación de las políticas deRRHH de la compañía dentro de los niveles táctico y estratégico debilitaban elsentido y directriz de las mismas, generando falencias evidentes para todos lostrabajadores de los niveles tácticos y operativos dentro la organización. 2. 2. SEGUNDASEGUNDAFASEFASE 2.1Identificar lasactualesfortalezasydebilidadesdeJorge(respectoa2.1Identificar lasactualesfortalezasydebilidadesdeJorge(respectoasuscompetenciasprofesionalesyemocionales) ycompararlasconlassuscompetenciasprofesionalesyemocionales) ycompararlasconlasrequeridaspor surol actual.requeridaspor surol actual.Análisis:Análisis:
