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UNIVERSID UNIVERSIDAD AD EXTERNADO EXTERNADO DE COLOMBIA FACULTAD DE ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE EMPRESAS MAESTRIA EN GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN – P3
MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN COLOMBIA
LEIDY MILENA ALARCON CASTELBLANCO SILVIA CAMARO VELASCO ANGELA ANGEL A B IBIANA IBIA NA NOVOA ORJUELA ORJUEL A
DORA DORA ALBA A LBA ARIZA AGUILERA AGUILERA Project Management Management Profession al PMP
Bogotá Ab ri l, 2014
MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN COLOMBIA
Actualmente son muchas las empresas colombianas que están funcionando por proyectos, y en sectores cada vez más diversos, por esta razón la Gerencia de Proyectos ha tomado más relevancia, de ahí que resulte conveniente abordar este tema y tratar de entender no solo los conceptos de proyecto y gerencia o dirección de proyectos, sino la importancia de las condiciones que una organización debe tener para una eficiente administración de proyectos. Este documento pretende explorar la evolución y aplicación de los modelos de madurez en la gestión de proyectos en las empresas colombianas. “Los modelos de madurez en administración de proyectos pueden ser utilizados para dar soporte a las empresas que realizan planeamiento estratégico y que buscan excelencia en su administración, los mismos permiten alcanzar madurez y excelencia en un periodo razonable de tiempo” (Kerzner, 2001). Los diferentes modelos de madurez diseñados para la administración de proyectos, miden el grado de efectividad con que se administra y alinean los procesos continuos con la estrategia general de la organización. “Todas las organizaciones marchan a través de un proceso de madurez, y este proceso de madurez debe preceder la excelencia. La curva de aprendizaje de la madurez se mide con el paso de los años”. (Kerzner, 2001) “Un mayor grado de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos, mayor calidad en los entregables, costos más bajos, más motivación en el equipo de proyectos, una balanza deseable entre costo-cronograma-calidad, y una fundamental mejora en provecho de la organización. Por el contrario una organización con poca madurez se caracteriza por sus repetidos errores en proyectos, aplicación de procedimientos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin resultados” (Parviz et al, 2002) Los beneficios de utilizar un modelo de madurez en proyectos, incluye la posibilidad para evaluar las capacidades de la organización en administración de proyectos, la posibilidad de reforzar en donde se identifiquen debilidades en la ejecución del alcance, cronograma y calidad. Así mismo, los resultados de esta evaluación sirven para determinar la línea 2
base para el mejoramiento de los objetivos de la organización y orientar los esfuerzos al éxito organizacional. De acuerdo con Nicolas de Dobbeleer, “En los segmentos de la industria donde la gestión de proyectos no se considera la actividad principal, tales como el de la fabricación (salvo cuando se relaciona con la investigación y el desarrollo), puede ser más difícil difundir las mejores prácticas de gestión de proyectos, aun cuando en el plano individual los empleados reconozcan la necesidad de introducir mejoras. Aún más difícil es promover la idea de un enfoque estructurado a través de una oficina de gestión de proyectos. Por lo general, en esas empresas la madurez en la gestión de proyectos no se da ni siquiera en lo que respecta a la normalización (siguiendo el modelo OPM3): existen algunos procesos, pero no se consideran una norma de la empresa.” 1 Por esta razón, a continuación se describen 3 modelos de madurez en gestión de proyectos y se analiza la adaptación de estos a empresas colombianas.
1. MODELOS DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS “Un modelo de madurez de gestión de proyectos en el área de Proyectos, aglutina y organiza en niveles de madurez un conjunto de criterios de gestión con el fin de orientar las actuaciones de los proyectistas. Estos niveles, sirven de base, tanto para aprender y asimilar prácticas de gestión de proyectos como para ser metas a conseguir las organizaciones desde el punto de vista de la calidad de su gestión de proyectos”. 2
1
NICOLAS DE DOBBELEER, Strategy to Develop Project Management in a Low-Maturity
Company. Traducción propia 2
CHRISTIAN A. ESTAY-NICULCAR. Ingeniería del proyecto: Modelos de madurez de gestión de proyectos: Capability maturity model (CMM), Trillium model, Project Management Assessment (PMA), Management Maturity Model (PM3), e Innovation Maturity Model (IMM). Christian A. EstayNiculcar's research blog. [Citado 10 de abril de 2014]. Disponible en: [http://cestay.wordpress.com/2010/09/25/modelos-madurez-de-gestion-de-proyectos-
capability-maturity-model-cmm-trillium-model-project-management-assesment-pmamanagement-maturity-model-pm3-e-innovation-maturity-model-imm/] 3
1.1.
CMM (Capability Maturity Model )
El Modelo de madurez de capacidades es un modelo de evaluación de los procesos de una organización. Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e implementación de software por la Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software Engineering Institute) 3. Este modelo describe una serie de características basado en que tan bien una organización se apega a procesos comunes y repetitivos para realizar el trabajo. (Parviz et al, 2002)
Gráfica 1. CMM ( Capability Maturity Model )
3
Modelo de Capacidad y Madurez. [Citado el 8 de abril de 2014]. Disponible en: [http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Capacidad_y_Madurez] 4
1.2.
PMMM (Project Management Matur ity Model)
El PMMM fue publicado en 1992, por Dekker, sigue los niveles evolutivos de la madurez de modelo de madurez de las capacidades CMM y examina el desarrollo de la madurez a través de las 9 áreas de conocimiento expuestos en el PMI en el PMBoK. Es decir, el PMMM integra los 2 estándares, gerencia del proyecto y gerencia del proceso, con el propósito de proporcionar un directo, comprensivo y fácil plan para incrementar la madurez de la gerencia de proyectos en las organizaciones. Los distintos niveles que conforman el PMMM son los mismos del CMM: Proceso inicial, proceso de repetición, proceso de definición, proceso de dirección o gerencia y proceso de optimización. 1.3.
Modelo de Madurez segun Kerzner
Kerzner en el año 2000, con base en el modelo CMM y en el PMBok, propone un modelo de madurez para medir la dirección de proyectos. Está compuesto por 5 niveles, donde cada nivel representa un diferente grado de madurez en administración de proyectos, así:
Gráfica 2. Los ci nco n iveles de madu rez. Adaptado de Kerzner, 2001)
5
1.4.
OPM3 (Organizational Project Management Maturi ty Model)
El Modelo de Madurez de Gestión de proyecto de la organización del PMI (OPM3 ®) es el estándar de mejores prácticas globales para la mejora de la empresa y define un “modelo de madurez” como un marco de referencia conceptual que define niveles de madurez en ciertas áreas de interés (PMI 2003). 4 Fue publicado en por el PMI en el 2003, diseñado para ayudar a las organizaciones a entender la administración de proyectos basados en su grado de madurez en función de las mejores prácticas. Ayuda a trabajar en el establecimiento de una estrategia exitosa, consistente y predecible en donde los proyectos estén alineados con la estrategia organizacional. Este estándar contiene los siguientes elementos principales:
Gráfica 3. Princ ipales elementos de estándar OPM3 (PMI, 2003)
El OPM3 como todos los modelos de madurez está fundamentado en procesos que las organizaciones deben realizar para acercarse al ordenamiento en sus funciones 5. 4
BERNARDO LOPEZ GONZALEZ. Modelos de madurez en la administración de proyectos. [Citado el 11 de abril de 2014]. Disponible en: [http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD02/UNIDADES_DE_APRENDIZAJE/UNIDAD_4/LIBRO_4/DOCUMENTOS/Modelos_de_Madurez_ en_la_Administracion_de_Proyectos.pdf] 5 JESÚS MARCELO RAMÍREZ ARIAS. “El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales”. Congreso Nacional de Dirección de Proyectos. México, 2008. [Citado el 10 de abril de 2014]. Disponible en: [http://www.slideshare.net/jmramireza/el-opm3-comoherramienta-para-el-desarrollo-de-capacidades-organizacionales] 6
2. LIMITACIONES DE LOS MODELOS DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS No obstante el modelo de madurez que se adopte, su aplicación en las empresas han presentado alguna de las siguientes críticas 6:
Los modelos son inflexibles cuando un modelo flexible es requerido para administrar cambios y conservarlos con principios de mejora de la calidad;
Los modelos de madurez son típicamente diseñados para identificar problemas pero no para resolverlos. Las compañías deben desarrollar un plan, implementarlo, controlarlo y ajustarlo;
Los modelos cambian para que las compañías adopten nuevas tecnologías y cambios de procesos, prácticas, sistemas de administración o políticas;
Los cinco niveles de madurez no ofrecen medios suficientes para medir el progreso sobre el tiempo;
Los modelos son disciplinarios, imprácticos y aplastantes como metodologías;
Los modelos se enfocan a los procesos de trabajo y algunos ignoran los recursos humanos o los aspectos organizaciones.
3. MODELOS DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS EN COLOMBIA En Colombia poco se ha escrito acerca de la gestión de proyectos, sin embargo, el uso de normas, guías, procesos, técnicas y herramientas, metodologías y modelos de madurez que se han reconocido como buenas prácticas, se han venido implantando en el país, ya que, como se mencionó antes, la Gestión de Proyectos ha tenido auge en la industria a nivel mundial como una disciplina para ayudar a las empresas a ser más eficientes y eficaces en los proyectos que ponen en práctica cada día.
6
JOSÉ ALBERTO VEGA DÍAZ. “Estado y tendencia de la Admin istración de Proyectos en México” . Tesis profesional pr esentada como requisi to parcial para obtener el título en Maestría en Ad minis tración d e Empresas con especialidad en Negocios Internacionales. Cholu la, Puebla, México a 14 de dici embre de 2004 - Capitul o 2. Estado de la Ad ministración de Pro yectos. [Citado el 15 de abril de 2014]. Disponib le en : [http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/meni/vega_d_ja/] 7
El PMI, a través de los capítulos que tiene en cerca de 170 países, y en especial con el capítulo abierto en nuestro país, ha venido expandiendo en las empresas nacionales el uso de los principios y prácticas de la Gestión de Proyectos, publicados en la Guía del PMBOK. 3.1.
Adaptación y creación de modelos de madurez en gestión de proyectos en
Colombia 3.1.1 CP3M © (Colombi an Project Management Maturi ty Model) Con el ánimo de hacer una contribución a fomentar en las empresas nacionales el uso de las mejores prácticas en gestión de proyectos, el Grupo de Investigación y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle 7, con base en los diferentes modelos de madurez existentes, en especial en el OPM3 del PMI (Project Management Institute), formuló, en el 2003, el Colombian Project Management Maturity Model (CP3M). “El Modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos CP3M es un instrumento formal, que mide la madurez de la administración o gerencia de proyectos en una organización. CP3M valora la organización a la que se le aplica el modelo utilizando un conjunto de herramientas y mediante un proceso cuantitativo se ubica tal organización en una escala que va desde cero (0) –más bajo– hasta cinco (5) –más alto- ; cada nivel de esa escala refleja un estado de madurez que se manifiesta mediante un conjunto de características, tal como se observa en la tabla 1 (Solarte y Motoa, 2003).” 8
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Grupo de Investigación y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle (Gyepro), conformado por Leonardo Solarte Pazos, M. Sc y Gerardo Motoa G. PhD 8 GERARDO MOTOA G. y LEONARDO SOLARTE PAZOS. “Modelos de Madurez en Gerencia de Proyectos. El Colombian Project Management Maturity Model (CP3M)”. Articulo presentado en 1er Congreso Iberoamericano de Investigación en Administración, Universidad Nacional de Colombia, Manizales, Mayo 11-13, 2005. [Citado el 9 de abril de 2014]. Disponible en: [http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_congreso_iberoamericano_inv_en_ admon_unal_manizales.pdf.] 8
Nivel Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Características de los niveles de madurez del Modelo CP3M Descripc ión Característica Sin procesos definidos No hay procesos estándares establecidos No hay metodología formalizada No se realizan, ni se usan los procesos básicos de Gerencia de Proyectos Herramientas mínimas Los procesos fundamentales están enunciados Los procesos se ejecutan y se usan a criterio de cada funcionario o en ocasiones ni siquiera se producen y usan Informalidad en las acciones y decisiones Procesos esenciales Procesos fundamentales definidos e informados Procesos implantados parcialmente Roles definidos, objetivos escritos y conocidos, evaluación de desempeño, planeamiento de las acciones La producción y uso de los procesos es más frecuente Procesos operativos Procesos estándares establecidos Procesos utilizados por la mayoría de las personas Procesos fundamentales definidos y establecidos Utilización de listas de chequeo, validación de las acciones y compromisos, comunicación estándar y fluida Utilización de modelos, metodología integral y única establecida Revisiones permanentes, administración de riesgos en proyectos Gestión particular para las acciones correctivas Procesos completos Procesos estabilizados y adoptados por todos Información histórica estructurada con acceso por toda la organización Base de datos de estimaciones, métricas y lecciones aprendidas Evaluación de los procesos y medición de la satisfacción Utilización de herramientas específicas de Gerencia de Proyectos Los factores críticos de éxito están definidos, escritos y conocidos por todos, formalidad y rigurosidad en las acciones Trabajo en equipo y plan de reconocimiento y recompensas Tablero de control de la organización establecido y organizado Departamento de proyectos en funcionamiento Mejora continua Realización permanente de evaluaciones y mejoras, benchmarking
Planes de desarrollo del personal formales Evaluación y aplicación de mejores prácticas Desarrollo de la disciplina de administración de proyectos con respecto al estado del arte Tabla 1. Características de lo s niveles de madur ez en CP3M
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A diferencia del PMI, en relación a las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos, el CP3M no considera la Integración del proyecto, por lo que las áreas de conocimiento analizadas en este modelo son solo las 8 restantes que considera el estándar del PMI. Lo que resulta interesante del CP3M es que su estructura se centra en el conocimiento y comprensión de la empresa en la que se aplicará el modelo, lo cual facilita la posterior valoración y calificación de la misma de acuerdo con los estándares. Para los autores del modelo, dentro de la comprensión de la empresa el modelo cuenta con dos herramientas: la caracterización de la organización y la caracterización de los proyectos. “En el ámbito de la valoración de la empresa el modelo cuenta con cuatro grandes niveles: el componente institucional, componente administración del ciclo de vida de los proyectos, componente estandarización y el componente estratégico”. 9 (Ver Gráfica 4)
Gráfica 4. Arquitectura del CP3M
La caracteristica comun de este modelo colombiano con los modelos internacionales es que la base del análisis se centra en la calificación de la existencia de procesos formales. 9
GERARDO MOTOA G. y LEONARDO SOLARTE PAZOS. “Modelos de Madurez en Gerencia de Proyectos. El Colombian Project Management Maturity Model (CP3M)”. Articulo presentado en 1er Congreso Iberoamericano de Investigación en Administración, Universidad Nacional de Colombia, Manizales, Mayo 11-13, 2005, pp 18 [Citado el 9 de abril de 2014]. Disponible en: [http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_congreso_iberoamericano_inv_en_ admon_unal_manizales.pdf.] 10
3.1.2 Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos – MMGP El caso de Ecopetrol presentado en el Primer Congreso Internacional en Gerencia de Proyectos10, es el del Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos - MMGP, el cual se diseñó en la compañía en el 2005, después de que en el 2003, se creara la oficina de gestión de proyectos PMO. El diseño de este modelo se basó en los conceptos y estándares del PMI®, en proyectos industriales de compañías petroleras, en el Front End Planning (FEL) del Construction Industry Institute (CII) y en la experiencia propia de la compañía. El modelo se diseñó con el fin de mejorar el desempeño de los proyectos, realizar el proceso de toma de decisiones con calidad, mejora continua y gestión del conocimiento, incluir una disciplina de fases, que contemplara integralmente el ciclo de los proyectos, reducir las desviaciones en tiempo, costo y alcance de los proyectos y aumentar la oportunidad de lograr las metas de los proyectos a todo nivel. De acuerdo con la presentación realizada por Sepulveda y Urrego los principios de este modelo son:
Mecanismo de aseguramiento del uso efectivo del capital.
Incorporación de Gestión de Programas y articulación con Gestión de Proyectos y Gestión de Portafolio.
Modelo integral y único en la organización aplicable en proyectos Orgánicos (Infraestructura, Investigación y Desarrollo, y Campañas de Desarrollo) y de Consolidación Organizacional.
Generación de instancias de validación con enfoque técnico y económico (incluye el concepto Peer Review)
Identificación y aplicación de PIVs desde la Fase 2
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LUIS EDUARDO SEPULVEDA y LUIS ARIEL URREGO. “Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL”. Diapositiva 4 Modelos de Gestión y Gobernabilidad. Primer Congreso Internacional en Gerencia de Proyectos. Bogotá, Noviembre 1 al 3 de 2012. [Citado el 12 de abril de 2014]. Disponible en: [http://pmicolombia.org/wp-content/uploads/2012/12/C12-Ecopetrol-PMI-MMGP-Rev-11.pdf] 11
El Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos (MMGP) cubre los procesos de identificación de la oportunidad, selección de la alternativa, definición del proyecto, ejecución y entrada en operación11. (Ver gráfica 5).
Gráfica 5. Modelo de maduración y gestión de proyectos - MMGP
De acuerdo con los resultados presentados, este modelo, que está alineado con el PMBoK y sus grupos de procesos, es útil para formular, madurar y gestionar todos los proyectos, y se convirtió para la empresa en pilar fundamental para el desarrollo de la PMO, sin embargo, es importante resaltar que la implementación de este modelo requirió un cambio de cultura organizacional y la alineación de los proyectos con las metas y objetivos estratégicos.
11
GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS EN ECOPETROL - Anexo No. 14 – Modelo de Maduración y gestión de proyectos ECOPETROL. [Citado el 10 de abril de 2014]. Disponible en: [http://contratos.ecopetrol.com.co/Anexos%20de%20Procesos/50022811/Anexo%20No.%2014%2 0Modelo%20Maduracion%20de%20Proyectos.pdf ] 12
3.2.
Medició n de la madurez en gestión de proyecto s en empresas de Bogo tá
Con un enfoque académico, Sigifredo Arce Labrada y Hermes A. López Sierra realizaron un estudio con el fin de “analizar el estado de la gestión de proyectos en las empresas de Bogotá, para identificar los niveles de su maduración, metodología, uso de las herramientas, nivel de desarrollo de competencias en la gestión de proyectos, Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), nivel de metodología en gestión de programas y multiproyectos”12. De acuerdo con este estudio, realizado entre el 2009 y el 2010, de las 226 empresas objeto del estudio, las pequeñas y medianas empresas bogotanas se pueden clasificar dentro de un tipo de organizaciones conocidas como de acoplamiento débil, con un grado de madurez bajo en la gestión de proyectos, programas y portafolios. Sin embargo, este nivel sube cuando se tiene a especialistas en gerencia de proyectos, por lo que se hace necesario que las organizaciones preparen o vinculen profesionales con conocimientos y competencias en esta área. Así mismo, y con el ánimo de contribuir al grado de madurez en los proyectos de las empresas de construcción en Bogotá, dos estudiantes de la Universidad Católica de Colombia de la Especialización en Gerencia de Obra en su Tesis; “Grado de Madurez en la Gestión de Proyectos de las Empresas Constructoras de Bogotá” decidieron aplicar en la Constructora Marvel S.A una empresa constituida en el año 1976 ,en la ciudad de Bucaramanga cuya politica es “Construcción con calidad y proyección humana”, utilizar como herramienta el cuestionario OPM3 de alto nivel, con el cual pretendían valorar la percepción de los funcionarios con relación a la Gerencia de Proyectos para de esta manera
poder diferenciar a los trabajadores que dentro de la empresa tienen una
formación apropiada y ser utilizadas como buenas prácticas en la gestión de proyectos, logrando así identificar los grupos de funcionarios a capacitar, retroalimentar en la gestión de proyectos.
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SIGIFREDO ARCE LABRADA y HERMES A LÓPEZ SIERRA. Valoración de la gestión de proyectos en empresas de Bogotá. Nivel de madurez en gestión de proyectos”. Revista EAN No. 69. Julio-Diciembre 2010. Bogotá, Pp.60-87 13
Teniendo como resultado final en las encuestas una alta calificación dentro del grado de Madurez en la gestión de proyectos. Pese a que los resultados de este estudio podrían extrapolarse y generalizarse a la totalidad de las empresas colombianas, y dado a que el mayor porcentaje las empresas nacionales se encuentran catalogadas como MYPIMES, se podría concluir que el grado de madurez de la empresas colombianas en bajo; sin embargo empresas como Ecopetrol y Marvel presentan un alto grado de madurez en gestión de proyectos, confirmando que las grandes empresas colombianas han presentado un desarrollo mayor debido a la incorporación de buenas prácticas y estándares en la gestión de proyectos.
4. CONCLUSIONES La madurez en la gestión de proyectos constituye un componente esencial en el desempeño de las unidades responsables de los proyectos, lo que se convierte en un factor de éxito, no solo de los proyectos, sino, de las organizaciones, ya que las empresas se mueven en un contexto global, cambiante y competitivo. Por lo anterior, la capacidad de las instituciones para adaptarse y responder dinámicamente a sus desafíos puede marcar la diferencia y disponer de equipos con un grado elevado de dirección y gestión de proyectos puede ser vital para el cumplimiento de la misión institucional. Los modelos de madurez también tienen limitaciones desde una perspectiva teórica. El campo de los modelos de madurez es relativamente joven y carece del apoyo empírico para determinar que competencias contribuyen más al éxito del proyecto (Skulmoski, 2001), además de que ningún modelo ha logrado la aceptación a nivel mundial. Alguna de la literatura de los modelos de madurez son engañosos porque proponen ofrecer una ventaja competitiva pero no definen que significa una ventaja competitiva (Association of Project Management,2000; Australian Institute of Project Management,2000; Hartaman & Skulmoski,1998; Internacional Project Management Association,2000; Lambertson,2001; LSM-International,2001; Pennypacker,2001, Schlichter,1999). Sin embargo los modelos de madurez enfatizan que el conocimiento explicito puede ser codificado y transferido rápidamente, no valoran el conocimiento implícito o el activo intangible mezclado dentro 14
de una compañía. Los modelos de madurez han hecho una contribución significante al campo. Ofrecen un paradigma inicial con el cual se valora a las organizaciones y su madurez en la Administración de Proyectos. El crecimiento enfático en los modelos de madurez también refleja un incremento en el deseo de ligar la competencia de la Administración de Proyectos a los logros de la corporación. (Birnberg, 2001; Cabanis, 1998; Compass Fact Based Consulting, 2001; Cooke-Davies, 2002; Dorling, 1993). 13 Así mismo, y de acuerdo con lo expresado por Nicolas de Dobbeleer, las compañías de baja madurez aún no se han convencido de los beneficios que las mejoras en la gestión de proyectos pueden aportar a las organizaciones y por lo tanto no están dispuestos a invertir en la formación del personal involucrado en esta área. Igualmente, y tal como lo resaltan los otros autores consultados, estas empresas no cuentan con las métricas que les permitan demostrar la necesidad de mejoras en la gestión de proyectos. Las empresas están bajo presión para alcanzar la madurez en la Administración de Proyectos tan pronto como sea posible. Siendo así que los modelos de madurez (CMM, PMMM, OPM3) facilitan a las compañías una plataforma para efectuar la planeación estratégica y asisten a las organizaciones a obtener sus metas. Por lo cual la Administración de Proyectos es una figura que se vuelve una competencia estratégica en la empresa. Entender, desarrollar y valorar estrategias sostenidas es la clave de largo plazo para sobrevivir y crecer (Porter, 1996). Jugdev & Thomas intentan promover un dialogo en Administración de Proyectos como un activo estratégico por la valoración de los modelos de madurez y sus méritos como una ventaja competitiva.
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JOSÉ ALBERTO VEGA DÍAZ. “Estado y tendencia de la Administración de Proyectos en México”. Tesis profesional presentada como requisito parcial para obtener el título en Maestría en Administración de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales. Cholula, Puebla, México a 14 de diciembre de 2004 - Capitulo 2. Estado de la Administración de Proyectos. [Citado el 15 de abril de 2014]. Disponible en: [http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/meni/vega_d_ja/] 15
Pese a los grandes logros que han venido alcanzando las empresas en Colombia, es importante y necesario que se evalúe la gestión de proyectos, con miras a llegar a la excelencia y a la mejora continua, en el grado de madurez de las organizaciones. Se puede afirmar que la propuesta presentada por el grupo de investigadores de la Universidad del Valle, pese a ser de fácil aplicación y de reconocer estándares internacionales en Gerencia de proyectos y a que incluye los elementos básicos de gestión de conocimiento, no ofrece, en nuestro criterio, un factor diferenciador que fomente su uso y aplicación en las empresas colombianas.
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BIBLIOGRAFIA ARCE LABRADA, SIGIFREDO y LÓPEZ SIERRA, HERMES A. “Valoración de la gestión de proyectos en empresas de Bogotá. Nivel de madurez en gestión de proyectos”. Revista EAN No. 69. Julio-Diciembre 2010. Bogotá, Pp.60-87 KERZNER, H. Strategic planning for Project management, using a Project management maturity model. United Estates of America: John XWiley & Sons, Inc, 2001
MONTEALEGRE, JOSÉ y CALDERON, GREGORIO. Relaciones entre actitud hacia el cambio y cultura Organizacional. En: Revista Innovar Vol. 17, No.29, Universidad Nacional de Colombia, Enero a Junio de 2007, p.p. 49-69, Bogotá MOTOA G, GERARDO y SOLARTE PAZOS, LEONARDO. Modelos de Madurez en Gerencia de Proyectos. El Colombian Project Management Maturity Model (CP3M). Articulo presentado en 1er Congreso Iberoamericano de Investigación en Administración, Universidad Nacional de Colombia, Manizales, Mayo 11-13, 2005. PARVIZ, F y LEVIN, G. The advanced Project management office. United Estates of America: St Lucie Press, 2002. 205 p
PMI (Project Mangemenet Institute), Organizational Project Management Maturity Model (OPM3): Knowledge foundation. Pennsylvania, USA: PMI Publications, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA, 2003. RAMÍREZ ARIAS, JESÚS MARCELO. “El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales”. Congreso Nacional de Dirección de Proyectos. México, 2008.
[Citado
el
10
de
abril
de
2014].
Disponible
en:
[http://www.slideshare.net/jmramireza/el-opm3-como-herramienta-para-el-desarrollo-decapacidades-organizacionales] SEPULVEDA, LUIS EDUARDO y URREGO, LUIS ARIEL. “Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de 17
ECOPETROL”. Diapositiva 4 - Modelos de Gestión y Gobernabilidad. Primer Congreso Internacional en Gerencia de Proyectos. Bogotá, Noviembre 1 al 3 de 2012. [Citado el 12 de abril de 2014]. Disponible en: [http://pmicolombia.org/wp-content/uploads/2012/12/C12Ecopetrol-PMI-MMGP-Rev-11.pdf] SOLARTE PAZOS, LEONARDO y SÁNCHEZ ARIAS, LUIS FELIPE. (2014). Gerencia de proyectos y estrategia organizacional: el modelo de madurez en Gestión de Proyectos CP3M© V5.0. Innovar, 24(52), 5-18. [Citado el 15 de abril de 2014]. Disponible en: [http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/innovar/article/view/42502/44048]
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