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Estrategia, Estructura, Decisión E Identidad - Política General De La Empresa

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OTRAS OBRAS DEL FOND0 EDITORIAL 8431 10475 844580301 Bounine-Suzaki: Just in time (M) Comerciator: Teoria y prktica de la gesti6n de calidad en 10s sisternas 8431 10388 844580282 Ferreras-Zonana: Diccionariojuridic0 y econ6mico (M) Garcia-Pozo:Los desequilibrios socioecon6micosen la Espaiia & las 843110504 8431 10557 843110524 Lozato-Giotart: Geogratfa del tunsmo (M) Lozato-Giotart: Meditedneo v turismo (M) Monchy: T m r h y prktica del Antenimiknto industrial (M) . de venta (M) , autonomias (M) (M) = Masson MASSON, S.A. Avda. Principe de Asturias, 20 - 08012 Barcelona MASSON, S.A. 120, Bd. Saint-Germain - 75286 Paris Cedex 06 MASSON S.P.A. .,:" 0 . . .. r ~n. > ~ a u 2 i ~- 2C12: , Mi:aoo Traduccibn Angie Larrosa Calvo Xavier Castaner Folch Licenciado en Ciencias Empresariales y Master en breccibn de Empresas por ESADE. Profesor Ayudante de invesrigacion (Research Assistant) drl Departamento de Politica de Empresa de ESADE Migu# Garcia Goshlvez Licenciada er! Cie* Empresaraies y Master en Dkcci6n citt Empresas pur 'SAD& Profesor Ayudante de Investigeci6n (ResearchAssisianr) del Departamento de Politica de Emprcsa de ESADE Reservados todos 10s derechos. Na pilcde r ~ p r . d : r l r w z!marena:sr en :In ~ i s 1 ~ r nde ; i rm~~n~rac,ci:in o tr&mitir& en forma alguna por medio de cualquier pr&edimiento, sea este rnecinico, electr6nic0, de fotocopia, grabaci6n o cualquier otro, . sin el previo permiso escrito del editor. 0 1995. MASSON. S.A. A d a . P i h i z i p de Astiirias, 20 - Barce:ona (Espaiia) lSBN 84-458-0299-2 Version e s p ~ o l a Versidn espaiola de 1.8 seg~~nda edic16n de la @braoriginal en lengua francesa Srro!e,qor. SrratPgie, struc-twe, dicision, ide,-.tiri. Po!i!ique ginkrale d'en?reprlsc, publicada poi interEditioils de Paifs O interEditions. Paris !SRN 2-72%-0496-0 Segunda edicibn original Depbsito Legal: B. 34.031 - 1995 Diseiio de la portada: STV Disseny Impresion: Talleres Grificos DBplex. S.A. - Ciudad de Asuncion, 26 D - Barcelona (1995) Printed in Spain bPrologoa la edicion espafiola No es frecuente que un libro de esta envergadura se presente bajo seudonimo. Este toque de originalidad se corresponde con el cadcter ciertamente singular de la obra, que rompe con las comentes actuales de la literatura sobre gesti6n y direction de empresas. Basta mirar las estanterias de las librerias o 10s cathlogos de las editoriales para ver que lo habitual hoy es que 10s libros sobre gestion empresarial estCn escritos por pocos autores ,poco,y que la amplitud de enfoque vaya en detriment0 de la profundidad. Con rodo, el camino que se estA siguiendo de divisi6n de la empresa en diferentes Areas para su mejor estudio, que a su vez se subdividen en nuevas especialidades o disciplinas, puede provocar un efecto de alejarniento progresivo de la realidad del propietario o del director general, que tienen una perspectiva integra! de su ernpresa. asume el reto de ver ia En este libro, el equipo de profesores de STRATEGOR empresa con una perspectiva global y desde la 6ptica de la Direccih General, intentando integrar sus diferentes partes. Precisamente la empresa vista como un todo es el otjeto de estlldio de una de las disciplinas de las ciencias de lz gestibn: la Politica de Empresa. '~crualmenteformarl pane de la red CEMS las siguienres universidades curopcas: Universita Bwconi, Milin: Copenhagen Busmess School; Erasmus Universireit, Rotterdam; ESADE, Barcelona: HEC. Paris: Hochschule St. Gallen; Unive~sitit zu Koln; London School of Economics; NHH Bergen; Universite Cathohqur de Louvain: Srin.kholm School of Economics: Winschat'tsunivel-siat Wien, Budapest Universiry of F.c.ononi~cSc~ences. I Prologo a la edicion espanola IX LA ClENClA DE LA LIBERTAD DE LA EMPRESA El enfoque filosdfico que palpita en todo el libro se explicita ya desde la introduccicin general a la obra, cuiindo se define la Politica de Empresa como < e i ~ p c t iduxbnica, ~a analizando la relacion entre cambio estrattgico y cambio estructural. Especialmente interesante es el apartado de dicho capitulo dedicado a 10s nuevos enfoques estructurales y a 12 rennvacidn del paradigma del diseiio organizativo, materializado en ~ri?briiiante ani!isis de ia aorgw.izx:d:i ec red,, y de las ec.ndicionc.spara su Cxito empresarial. En este apartado se relacionan 10s planteamientos formulados en 10s liltimos capitulos de la parte de Estrategia -alianzas estrattgicas y estrategias relacionalcs- con la estructura de la organizaci6n en red. En resumen, del tetraedro que nos proponen 10s autores como elemento estmcturador de su obra, las dos caras que nos parecen mas sdlidarnente articuladas son las de Estrategia y E'struchlra, que constituyen el nGcieo central de la obra. La Parre III, dedicada a la Decisibn, se cmtra en la pate quiz5 menos visible de la Politica de Empresa pero que constituye su authiico motor. El prop6 sito de 10s autores es ofiecer a1 lectar una teoria realista de 10s procesos de toma de Cecisiones de !as empresas. En este sentido, la decisi6n estrattgica se define como aquel proreso mediante el cud una empresa modifica su estrategia real. Debe destacarse la excelente sintesis que se formula en clave empresariai de 10s trabajos de la teoria de la organizaci6n y de las ciencias politicas en el 5mbito de la decisicin. La presentacih y discusicin critica de 10s diferentes modelos de toma de decisiones en las organizaciones permiten al lector tomar conciencia de las limitaciones de 10s enfoques mas a1 uso, en que se considera que la formation de la es"" Prologo a la edicion espafiola Xlll trategia empresarial puede ser facilmente controlada, ya sea por la reflexion de sus dingentes -y en primer lugar del director general-, ya sea por medio de un proceso organizado de planificaci6n estratkgica. Frente a estos enfoques se contraponen 10smodelos organizacionales de decisi61-1,presenthdose 10s de Bower y Ghertman +ste atimo miembro del equipo STRATEGOR-, el ccincrementaliscognitive>> de G. Johnson. rno logicon de J. Quinn y el ~~incrementalismo El ampk ronocimiento demostrado y la capacidad para estructurar y presentar las mdltiples aportaciones que en 10s liltimos aiios se han producido hacen que el ultimo capitulo de esta Parte 111, en que se aborda el paso de la decisi6n estratkgica a la formaci6n de la estrategia empresarial, sepa <>desarrollado principalmente en la literatura anglosaiona, planteando como alternativa el concepto dt. <de la identidad, como significativamente tituIan el capitulo 21. La importancia atnbuida a la personalidad del lider les lleva a adopar una perspectiva n e t a ~ e n t epsicoanalitica q x probablemen!e sorprenderB a mas de un lector. Aun cuando compartimos muchos de 10s planteamientos que se formulan en esle capilulo, creernos que el anhlisis se veria enriquecido si se introdujese una visi6n mas contingente: el ejercicio del liderazgo tamhiCn depende de las caracteristicas de la organizaci6n en que tiene lugar. XIV Prologo a la ediclon espafiola En cuanto a la segunda cuesti6n, la gesti6n de la identidad entendida como la creacion de un desafio colectivo nos remite a una de las funciones menos estudiadas, per0 quiza m6s importantes del liderazgo, la cccreacion de sentido,, a parti- de un proyecto de empresa capaz de generar un proceso de asunci6n y adhesi6n a1 mismo por parte de 10s miembros de una organizaci6n. Especial inter& tiene aqui el balance y la sistematizaci6n que 10s autores realizan de las . . iiilIiiei"sa expieiicias de ~~proyectos di: i:iiipicss> i~a!iz&s en su p&s. RECOMENDACIONDE LECTURA En primer lugar, la presente ohra se dirige al public0 universimio. Su caracter de manual actualizado, bien estructurado y con una acertada secuencia en el tratarniento de 10s distintos temas, la convierte en altamente id6nea como texto de referencia para 10s cursos de ciPolitica de Empresan que se imparten en el seguncio cicio de las Licenciahiras de Ciencias Economicas y de AdmiU ~ .-:AL L ~ dc U ~E Lq i c s a s , y ell !os e s ~ d i o s de posgrado %specidnisrrici6n D:mente en 10s programas Master en Direction de Empresas rambikn conocidos como M B A (Master in Business Administration,k. Como ya se ha seiialado, se trata de -miibro abiertcr y de reflexi3n desde la compiejidad dc la gestion empresariai en ia dCcada de 10s aiios noventa. Caractenstica que no so10 permite su utilizacih como manual, sino tambih como texto critic0 que facilita el contraste y el debate entre las distintas aproximaciones y enfoques existentes en Politica de Bmpresa. En seguildo lugar, y a diferencia de lo que ocuiie con otios marxales uaiversitarios, la presente obra tambiCn se dirige y es dtil para todos aquellos diiectivos de empresa que deseen m m o s de referencia desde 10s que reflexionar sobre sfi propia empresa y s o h las opciones (el espacio del ejercicio de ia libertad empresariai) de que esta dispone a la hora de afrontar su futuro. TambiCn se trata, por su caracter especializado, de una obra dtil para todas aquellas personas que trabajan en 10s departarnentos de planificacion estrat6gica y planificacidn corporativa, asi como para 10s consultores de empresa en general, y en particular para aquellos especializados en estrategia empresarial. Por ultimn, las aportaciones propias y originales que se efectdan a lo largo de ia obra tarnbien la convierten en objeto de inter& para 10s estudiarltes de doctorado, 10s profesores universitarios y todas aquellas personas que realizan investigaciones en el campo de la Politica de Empresa. No quisieramos terminar sin antes hacer mencidn del cuidadoso trabajo de traduccicin del franc& reahzado por Angie I.armsa y que ha contado con la Pr61ogo a la edlcion espaiiola XV supervisi6n tkcnica de Xavier Castafier y Miguel Garcia, ambos profesores ayudantes de investigacih del Departamento de Politica de Empresa de ESADE. Ahora corresponde a1 lector descubrir por si mismo 10s meritos y las aportaciones de esta obra tan singular. XAVIEK M~NI)OZAMAYORIX>MO y MARCELPLANELL,AS ARAN Profesores del Departamento de Politlca de Empresa de ESADE Esta obra es el fruto del trabajo colectivo del Departamento de Estrategia y Polihca de Empresa del Grupo HEC. Al tener como objetivo la integraci6n dc las mdltiples facetas de la profesi6n del directive, fonnaliza las ensefianzas impartidas por 10s autores durante veinte ailos a estudiantes, a ejecutivos y a directivos de empresas. Pone de manifiesto, ademas, su experiencia en el mundo hdustrial, adquirida en el trmsc~mode numerosas acciones de investigaci6n y de consultoria. Una obra de estas caractensticas constituye una aportaci6n esencial tanto a la docencia como a la priictica de la gesti6n estratkgica. Integra en una vision global disciplinas que hasta el momento habian estado desconectadas, tanto en la literatura como en la formaci6n. En este sentido, representa para todos, estudiantes, profesores, consultores y cuadros directivos, una eficaz herramienta de trabajo. de .L;?a FrsFc:i3i ia confronmibn 'it; idclls ila c"iiiii'"-&" a; jiirgliiiieilto va global, en algunos momentos ha sido necesario hacer uso de la pluma o del ordenador peisonsl para redactar. Cada una de Ias parts ha sido, pues, responsabilidad de un eyuipo especifico. La primera parte ha sido redactada por Jean-Pierre Dktrie, Michel Santi, Pierre Dussauge, Jean-Luc Neyraut, Jean-Pierre Anastassopoulos, Bertranci QuClin, Bernard Garrette, Laurence Capron y Frkdkric Leroy. La segunda p r t e es obra de Georges Blanc y Michel Cremadez. J,a tercera pate ha sido responsabilidad de Jean-Pierre Nioche, Michel Ghcrt-man y Hervk Laroche. La cuarta pate es h t v de la colaburacih de Bernard Rmanantsoa, Rola-id Keitter, Jean-Paul Laqon, Bemand Moingeon, jean Stora y Patrick Lemattlc. La coordinaci6n de la obra ha sido llevada a cab0 por Jean-Pierre Dktrie. Destinada a 10s estudiantes, a 10s ejecutivos y a 10s directivos de empresa, esta obra ha sido concebida y verificada a travCs del contact0 con ellos. Los autores dirigen sus agradecimientos a 10s alumnos de camera de HEC, a 10s participantes en el master del ISA*, a 10s cstudimtes de doctorado de HEC y a 10s: directiviis pxtici~antesen programas de HEC Management, quienes, por su curiosidad y su exigencia, han contribuido enormemente a1 enriquecimiento de su reflexion. Finaimente, esta obra no hubiese podido ver la luz sir1 la eficaz colaboracion de nuestra editora Karine Albert y la dedicaci6n incorldicional de nmstras secretarias, las Sras. Collard, Fillion, Le Queffrinec y Ninet. Desde aqui nuesuo m8s sincero agradecimiento para ellas. 'ISA: lnstitut Supbrieur des Alfa~res. lntroduccion general La polftica de empresa es una de las ciencias de la gesti6n mhs jbvenes. Su objeto de estudio es la empresa como actor (principal) de la vida econbmica y social e intenta conocer cuhles son 10s determinates, endbgenos y ex6genos, de la misma, con el fin dc cxplicar sus comportarnientos en el pasado, asi como de prever y, sobre todo, de orientar sus comportamientos en el futuro. Sus finalidades, la convierten, de este modo, en la disciplina m8s directamente relacionada con la direccibn general de empresa )Ien la m h a i l para el oficio de directive. Esta ciencia considera a !a ernpresa como una totalidad (precisamente, Cste es el punto de vlwa de la direcci6n general), rnientras que las demhs funciones, como el marketing, la produccibn, la gesti6n del personal o la gesti6n finaciera s610 se refieren a un aspecto. Mas que consistir en una sintesis de las d e m h funciones, la politica de empresa tiene como objetivo conseguir el dominio de un ires especifica, que comienza all?'donde aquellas term?nm y se define como h a de libre arbitrio (eleccicin) de 10s directivos de empresa. Utiliza las informaciones procedentes de las dem8s funciones, asi como las metodologias que les son propias, per0 no se deja limitar por unas ni por otras. Se trata del sentido pleno del timino politica, que encuentra sus raices en el gobiemo soberano practkado pnr los ciudadanos libres, de la ciudad-estado de la antigua Grecia. P: dL se concibe !a empresa come cmn entidod que persigue unos objetives propios, por las vias y 10s medios que eila misrna se procura, y si se acepta que puede ser objeto cientSfico, entorlces la politica de empresa es la ciencia de la iibertad de la empresa. Esra !ibertad se manifiesta, en piimcr lupar, mediante la deccidn de los nhjetivos generales que va a perseguir la empresa y de las estrategias que va a desarrollar con este proposito. Lo que llarnamos estrategia, en el seno de la politics de empresa, corresponde a1 dificil ejercicio de estas elecciones. Se tram de un ires del conocimiento ya muy antigua, que se ha construido a partir de las teorias econ6micas aplicadas a la empresa y en la que la noci6n de competencia constitufa la base de todo razonzqiento. Por otra parte, haciendo referencia a esta nocibn, que evoca un estado de guerra entre 10s combatientes, que son las empresas sobre un terreno represe~tadopor el mercado, !os primeros tebricos adoptaron el tCnnino de eslrategia. Tarnbib de vrigeil griego, se refiere d ejCrci;o qr a1 general que dispone sus tropas en el campo de batalla. Se trata, pues, de una analogia y, como toda analogia, es muy iitil. pero tiene sus limitaciones. Frente a estas ideas preconcebidas, !as teorias mbs recientes sobre la estrztegia destacan las estrategias relacionales, que se desarrollan precisamente en un context0 de entendimiento mas que de enfrentamiento. De las estrategias competitivas puras y duras a las estrategias relacionales, hay, pues, un gran campo de accion para 10s directivos de empresa, que ha sido XIX XX Inrroduccion general objeto de numerosos anilisis, presentados en la priniera parte de esla obra, a menudo bajo la forma de modelos. Existe un gran numero de modelos, desde el prirnero desarrollado en 10s aiios sesenta en la Universidad de Harvard hasta el del grupo HEC, de 10s aiios ochenta. El lector cncontrar& a lo largo de esta primera parte, no solo la descripci6n sintetizada de cada modelo, sino tambiCn su anilisis critico, asi como la indicacion de ias situaciones concretas en las que es particularmente pertinente. Puede ser que una empresa tenga un solo negocio principal y se la clasifique como monoproducto, o que tenga varios negocios y se la clasifique como diversificada. En este ultimo caso, 10s vinculos entre 10s negocios pueden variar en funcion de la naturaleza, s e g h si e s t h orientados a la tecnologia o a1 cliente y en funcion dc ia intensidad, s e g h ia importancia de las sinergim. En cacia 6rea de fiegxio, o en su conjunto, esta empresa puede enfrentarse a una comprtemia m8s o menos hefie, basada er: DDGS fxtnres clave de txitn, dife~enrex segun el caw. De mod0 que existe un determinado numero de variables que. una vez combinadas, permiten diferenciar las situaciones en las que se puede encontrar la empresa e identificar, en consecuencia, el modelo m a apropiado. SL'I e m b q o , lm ~ e d e i o de s mAlisis estralkuico t, no son miis que la priniera faceta de la politica de empresa, la m8s visible y, por tanto, la m6s conocida. Pero pronto se vio que por si mismos no podian explicar la realidad del oficio de directivo. Efectivamente, una vez elegida una estralegia, su puesta en praclica no es evidente, ya que pasa por una distribuci6n de tareas en el interior de la empresa. desde la cuspide hasta la base. Esta distribuci6n implica a tantas personas como cmpleados tenga 12 er?lpresa; a t a s p r s m a s sor. diferentes mas de otras, por sus capacidades, sus m6todos o sus puntos de vista y, consiguientemente, ias tareas que deben cumplir requieren una gran especializacion. Todo esto complica el rol de 10s directivos, obligados a deiegar sus responsairilidadcscn cascada a trav& de !a or~anizad61? y a imaginar rnedios para la c~ordinacihde este :xnilmto complej6. Este aspect0 de la direction general de una empresa se designacon el tCrmino de estructura y se simboliza frecuentemente mediante un organigrama. Se trata de la estructura de distribuci6n de las tareas, asi como de 10s vincu10s que cxisten entre 10s diferentes responsables de las mismas. La segunda pane de esta obra esta dedicada a1 estudio de la cstructura de la empresa. Pero va mucha 3 5 s dl5 Oe !a que p,r. ctro tiempo se cenocia como puesta en prhctica de la estrategia. Ensefia a1 lector a interpretar un organigrama del mismo mod0 coma se lee un balance, es decir, a descubrir todo lo que nculta; per0 tambiCn le hace tomar conciencia de la estrecha relaci6n que exisie entre estrategia y estructura. Ya que, si es correct0 que para poner en prktica una estrategia con Cxito se supone que la estructura debera adaptarse a ella, una estructura detenninada influye, en gran medida, en la estrategia que se se!eccior?ara.Es algo parecido a la historia del huevo y la gallina: la estrategia es el producto de una estructura preexistente, que engendra, a su vez, una nueva estructura. Existe, ademb, una seiie de modelos que proponen una codificaci6n de las relaciones existentes entre estrategia y estructura. En un principiv, eran bastan- lntroducciongeneral XXI te simples y asociaban un tip0 de estruclura a un tipo de estrategia, en el seno de lo que se ha dado en llamar una teoria de las rases de desarrollo de la empresa. l'rogresivamente, han aparecido unas teonas llarnadas contingentes sobre esta relacion, que rechazan los principios universales y proponen la idea de que esto es relntivo: el tip0 de estructura con mejor rendimiento depende de un numero determinaoo de faciores, vales como la naturaleza del negiicio o de la cnmpefmcia. Esle enfoque ha dado origen a una segunda generation de modelos, tambiCn presentados y cornentados en la segunda pane, con la ayuda de un gran n h e r o de ejemplos concretos. Los andisis mas recientes, llevados a cab0 principalmente en HEC, han demostrado, sin embargo, que 10s enfoques contingentes eran en si mismos demasiado iirnitados, ya que no tenian en cuenta el aspect0 politico de la eleccion de la estructura. Aunque sea compicja, ilna empresa no es mccano, sino que es, ante todo, tin colcctivo h ~ n a n o dividido a su vez en subgmpos. Toda tramformacibn de la esf.vdclura afma a estos diferentes grupos en terminos de reoponsabilidad y de poder, Es, pues, naturalmente, un juego de poder, mfis alla de las razones mas o menos mecanicus propuestas para justificarla o, a1 contrano, para condenarla. Hay, pues. cn toda eleccion de estructura, aigo arbitrario que deriva de la existencia de un espacio de libertad politicu para aquellns qr;e llevan a cabo esta eleccion. Esto es lo que el lector descubrira a travCs de 10s enfoques mas recientes. Asi terminari el andisis de la segunda faceta dc ia politica de empresa, que completa a la primera con la que interachla. Sin embargo, para muchos autoresi la dinamica estrategia-estructura todavia sigue siendo lo esencial de la poMica de empresa. Pero no es asi en esta obra, donde, al final de las dos primerzs partes, SP demuestra el espacio de libertac! que ewiste en la eleccih tanto de una estrategia como de una eswctura. La empresa, objeto cle conociinieniu, es el sujeto de esta lihertad: toda la empresa y no solo su cabeza, sus supuestos directives que nosotros hernos evocado hasia el momefito, por comodidad, si: 'jef;;. ?..I -m - ~ : : : ~ b~QuiCn. . en .=kc:~,!lev2 a mhn estas e!ecciones? He ahi la pregunta que 10s teoricos de la estrategia o Oe la estructura olvidan piantcarsc la mayoria de las veces, jcomo si la empresa, en tanto que ser activo, fuese una caja negra perfectamente impenetrable, que pudiese ser simbolizada por un hipotttico y todopoderoso directivo! En realidad, este directivo no existe siempre y, cuando existe, es mucho menos p;tdci:roso de != que 10s rnodelos suponen. L.as elecciones que lleva a cab0 no son f~rzosamentelas suyas, ya que muy a menudo no ham mas que aprobar aquellas que se le proponen. Algunas parecen incluso haber emergido por si rnismas, ya que parecen product0 de una historia mis que de una decision deiiberada y fechable. El cspfritu de m a ernpresa no S P plledP cemprender s6!o a travts dc su director, sino a traves de 10s procesos reales de decisidn que lo conforman paso a paso: Cste es el tema de la tercera parte de esta obra. Sir, a!ejwsc de !as granrles elecciones de estrategia y de estiuctura, guia a1 lector hasta el terreno igncrado de 10s rnodelos de gestion y le muestra que estas elecciones no se explican por 10s datos del problema planteado sobre estrategia o sobre estructura, sino por el rnodo como la organization ha tratndo este problema. XXll lntroducciongeneral Dado que no hay teoria sin modelos, esta parte, tambiCn, presenta el estado actual del saber en el terreno de la decision. Opone a 10s enfoques racionules, es decir, a aquellos que se basan en un pensamiento puramente econ6mic0,los enfoques organizativos, basados en las leyes del funcionamiento interno de las organizaciones, y 10s enfoques politicos, basados en las relaciones interpersonales de 10s decisores. La aportaci6n de las ciencias politicas es esencial y antim-i x myn no el: la k l r a . Las [ ~ n n & a ~12 p!znjfirrcr& ~ ~ t _ r & g i cczsrek~a, u r mente, han intentado captar y codificar 10s procesos de decisi6n adaphdolos a la evoluci6n del entomo de la empresa, de un mod0 muy comparable a 10s enfoques contingentes descritos para la estructura. Entre las teorias mas recientes, las desarrolladas en HEC intentan sobrepasar de nuevo la noci6n de contingencia para esbozar lo que podria ser el dominio de 10s procesos de decision. No se limitan a clasificar 10s distintos tipos de piocesos de decisi6n y a hacerles corresponder unas variables exogenas: al distinguir !o qile se llania sirrraciones de decisi6n, sientan las bases de un nuevo saber, que pemitir6 de dgbn no do decidir la decision... 4 s i es como termina la parte que revela una tercera faceta de la politica de empresa. Queda, no obstante, una faceta por revisar. Es la menos conocida de todas, la mhs nueva, la mhs dificil de comprender y de dominar. Aparte del modo en que se :oman ias decisiones estiat6gicas. se produce en toda organizaci6n tin fendmeno que interfiere en gran medida con la estrategia, hasta el punto de que en ocasiones la paraliza. Se trata de la identidad de la empresa, la imagen colectiva de lo que es esta empresa para todos aquellos que trabajan en ella. Demasiado a menudo se ha confundido la identidad con la imagen extema percihida por aq~iellnsque no c s t h dentw de 12 empresa (p. e;., c!ier?tes o pro,veedores). Ahora bien, la identidad es una imagen infinitamente mis compleja, que no debc confiizdirse, en mcdo alguno con esta imager: externa, fAcilmentt: manipulable por la publicidad y las relaciones pBblicas. La identidad procede de una cultura interna de la empresa, estudiada sobre todo por 10s psicologos sociales cie las organizaciones. En la cuar-ta y &!titixi pa& dt: estn :;hn;,se ci-itic.~!a ~ p n r t a c i h& la picelogia social, ya que carece de la necesaria dimensi6n emprendedora. Se analizan iguaImente de forma critica las teorias anglosajonas de la cultura corporativa; carecen de la dimensicin psicoanalitica indispensable. El concepto de identidad de la empresa naci6 p ha sido ampliamente desarrollada en HEC durante 10s dltimos quince aiios. Representa una pequefia revoluci6n en la politica de empresa, en tmto que su aportacibn es inestimable para la profesi611 de! directive. Esta obra presenta, pues, el concepto de identidad bajo la forma m6s completa hasta la fecha y subraya todas sus aplicaciones potenciales. No hubitsenios sabido acabar este manuai sin mostrar la estrecha relacicin que existe entre 10s cuatro pilares de la politica de empresa, que hemos denoe el objeto de la minado: estrategia, estructura, decision e identidad. ~ s t es conclusi6n que esboza una dificil sintesis enrrc estos cuatro elementos. Son un poco como las cuatro caras de un tetraedro: unidas de dos en dos por una arista que es, a la vez, una articulacion, como en el caso de estrategia-estructura o identidad-estrategia. De manera que, sea cual here el problema de politica de ernpresa planteado, el examen de uno de estos elementos conduce .-7 Introduccl6ngeneral XXlll autornhticamente a exanmar 10s otros tres. ~ s t es a toda la originaiidaci de url enfoque que contribuye, con todos quellos que lo han preccdido, a1 progreso de las ciencias de la gesti6n. lndice de capitulos I .ESTRATEGIA . . . . . . . . 3 1 Anaisiscompetitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anilisis del context0 competitive . . . . . . . . . . . . . . . . . Presiones ejercidas por 10s proveedores y 10s clientes Las arnenazas externas . . . . . . . . . . . . . . . . . Juego cornpetitivo intrasectorial . . . . . . . . . . . . . Los o'ostiiculos a la movilidad de ias empresas . . . . . . . Los factores de evolution del context0 competitive . . . . . Grupos estratkgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definicirin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I ~ ~ r rnrnn~t;tiwa h * -.....r.-.... .....pntrp ..... i n c gzpns e s ~ & o ; .r n.c. . . . . . . . . Actitudes de 10s actores . . . . . . . . . . . . . . . . Din5micacompetitivay elecciones estratkgicas . . . . . . . Valor del k e a de negwio . . . . . . . . . . . . . . . . . El valor intrinseco . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 8 Introduccion: mCtodo paraelanalisis estrategico . -u-E.u 2. Ventaja competitiva y posicion competitiva . Ventzja cornpetitiva . . . . . . . . . . . . . Sistemas competitivos . . . . . . . . . . Cadena de valor . . . . . . . . . . . . . El business system . . . . . . . . . . . Cadem de valor . . . . . . . . . . . . Cadena de valor y ventaja competitiva . . . . Optimizaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Coordinaci6n interfuncional Coordinaci6n extema . . . . . . . . . . Cadena de valor y proceso . . . . . . . . . . Ei tienpo, fuente de ventaja competitiva . . . . . . . . . . . Posicion competitiva Medir la posicibn competitiva . . . . . . . La dinjmica de la posici6n competitiva . . . El benchmarking . . . . . . . . . . . . Perennidad de la venta!a competitiva . . . . . . . . . . . . 9 12 13 14 16 18 19 -71. 22 23 23 24 33 . . . . . . . . .?? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Estrategias de coste . . . . . . . . . . . Efecto de expcriencia . . . . . . . . . . . . Noci6n del efecto de experiencia . . . . . . Causas del efecto de experiencia . . . . . . . Implicaciones estratkgicas del efecto de experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 36 37 38 40 40 42 43 43 43 44 44 43 49 51 55 55 55 57 58 xxv XXVl lndice de capitulos H~isquedadei voiumen . . . . . . . . . . . . . . . . . Efecto de experieiicia y crecimiento del Area de negocio . . . Efecto de expenencia y estrategia de precio . . . . . . . . Efecto de expenencia y andlisis de costes . . . . . . . . . . Estructura de coste y expenencia . . . . . . . . . . . . Estructura de costes y costes compartidos . . . . . . . . . Limites de la curva de experiencia y peligros de ias estrategias de coste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dificultades del crecimiento e importancia de 10s recursos en . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . juego Expenencia copiada o deformada . . . . . . . . . . . . Aparicion de la rigidez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Peiigros de una guerra de precius Experkccia cor$kcdz pc: productos de sustiPwicn . . . . . Ncgnrioq e: q ~ tla: cornpetencia n:, reside en 10s precios y 10s costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrategias de coste y estrategias de volumen . . . . . . . . Efecto de expenencia: mit to o realidad? . . . . . . . . . . E:strategiasbe diferenciacibn 4 58 60 60 61 61 65 67 67 67 68 68 69 69 69 70 . . . . . . . . . . . . . . . 73 . . . . 73 . . . . 74 Diferenciacion en la teoria econornica . . . . . . . . . . . . . Ofena de referencia y ofertas diferenciadas Marco para el analisis de las estrategias competitivas . . Tipologia de las estrategias de diferenciacion . . . . . Condiciones de Cxito de las estrategias de diferenciacibn Diferenciacion significativa . . . . . . . . . . . Diferenciacih economicm.ente viab!e . . . . . . Diferenciacion defendible a largo plazo . . . . . . 5 . Segrnentaciun estratkgica . . . . . . . . . . . Segmcntaci6n esa-atepica y. se~men:acirin . de rnzketing . . . . . Objetivos de la segmentaci6n estratkgica Segmentar por desglose y por reagruparniento . . . Criterios del desglose . . . . . . . . . . . . . Tipo de cliente interesado . . . . . . . . . . Funcion de uso . . . . . . . . . . . . . . . Circ~itosde dist,? bucicin . . . . . . . . . . . Competencia . . . . . . . . . . . . . . . Tecnologizi . . . . . . . . . . . . . . . . Estrucrusa de cosres . . . . . . . . . . . . . Criterios de ieagrupaiiiento . . . . . . . . . . . Sustituibilidad . . . . . . . . . . . . . . . Compartir recursos . . . . . . . . . . . . . Merczida pertmente . . . . . . . . . . . . . . Anhlisis dinimico . . . . . . . . . . . . . . . Dificultades de la segmentaci6n estrategica . . . . Pensar en la escala adecuada . . . . . . . . . Respetar la doble logica de la oferta y de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 78 81 81 . . . 82 . 84 indice de capitulos Segmentation y estructuras . . . . . . . . . . . . . . . Alcance de la segmentacicin estrattgica . . . . . . . . . . XXVll 98 98 6. Cartera estrategica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Modelos y analisis de cartera . . . . . . . . . Mamz be1 Boston Consulting Group . . . . . . . . . . . . . . Matriz de Atlhur D. Little Mauiz de McKinsey . . . . . . . . . . . Gestionar una cartera de negocios . . . . . . . Similituddelos tresmodelosinstrumentales . . Bases de la gesti6n de la cartera . . . . . . . Gestionar el equilibria de una cartera . . . . . . . . . . . . Limites de 103 inodelos de caitera Balance de tres rnodelos instrumentdes . . . . Limites de mdisis por 10s mode!os mmpetitivos Integrar la tecnoiogia en el andisis de la cartera . . Impactos estratkgicos de la tecnologia . . . . Elecciones tecnol6gicas . . . . . . . . . . Modelos de estraregias recnol6gicas . . . . . Conc!usion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 104 107 109 109 109 112 114 114 116 119 119 122 124 128 . 7 Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion Especializacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fundamentos estrategicos de la especializacion . . . . Vias de especializaci6n . . . . . . . . . . . . . De la especializaci6n a la diversificaci6n . . . . . . Diversification estratCgisa . . . . . . . . . . . . . Fui~ciamentosestratkgicos de la diversificacici~l . . . . Dos pivotes clave: tecnologia y mercado . . . . . . Vias de diversificaci6r; . . . . . . . . . . . . . Diferentes tipos de diversification . . . . . . . . . Riesgos de la diversificaci6n y la tendencia a1 recenuado Modos de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . Desarrollo intemo . . . . . . . . . . . . . . . Crecirniento extemo . . . . . . . . . . . . . . . Crecimiento intemo o extemo. jc6m0 escoger? . . . . . 8 Estrategias de globaiizacion . . . . . . . . . . . . . . . 155 Factores que cxplican la globalizaci6n . . . . . . . . . . . . Factores politicos y gubemarnentales . . . . . . . . . . . Factores de la g!ohalizac!h vL-mlados a 10s mercados y a !a demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cilobalizaci6n por la bdsqueda de la competinvidad . . . . . Factores competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . Globalization: un modo de competencia . . . . . . . . . . . Definition de la globalizaci6n . . . . . . . . . . . . . . Proceso dinarnico y temporal . . . . . . . . . . . . . . Dimensiones de la globalization . . . . . . . . . . . . 155 156 157 158 158 159 160 161 162 . . . . . . . Esuategia globai y ventajas conpetilitas Configuration de 10s negocios de una estralegia global . Coordination de 10s negocios en una estrategia global . Naturalcza dc las ventajas competitivas . . . . . . . Beneficios de la globalizacih . . . . . . . . . . . CensewaciOn de las ventajas compctitivas . . . . . GIobalizaci6n y cadena de valor . . . . . . . . . . . Globalizaci6n y vias de desarrollo . . . . . . . . . . Conclusih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 . . . 165 . . . 166 . . . 167 . . . 169 . . . 170 . . . 1'71 . . . 175 . . . 178 9. I. as estrategias de adquisicion . . . . . . . . . . . . . . Motivaciones de las fusiones y las adquisiciones . . . . . . . Adquisiciones estratkgicas: realization de sinergias . . . . . Adquisiciones oportunistas: reventa y realizacih de plusvalias financieras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Adquisiciones y creacion de valor . . . . . . . . . . . . Proceso de adquisici6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formulacion de la estrategia del comprador . . . . . . . . Dcfinicion de 10s criteiios de adquisicion . . . . . . . . . P.nBlisis be izs emg~esasobje?civopotcndalcs . . . . . . . . Evaiuacion iinanciera de ias empresas objr;iivo s c i e ~ ~ i u ~ d. a Negociacidn del precio de adquisicion . . . . . . . . . . integraci6n de la einpresa adquirida . . . . . . . . . . . . 10 Alianzas estrategicas . . . . . . . . . . . . Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . Ambigiiedad rivalidad/cooperacion . . . . . . . Ventzijzis y caractensticas de las alianzas estrategicas Tres grandes t p s de alianzas . . . . . . . . . D i n h i c a y gesd6n de !os diversos t i p s de alianzas -P.stsucturas de las a i i w a s . . . . . . . . . Gestion y evoluc~6nde 1% dlanzas . . . . . . Conclus16n . . . . . . . . . . . . . . . . 11. Estrategias relacionales . . . . . . . Enfoques relacionales . . . . . . . . . . . . . . . Teoria de las relaciones Marco de aniiisis . . . . . . . . . Tipologia de las estrategias relacionales Estrategia en tres dimensiones . . . . . Estrategiadel campeon . . . . . . Estrategia sin red . . . . . . . . . Estrategia aventurera . . . . . . . Estra~egiade 10s hi!os sclbreprotegidos . . . . . . . . Estrategia asistida Estrategia filantropica . . . . . . . Estrategia tCcnica . . . . . . . . . Estrategia suicida . . . . . . . . . . . . . . . 213 . . . . . . 213 . . . . . . 214 . . . . . . 215 . . . . . . 217 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 222 223 225 indice de capitulos XXlX " 3. Alcance y lirniles del e~ifoquet~dimensional . . . . . . . . A > . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Conclusi6n Conclusion: la actividad profesional Entroduccion . . . . . . . . . . . . . 241 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 . 12 Elementos basicos de una teoria de la estructura Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . Espacio burocratico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Especializacion . . . . . . . . . . . . . . Coordinaci6n Fomializacion . . . . . . . . . . . . . . Determinantes de la estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tamaiio Tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . Eritomo . . . . . . . . . . . . . . . . . Diferenci~ciOn.intc.graci6n . . . . . . . . . . .,. vuerenciacion . . . . . . . . . . . . . . bitegracih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estructilrzs y cornplejidad Estructuras y cuituras . . . . . . . . . . . . - 13. Tres estructuras fundamentales - . . . . . . 253 . . . . . . 253 . . . . . . 253 . . . . . . 255 . . . . . . 255 . . . . . . 256 . . . . . . 257 . . . . . . 259 . . . . . . 261 . . . . . . 264 . . . . . . . . . . . 265 ?LC LVV . . . . . . 267 . . . . . . 270 . . . . . . 273 . . . Estructura funclonal . . . . . . . . . Repartode responsabilidades . . . . Modosde coordinacion . . . . . . Dinhiica de. las estmcturas funcionales Eficacia de las eslructuras funciu~lales . PTtoTogTa tte nsestrumrrrs f u m i m a k Estructura divisional . . . . . . . . . Repartode responsabilidades . . . . Modosde coordinaci6n . . . . . . Dinarnica de las estructuras divisionales Eficacia de las estructuras divisionales Paiulugia de las esimcturzs divisionalcs Estructura matricial . . . . . . . . . Reparto deresponsabilidades . . . . Modos decoordinacion . . . . . . Dinarnica de las estructuras matriciales Eficacia de las estructuras matriciales . Patologia de las estmctuias matriciales . . 14 Estructuras compuestas. iniernacionales y por proyectos . . . 307 Heterogeneidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Intemacionalizacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 XXX lndice de capltulos Estiictiira rnaiiiz/filial . . . . . . . . . . . Divisi6n intemacional operativa . . . . . . . Estructuras globales . . . . . . . . . . . . Modelo dinimico de las estructuras globales . . Proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . Introducci6n del ticmpo en la e.str-lctura . . . . T i p s de eskwturzs por proyectos . . . . . . Funcionamiento de las estructuras por proyecttls Hacia nuevas estructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 . . . . . . 317 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 322 323 324 325 . . . . . . 328 . . . . . . 331 : 15. Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales . . . . Cambio organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Difsrentes enfques del cambio orgmlzativo . . . . . . . . Satisfacci6n de la necesidad de seguridad por parte de la organizaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Paso del modelo a1 proceso . . . . . . . . . . . . . . . Estructuras que integran el cambio . . . . . . . . . . . . . Nuevas situaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . Renwacion del pxadigma de las estmcturas . . . . . . . . F;?ir, Camentos dc las estructma; en red . . . . . . . . Eiemen~oscit: una esiruciura ell red . . . . . . . . . . . . Construcci6n de una empresa-red . . . . . . . . . . . . Condicioncs de txito dc una e s t r u c ~ ~ ~ cen i 6red n . . . . . . AplicaciGn del conceptv de ied a 10s hospitaks franceses . . . . Conclusion 335 335 336 338 343 344 344 346 317 I r n 347 352 358 359 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 16. Planificacidn de empresa y gestion estratdgica . . . Definicidn de la pIanificaci6n empresarial . . . . . . Evolucidn de 10s sistemas clhsicos de planificacion . . Planificacibn a largo plazo . . . . . . . . . . . Planificaci6n estratkgica . . . . . . . . . . . . Crisis de la planificaci6n . . . . . . . . . . . . . Factores de cambio . . . . . . . . . . . . . . Planificacih contra esirategia . . . . . . . . . . Arquitectura de 10s sistemas de planificaci6n esuategica Areas de ia planificacion estrategica . . . . . . . Dimensiones de un sistema de pimificaci6n estratt5gica P!anif caci6n en Kit . . . . . . . . . . . . . . Funciones potenciales de la planificacidn . . . . . . Funciones de decisi6n . . . . . . . . . . . . . Funciones de guia del cambio estratkgico . . . . . Funciones de poder . . . . . . . . . . . . . . Planificacion: utilizarla o no . . . . . . . . . . . . Debate sobre el rol de la planificaci6n . . . . . . La planificaci6n no tiene la exclusiva de sus funciones Estilos de gestion altemativos . . . . . . . . . . La elecci6n de la planificacion es una opcion politica . . . . 395 395 . . . . 396 . . . . . . . . . 17. Modelas fundamentales de 10s procesos de decision Modelo del actor h i c o . . . . . . . . . . Caractensticas . . . . . . . . . . . . Ejemplos de modelos del actor dnico . . . Alcance y limites del modelo de actor unico Modelo organizativo . . . . . . . . . . . Caractensticas . . . . . . . . . . . . . . . E, emplos de modelos organizativos Alcaixe y limites del modelo nrgani7ativo . Modelo politico . . . . . . . . . . . . . Caractensticas . . . . . . . . . . . . Ejemplos de modelos politicos . . . . . Alcance y limites del modelo politico . . . Modelo de 1. papelera . . . . . . . . . . Caractensticas . . . . . . . . . . . . Alcance y limites del modelo de la papelera . . . . 394 . . . . 394 . . . . . . . . 402 . . . . . . . . 403 . . . . . . . . 405 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 406 407 410 . . . . . . . . 4 . . . . . . . . 41 . . . . . . . . 412 . . . . . . . . 4i4 . . . . . . . . 413 . . . . . . . . 414 . . . . . . . . 41 18. Procesode decision y dominio de laestrategia , . . . . . . . Modelo de la politica organizativa . . . . . . . . . . . Caracteristicas del modelo de asignacion de recursos . . Alcance y lirnite del modelo de asignacion de recursos . . Modelo iterativo de M . Ghertman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Incrementalismo Ibgico Doble naturaieza del director hibil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CSmo pilotar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . Buen uso de 10s objetivos Utilidad informal de 10s sistemas fonnales de planificacih Incrementalismo cognitive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusi6n 19.Formacibn de la estrategia 399 . . . . . . . . 402 . . 419 . . 419 . . 419 . . 423 . . 423 . . 427 . . 427 . . 428 . . 429 . . 430 . . 432 . . 435 . . . . . . . . . . . . . . . . 437 De las intenciones estratkgicas a la estrategia realizada Estrgtegia deliberada y estrategiaemergente . . . Dimencior! temporal de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . Estrategia colno resuitado Jardineria estratdgica . . . . . . . . . . . . Reproducci6n y revoluci6n estratdgicas . . . . . . Reproduccidn estratCg!ca . . . . . . . . . . . Revolucih estratkgica . . . . . . . . . . . . Limites delmodeloreproducci6n/revoluci6n . . . . . . . . 438 . . . . . 418 . . . . . 439 . . . . . 441 . . . . . 442 . . . . . 443 . . . . . 443 . . . . . 445 . . . . . 447 Conclusi6n: el directivo y la formation de la estrategia . . . . . . 451 XXXll lndice de capltulos IV .IDENTIDAI) Introduccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 20. Cultura empresarial . . . . . . . . . . . . . infiuencia de ias propiedades socioculturalcs . . . . y cultura de empresa . . . . . . . C~~ltm nacicnai a Definici6n de la cultura empresarial . . . . . . . Creencias. valores y nomas de comportmiento . Mitos. leyendas. heroes e ideologias . . . . . . Ritos colectivos . . . . . . . . . . . . . . Tabties . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. juna cuitura o varias subculiuras? . . . . . . . . T i p d ~ g i ade las cdtiiras empresarides . . . . . . Cu!tura de cinpiesa y !idera;rgn . . . . . . . . . . . . 461 . . . . . 462 . . . . . 464 . . . . . 465 . . . . . 466 . . . . 467 . . . . 470 . . . . 471 . . . . 472 . . . . 473 . . . . 474 . . . . . . 21. En el nhcleo de la identidad: liderazgo y contrato psicologico Enfoque psicoanalitico del liderazgo . . . . . . . . . . . Lider narcisista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lider posesivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lider seductor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lider sabio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identidad personal e identidad organizativa . . . . . . . . . Imaginario personal e imaginario organizativo . . . . . . Identidad e identificaci6n . . . . . . . . . . . . . . Algunas investigaciones importantes . . . . . . . . . . . 479 . . . . . . . . . 22. Gestionar la identidad . . . . . . . . . . . . . . . . . Unaetapa indispensable: la auditona de identidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Concepro de enfoque Enfoque centiade en la actividad . . . . . . . . Enfoque centrado en un mod0 de comportamiento . . . . . . Enfoque centrade en el lider . . . . . . . . . . . . . . El tiempo como aliado . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resistencia a1 carnbio . . . . . . . . . . . . . . . . . . Algunos principios y precauciones . . . . . . . . . . . . . Diferentes procesos de canbio: de lo estructurz! 2 lo simM!lc@ . . Vn!untad de arraigo histdrico . . . . . . . . . . . . . . Determinacidn de un c6digo de vdores . . . . . . . . . . Apzxicion de ur? desafio colectivo y fijaci6n de las reglas de juego 493 494 496 497 499 500 501 504 505 507 508 509 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509 Fases de adhesion a una creencia . . . . . . . . . . . . 510 Conclusion general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glosario 480 481 482 483 484 485 485 487 488 517 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 1 indlce de capitulos Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXXIII 531 fndice alfabetico de materias . . . . . . . . . . . . . . . . . 549 fndice alfabCtico de empresas y sectores de actividad . . . . . . 553 En la literatura de gesti61-1,encontramos un gran numero de definiciones diferentes de estrategia cmpresarial; remitimos al lector interesado a las numerosas obras publicadas sohre el tema durante 10s ultimos treinta aiios, tanto en ~ a d1eiaci611ell la biblicjg~.aiia. frm&s ocj~~w ell hgit%, Jc ias que e ~ ~ c o n t wla Tor nuestra paii~e,definirernos la estraiegia dei sipierite modo: elahorar la esrrategia de la empresa consiste en elegir las &reas de negocio en las que la empresa intenta presentarse y asignar 10s recursos de modo que b r a se rnunt e n p y se desurrolle en estas &reusde negocio. Fsrn - --.drfinirinn - - - ---- - - - .- icientifica - - - -- ...- - doc niv~lesde pstrare+: I .a estrategia corporativa (0 corporate strutrgyj que determina las Areas de negocio de la empresa. Esta estrategia corporativa lleva a la enlpresa a in.troducirse en un sector o a retirarse de otro, a fin de proporcionarse un p~;tafo!io de iiego~iosequilibrado. La estrategia competitiva (o business strategy) puesta en practica en cada una de s i s jreas de negocio. Ema estrategia competitiva define ios rnoi;imicntos que la emprea debe realizar para posicionarse favorablerncntc frente a sus competidores en un sector dado. r:x c r c Isdo; esta deflnici0:i i~sisteen a. 21 hectw de que WI: !as :!zcc~ur.e: de asignaci6n de recursos, inversiones y desinversiones, entre otras cosas, las que constituyen la estrategia, mAs que 10s discursos de 10s directivos. Los primeros modelos de analisis estratigico llegaron de EE.UU., en 10s 2 aiios sesenta. El mas conocido es el de Harvard Business School y fue propuesto por primera vez en una obra ya clhsica' finnada por 10s profesores 1,eamed; Christensen, Andrews y Guth; de ahora en adeiante nos referiremos a ella tori 21 minbrc de modelo LCAG. Aunqile aciilalmeiiie este modelo p i e c e .desfasaoo y si!np!lsta, es 6ti! que recordernos su lbgica, que permanece suhyacente en 10s enfoques nxis recientes de la estrategia. El modeio LCAG Caiifront2 !a empresa con su entorno cornpetitivo eva!uando 1s mayor o mcnor adaptacidn de !as compe.tencias y recursos propios de la ernpresa a las lirnita -0 : ciones que Ic impone este entomo. Esta confrontacion cntre analisis intemo (de la ernpresa) y externo (del entomo competitivoj se ha representado como aparece en la figura I- 1. $ Centrado en la evaluacidn de 10s pur~tosfuertes (str-eqht.r)y de 10s puntos 2 dibiles (weaknesses) de la empresa, en la identificaci6n dc las oportunidadeh 4 Estrategia {cippiriilnitifi.(.!y de [as ainenazas (i/zre;iit~] del eiitoiilcj; este n~odeliise coi1occ tambikn con el acrhimo KSWOTD.Se han incorporado a este modelo 10s desarrollos posteriores de la reflexion sobre la estrategia para proponer una formalizacion mas avanzada de 10s metodos de analisis extemo e intemo, asi como de 10s vincu!~s entre las conclusiones extraidas de esros an5lisis y del aba-nico de elecciones estratkgicas posibles. Destacamos que, de hecho, el modelo LCAG esta ante todo adaptado a1 anrilisis de las estrategias cornpetitivas (busiiiL;jj ~ i i . ~ i ~ iuiiiu g i ~ ~:asj ,heiiios defiiiid~xieiiiiim~iii~. El ~ii5:i;i; de :as c;trategias corporativas (corporate strategies) ha sido formalizado mas tarde y de manera muy independiente por las empresas de consultorfa en estrategia. Durante quince aiios, el Area de estrategia se ha enriquecido con numerosos rnodelos, mktodos y conceptos que s e r h objeto de presentaciones detalladas en esta primera parte del libro. El conjunto de estos enfoques puede estructurarse en una metodologia coherente que comprende cinco grandes etapas. Segmentacion estratbgica Esta primera etapa apunta a identificar, en el seno de la actividad global de la ernpresa, que se presenta la mayor parte del tiempo como un conjunto con- .., ,D ..,,., <, fuenes y dehlles a,f Oportuntdodesl U~CMUZUS I P. Eleccrones esrrur&itus b Pr&1ccl6n - Markcling -I+D - Fxnanms - Recursos humeno!. Fig. 1-1. El modelo LCAG I I C Introduction: metodo para el analisis estrathico 5 fuso de productos, mercados, tecnologias, herrarnientas de production, etc., los conjuntos pertinentes, homogCneos desde el punto de vista de la formulacion de la estralegia y, por tanto, de la asignaci6n de iecursos, a partir de 10s cualcs se @r8 construir la reflexion estratkgica. Analisis competitivo Para cada una de las jreas de negocio asi definidas, es conveniente analizar las caractensticas intrinsecas (crecimiento, potencial de desarrollo, tasa media de rentabilidad, valor, atractivo, ...), determinar cuales son las principales fuerzas que intervienen (rivalidad entre competidores, presi6n de 10s proveedores o de 10s clientes, arnenaza de nuevos entrantes o de productos sustitutivos en el Area, intervenci6n del Estado, ...) e identificar asi 10s puntos esenciales de la competencia. Construcci6n de una ventaja competitiva Para cada una de las Areas de negocio comideradas, y :miendo en cuenia los resultados del ad!isis compedtivo, debe ponerse en pract~cauna estrategia q r ~ p i a d aqzc p e m h a :a eIIipiesii clea U I I ~vtmiaja coir~prii~iva ciuradera. Las dos estrategias principales que hay que tener en cuenta, a menudo calificadas de eestrategias genCncaw, son: Las estrategia,~ de coste mediante las que la empresa busca asegurarse una ventaja, a rlivel cie sus costes, sobre el conjunto de sus competidores. Dado que 10s volumenes de producci6n importantes son frecuentemente el origen de costes reducidos, las estrategias de coste se asimi!an a menudo con las estrategias de volumen. Las estrategias de diferenciacicin, por las que la empresa busca probucirm a oferta especifica qile le pemlita desniarcarse de sus competidores y eviiar una competencia fwdada Gnicamente eri costes y precios. Vias y modos del desarrollo estrategico C Para acelerar su crecimiento, acrecentar su potencial de desarrollo, reducir 10s riesgos y utilizar 10s recursos disponibles, una empresa podrfi intentar entrsr ea nuevas keas de negocio; itate ella se abren entonces distintac <dc: desarrolio estratCglco>>: 'D kj z cV C f Integracion ascendente o descendente. Diversificacibn geogrhfica o globalization. Diirersificaci3n vinculada. Diversif cacion ccnglomerada. LL 0 W 2 Estos dcsarrollos pueden llevarse a cab0 por cmcimiento interno o extenlo (fusiones, adquisiciones, alianzas, etc.). La primera etapa en esta metodologia de anhlisis estratkgicc pernlite pasar del nivel corporate a1 nivel business. La segunda y la tercera etapas se dedican exclusivamentc a la business strategy. La cuarta etapa peimite volver a1 nivel corporate que es asimismo la perspectiva que se adopta en la quinta etapa. El conju~ltode esta metodologia se inscribe en una logica dominada por la libre competencia. Ahora bien, la observation del comportamiento real de los actores econ6rnic~srevel2 q e muchas empresas son duraderac, inscrihiCndose eii uila 13gica que, sl inenos en parte, no es competitiva. Esta dimension de !a estrategia, que no se tiene en cuenta en 10s modelos clasicos, puede ser caiiticada de relational. En efecto, a u a v b de relaciones privilegiadas establecidas con diversos socios financieros (Estado, competidores, accionistas, grupos de presih), la empresa puede sustraerse del peligro de una competencia demasiado agresiva. Par estc motivo, m k all5 de1 milisis detallado de las rnodalidades de estrategia competitiva, !a primera parte del libro incluye un capitulo sobre las esuategis re!acirma!es. AdemBs, concluye con la presentation de la nocion de profesionalidad, que cada vez se incluye mAs en el discurso de empresa y que se situa en el punto dc union entre estrategia e identidad. ~ Q ues, t pues, la profesionalidad si no la vision subjetiva que 10s miembros de la empresa tienen de su propia compeiencial Coiiciusi6n, piles, en forma de t~ansici6nhacia un coilocimierito mis FGfiI;ndo de o & &facetas ~ de 1, nr1itic2 pd,' de empresa. Q ' I . Learned E.P., Christensen C.K., Andrews K.R.et Guth W.D., Business Poliry. Text and Cases, Richard D. h i n , 1965. AnBlisis competitivo 2 m a .$ -a E W 2 Desde sus origenes, la estrategia se apoya en dos fuentes esenciales de information: un buen conocimiento del terreno y una buena apreciaci6n de las prnpi,xs fi~er~as. Tradicinnalmente,las escueias cie ;inAlisis estradgico ha11 desarrollado mas la segunda que la primera. Asi ocurre con el modelo LCAG, que contiene pocos desarrollos conceptuales sobre cl analisis dcl entorno. La coyuntura econ6mica de la tpoca no incitaha a 10s estrategas a interesarse con profurididad en 10s fenornenos externos a la ernpresa. Sin z m b q o , durznte algmos aiios, cl ~xilisisde! entorno con;petitivo ha sido renovado profundamente, en concreto mediante las aportaciones de la econornia industrial. Son evidcntes otras razones dc naturaleza factual. La creciente internacionalizacion de las economias ha ampliado considera blemente el carnpo competitivo. Hace veinticinco aiios no conociamos 10s vehiculns japoneses, por ejemplo, y la industria europea dcscubria el Mercado C C : : : ~i :i x: c sulu trcil~tzy ciilcu aim. La crisis econ6mica ha mostrado con crueldad a 10s directores de las ernpresas occidentales que sus capacidades competitivas eran efirneras. Nuevos paises han aparecido en la escena internacional. Asi, Corea, Brasil y Pakistan se han hecho muy competitivos en la construcci6n, mientras que Hong Kong y Singapur han revolucionado la relojeria, y la electronica japonesa domina el mundo de ahora en adelante. Faralelarnente, 10s afios setenta han visto un ascenso lento pero inexorable de lor. contrapodrres: organizaciones sindicales, organizaciones de consurniriores y ssociaciones de defensa de todo tipo han demostrado que la ernpresa es un sistema abiert.0 que d e k vivir en sirnbiosis con su entorno. Los anos 0chent.a han demostrado el fracaso patente de numerosas politicas econ6micas de 10s Estados: relanzamiento del consumo de ahorros o confianza ciega en 10s mccanismos del n~ercado.Los afius noventa confirman ei especiacular ascenso de 10s problemas ecol6gicos y su extrema globalizacion. Estos aios, con la inflacidn y el paro, han situado definitivamente a la empresa a1 frente de la escerla y nadie Cree que pueda vivir cerrada en ella misma, so pena de desaparici6n. 8 Estrategia El aniilisis estrattgico se ha apoyado durante largo tiempo en 10s coilceptos desarrollados durante el periodo antiguo. Las eslrategias en boga imn entonces: crecimiento, intemacionalizacion y diversificaci6n. El esludio de la competencia sc rcsnmia en el reparto de cuctas de rnerczdo y la regla de oro era mnvertirse en empresa dominante en las heas de fuerte crecimiento. Progresivamentc, aparecieron conceplos mhs ricos, como la posicion com- perluva, y L~L.--- --n.-.:.<- .-A?. --A&.- UULLIGIIGALVIL I L I ~~ I , , ,.A-"+Qh<> hQ,.:o An= A;v',,,n;,,,,ec C I I I I I L ab ~ ~ ~ 1 1 w 1 u u a utrvlu uvv uuvvrlvl.rd: Anhlisis del contexto competitivo, que manifiesta la cntrada de la economia industrial en el pensamienlo eslralCgico se concreta en trabajos como 10s de M. Porter1 en Estados Unidos, de ADEF2 o del CNRS3 en Francia. Exmen del atractivo y del valor del Area de negocio, que pen~~ilira a la empresa d e d i c ~ recursos a desarrollarse o a retirarse. Este capitulo sc centra en el analisis del contexto competitivo, asi como en el estudio del valor del area dc negocio. Debdo a que encuentra su ongen en la economia industrial, el anhlisis dei contexlo competitivo utiliza el krmino sector y no el de territorio. En esta seccion, se considerarli que 10s dos ttrminos son equivalentes. Todo sector de actividad se inserta en una cadena econrimica. Aunque las concepcicnes puedan ser numerosas y variadas, las tres diniensio~~es de la cadena permiten comprender su interts y su importancia para el analisis eslrategico". Efectimmente puede conccbircc como: Un conjunlo de operaclones tecnicas que van desde la materla prlma hasta el product0 final adquindo por el consumidor. Un conjunlo dr relaciones econ6micas y de transacciones comerc~alesentre empresas que se encuentrari en niveles complernentarios. Uri c ~ i l j u i l dc i ~ organizacio~csmas o menos jerarquizadas que dirigen 13 coordinaci6n de !as operaciones ttcnicas y de las transaccior~e\cornerclales. A menos que no est6 totalmente ictegrado, cada sector se encuentra entre un sector proveedor y un sector c!iente, un nivel anterior y un nivel posterior, co- Fig. 1-1. La cadena econ6rnica. Analisis competitivo 9 de enfrada de nuevos cornpetidores Posici6n de h e m & 10s clientes \ Rivalidad emre firnus del se!ctor / de llegada de productos sustitutivcs Fig. 1-2. Las cinco fuenas de la cornpetencia. (Segun Porter.) a n , C mo muesrra ia figura 1-1. Estos dos niveles ejercen sobre el sector presiones variables que incrementan notablemente la lucha competitiva intrasectorial. Csia st: v e tambiCrl irlfhida poi- la mayor o menor dificultad para entrar en 21 sector c; para salir de 61. En efe.cto, el nurnern de emprrsas q::e tienen acceso :: 61 es uno de 10s factores determinames del juego competitivo. Por otra parte, la posible llegada de un producro sustitutivo constituye otra dimensi6n que hay que tener en cuenta. El esquema general de analisis puede, de este modo, ser representado como lo mucstra la figura 1-2. Las fuerzas que influyen desde el exterior sobre la dinarnica compctitiva intrasectorial se analizan a continuation. C ?? .z 0 cs & a 0 .- PRESIONES EJERCIDAS POR LOS PROYEEDORES Y LOS CLIENTES a 9 Encuentra~.su origen en el poder relarivo que puede ostentar un eslab6n dc la cadena. Para medir el peligro que estas presiones representan para el irea de ilegocio o el sector estudiado, es necesario examinar las relaciones que manticnr con el sector anterior (10s proveedores), asi como con el sector posterior (10s clientes). Los misrnos crirerios de pensamiento son aplicables a ambos, ya 10 Estrategia que tienen por finalidad evaluar la relacion quc vincula a un proveedor con su cliente, concretarnente la posici6n de fuerza de uno frente a otro. Estos critenos son 10s siguientes: La concentracion relativa de un sector en relaci6n a1 otro se refiere a1 reparto de las cuotas de mercado entrc un ndmero m8s o menos grande de empresas. Una mayor concentraci6n confiere a1 sector, que se beneficia de un poder de negociacion superior, una capacidad de presi6n sobre el otro. I,as relaciones entre 10s fabricantes de juguetes, muy dispersos, y una gran distribuci6n muy concentrada son un buen ejemplo de ello: la segunda puede dictar su ley a 10s primeros. La calidad vinculada significa que cl valor del producto fabricado (o del servicio prestado) por un sector esth fuertemente determinado por ia calidad de lo que se compra a1 proveedol; Cste posee, enionces, fientc zd seem cliente un poder de negociaci611importank Es el caso, For ejemplo, de 10s fabricmtes de microprocesadores frente a 10s fabricantes de rnicroordenadores. Contrariarncntc, la industria del automovil impone sus exigencias de calidad, de plazos y de precios a sus proveedores gracias a sus estrictos pliegos de condiciones. I,I difefpyencizci6nde Ins prndmrtns hace y e ia sustituci6ii de lin producto por otro sea rnuy dificil y confiere un poder a1 proveedor sobre su cliente. En carnhio, en tanto quc 10s productos se generalizan, el poder de mercado del proveedor es mucho mi!: dChil. Por ejemplo, las inversiones en CAO (concepcion asistida por ordenador) permite a 10s cartoneros que las han realizado prodacii- con mayor facilidad y mas rApidarnente embz!zjes a medida para sm clientes y difercnciar asi el servicio que ofrecen del de 10s fabricantes de embaiajes ordinaries. El coste de carnbio es un resultado de 10s dos factores anteriores y se mide por 10s gastos generados por un cambio de proveedor. Cuanto mAs elevado sea el coste de cazbio, I T ? ~ Svinculado estari. el cliente con su proveedor actual y niajor ser6 ei poier iie e m d!timo. Poderrms apu:itii!- de pasadz que, en gemral, el coste percibido es superior a1 coste real, lo que ref;erza la fidelidad del clicnte respecto a1 proveedor. En la inyeccion de plAstico, por ejemplo, el proveedor puede financiar el molde por cuenta de su cliente; para cambiar, iste deberia financiarse un nuevo molde o encontrar un nuevo proveedor que aceptase hadrselo. Pero este ultimo, para amortizar ripidamentc la invcrsih, se arriesga a pedir un precio por pieza elevado (inclujiendo la amortizaci6n) y im compromiso de compra de piezas. La tendencia en la mayor parte de 10s fabricantes de autom6viles es aciualmente la desil~iegraciijn:confim a slis provecdores de primera linea una pate creciente de las fabricaciones que llevaban a cabo internamente. De este modo, la cuota de proveedores exteriores que era del 50% en el momento del lamamiento del Citrijen BX, en 1982, pas6 a1 60% para el ZX.Esta cuota deberia alcanzar el 7 0 6 en 10s pr6ximos modelos. Paralelamente, 10s fabricantes franceses quieren limitar el niimero de sus proveedores, a imagen de 10s japoneses Toyota y Nissan, que tratan con menos de 200 Analisis competltlvo 11 proveedorcs de primer rango. Esto se debe a que seleccionan mAs estrictilmentc a 10s subcontratistas. El criterio no es ya tan solo el precio de 10s recambios. Actualmente, se tienen en cuenta la calidad tecnica, el grado de intemacionalizacicin, la situacion tinanciera del proveedor y la calidad de la direction. Esta politica acarrea una mayor especializaci6n de 10s proveedores, en lo sucesivo vinculados a un linico fabricante. Esca relacidn privilegiada ies permite beneficiarse de volumenes de produccion importantes. per0 tambien acrecienta fuertemente su de~endenciarespecto a sus ciientes. En adelante, su supervivencia puede depender de una rescisi6n de contrato. La relacion dc fuerza esti, pues, en favor de 10s fabricates, sobre todo si estos ultimos tienen recursos de c5 anos Medio Nulo Inapreciables Medianas Fuertes Guerra de precios Flexibilidad eleva- Margen de rnanioda bra elevado Margen de ga- Escaso Medio Alto nancias de pror(:cfjl./id~~ Origen del valor Trivial Se apoya en el Consecuencia de know-how triunfos especiafiadido ficos Segur~daddc su- Precaria Vulnerable Asegurada mmstro Estacionaiidad Fuerte Media Escasa Plausible Evidente Base de desarro- Dif icil 110 dk oiias pro---fesiones . - --. - --- Con la lectura de este cuadro, se puede percibir que Csle permite juzgar un h a de ncgocio tomando un punto de vista exterior. sin tener en cuenta la poaicilin qiie ocupa la cxpresa en el. Ahora bien. el valor y e presenla un area de negocio no es el mismo, evidentemente, para todas ias ernpresas. Valor relativo Queremos pzgar e! valor de t?nArea de negocio para poder elegir una estrategia. Con el fin de realizar una estimation de las oportunidades de Cxito quc tiene rlna empresa, es necesano corregir la evaluacion intifnseca, que no tenia en cuenta su posicidn especifica, a fin de definir c l valor relativo del area de negocio estudiada. 32 Estrategia Los dis;in~iiscritellos examinados, que permiten eva!ua; el inter& de un area de negocio, suponen que la ernpresa en cwesti6n ya se encuentra en esta area. En caso contrario, jc6rn0 evaluar el interis de penetrar en una nueva area? Un valor relativo escaso puede equilibrar un buen valor intrinseco, si la ernpresa no se encuentra en el Area. La rnicroinfoxmatica no tiene, por ejernplo, dcrnasiado inLer& por un !aboratnrio farmaceiutico, y viceversa, No se aplica el rnismc rzzonlmientc. sobre una barrcra a !a entrada si sc csta er! el k e a o si se iritenta entrar en ella. Se podria ~nclusoapostar que, en tai caso, ios juicios son contrarios. Si se trata de un rirea madura, su valor es mayor para las empresas que se encuentran en ella que para aquellas que quieren entrar. De hecho, sea cual fuere la rnadurez del irea que se analiza, se corregira su vdor intrimec~? para tener en crrenta la capacidad de txito de la empresa. Ahora bien, toda h e a de negocio rcquiere competencias particulares: la capacidad de dorninarlas deterrnina el valor de un irea para la ernpresa. Un area en la que no tiene niguna posibilidad de Cxito tendra un valor relativo nulo, incluso si su valor intrinseco es elevado. Debido a que permitir6 valorar las cornpetmcias exis~entesy se apoyarh en . . una expermma acumu!a0a, una nueva Area tendrB un valcr relativo mas eleva.! a sincroia; m~ EI valnr relativr? de un Area est8 vinculado a 12s sido. Esro m ~ltxgiilsquc rr~uiit;~it; 2011 i u deiliis ~ i i e g o ~ i ode~ la eiiipieaa. Estas sinergias pueden darse en todas las funciones de la ernpresa: suminis tros, fabiicaci6i1, comercia!:lzacion, etc. Un reparto dz conpeteiicfas reherza e! valor relativo dc dos Areas de negocio para una empresa. Un area que, en sl, tendra poco valor, como la pasta de papel, por ejernplo, riene mucho mas si se combina con la transformaci6n en papel y desputs en carton. Laevalmcion de las diferentes Areas de negocio es, pues, una etapa esencial del proccso dc diagnostic0 estratigico. Todavia falta evaluar la pcsicion ocupada por la ernpresa cn cada una de sus areas de nepocios, pues un area no tiea m e l u q m sea susceptibk de ocupar una posicion ventrijosa. nc purver~i~-, 1 . Porter M., Choiv srrarigiques et concurrence, kconornica, 1982. 2. ADEFI : Association pour le developpernent des ktudes sur la firme et I'industne. 39, rue de l'Un~vc.rslte,34060 Montpellicr Cedex. 3 Arena K.,Brnroni L.. lie Bandt J., Roman1 P.-M.. TI-olred'hcoirornre rndustl-ielie. Economxa, !042. 4. Perez R., <( !vtrc\ductirm rnmCodologique sur I'articulation filibres-strategies n, in : ADEFI, Economre industrieile, Economica, 1983, p. 69-74. 5 . Porter M., op (.I!. 6 . Oster S.M., Modem Cornpetltwe .4naiysis, Oxford L!niversi!y Prcss, ! 9 N . 7. Brousseau E. el QuClin B., <), L,ong Range Plunning, vol. 19, nu 2, 1086, p. 3840. 0. Paris F , Miuif~ni\-rrnr6,yiqu~s dr i'Pqro1pt7~ ~ I . I R P O ~ I D I Pu, n d . 1980. Ventaja competitiva y posicion cornpetitiva E! kxito de una ernpresa se exp!ica principalnienie por la posicidn que ha coiisegui&j ocujjai ci; sr; scaor, Si okicne ;nos buenas resuhndss y = n o,x ~. : c = ~ que sobrepasan a 10s de sus competidores, se debe a que la ernpresa dispone de Feccrsos y capacidades qge ha sabido cultivar y destinar a mas areas de negocio h e n elcgidas. Las caracteristicas del Area de negocio, sus reglas de juego y su valor a largo plazo han sido objeto dcl capitulo anterior. Hemos cxplicado como actuaiizar ias principales variaoies estradgicas, los fen6merios quc rigen el juego competitivo. Ahora procederemos a1 adlisis y a la medida de 10s facrorec que expl~cane! resultado comerciai (cunta de rnercadoj o econ61nico (rentabilidad). No se puede mantener un elevado nivel de rmdimiento a largo plazo ni llevar a cab0 un desarrollo armonioso de la empresv si no se dispone dc I..,. clementos que ser&i valorados en el rnercado. Los e1e;;nentosvalorable:; sex: iio qilt: denominare:nos ventaja con~pzi~tiva. - -am VENTAJA COMPETlTlVA ~ - - ~ ~- ~ ~~. ~ -. " 7 C $ 2 La construction de la ventaja cornpetitiva se lleva a cabo a partir de ias ca racieristicas del contexto competitivo y reside en la distribuci6n de 10s recursos propios de la ernpresa y en ei mod0 en que las distintas etapas de la cadena dc valor iian sidu concebidas y estructuradas. a a 0 LL 4 v) SISTEMAS COMPETlTlVOS z W 2 El analisis del contexto coinpetitivo pcnnite evidenciar las caractcristicas fundamentales que serviriin de base a la construccih de la pos1ci611cslra1Cg1- Rentabilidad de las illversiones i Fig. 2-1. Dos posicionamientos estrat6gicos. ca. Del analisis de la posici6n de las empresas en un gran nhmero de sectores diferentes, se obtiene como resuitadu una cunsratacion fundameniall: tios tipus & cii!pr - Eticacia de la publicidad y de 10s mCtodos de promoci6n - Prccio - lmagen de marca - ?c&r tic ro,i-ica& - Coste de almacenaje - Coste de 10s transpork.; , - Localiraci611dc: 10s depljsitos - Rapidez de entregn Calidad de red de distribuc~h(Iwali~aci6n.c l i c x ~ aco~ncrc~al, ---Garant ;a Cslidad del scrsvicio - Racjdez del sewicic Fig. 2-6. La optirnizacion funcional., (De Sallenave, J. P.: Direction gerlerale et stratbgie d'entreprise. Editions d'organisation, 1984.) 42 Estrategia verso cornpetitivo especifico. con sus barreras a la en~rada(mercado pertinente) y sus mecanismos de evolucidn dc costes (efecto de experiencia). La blisqueda de urla optimizaci6n general es a mcnudo ilusoria. Una empresa cuyos recursos y compztencias e s t h naturalmente limitados no puede poseer una ventaja competitiva sobre cada una de las funciones de la cadena, aun en el caso de una empresa dominante en un negocio de volumen. El pensamiento estrategico conduce ai responsabie de ia eliipiisa a biisiar iifia ~ e i i i ~ j ~ competitiva decisiva sobrc una o m6s funciones elementales, para compensar sus desventajas competitivas en otras funciones. Todas las funciones elementales no poseen el mismo peso ni aportan el mismo valor a1 consumidor. En consecuencia, no se trata tanto de buscar la ventaja competitiva en cada una de ellas como de determinar las que pueden constituir la base de una ventaja competitiva decisiva, duradera y defendible. Para ello, es necesario identificar las fuentes de peligro, de pkrdida de competjtividad o de bloqueo de la cadena. La funcion mis importante en cada cadena indica cu81 es el factor clave de exito esencial, quc explica la diferencia entre las estrategias ganadoras y las perdedoras. En este se.ntidn, puede resultar util el analisis en profundidad de los costes d liacer surgir 1.0s principales elementos de coste aiiadidos. Pero iziiSiCfi puede resu!n: engziitw, y2 que nr?siempre e1 P!PT~PIIIO de mste m6c importante es el m6s estratkgico. Asi, en el sector del calzado y de ropa de deporte, Adidas habia sabido, a principios de 10s aiios ochenta, crearse una ventaja competitiva determinante con la funcidn logistlca y distribucihn. No representaha mas que el 8% de su coste total, mientras que conseguia del 12 a1 20% del coste de sus competidores. En cuanto a Sulzer, se ha convcrtido en la primera marca mundial en motores marinos de gran potencia. concentrandose en dos fiinciones de la cadena: la concepci0n y 21 servicio posventa. E&gladpiica de una cstratcgia de ataque frcctal, incl~sode nicho, este analisis de la Gaena de uaior peE-~iEcZiriTu Ti 5 t i Z t e g i a a p s y ~ d m e ~ n s u s componentes esenciales: las ventajas competitivas. - - - - - - - La ventaja competitiva puede igualmente proceder de una mejor coordinaci6n en el seno de la cadena. No se trata ya de examinar las funciones una a ma, como en ei caso anierioi, sin0 de centrarse en 10s vinculos que las unen: es ante todo un problema de estructura. Se trata de conseguir que dos funciones colaburen para smiiriistrar al cliente un valor superior. Muy frecuentemente, este analisis se rcfiere a !os vinculos que, ec to& empresa, songeneradores de conflicto, ya que sus objetivos individuales son contradictories. Es el caso de 10s vinculos entre las funciones tCcnica y fabricacion, entre las funciones conception y marketing, entre las funciones ventas y finanzas,... Vemos con rapidez que basar una ventaja competitiva en los vinculos interfuncionales vuelve a cuestionar la organization y 10s sistenlas de gestion. Este punto sera desarrollado en el capitulo 14. VentaJacompetitlva y posician competltiva 43 Fig. 2-7. El sistema de las cadenas de valor. La cadena de valor de la empresa no puede ser aislada de su contexto. Enlaza en sentido descendente en la cadena de valor de sus proveedores y en sentido ascendente en la cader~ade valor de sus distribuidores. La empresa forma parte de un sistema de cadenas de valor (v. fig. 2-7). Desde esta optica, la construcci5n de m a ventaja competitiva puede apoyxse en un2 coordinacion mas eficaz con 10s socios de aniba y de abajo. Los sistemas de produccih justo-a-tiempo. ppularizados For las grandes ernpresas japonesas. no encuentran su eficacia miis que a travks de una organizacih rriuy particular de las relaciones con 10s proveedores y subcontratistas. Igualmente, 10s sumiriistradores de equipos de la industna del autom6vil colaboran con el depanamen~ode estudios dei fabricante para la definici6n de un nucvo vehiculo, CADENA DE VALOR Y PROCESO 2 ! Considerar la inserci6n de la cadena de valor de la empresa en un sistema de cadenas de valor vuelve a situar la empresa en su proceso. Disefiar un promso consiste en detallar el conjunto de las operaciones que permiten transformar una materia prima en probucto terminado y destruido poi cl consumidor final. Interrogarse sobre la estructura del proceso que permite una mejor cornpetiiividad debe !!war a la empresa a considerar las fases de transformacih que aportan mayor valor a1 consumldor final para intentar controlarlas. Esto lleva igualmente a interrogarse sobre el nivel adecuado de dominio del proccso que se debe buscar. Mejorar la coordinacion entre 10s distintos eslabones de un proceso lleva a tomar el control o bien a buscar acuerdos especificos con 10s que intervienen hacia amba y abajo. Este enfoque desemboca inevitablemente en las estrategias de integracih que serlin tratadas en el capitulo 7 y en las estrategias de alianzas que s e r h objeto del capituio 10. :o m 5 EL TIEMPO, FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA Yi L m A1 interrogarse sobre la calidad y la eficacia de ios vinculos entre los csia-hones de una caderla de valor, las preguntas que acuden ii la rncfitc son. sin duda: jc6m0 prestar el mismo servicio consumiendo menos recursos?, i,c6m0 mejorar el valor de nuestra oferta sin aurnentar 10s recursos invertidos, ni lo< I: costes? Pero al observar la competencia en un numero determinado de industrias, investigadores y consultores7 se han dado cuenta de que la duraci6n de la P 44 Estrategia vida de 10s productos tenia tendencia a acortarse y que el ritmo de las innovaciones se aceleraba. La difcrencia de rendimiento entre 10s productos que habian llegado a tiempo a1 mercado y los que habian llegado con retraso era considerable: era rnuctm rnejor llegar a tiempo excediendo el presupuesto previsto que llegar dentro del presupuesto, pero con retraso. Los primeros puntos de cuota de mercado no se recuperan jamas. Partiendo de esta consiaiacion, sc h.n --2!i-.2dc estedinl: C C ~ C T P ~ Cpaw )S rnrnparar 10s tiempos de desarroilo de productos similares en empresas presentes en la niisma industria. Las diferencias constatadas son suficientemente importantes para que una nueva teoria vea la luz: el tiempo es un recurso primordial en el que se trata de optimizar la dedicaci6n. Intentar reducir el tiempo de realizacion de un proceso vuelve a descomponer este proceso en operaciones elementales y a entregarse a un doblc exarneli; ~ , C U ~ ~ iieii~po II~O es necesario para iealizir m a operacidn? y j ~ i i h se t ~wrda en efec?d??arla tr.msfeiencia de una .~peraci6na otra? En !a h:.isqueda de !os tiempos muertos o no prodncrivos, el analista se ver6 llevado a cuestionar el encadenamiento de las operaciones, es decir, la estructura de la cadena. Claramcnte, parece que la herramienta privilegiada para prestarse a tal analisis es la cadena de valor, y se buscarri como minimizar el tiempo necesario . pzia rea!izar toda !a cadena. Ademas, 10s vincuios extcmvs y ei examer? del proceso pueden, tamhiCn, dar lugar a un andisis dcstinado a ccganar por el tiempoj,. , Todos esros esfuerzos deslinados a dotarse de ventajas que 10s clientes van a valorar no tienen orra finalidad que la de figurar en buena posici611en la lucha ;::::::petitivs. CO:~ el fin fie medir la realidad dc !as ventajas qur la ernpxsa ha construido, ahora es necesario que evaluemos su posici6n en reiacidn con la de sus competidores. La posicih competitiva dc una empresa es una suma de ventajas e incotwenientes. Una ventaja competiliva corresponde a un nivel de dominio superior de un factor clave de exito. Es, pues, el grado relativo de dorninio de 10s factoi-es dc Cxi~ijel qtie nos penniti:6 eva!uar la posicicin competitim de una empresa. Esta accion se desarrolla en cuatro etapas: Determinacicin de 10s criterios. Evaluacion de su peso respective. Evaluaci6n del grado de dominio de la empresa y de sus competidores. Evaluacion global. - Ventaja competitiva y posicidn campetitiva 45 Deierminacion de ios eriterios: 10s factores ciaire de 6xito Los criterios que es necesario retener aqui son 10s factores clave de exito propivs del area de negocio analizada, lo que anteriormente hemos llamado las fuentes de ventaja competitiva. Se trata de las competencias, de 10s recursos y de 10s triunfos que. una ernpresa debe riecesariarner~teposeer para tener Cxito en un negocio determinado. Su identification proviene ciei anliiisis dei wniexii~cvuipetiiivo. Xiinijiis cada firea se caracteriza por una combinaci6n especifica de factores clave de exito, se pueden distinguir cinco grandes categorias de criterios: La posicibn en el rnercado que puede explicarse por la cuota de mercado (absoluta o relaliva) y por su evolution (crecimiento o decrecimiento). La posicibn de la empresa en materia de costes de suministro, producci6n y comercializaci6n. La Imugen y la lmplantacion comercial. Las competencias tecnicus y el dominio trcnoidgico. La rentabilidad y el poder econdmico. I EvaiuaciSn del peso rsspectivo de los criterios Estos diferentes criterios no tienen un valor idkntico. Algunos de ellos son deteminmtes en el inicio de un Area, rnientras que otros deben ser considerados como prioritarios en el curso de la fase de madurez (v. tabla 2-2). Al caracterizarsc cada 6rea de negocio por un factor clave de Cxito dominante en el momenio del miilisis, conviene llevlir a cabo una clasificaci6n de estos criterios asignando un peso a cada uno de ellos. La deteminaci6n de una ponderacih aceptable de ivs diferentes iaclsrres clave de txito no podra intervenir rnis que en dos condiciones: Es necesario que el n h e r o de factores retenido no sea demasiado impor~ilrltc.SI partmos del principio de que se iqtenra ,-xpl;car todo el h:u asignindolo a un numero razonable de factores y se piensa que se podra drscartar todo factor que expliquc menos del 5% del exito, algunas itera civrtes deberian llegar-a una lista de unos cinco criterios fundamentales, representando 10s dos mas importantes mas del50% del peso total. Es necesario q~ el resu!tado de este aorilisis pucda ser validado por tiatos objetivos, como la cuota de mercado cie 10s diferentes compeiidores ilite se o - m C Y) C m : m G Tabla 2-2.. Factor clave de exito dominante y madurez sectorial . . ~ 8 ~ ~ ---- ~ Fases ~ 0 Factor clave Tecnologia d e 6xito dominante. .~~ - ~ lmplantacion cornercial ~- ~ Productividad Costes ~- .~ - ~ 46 Estrategia ha analizado, o por una confrontacion con las percepciones de 10s que realizan las opcracioncs. Evaluaci6n del grado de dominio de la empresa A continuacih, se trata de evaluar el rendimiento de la ernpresa y de cada uce & sfis prixipIJes ~nmperidoressobre ios factores ciave de txito seleccionados. Esta evaluaci6n debe ser simple: en general se utiliza una puntuaci6n de 0 a 5, o bien una puntuacion sobre 10 o incluso sobre 100. Para ser capaz de juzgar el rendimiento de un competidor en un factor clave de exito, es necesano disponer de informaciones precisas que a menudo faltan. Se toma entonces conciencia de que se habla con frecuencia de ventaja competitiva sin disponer de la inSormaci6n necesaria para medir la reaiidad de la misina. El hecho de evaluar ubiiga a1 x d i s i a a justificz su evaluaci6n y a llevar a cabo tcdas las investigacimes i?ecesaias. Decde el momei?to en que un equipo directive ernprende ecute ejercicio, s6!o !a rohesi6n de Ins decisores permite llegar a un acuerdo sohre la posici6n competitiva de la empresa. Esta cohesi6n pernlitirh posteriormente llcgar a un consenso mas rapid0 cuando deban ser tomadas las decisiones estrattgicas importantes. Evaluation global A1 multiplicar la puntuacion acordada por el peso atrihuido a1 factor considerado y a1 efectuar la suma para cada ernpresa analizada, se obtiene una evaI~acionglobal de cada gno de 10s que intervienen, aue permitira clasificar 10s diferentes cornpetidores. Esta clasificacion debe entonces validarse utilizando, par ejemph, la claj-ificacion obtenida a! eswdiar las posicicnes en e,l mercxio. Si la clasificacion obtenida no corresponde a ias posiciones en el mercado, entonces es riecesario retomar las evaluaciones y eventualmente la ponderacion LL or cs de ios factores. Con frecuencia ocurre que la evaluacichi de un compe'd :L.lrerior;I :;1 lugar en e! mexadn. coiicretamentc cuaiidn se trnta de un nl~evc entrante. En este caso, el analisis mide un potencial conipctitivo y rnuestra ei lugar que este competidor podra reivindicar en el mercado. ",... 35 Cosres Referencias t6cnicas Incremenlo de asuntos Pcrcnnidud Oe !a erncresa -.. . . Posici6n competitiva - -. ] 5 1 415 5 291 Fig. 2-8. Analisis de la posicion competitiva. - .4 1 167 Ventaja competitiva y posicion competitive 47 Fig. 2-9. Representacion grSfica de la posicion cornpetitiva. El ejemplo de la figura 2-8 ha sido extraido de un a d i s i s llevado a cabo con una ernpresa de servicios a la industria. Este anilisis puede tambikn ser representado en forma de radar, como rnuestra la figura 2-9. El an6lisis del cuadm de la figura 2-8 permite destacar las principa!es fuentes de obstAculos y elaborar un plan de acci6n destinado a llenar el gap competitivo. Se puede eiitonces determinar facilmente las caracteristicas que explican un buen (o rnal) doniinio de un factor clave de exito: son 10s puntos fuertes y dGbiles de la empresa. El perfil cornpetitivo puede entonces ser representado como se indica en la figura 2-10. Cada fuente de obstiiculo competitkvmiebeser-objm Qew-pian at:acd6n cmcrem. In-ese cnfoqge,ncl st: - -0, rn m C 2 m b 5 .za 5 LL 6 i a Podzr dz coropr* - -~ Capacidad cconomica Q ti, Fig. 2-10. El perfil cornpetitivo. 48 Estrategia Lrata ya de corregir todos 10s puntos dChiles de la empresa, sino scilo aquellos que tienen un impact0 real sobre la posicidn de la ernpresa en el rnercado. En efecto, gracias a la evaluaci6n del dominio de 10s factores clave, es posible evalgar e! impact0 sobre la posicion g!obal del ma1 dominio de un factor determinado. La evaluacih que hemos descrito anteriormente coiistituye una fotografia del contexto competitivo y de la posici6n relativa de 10s diferentes competidores. Pero este contexto evoluciona bajo la presion de las fuerzas del entorno y la accidn de 10s competidores. Dicho de otro modo, es necesario que tengamos en cuenta simultheamente las moail'icaciones de 10s factores clave de exito y fas del grado de d~ininiocjue tieiien 16s competidores. Tener cn cueiita !as evoluciones de! entomo viene a ser corno imaginar el mod0 en que los factores clave de txito y su ponderaci6n van a evolucionar en 10s afios pr6ximos. Finalmente, dos situaciones destacan por lo general: i .os factores ciavt: iie 6xiio son iii6riiicos: per0 su yonderaciCn esta profur- damente trastomada. Es un caso muy frecuente: cuando un area de negocio. inicialmente estructurada por la oferta, llega a su madurez, se estructura entonces por la demanda, y las competencias de naturaleza comercial toman un peso preponderante. Todos 10s negocios que pertenecen a1 sector de 12 electr6nica para e! grm piblico han conocido este gCnero de evo!ucidn (p. ej., microordenadores, material ldgico, material hi-fi). Esta modificacion es un medio para cuestionar radicalmente algmas posicimes competitivas que se juzgaban inexpugnables. Aparecen nuevos factores clave de kxito y reemplazan otros, que dejan de ser operativos. Estas mutaciones encuentran en general sus fuentes en innwaciones mayores que westionan el conjliiito del proceso. Asi, :os eartoneros vender1 cada vez menos el embalaje y cada vez m b la comunicacidn. El crecimiento de la distribucidn modema, la apertura internacional, la informhtica y las telecomunicaciones son fuentes constantes de evoluci6n de 10s factores clave de Cxito. Si sc csperan evolucio~lesrnayores, puede ser ins~~vctlvo simular el erect0 de !as modificaciones de! entomo sobre las poslciones competitlvas. Para ello; es suficientt: retomar el primer cuadro, modificar tan s610 la ponderacidn de 10s F~ctoresc!avc del kxito (FCE) y constatar el efecto inducido sobre !as posiciones relativas. Mris tarde, en una segunda etapa, sera necesario tener e n cuenta las estrategias esperadas de 10s competidores y evaluar la posicih competitiva que desean ocupar tras la estrategia que estan poniendo en prhctica. La posicion competitiva puede ser eminentemente estable. La dificultad para la empresa reside a menudo en la adecuada determinaci6n de 10s factores que explican el deterioro de su posicidn competitiva o condicionan su mejora. Como ya hemos visto, deben distinguirse dos origenes principales: Ventaja competitiva y posicion cornpetitiva 49 Factores estructurales de evolution del context0 competitive que deben ser identificados y analizados con la ayuda de las herramientas y acciones expuestosen el primer capitulo. Decisiorles tomadas por 10s competidores que mejoran o deterioran su posicihn compet;t'lva. El desafio perrnarlenk consisie en seguir en el timipo la evolucidii del grado de dominio relativo de 10s FCE por parte de la empresa. Esra preocupacion desemboca en un mCtodo conocido de ahora en adelante bajo el nombre de benchmarking o mCtodo de contraste. EL BENCHMARKING Este mCtodo consiste en analizar 10s resultados de la empresa en un factor clave de Cxito determinado y en buscar una base de comparacion que permitira a la empresa mejorar considerablernente su grado de dominio. Este proceso comprende cinco etapas: m 2 x e 5 i %LO 2 1. Identificar las variables que hay que contrastar. Son 10s conocimientos precicns y C(etR11adnc ~ I I P .snhyacen a ;as fuentes de ventaja competitiva anteriormente identificadas, y las hacen operativas. Los factores clave de Cxito que hemos estudiado no son en general mhs quc caracteristicas o competencias globales que exigen ser analizadas en profundidad si se quiere poder poner en practica un plan de rnejora. Por ejemplo, jc6m0 conseguir manejar una gama de an centenar de productos sin generar existencirts mzy iolportantes y manteniendo una calidad de servicio y de plazo de entrega a1 cliente a un coste aceptabie? 2. ldentificar las empresas contrastadas. Se trata de encontrar a 10s mejores de la clase, las empresas que, sobre las variables seleccionadas, registran un rendirnientr? mucho mejor que el de la empresa que se quiere contrastar. Las s de! sector, desdc empressb cvrilrastadas deben sel- huscadas entre 1 ~ lideres luego. per0 tambiCn enlre otras industrias para las que la variable que hay que contrastar representa una fuente principal de ventaja competitiva. 3. Recopilar 10s datos. Esta fase requiere estudios en profundidad, pero tambiCn un espiritu muy abierto. Es necesario, en efecto, aprender observando la practica de empresas que estan quiz6 muy alejadas de la industria que nos . mteresa, ser capaz de razonar por analogia y de trasponer 10s modos de organizaci6n obser~ados. A1 examinar el procedimiento de erltrega de pequeiias piezas, Xerox, que gastaba de 80 2 95 d6lares pol-pedido, encontro un contraste de 25 a 35 dblares. Xerox reorganiz6 sus almacenes tras haber visitado los de LL Sean, empresa de venta de ropa por correspondencia. Las empresas: de productos perecederos son ciertamente expenas en la gesrih dzl justo-a-tiempo; 10s bancos y las compaiiias telefhicas destacan en la gestion de transacciones muy numerosas con un gran nivel de fiabilidad. Esta recopilacion de datos requiere el estudio de modos de organizacion de emprcsas rnuy diferentes (v. tabla 2-3). Estos estudios pueden estar formal- 50 Estrategia Tabla 2-3.Benchmarking en Xerox ~ Variables que hay que contrastar . .. ... . Organizacibn de la fabricacih Gestibn de la calidad Fac!uracior, e ingress lnvestigacibn y desarroiio dei product0 Control de existencias automatic0 Distribucion &aja de ideas?, Planc de !as fabricas Marketing Direccibn participativa Implicacion del personal Mejnra de la ca-lidad Puesta en practica de la estrategia Sist~rnainformbtico - ~~ -~ ~ ~ - ~ ~~ . -------p-p.-- Empresas contrastadas .- Fuji-Xerox Toyota Komatsu Americar! Express ATT Hewlett-Packard American Hospital Supply LL Bean Inc. Hershey Foods Milliken Carpet Ford Motor Company Cummings Engine Procter & Gamble Florida Power and Light Texas Instruments Deeie aiid Corripaiiy mente organizados y ser responsabilidad de consultores o bien realizados por 10s directivos de un consorcio. Asi, el 90% de las compaiiias de telefono norteamericanas se contrastan mutuamente a travCs del TIBC (Telecommunications Industry Renchmarking Consortium). Pero la recopilaci6n de datos pasa rambiCn por la parlicipaci6n ai seilliilarios, iobqiiios y visitas a fiibricas, y simplemente por la observaci6n cotidiana. Las principales fue~itesde datos son :as siguientes: Bases de datos. Asoclaciones profesionales. Expertos de la mdustna. Clientes y proveedores. Libros, revistas, etc. a Mandos. Profesores e informes de investigacibn. Consultores. 4. Eetcmincr 10 diferencia de ,rendimiento actual y definir un nive! fie r ~ n d i mientc?que hay q.e conseguir. E.1 rmdirniento debe poder ser medido. Es necesario. pues, que la variable elegida sea medible. Generalmente se medirAn 10s costes, ios piazos, ios indices de calidad, etc. Ocurre con frecuencia que la desviaci6n de rendinliento es muy importante. En materia de logistics, por ejemplo, 10s costes de una empresa industrial pueden representar hasta el 10% del volumen de negocio, mientras que en la gran distribuci6n son del3 a1 4%. Habiendo constatado tal desviaci6n, se trata de fijar un objetivo que se pueda conseguir en Ventaja competitiva y posicion competitiva 51 10 6 4 2 0 Socrcdad I Fig. 2-11. El contraste. un plazo razonablt: (v. fig. 2-1 1). Recuperar una desviacion imponante en rela-cidn con el lider de su sector o intentar obtener una ventaja competitiva decisiva lrasponiendo las pricticas de otra industria puede en efecto implicar cambios dc organizaci6n qlw seriin muy dificiles de poner en prictica. 5. i k f i n i r objelivos y plarres de a c d n y medii. el civciizce. S e d necesaio estar particularmente atento a la elaboracion del plan de acci6n a fin de que sea realista en cuanto a1 nive! de 10s resultados que hay que ccnseguir y p!azcs previstos. En definitiva, sera necesaric poner en practica un sistema de seguimiento que permitirh medir el avance del proyecto y continuar el contraste siguiendo con precisi6n la evoluci6n de la desviacion de rendimiento, ya que el contraste continda, tambiCn, progresando. g 5 2 - El benchmarking debe desembocar en la puesta en prhctica de un cuadro de mandn ertratkgico real, incluyendo tanto elementos de resultados (comerciales y economicos) como variables que permiten interprerar estos resultados, a fin de pnder comprender y seguir 10s factores que condicionan la solidez de la posicicin competitiva. 3 ', z W La solidez de la posici6n competitiva se apoya en la perennidad de la ventaja creada o adquirida por la empresa. Una posicion no sera pertectamente SOL 52 Estrategla da, a menos que la ventaja en la que se apoya sea duradera y defendible. Ahora bien. la posibilidad de defender la ventaja competitiva esta vinculada a un determinado numero de atributos. Es necesario que 10s recursos sobre 10s que se construye la ventaja Sean raros, accesibles a un nilmero restringido de competidores. Esta rareza puede provenir de circunstancias histvricas imposibies de repr0ducir.E~el caso cie la &trihnci6n, donne el ~mplazamientnda Ins almacenes constituye un activo a menudo decisivo. TambiCn es el caso de la empresa que ha conseguido atraer a 10s mejores cientificos de su Area. Un recurso m o reside tarnbien en la cultura de la empresa, como se desarrollara en la cuarta parte de esta obra. Es necesario, por otra parte, que estos recursos Sean dificiles de imitar. Esta inimitabilidad encuentra su fuente en la dificultad de comprender el vinculo entre las caractensticas observables y la ventaja competitiva. Esta arnbigiiedad en la relacion de causdidad genera profindos interrogantes en 10s competidom,lo que refierza la necesidad de un contraste muy preciso. Pero pzra que la vent~jasea duradera, es necesario que esta ambiguedad sea un misterio para el conjunto de competidores. En el momento en que uno de ellos abra una brecha, todo el sector sera capaz de contrastar este ultimo y de copiar 10s cambios aportados al proceso habitual. Generalmente, esta arnbiguedad se apoya en mecanismos o:ganiza:ivos muy comple.jos y dificiles de andizz, ya que son confidenciales, y todavia ~ n a dificiles s de copiar. Es necesaiio, en fin, que estos recursos no Sean silstituib!es, es decir, que no se pueda obtener el mismo nivel de rendhiento utilizando otros recursos. Pero si la perennidad de la ventaja competitiva reside en su unicidad (rare?ai cornplejidizn y no sustitucih de 10s recursos aplicadns), depende igualmente de su adccuacion a las reglas del juego competitivo. Dicho de otro modo, ima empress no puede asegurar !a perennidad de su posici6n cnmpetitiva, a menos que se apoye en una ventaja que corresponds a un factor clave de Cxito duradero, que no sea cuestionado por una mutacion del contexto. - MlcraciBil temo!dg:ca: 12 ventaja de RCA en las Xmparas de diodos fue aniquilida por la irmpci6n de 10s transistores. Modijicacidn de las redes de distribucibn: Peugeot perdi6 sus posiciones en las herramicntas electroporthtiles cuando no sup0 o no pudo adaptarse a1 canal de la gran distribucion, que en algunos aiios ha sido dominante en este sector. ModificaciOfi de !os criterios Ce c o m p r ~h 10s consumidores: Is ventys constmida por Texas Instruments en relojes de pulsera se amin6 cuando 10s consilmidores acordaron otorgar una importancia mayor a la estCtica. La duraciori de una ventaja competitiva~amasesth garantizada. E S ~ se O debe a que es indispensable identificar sus origenes y perrnanecer alerta. 1. Porter M., Choix strategiques et concurrence, Economics. 1986. 2. Boston Consulting Group, N Les activitts de volume >), Perspecrives er Srratdgir, document BCG. Ventaja cornpetitiva y posicion cornpetitiva 3 . Boston Consulting Group, << Les activitts dc specialisatlon u, Perspecti\~es rt StratPgie, document BCG. 4. Boston Consulting Group, cc Ies impasses concurrentielles ,>, Perspectives rt StrafPgie, document BCG. 5. Roton Consulting Group. (( Les activitbs fragment& >>, Perspectives et Strategie, document BCG. 6. IzterEditions, 1986. 7. Stalk G.et Hout T.M., Comprfin.qagainst Timel Free Press. 1990. 8. Si~eiiy,Y..K .,AAiiiiing :Lgh : ::cjiiipc;iii~+cBenchmixking f ~ So;-,ric: i Pehrmance n, Long Range Planning, vol. 26, no 1, 1993, p. 39-44. 53 Estrategias de coste Las estrategias competitivas tienen por objetivo, en situaci611 de libre c~rnpetencia,asegurar a la empresa una ventaja competitiva duradera sobre el cc~juntode sus competidores, en un Area de ne,gocio concrem Estas estrate.. gilis coiiipetiztas ;ieiieii iiii papi desisivo eii la de~e1~iiiaci3n de: iiivel global de rendimiento de la empresa; de hecho, la competitividad de una empresa depen& en gran medida de sn capacidad de luchar cficazmentc ccntra sus competidores en cada iina de las profesiones en que ha escogido dcsarrollmse. Existen dos grandes tipos de estrategias competitivas: las estrategias de coste, a ias que se dedica el presente capilulo, y las estrategias de diferenciacicin, que seran examinadas en el capitulo siguiente. Lo que !!armmos estrategia de coste son estrategias que orientan pricritariamente todos 10s esfuerzos de la empresa hacia un objetivo que se considera primordial: la rninimizacion de sus costes totales. ~ s t o incluyen. s ndemhs del coste Girecto de fabricacih de una unidad de producto, 10s castes de diseiio, dc marketing, de distribuciG11j, adrnir;,,s~ativos .+ ,y financieros. Esus estrategias de castes se basan en el postulado de que la empresa m8s competitiva es la que tiene 10s costes m8s bajos; en otras palabras, de la capacidad de la empresa por minimizar sus costes depende su ventaja competitiva. Si, para un producto determinado, hay un precio de mercado que se impone a1 conjunto de las empresas en competencia, la empresa que tiene 10s costes mas bajos obtiene 10s margenes rnk importantes y p e d e inverti: para reforza: zun miis su posicih ccmperitivs. 'V_ 7 U1 EFECTO DE EXPERlENClA 7 0 u. 2 B2 NOCION DEL EFECTO DE EXPERlENClA Se ha observado empiricamente en un gran numero de actividades ecan6micas que la empresa que ten& los costes m6s bajos era igualmente la que trnia la Estrategia 56 tii~nuric ,l!ullo iic ohvu p ~ 1rhr.u r dc p c w ~'k, u ~ ~ r t h f i h r ~ ~ . o d r , Metr urr, ,128 7 h lll 4 :I, I, 111 Ih 1 I, 111 ?h I h 111 1 I1 Fig. 3-1. Curva de la experiencia en la construccion aeronautica c (represeniada en esclla decin~d). ~ l produccion acumuiacia mas inlpo~tante;la c01istaiaci6n de esta retacicin ha dado lugar al concept0 de efecto de experiencia. La teona del cfecto de experiencia' estipula que el coste unitario total de un prmiucto decrece en un porcentaje constante cada ilez que la produccion acumuluch de m e pr-oducto por la empresa se multiplica por dos. El coste se miJe en iiilidades monetarias constm:es, es decir, cttulando !os efectos de !a ir.flacion. Cada vez que se dobla la experiencia acumulada de la cmprcsa, en el Area de negccio considerada, !a disminuci6fi constatada se cnmprende generalmente entre el 10 y el 30%. La representation grafica del efccto de experiencia toma la forma de una curva de experiencia. L.a curva presentada en la figura 3-1 es la que se observa en el sector de la construccion aeronautica civil; describe la evolution de 10s costes (medidos en horas de mano de obra por libra de peso de avion fabricado) en funcih de la produccicin acumulada de cada modelo. Se han situado algunos modelos de aviones conocidos sobre esta curva en funcion del numero tctai de ejemplares vendidos a principiox dt: 1993. Si representamos el efecto de experiencia a escala logm'tmica, la curva anterior toma la forma de una recta, como indica ia figura 3-2. !apendiente de la recta expresa la intensidad del efecto de experiencia; por ejemplo, una pendiente del 20% sslgnifica que, cada vez que se dobia ia produccion acumuiada, ei coste unitario totai disminuye en un 20%. Cuanta mas pendiente tcrrga ia cilrva, niiis se destaca la ventqja de coste de ur: cornpetidor que tiene una producci6n acumulada importante. Una curva dc experiencia determinada no es propia de una ernpresa, sino que caracteriza un Brea de negocio concrera: se impone, pues, a1 conjunto de empresas en competencia en ese sector. Por otra parte, la experiencia acumula- Estrategias de coste 57 AIRBUS 320.32 1 1 0 2 0 30 40 5 0 IIYI 200 300 500 'I(W ?MI0 30011 Fig. 3-2. Curva de experiencia en la construction aeroriAu!c,a civil ji-epiesaniada a ascala logaikmiz~). da no reperciite de modo automitico en 10s costes de m a empresa, siiio qile, a! contrario, le exige esfuerzos continuos. Tan so10 las empresas mejor dirigidas veran decrecer sus costes a lo largo de la curva ideal caracteristica del negocio analizado; las d e m b se arriesgan a tener curvas de costes que, a pesar de la acumu!acSn de !a experiencia, se apartarh progresivamente de esta curva ideal. Esto es lo que se denomina una desviacion de costes. CAUSAS DEL EFECTO DE EXPERlENClA El etecto de experiencia es, ante todo, un fen6meno constatado de manera empirica, que proviene de varias causas, de las que tres son principales: 0 8 s Economias de escala y el efecto de tamano ly '6 g e" H 2 LOScostt"sunitarios correspondientes a un negocio deterrninado disminuyen, a rnedida yuc laa capacidades de produccion y el volurnen de ve~ltasi ~ u - mentan. Estas economias de escala tienden. por una parte, a un escalonamiento 10s gastos fijos (investigacih, diseiio, publicidad) sobre las series mas iargar y, por otra parte, a una disminuci6n del coste de las inversiones pol u n i d d de capacidad, sl mismo tiempo que la capxidad total aumenta. Por ejernplo, en la industria del automovil, el coste de diseiio de un modclo cs un coste fijo. que incidiri diez veccs mi5 sobre el coste unitario si, en lugar de prnducir Iln rnillh de unidades, no se producen mas que cien mil. Adernas. las t3bl-icas y los equipamientos corrcspondicntes :I una produccibn de un mill611de unid:tdes 58 Estrategia no x n e n ur. coste her veers supeliur a !as instalaciones necesarias p r a producir cien mil. El efecto de tamaiio, ademas de las economias de escala, permite a la empresa reforzar su poder de negociacion frente a sus socios y especialmente frente a sus proveedores; sera asi capaz de obtener su sumin:stro en condiciones mas favo:ab!es que !as que &tienen competidores m5s modestns (11. cap. 1). El efecto de aprendizaje El efecto de aprendizaje, a menudo confundido con el efecto de experiencia en su totalidad, se expresa ante todo en la mejora de la productividad del trabajo. A medida que una tarea se repite, el tiempo necesario para llevarla a cab0 tiende a disrr.inuir, rebajado asi su coste. En efecto, m obrern que repite una operacidn ve. c6mo su destreza y su rapidez crecen con su entrenamiento, a1 tiempo que, paralelarnente, toda la organizacion del trabajo, en las unidades de produccion, se adapta cada vez mejor a la urea en cuestion. El efecto de aprendizaje esta en funci6n del tiempo transcunido y del volumen de producci6n acumulado. Innovacion y sustitucion de capitalltrabajo La acu~nuiacionde experiencia permire, por una pane, aponar motiificaciones al producto mismo. a fir1 de suprimir 10s elementos superfluos o incluso fabricario con cornponentes d s econ6micos. Por otra parte, el proceso de produccion se mejora especialmente medianit: a1 remylazar- progresivainente la mano de obra por medios de production (sustitucion de capitaytrabajo). A principios de 10s aiios setenta, la fabricacion de un televisor en color exigia el montale de m6s de cinco mil piezas elementales; actualmente, gracias a la experielicia acumulada y dcbido a !as mejoras aportadas tanto a! prnducto ccme a su proceso de fabricacih, tan s61o son necesarias quinientas piezas. Esto exp ! i a que Ins televisores en color y e d a ? venderse a un pre.cic, equivalente, inc111winferior, en pesetas actuaies, ai de principios de 10s aiios setenta. lo q m representa una disminucion considerabie -del orden de un 78%- de su precio en peselas constantes. For ultimo, el efecto de expenencia no se limita a las actividades industriales; se constata igualmente en las actividades de servioios: en efecto, estas liltimas son sensibles a las economias de escala, conocen un efecto de aprcndizaje y pueden aplicar imovaciones que reduzcan sus costes2. IMPLICACIONES ESTRATEGICAS DEL EFECTO DE EXPERIENCIA BUSQUEDA DEL VOLUMEN Cuando, para un negocio determinado, se constata un efecto de experiencia importante, la estrategia natural de las empresas en competencia consiste en Estrategias de coste 59 h c ~ dc o mercado Coste hxpnenc~a -- -- -.- -------t Producadn acumulada Fig. 3-3.Experiencia y posicion competitiva. adquirir la experiencia mas fuene, a fin de beneficiarse de 10s costes mais bai t ~ Para . t.ener la experiencia mhs fuerte, las empresas huscar;ir; t.ener mayi-ii produccion y, por tanto, una cuota de mercado m k importante'. Este es el motivo de que lac estrategias de costes sean tambien denominadas estrategias de 2 - - volumen. 2 a 8 $ La lucha que libran las empresas para obtener mayores cuotas de mercado entrafia generalmente un ajuste del precio de mercado sobre 10s costes de las mris competitivas, es decir, aquellas cuya producci6n es mds importante. Los cornpetidores cuya produc.ci6n -por tanto, experiencia- es demasiado dCb.1 tienen unos costes demasiado elevados, en ocasiones superiores ai precio de mercado; incapaces de obtener unos mhgenes suficientes, quedan eliminados. La figtra 3-3 ofrcce tina ilustracion de esto. El gr5fico representa la cunla de la experiencia propia de ~ ? hn e a de negocio. Si colocamos sobre este grifico las tres empresas en competencia, A, B y C, en funcion de su experiencia y, por tarito, de sus costes respectivos, se conslata inmediatarnente que, para el precio de mercado indicado, la empresa A, que dispone de la experiencia mds fuerte, obtiene unos mkgenes netamente superiores a 10s de la empresa B, mientras que la empresa C, cuya experiencia es la mas dkhil, registra pkrdidas. En tal contexto, la unica altemativa para B y sobrc todo para C es intentar alcanzar a A obteniendo mayor cuota de mercado e incrementado la produccion, o bien retirarse del mercado. Asi, 10s competidores en un 6rea de negocio, que conocen un efecto de experiencia importante, se ven sometidos a dos imperativos. Por una parte, deben asegurarse de que, a medida que su volumen de produccih crece, sus costes disminuyen a un ritmo correspondiente a la curva de experiencia del negocio. Si no es este el casoi su gesticin es deficiente y la aciimulacicin de experiencia tan solo repercute de f o ~ m aimperfects sobre 10s costes. Por otra parte, deben procurar asegurarse una cuota de mercado dominante en su hrca de negocio, de modo que tengan la produccion acumulada mas importante posible, la experiencia m;is fuerte y. cn consecuencia, 10s costes mhs bajos. 60 Estretegia En tCrminos estratkgicos, el concept0 de efecto de experiencia impulsa, pues, a las empresas a dedicar lo esencial de sus recursos a la blisqueda de un y de venta tan importante como sea posible, poniendo volumen de produccio~~ el Cnfasis sobre el control de sus costes. EFECTO DE EXPERIENCIA Y CRECIMIENTO DEL AREA DE NEGOCIO Si el crecimiento del Area de negocio es dtbil o nulo, es muy dificil que las cuotas de mercado evolucionen; todo avance de uno de 10s competidores se expresa de hecho en una disminuci6n de la producci6n para 10s demhs, lo que les lleva a reaccionar con fuelza para conservai su cuota de mercado. Las posiciones relativas de cada empresa en t6rminos de experiencia y, por tanto, de costes son estables, y la e.str::ctwa competitiva del negocio, practicamente fija. A1 quedx la producci6n a un riivel constante o a1 aumentar a un ritmo lento, la tasa de descenso de 10s costes tiende a cero. Si, en cambio, el area de negocio experimenta un fuerte crecimiento, 10s costes siguen bajando rapidarnente. La empresa cuya produccicin crece mas deprisa que ei negocio en s~ conjunto, aulrienta su cuo!a de iliercado sin afeciar ai nivel de production de 10s competidores (ya que recoge el crecimiento del mercado) y ve bajar sus costes m6s ripidamente. Se crea asi una ventaja competitiva. En 10s periodos de crecimiento es necesario aumentar la cuota de mercado e invertir en un Area de negocio, a fin de volver a encontrarse en una situation favorable sobre la curva de la experiencia cuando el crecimiento se ralentice y las posiciones competitivas de distintas empresas tiendan a estabilizarse. El efecto de experiencia aparece como m a barrera a la entrada (v. cap. 1) de un area de negocio. Las empresas que no estaban presentes en ella desde un principio y que, por tanto, no han podido acumular experiencia, a medida que st. hail desarrollado, iienen un impediment0 de coste tan importante como la inclincci6ii de la pendienre de la clma de experienci. y como !a importmc~a de la producci6n acumulada de las empresas dominantes. Este impedimcnto, que solo puede ser superado si se alcruiza el nivel de produccicin acumulada de 10s competidores mejor situados, tiene un papel disuasorio y dificulta en gran medida la entrada en el negocio. En definitiva, el crecimiento del 6rea se traduce para la empresa en importantes necesidades financieras en inrnovilizados (necesjdad de incrementar la capacidad de producci6n) y en capital de trabajo. En cambio, un negocio estable c en declive encraiia, para una ernpresa con una cuota de mercado y una producci6n acurnulada suficientes, unos flujos financieros positivos elevados (inversiones debiles y nArgenes importantes). EFECTO BE EXPERENCIA Y ESTRATEGIA DE PRECIO Encor~tralnoscinco grandes tipos de estrategias de precio, que corresponden a la vez a la posicion compe~itivade la empresa interesada y a la intensidad de la lucha en el Area de negocio: Estrategias de coste 61 1. Aceptar unas pCrdidas iniciales par&irnponcr iin prociucto de s~sdtuci6n (fig. 3 4). 2. Repercutir la bajada de costes sobre 10s precios (fig. 3-5). 3. Mmtencr 10s preclos para incrementar 10s m&rgenes (fig. 3-6). 4. <;c:~l!dz !?!A% t::3 e~!r3"*1:. ,-' =t 7m -e r que por una de las cmprcsas dnminnnw en el *ctor, con:.:stc cn hsctr t.a;?r Ics prcclo:, ?.I mismo nrmn que los cosres. L a emprcsa que sigue esta esrralcgia toma l a ofenslva y dcrcrmina 10s prccios dcl rncrcado que se impondran al conjunto dl. lor compci~dorei. i i l manrencr sus mirgener ;I Iln n w i consranle, d i f i c u l ~muchn la llepda de n!lrvn\ en!ran!ea en cl 6 x 2 y elim~mia I,.,, cornpendore\ mi.; d6hiles. Pol cjcmplo. una ~ndustriale.;japonc~:e.:(Snny. I\.l;~l\~~.;hita) en el Qreadc los equlpoc clcctr6nicok. dc gr:m consumo 4 cir,:;.!::.jl:-c:.:o!; Fig. 3-6. Estrategia de paraguas. Estrategias de coste 63 Fig. 3-7. Estrztegia cj'e coriqu~sta. \\ Esta eslrategla permire a unit ernpleaa cuya posici6n compellt~vaes desfavorable incrcrnentar su cuota de mercado y alcanzar a !or lideres del ne~ocio.Para conqulstar c u o t a de mercado. la empresa se ve obligadi; n sacrificar s u margenes y vender a precros ~nferiores3 10s de la cornpetencia y a menudo inferioreh a sus oropios cosres. KenaullVChicules Industr~els.mediante una e a r w g l n determinadd de compra de cuota de mercadn. .I principio dc 10s aios whcnta mlrategia quc !,e ha traducido en grandes ptrdidas para la empresa- ha mejOrad0 claramente su penetracih cn el mercndo curopeo de lo\ vehlculos pssados. ........................... \ Prccios Cosreb * \ ' n l r m o ~u~-umulodo \ Fig. 3-8. Estrategia de abandono. . .,, Ew es!~ate$d e\ s c g ~ i d ap r ernpresah que. :!I consrarilr que no conseguirh conquis~aruna p.,~c:$n c m y r l r i v a favnnb!c. dcciden re11 r m e progrewarnente drl msrcado rcntahlllzando ai m i x ~ m o!as ~nvsnionr\realveda\ Prp,ioc ...................... y , \ ..................................................... I 1 I I I : I I I I I I I I I I ................ % ' % r I ..... %'......__. I..... I I -2 --I \ 0 / 1 ~ ! 7 1 ~ ~0, 1 !l l ! l l ~ l ~ ~ l ~ ~ ~ ~ Fig. 3-9. Fijacion de precios y estados de madurez. I I Materialcr s rnercancias, 75% I I Fig. 3-10. Estructura de coste de tres actividades. Lrucrwa de cmte de la actividad R permite identificar cuatro elementos de coste significativos y de importancia equivalente: Las cornpias cie piezas electrdi~icaspar2 tin 25% L a I + D paraun31%. = La fabricacion para un 23%. La cornerc!alIzaci6n. para ur? 2!%. En la actividad C, pues, 10s elementos de coste mas importantes son las compras (75%) y la venta (20%). Construir la estructura de coste de la actividad pem~itelocalizar las tareas o funciones a las que la empresa debera dedicar prioritariamer~te$us esfuer-zos de reduction de costes a fin de disminuir sipificativamente sus c o w s totales. Es;o pemite igunlmefite identificar las corcpetencias qge dcterminaran al maximo las posiclones de costc reiativas de ias empresas en ei negocio cor~sideiado.SI voli-smos sohre 10s ejcrnplos de la figuia 3-10, constatamos que, para minimizar los costes en la l~rnpiezaindustriai, la gestion de ia planificacion d l carga cie trabaju del pe~sonliies una funcidn eseiicial; en la l'abricacion de eqillpos electronicos, cs necesario :ener un abanico de competencias n:is equi!:brzdo para redxir sus costes totales; en el negocio, en definitiva, la compra y la venta son 21 saber hacer que afectara mks a la posicron de cnstc de la empresa. Por otro lado, es importante tener en cuenta que la estructura de coste de una actividad en general no es l'ija, sino que cvoluciona en el tiernpo con la 3trategias oc coste 95 Fig. 3-11. El efecto d e experiencia sobre 10sdiversos elementos d e coste. w l l m l l l a c l & AP -.,-.-.-A--.--. -- expcnencia de !OC ~"ncipaiercnmpetiriores i)r. hecho, ios iliferentes elementos de la estructura de coste de un product~experimentan un el'ecto de experier~ciaque es mbs o menos fuerte de acuerdo con la naturaleza de cada elernento (v. fig, 3-1 1 ) ~ Para un crecimiento dado de produccion, algunos elementos veil descender sil zosk con mayor rapidez que otros. Tal evolucih modifka la importancia relativa de las funciones o tareas que concurren en la puesta en marcha del negocio y c o l x el liesgo, por ello, de modificar ias posiciones compeiitivas de las empresas presentes que tienen sobre cada funcion o tarea considerada competencias mbs o menos afirmadas. La figura 3-12 presenta, para el negocio de produccibr! de azucar, las estmcturas de coste 4ue se nbservan para unas capacid,.,i~.r ,,, dde pmducci6n y urlos r~ivelesde e x p i e n c i a difereztes. Si, para tin2 produccion de 3.000 toneladas por dia, el elernento de coste mhs importante el, la nlano de obra, que representa un 35% del coste total, para una production diez veces superior, la energia eonstituye el gasto principal con un 30% del total, mientras que la mano de obra no representa mbs que el 13%. A medida que crece su producci6n y su experiencia, una empresa en este sector debe, pues, hacer cvoiucionar sus comperencias a1 ritmo de la evoluci6n de ia estruclula Jr. coste Jzl negocio. ESTRUCTURADECOSTES Y COSTES COMPARTIDOS El analisis de la eslructura de costes de un producto o de una act~vidadpermite igualmente seiialar lo que llamamos experiencias cornpartidas. Asi. en la constr11cci6n aeronautica, anteriormente citada, hemos considerado en primer anhlisis que la experiencia y. en consccucncia, la disminuci6n correspondientc 66 Estrategia , , s-': Arnoituac~ones Mano de obrd Matenas pnrnas I i Fig. 3-12. Evolution de la estructura de coste de la produccion de azucar en funcion del tamano. de costes eran propias de 1.111 modelo determinado de avibn. En realidad. la experiericia adquirida poi Eoeirig, por ejemplo, s raiz dr: la produccih delB.707, repercute en parle, especialmente en la f o ~ m ade las piezas o en 10s submontajes comnes 2 diversos mode!os, en e! B.727, el E.737, e! E.747 y, actualrnente, el - ---H. I? I v ei R.767. Sin embargo, estos modeios son suficientemente diferen~espara que no se puedan atribuir pura y simplemenre las disminuciones de coste conslatadas a una experiencia correspondiente a la produccion total de Boeing, agrupando todos 10s modelos. Para superar esta dificultad, vamos de nuevo a interesamos por la estructura de costes y a analizar mas concretamente 10s elementos de coste comunes a varias actividades o productos de la ernprrsa, para 10s que la acurnulaci6r1 de experiencia se realiza a un ritmo acelerado. Una empresa presente simultaneamente en varios productos o actividades que integran componentes comunes podr5 asi be.neficiarce de la experiencia compartida para crearse una ventaja de coste sobre 10s competidores que no producirtin mas que uno de 10s productos consiflerados. Los fabricantes de automoviles, por ejemplo, buscan con frec ~ ~ e n i isacar i i partido de los costes zoinpartidos dotanrio a dos modelos de coche eon un mismo motor. En la aeroniiutica, Airbus ha concebido dos modelos de avion muy diferentes, 10s Airbus A330 y A340, haciendo que utilicen un maximo de elementos comunes, incluyendo algunas secciones del fuselaje. las alas y la c * b'ma. C\ Estrategias de coste 67 LIMITES DE LA CURVA DE EXPERlENCIA Y PELIGROS DE LAS ESTRATEGJASDE COSTE - -- - El concept0 de experiencia ha sido quiz6s aplicado de manera demasiado sistem8tica. Si suporlemos que todas las Areas de negocio, o casi todas, esdn someii&,s a urla icy I," se sabi-l'a& i-kigiina a-;" beiia es;raiegia qiic las estrategias de coste. La empresa mhs competitiva es la que dispone de la experiencia acumulada -y, por aproximaci6n, de la cuota de mercado- mhs importante, tiene 10s costes mas bajos y puede, pues, conseguir 10s precios mas reducidos, incrementando asi su cuota de mercado y su experiencia acumulada, reforzando todavia mas su competitividad, y asi sucesivamente. Fuera de una estrategia de coste y de volumen, no habria, en consecuencia, punto de salvaci6n. Una atenta observaci6n de la realidad lleva a nlaii~arcjta posici6n; en muchas beas de negocio subsisten juntos cornpetidores de tainaiios muy diversos, y 10s mas pequenos no actlian necesariamente peor que 10s mayores. Si el efecto de expericncia cs uria de las hen-amientas esenciales del analisis estratkgico, convie~essuhrayar claramente sus limites y sus riesgos4. DIFICULTADES DEL CRECIMIENTO E IMPORTANCIA DE LQS RECURSOS EN JUEGO 9 2 0 U_ Una empresa que quiera comprometerse e r ~una estrategia de coste debe saber que la puesta en prktica de esta estrategia exige la movilizaci6n de con:iderab!es Fecursos. .4!cmzar en cuotas de mercado a m a empresa d r m i nante sobrc un sector de actividad en crecimiento supone que la empresa va a desarrollarse rn8s rhpidamente que el propio sector, de mod0 que me_iorarasu posici6n rclativa en ei mercado. For ejemplo, sobre un neicado cn crecimienanual, una ernpresa con una cuota de mercadu ciei i 5% y yue yu:to dei i ii% siera alcanzar en tres afios a una erripresa que posee el 40% del mercado, dcbena crecer, durante ese periodo, mAs del 2.50%. En tres afios. la empresa considerada habria, pues, mds que triplicado su volunren de producci6n y sus ventas; esto supone que habria conseguido encontrar 10s recursos necesarios para financiar a la vez las nuevas inversiones y el crecimiento de la necesidad en iapi~aldc tiabajo, y que habiia podido encoxtrar tambih 10s recurses hgmanos indispensables para acompafiar el crecimiento de su negocio. Un cre cirniento abi supone, ademas, problemas organizativos agudos, como veremos en la segunda parte de esta obra. EXPERlENCIA COP!ADA 0 DEFORMADA 4 m i W 2 Si la acumulacion de experiencia permite a una empresa bajar suc costes. puede suceder que un competidor que no disponga de una expericncia tan m portante pucda incorporas a su psopio product0 mejoras rcalizadas por ohm; la 68 Estrategia disminuci6n de sos costes es entonces mas quc proporcional a su experiencia. y la, empresas do~ninantesse apuran por acumular experiencia sin que Csta repercuta en su posicidn competitiva. Para tomar on ejemplo extremo. una empress que quisiera penetrar en el sector del autorndvil no ernpezaria fahricando rnodelos Ford T, sirlo que se b e n e f i c i d desde el prirlcipio de la mayor parte de 10s avmces tCcnicos realizados tras ochenta afios de la i~dustriadel autom6vii en su conlunto. Ademas, la bajada de costes en un negocio puede tender en gran parte a la utilizacidn de materiales y de equipos con mejores prestaciones, disponibles en el mercado. Un nuevo competidor, aunque menos experimentado, puede asi beneficiarse de costes equivalentes, incluso inferiores, en la medida en que, a1 ser el ultimo en llegar a1 negocio, dispone de las instalacior~esmhs modernas. La pnesta en practica de una estrategia de volumen y de coste exige una estandarizacidn impulsada a nivel tanto del product0 en si mismo como del proel cfecto de ceso de producci6n. Como minirno, para aprovechdr al 11~6xitno . . seria nccciario que ia ei;ipresL pabricase y velldieje sil pI&3c>G t;xper!e~lcla, unico tanto tiempo como fuese pos~ble.f'odemos lmaginar Pkiimente ias consecuencias de una estrategia asi a nivel de rnercado. La blisqueda de un efecto dc experiencia importante provoca rigidez en ia empresa y debilita su adaptabilidad a las evolucior~esdei entomo. El declive de Ford frente a General Motors en 10s aiios treinta, en 10s Esta dos Unidos, puede explicarse en gran medida por 10s cfectos ncgativos de una esrraiegia de volumen. Al buscar rninjmixar sus costes a travCs de la mrixima esiandarizacih, Ford propuso biiiaiiic: varias dkcadas iln product0 iiiiico, el c6lebre >,que prhcticamente no habia evolucionado. En cuanto 10s ai;tom6vi!cs de Ceaeral M ~ t m entraror, s en e! merc.dot con un diseRo mucho :rc!~al y maym variedad de modelos, gn7aron rie una mayor aceptacion. Ademas, dado quc incorporaban mejoras tecnicas y habian sido fabricadus en riibricas mlis rnodemas, su coste no era sensiblemente superior a1 dc 10s vchiculos Ford. PELIGROS DE UNA GUERRA DE PRECIOS Si varios competidores buscan simultheamente poner en prhctica una estrategia de coste, cada uno de ellos buscara incrementar su cuota de rnercado y, por e ! ! ~s,z ~ r i f i ~ amcrrnen!bneamer?te -5 sus margems al vender a precios muy hajos. Hay UII &ran riesgo entonces de que el conjunto dc empresas prescntes en el mercado bajen iguahnente sus precios para preservar su posicion. La consecuencia de ial si~ulici6nes una degadacicin global de la ientabilidad del grea de negocio, sin que ninguno dc 10s competidores consiga realmente adquirir una posicion dominantc. Uno de 10s principales ricsgos de las estrategias de coste es. pucs, el de genera una guerra de precios, que a fin de cuenlas no benefic:ia a ninguno de 10s compctidores. Estrategias de coste 69 EXPERlENClA CONFISCADA POR PRODUCTOS DE SUSTITUCION A1 seguir una estrategia de volurnen y de coste, una empresa acepta sacrificar yrovisionalmente su rentabilidad, mientras la actividad estA en fase de crecimiento, a fin de asegurarse con el tiempo una posicion dorninante en el mercadn. Fsta pesici6~do~!l=llte d e k hpemitir!e es s e g ~ d rnerneztc, o cum.do la actividad llega a la madurez y el crecimiento se ralentiza, obtener unos mhrgenes y un cash-flow muy importantes. Sin embargo, si un nuevo product0 precipit. el declive del negocio o un competidor que dispone de una tecnologia mejor consigue anular 10s efectos de la experiencia acurnulada, la ernpresa habrti sacrificado sus mhrgenes e invertido en puras perdidas; no podrti aprovecharse de una posici6n dominante adquirida a un precio eievado. Asi, la aparici6n de transistores, a fin de 10s aiios cincuenta, bani6 la ventaja conipetitiva debidii a la experiencia acumulada de 10s ,orandes fabricafites de l h p a r a s de dicdos (RCA y Genera! Electric, especialmente). Se podrian multiplicar 10s ejemplos de actividades en que la experiencia acumulada de los competidores dominantes ha sido anulada por una innovacinn tecnologica mayor: relojes rnechiccs y relo_iesde cuarzo, aviones de hClices y aviones de reaction, reglas de calculo y calculadoras electr6nicas. NEGOCIOS EN QUE LA COMPETENCIA NO RESIDE EN LOS PRECIOS Y LOS COSTES p $ Ei! dr!e-minados negocins, !as esiratcgias de volunien y de coste tizrien puco sentidn en la nledida en que la cornpetencia no reside en 10s precios y en que el nivel de costes no pueda ser, en consecuencia, un factor clave de Cxito. En esros negocios, la experiencia no constituye una ventaja competitiva imporproductos de !ujo corresponden tipical~;er:tea ehlo: negurios er: quc tanie. el factor coste tiene una importancia secundaria. Del mismo modo, en keas de muy alta tecnologia, 10s resultados esperados predominan claramente sobre el coste de 10s sistemas o de 10s materiales corno variable comvetitiva. En el Area del armamento. concretamente. el coste tiene una importancia totalmente secundaria en relacion con 10s resultados corno criterio de compra. La ernpresa m i s coml;c:itiva no es, pues, la que tiene 10s costes mas bajos, sino la que dispone de mejores tecnologias5. En estos negocios, las estrategias de cos te deben eliminarse ante otros tipos de estrategias competitivas. U m "3 E: 2 I 0 ESTRATEGIAS DE COSTE Y ESTRATEGIAS DE VOLUMEN Algunos anilisis6, sin cuestionar la viabilidad de una estrategia de dominaci6n mediante 10s costes en numerosas areas de negocio, sefialan que, si bien la experiencia esta a menudo en el origen de costes m b bajos, en ninglin caso es la unica fuente de d~sminucionde costes. Pueden obtenersc costcs mris ba~os 70 Estrategia que 10s de 10s competidores de otro modo, permitiendo a 10s pequefios tener cones competitivos frente a 10s grandes. Entre 10s medios que no se apoyan en el efecto de volumen, que puederi conducir a r~ivelescornpetitivos de coste, podemos citar: una optimizaci6n de la utilization de las capacidades de produccion, una politica de integracion de subcontratacidn mejor adaptada, una localizaci6n de 10s negocios miis ventajosos, factores institucionaies ciiv~~sos y iin iiiejor ca!ciidaiio de Ift?z~'~:iez?e de productos. Estrategias de coste y estrategias de volurnen no son, en consecuencia, sin6nimos. Estos distintos argumentos se apoyan en hip6tesis parcialmente diferentes de aquellas que subyacen a la teoria del efecto de experiencia, y postulan imperfecciones en el funcionamiento del mercado, en el sentido de la teoria econdmica clAsica, o bien diferencias en la calidad de gestidn de 10s diversos competidores, que hacen mas que compensar 10s efectos de la experiencia. EFECTO DE EXPERIENCIA: LMITO 0 REALIDAD? Otros autores7 llevan todavia m6s lejos la critica de la teona del efecto de cxpenencia y niegm, si no su misma existencia, a1 menos su caracter infiriito. Las constcltaciones empiricas del efecto de experiencia habrian dado lugar a una generalizaci6n apresurada, que habrirexagerado en grm medida la importancia del fenomeno. Seglin deteminados estudios, el efecto de aprendizaje no se produciria mAs que de rnodo linliracio en el tiempv, reduciendo por lo mismo la duraciori durante la que el efecto de experiencia se dejan'a sentir. A partir de un punto determinado, 10s costes de 10s distintos competidores convergerian hacia un mismo nivel, dejando el izpacto eslratkgico de! volumcn de produccion o de la experic~iciaac~imiihdamuy dibil. La t e o h del eiecto de esperiencia no cs, pues, como algunos quizas han creido, el instrumenlo universal que permite en cualquier situacidn la elaboracih de una estrategia ideal. Por otra parte, las dificultades de la segrnentacion estratkgica, analizadas ell el capitulo 5, cuestionan la delimitaci6n exacta del area de negocio a la que corresponde una curva de experiencia detenninada y hacen que la puesta en prhctica de las estrategias de volumen y de coste sea muy delicada. Estus estrategias se adaptan mejor a dreus de negocio en que el cfecto de expertencia es filerfe. la difcrencicci6n de 10s productos es &hi1 y la competenciu reside ante todo en 10s precios y 10s costes. Es conveniente Fres:ar mucha atencidn a las evoluciones tecno!ogicas y a la aparicih de productos de sustituci6n que pueden poner en jaque tales estrategias. Mas all5 de las implicaciones estrategicas, que deben ser analizadas con prudencia, la nocidn de experiencia es, sin embargo, inuy util a una empesa para controlar la evolucidn de sus cosres y compararla con la evolution de 10s costes de sus principales competidores. A condici6n de que 10s directives crean suficientemente en 61, el concept0 de exyeriencia p e d e hacer quc la em presa incremente de mod0 continuo su eficacia y la calidad de su gestionx. Estrategias de coste 71 I . Boston Consulting Croup. Persprc.ri\.es sur la srr-ark~iede I ' e n i ~ ~ r p r iHommes e, de la i,ony)Priril?rP. et Techniques, 1970; BCG, Les mecmismes fhr~damenrau.~ Hommes et Techniques, 1980: lledley, B., v A Fundamental Approach to Strategy Development >).Lor~gRutlgc Plorr~iit~g. decembre 1976. 2. DGtrie J.P. ct Ramanantsoa B.. Srrarkgie ae l'enrrepr-ise er diversijicarion, Nathan, 1983, p. 59. 3. i j u z z c i ~ .Cialc , N., Sultan K., u Market Share : A Key to Profitability V , Hurvard Business Review, janvier-fkvrier 1975, ou plus gCnCralement I'ensemble des etudes effectuees dans le cadre du projet PIMS (Profit Impact of Market Strategies). 4. Porter M., * MCfiez-vous de la courbe d1exp6rience>>. Harvai-d-L'Expansion, tt6 1979; Kiechel W., a The Decline of the Experience Curve B, Fortune, 5 octobre 1981 ; Abemathy W. et Wayne K., a La courbe d'exp6rience et ses limites ,>, Harvard-L'Expansion, hiver 1977-1978. 5. Dussauge P., L'lndustrie franpise de l'crmexenr, ~ c ~ n o m i c1986; a, Anastassopoulos J.P.. Dussauge P.! 4 French Savoir-Faire in Selling Arms : a New Way of Doing Business >>, Long Range Planning, octobre 1985. 6. Porter M., up. cii., i986, chapiire 3. 7. Hall C. et Howell S., ((The Experience Curve Prom the Economist's Perspective n, Srraregic Managemenr Journal, vol. 6 , 1985. 8. Hall C. ei Howell S., op. cir. Estrategias de diferenciacion En todas las Leas de negocio en las que estii presente, la empresa debe lograr una venlaja competitiva decisiva, duradera y defendible. Si la ventaja buscada es un nivel de coste inferior al de 10s competidores;, la esiratgia puesta en prktica es una estrategia de coste; este primer tipo de estrategia competitiva ha sido examinado en el capitulo anterior. Las estrategias de diferenciacion intcntan fundamentar la ventaja competitiva dc la empresa sobre la cspecificidad de la oferta que produce, siendo reconncicla esta especificidad por ei mercade e por 1 x 2p a t e suficiente de Csttr. La diferenciaci6n asi creada permite a la einpresa escapar dr una competencia direct..: d e prezio-, y, por tanto, de costes, al hacer qoe su ckrta sea dificiimenic comparable a la de sus rivales. S Z 3 - 9 p El andlisis economic~estii marcado por la referencia a1 modelo de la cornpetencia pura y perfecta. Ahora hien, una de las hipotesis fundamentales de es te mode10 es la homogeneidad de 10s productos interciimbiados en un niercadu. Esta hipotesis hace que resulte imposible asumir las estrategias dc difercficiacion. La obsenwion del comportamiento real de las empresas en cornpetencia en un sector ha Ilevado, tras un largo pen'odo, a que 10s economistas vueivan a cuestionarse algunas de las hipotesis del modelo de la competencia pura y perfecta. La teoria de la competencia mo~iopolistica',especialmente, ha sido desarro!lada precisxnente para permitir asumir la diferenciacibn de los piod~cius ofrecidos por las diversas empresas en competencia en un rnercado. Esto ha desembocado en la presentacion de tres formas de diferenciacion posibles. En primer lugar, la diferenciacion ha sido analizada por 10s economistas como resultado de la accion de las empresas sobre el rnodo en que sus productos 74 Estrategia son percibidos por 10s consumidores; productos considerados, por otra parte, idhticos. Gracias a politicas de publicidad y de promotion, 10s distintos competidores podrian, en este contexto, intentar modificar a su favor las preferencias de 10s consumidores. Hablaremos, pues, de diferenciacion ilusoria de 10s productos o de seudodiferenciaci6n2. TJn segundo enfoque de la diferenciaci6n en la teoria econdmica destaca la disyersilin geogrifica de ios consumiaores. iisimismo, desde esie p i i t " de vista se considera que 10s productos ofrecidos son identicos, pero se supone que cada consumidor, a igualdad de precios, se dirige prioritariamente a iina u otra de las empresas compelidoras en funci6n de su emplazamiento. En este caso, se trata de una diferenciacion espacial de 10s productos. Finalmente, otros maisis econdmicos de la diferenciacihn llevan a considerar que la dispersih de las preferencias y de 10s ingresos de 10s consumidores ofrece a las empresas la posibilidad de diferenciarse. Esta dispersi6n permitiria a las empresas especializarse en la produccion de bienes adaptados a las necesidades especificas de diferentes categorias de consumidores, a1 incorporar a su oferta un nivel de sofisticaci6n mhs o menos elevado. Los economistas hablan entonces de diferenciaci6n por la calidad. La diferenciacilin aprehendida a travCs de la teoria economics se reduce de i~ei-hea teiiei cfi iitiiita fins capacidad dde s-stitl.cih cc!rrmem parria! entre 10s productos competidores. El anhlisis de la competitividad entre productos diferenciadcs se zpoya en la definicidn a priori de una funcion de sustitucidn entre 10s productos, es dccir, de una medida del impact0 de las varjaciones del precio de uno de 10s productos sobre el volumen de ventas de otro. Estos anhlisis economicos permiten modeiizar ia deteiniinaci6n de 10s precios de 10s bienes parcialmente sustituibles, pcro no se refieren a las fuentes de diferenciacion ni a 12 creacidn y el rnan~enimientode una veritiija co~npetiiivamediante esta diferenciacion. Con el fin de examinar la diferenciacion desde una perspectiva estrategica, conviene que nos preguntemos sobre el m d o en que la empresa puede dotarse de una ventaja competitiva ai producir una oferta diferencida. Para ello, es necesiuio tener en cuenta el conjunto de las dimensiones que caracterizan la naturaleza de una oferta. Nos vemos, pues, llevados a definir la oferta de cada empress de manem n~ultidimensional,es decir, como la resultante de un conjunto de caracteristicas diferentes (calidad, emplazamiento, imagen, sofisticaci6n, precio, ...). Empleando algunas de e m s dimensiones, la empresa puede producir una oferta especifica y dotarse, en delerminadas condiciones, de una ventaja competitiva. En la mayor parte de las Areas de negocio, constatamos que existe, entre todas las cornbinaciones posibles de estas caracteristicas, una oferta de referencia. Esta es la que la mayoria de 10s consumidores, en un mercado dado y en un mo- Estrategias de diferenciacion 75 menlo concreto, espera iniplicitamente que le sea propuesta. Esta 1lociG11se ayoya, pues, en la hipGtesis de que, en toda Area de negocio, existe una expectativa implicita del mercado en cuanto a la naturaleza y las caracteristicas de una oferta correspondiente a un precio y que atrae a una buena pate de 10s compradores. Toda ernpresa que desee fijar su precio a un riivel superior debera producir una vfcrta cqyas caractensticas hayan siGo mejoradas o transfonnadas cn rclaci6rl con la oferta de referencia. Reciprocamente. una oferta cuyas caracteristicas no alcancen 10s estandares determinados por la oferta de referencia no podrk esperar interesar a determinados segmentos del mercado, a menos que sea propuesta a un precio inferior en relacidn al de la oferla de referencia. En el mercado del autom6vi1, por ejemplo, todo comprador espera que el vehiculo que ha decidido comprar venga equipado con faros, limpiaparabrisas, arranque elkctrico y rueda de recambio, que sea capaz de alcanzar una veloci dad minima de 130 krnh y estk cubierto pcr una gzraqtia de un afio, etc. El mercado percihina que un vehiculo capaz de circular a mhs de 200 km/h o cubierto por una garantia de diez aiios tendria caracteristicas excepcionales y podria justificar un precio rnuy superior. Por el contrario, un autom6vil sin cenicero ni encendedor -y, en Estados Unidos, un coche sin radiocasete ni clirnatizacion- se consider& infraequipado y no podria ser vendido a menos que su precio se ajustase en consecuencia. Es esencial subrayar aqui que son menos las caracteristicas intrinsecas y objetivas del product0 que pemiten identificar la oferta de referencia y posicionar en relaci6n con ella las ofertas esuperiores,, o einferioresn que la percepci6n que tiene el niercado de estas caracteristicas y del modo en que las valora. Asi, las estrategias de diferericiacion estarb nienos basadas en la especificidad objetiva, que una empresa conferirh a la oferta que produce, que sobre la per c e ~ c i hy la valoracih yor y s t e de 10s clientes de la especificidad que estar5 en disposici6n de ofrecer. Si 0,es la oferta de referencia en un area de negocio, una estrategia de coste ~oiisistcen producir m a oferta Gc,idbntica en todos los puntos a Or, pero en !a que se ha rehicido el precio. Una estrategia de diferenciacion, en cambic, consiste en producir una oferta en que se varia, ademas del precio, la posicion sobre una o varias dimensiones que caracterizarl la oferta de referencia, e incluso un gran nClmero de ellas. Existen, pues, posibilidades prhcticamente ilimitadas de diferenciaci6n -a1 menos desde un punto de vista teorico, aun cuanG do solo un pequeiio numero de ellas corresponden a una demanda del mercado- derde el momento en que toda oferta est5 definida por una multiplicidad de : d~mensiones. En este marcn, definiremos la difercnciacion como la produccirin de toda .g UP cornpot-te, en relacicin con la oferta de referencia, djferencias disqf'er-to tinras del precio, per-ceptibles p a el nwrcado o por una parte impor-tm?e d~ " kste y que se encuentran en el marco drl urea de negocio u la que per-tenecr lo .? oferta de referencia. Esta definici6n permite establecer una tipologia de estra% tegias competitivas con la ayuda de la cual podenios ir~ierprelarlas es~rategias de las empresas, tal como se observan en la realidad. Es importante destacar que no podemos hablar de diferenciacih en terminos de estrategia, a mcnos y que esta diferenciacion sea percibida por el mercado y. ademas, modifique, ya sea positiva o negativamente, el valor que el mercado atribuye a la oferta dc la 76 Estrategia Valor otnbu~do a la oferta por el mercado Fig. 4-1. El espacio d e las estrategias competitivas. empresa en relacion con el valor que atnbuye a ia oferta de referencia. Asi, podemos evaluar las estrategias de diferenciacidn a partu de la marlera en que afectan a! c;ue e! rnercado atribuye a la oferta, por m a parte, y de la desviacion de prec~oresultante de la especificidad de la oferta, por otra. - en MARC0 PARA EL ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS - .--- - -- -- -- - - Podemos, por tantu. leprejeiliar el corjunto de las esxategias competitivas uil espacio de dos dlmensiones, corr.0 lo rnuestra !a figura 4- 1. Ertr diagrama hace aparecer :as zcjnas s~guientes: Una ((aona econijmica no viabie>>situada oor debajo cie un liniite que hemos bautizado como <p3,representada aqui como una recta, cuya forma puede ser variable, y que depende en gran medida de la aclividad en cuesti~n.Las cifertas sittiadas a este lado de la frontera eficiente se desvian de la oferta de referencia, pero bien el sobrecrecimiento de valor que el mercado les atribuye 110 justifica el crecimiento de precio cor~espondiente(zona 1) !Sen la disminucion de precios es insuficiente para hacer atraciiva la reduccion del valor que hace posible esta disminu- Estrategias de diferenciacion 77 ciiin de precio (zona 2) o bien una reduccion del valor percibida por ei rnercado se acornpaiia de un incrernento de precio, situation por definici6n dificilmente sostenible (zona 3). Una a o n a de estrategias de direrenciacion por lo alto>>en la que la oferta se distingue de la oferta de referencia tanto por el valor superior que le airibuye el mercado o una p&ze de &st<,como For su prccio m8s elevado. ljna cmna de estraleaias de Jiferenciaciun por lo bajorr en la que :a empress produce una ofcrta que el mercado percibe como inferior a la oferta de referencia, per0 que es propuesta a uii precio sensiblemente m8s bajo. Una cczona de progreso,, dentro de la cual las evoluciones que siguen las dos diniensiories de valor y precio de la oferta son positivas, sin que, sin embargo, experimenten una desviacion sigriificativa en relacion con la oferta de referencia. Esta zona es !a de la evoluci6n norma! y consrare de todo negocio, provoc.ada por lac rnejoras tCcnicas progresivas y las venliijas de productividad, que hace que la oferta de referencia se desplace con el tiempo en el espacio que hemos definido. Por su caracter progresivo, casi insensible, esta evolution no provoca en general trastomos en las posiciones respectivas de 10s diversos competidores y no se debe tampoco a una estrategia deliberada de uno de eUos. Es importante, sill embargo, que codas 10s competidores avaicen al misnio tiernpir que el i;egocio err sii conjunto para no quedar distanciados. Ubse~amos,en fin, que ia evoiucion de la oferta de referencia se lleva a cabo, a menudo, por asimilacih e por integracion de caractensticas nuevas que, en un principio, liabian sido introducidas por uno de 10s competidores en el marco de una estrategia de diferenciacih, pero cuyo carficter exclusivo ha dejado de ser mantenido para pasar a ser inherente a la oferta de referencia. IJna m o n a de rupturas estrattgicas>, correspondiente a situaciones en que ei valul- de la ofella percibida por el mercado es significativamcnte s u p rim a1 de la oferta de referencia, acomparl~idoseeste valor incrementado de u : ~precio sensiblemente mas bajo. Pcdemos hablx aqui de ruptura ertrstbgica en la medida en que !a aparicicin de la nlieva oferta hace que quede obsoleta la oferta de referencia anterior, crea una nueva ol'crta de referencia y desplaza el conjunto de la frontera eficiente en el espacio valor/precio. Estas rupturas estratkgicas son en general el resultado de innovaciones tecnol6gicas importantes, a menudo introducidas por empresas extemas a1 firea de negocio. Podenios pensar en la introduccicin de la electr6nica en la relojeria, provocada por empresas que, hasta entonces, no formaban parte ael sector de la relojeria y permite11 la produccih cle uila oterta de valor superior (mayor precision, duracion y fiabilidad) o, a1 menos, percib~dacomo tal por una pate importante del mercado y propuesta a un precio m8s bajo. Si la ruptura estratkgica es delibesamente provocada por una empresa, con el fin de asegurarse una posici6n superior en la actividad destruyeiido ia ventaja de que disponen algunos comperidores, podrhnos liiiblar de estrategia de ruptura4. Esta estrategia de rup:ura no es, sin embargo, una estrategia competitiva como Ias estrategias dc coste y de diferenciacion, ya que, una vez producida la ruptura, la empresa que la ha causado deberd adoptar una estrategia mas clasica para resistir a sus rivales, salvo que sea capaz de provocar rupturas estrategicas sucesivas de 78 Estrategia las quc cada vez obtendria ventajas. En otros terminos, las rupturas estrategicas entraiian cl surgimiento de nuevas reglas del juego. Se perfila un nuevo mapa del area de negocio. Fir~alrner~te; las ccestrategias de caste>> estdn representadas sobre cl diagrama anterior por u11 eje que indica el sentido de 10s esfuerzos llevados a cabo por las empresas que ponen en prhctica estas estrategias. Estas estrategks t b come ~ nbjetivn ~ d~ !a !!a emprpsa m a vents$ de m a t e sobre sus competidores, que podria repercutir en sus precios, sin alterar la percepcion que el mercado tiene d e la oferta producida. Para Ikea, por ejemplo, la diferenciacion en el mercado del mueble puede analizarsc del siguiente modo: Los s~rr?Lqistms se llevan a cabo sobre I:, base de contratos a largo plano que permiten una gran estabilidad de la calidad, mientras que, en el mueble tradicional. las compras son mfis especulativas. Esta regularidad de la calidad repercute en el disefio, recumendo a1 DAO, permlte elaborar una garna extcnsa alli donde 10s fabricantes tradicionales se ven obligado5 z especializarse. L a fabricacibn esth muy automatizada: su relacion con las funciones de diseno v de s~nminisrrnprrrnire reri~~cir las exisrencias cie maierias primas y de ma~eriasell curso, mienhas que 10s fabricantes tienen una mayor carga de existencias y efectuan ei nlontaje sobre pedido. En k e a , las unicas existencias son 10s productos en kir. Su incidencia queda todavia rnfis reducida por la concepcicin de la distribucion. I .a distribucicin tradicional del mueble se apoya en un gran numero de puntos de vznta con pocos ingresos 2 independientes de 10s fabricantes. lkza ha integrado la distribucicin concentrrindola en grandes superficies con rnuchos ingresos, lo que !imm !CIS costes de logisr!~~. La idsa ds mueb!es er! .kit permite, adernas, reducir 10s costes directos de venta, limitar el tarnaiio de 10s alrnacenes de deposit0 y asegurar la disponibilidad inmediata del product0 y una mayor estabilidad de 10s p"i0s. A1 reoganizar la cadena, Ikza ha podido proponer a1 consurnidor una oferta unica y, por ahora, dificilmente copiable. Las estrategias de coste. examinadas en el capitilio anrerior, forman un conjunto muy hornogeneo en el que la naturaleza de la ventaja competitiva que se persigue es unica y perfectarnente identificada. No ocurre lo mismo con las estrategias de diferenciaci6n cuyo objeti~vogenerd es hacer que !a empresa escape de una competencia directa a travCs de precios y costes, a1 producir una oferta especificas. Sin embargo, como hemos subrayado anteriorrnente, existe, a1 rnenos e n teoria, un gran numero de caracteristicas a partir de las cuales puede Ilevarse a cabo la diferenciaci6n. Para intentar clasificar estas distintas estrategias, Estrategias de diferenciacion La espcc~ficidad dt. la urcrta difcrenciads es percibida y valorada por el conjunto del mcrcado 79 La especificidad de la ofena diferenciada s61o es percibida y valorada por un segrnenm concreto del mercado Crecimiento dtl binornio *valor preciou en nlaci6n con la ofena de referencia Disminuci611 del binornio *valor-precios ! Esrraregias de depuraciGn Ertraregiar de lirnlracih Segrnentaci6n Segmenmi6n n !~os:criori provocads n priori qne detmnina por la oferta diferencial el cer&mer especifico dc ia oferta diferenciada I Diferenciaci6n por lo bajo Fig. 4-2. Tipologia de las estrategias d e diferenciacion. que hasta el niomento hemos definido ante todo de mod0 negativo por la inadecuaci6n de la oferta producida con la oferta de referencia del ncgocio, las podemos distinguir sobre la base de dos dimensiones: por una parte, el sentido de la variacion del valor/precio que introducen en relaci6n con la oferta de reterenc~a v por otra, la existencia o no de un subconjunto de mercado v de un segment0 ohjetivo identificado a priori, a1 que se dirige especificamente la oferta diferenciada. Poden~osasi clefink cuatm grandes categorias de estrategias de diferenciacion que corresponden a cada uno de 10s casos de la figura 4-2. . I7 -" m v C > Y) C 9 8 D re Y) B g LL < a $ V) 2 o Las cstrategias de mejora corresponden a una diferenciacibn por lo alio, perceptible j/ valorada For el c:orjuilto del nxrcado G por una gran mayoria de este; a precio similar, la oferta asi ccmejorada,, sera preferida a la oferla de referencia, e incluso la sustituirh. Las ofertas de lo alto de la gama entran, la mayoria de las veces, en la categoria de ofertas mejoradas. Mercedes, BMW o, a fortiori, Rolls Royce serian marcas privilegiadas para la inmensa mayoria del mercado si fuesen vendidas a un precio similar a1 dt: Renauli, Feugeot, Vojkswagen o Fiat. La divisi6n del mercado entre oferta mejorada y oferta de referencia, se efectda sobre la base del precio y no de la percepcih del valor acumulado de la oferta diferenciada. Las e.s:rate,giasde especializacion, en cambio, conducen a la empresa a producir una oferca destinada a un segrnento concreto, identificado ii p r i i i ri y susceptible de valorar el caracter especifico otorgado a la ccoferta especializada,). Se trata de una diferenciaci6n por lo alto, pero cuyo efecto s6lo tiene sentido para el segment0 de mercado para el que ha sido c o w bida la oferta, que sera el dnico dispuesto a pagar un precio mris elevado. La oferta especializada se ha concebido para responder a una necesidad especifica del segmento de mercado considerado, ma1 satisfecha o insatisfecha por la oferta de referencia, y que, ademas, no cs compartida pol. cl 80 Estrategia resto del mercado. Las ofertas adaptadas a una categoria corlcreta de usuarios: zul-dos, disminuidos, personas de talla muy grande o muy pequefia. nluy corpulerilas, etc., so11 muy caracteristicas de las ofertas especializadas. Es significative que encnntremnc mipresas que se han especializado en responder a las necesidades especificas de determinados segmentos concretos, como Daf y Volvo, con autom6viles adaptados a conductores diccqzTit&os !, $ g ~ z zempreszs ~ C1e , r n & r ~ i & que s6!o si.\!er! tl!dss extremas,, . = Las estrategias de depuracihn son estratcgias de difcrenciacion por lo bajo, quedando degradada la oferta producida, en relaci6n con la oferta de referencia, a1 ser propuesta a un precio inferior. Como en el caso de las nfertas rnejoradas, el corijunlo del rnercado percibe que las ofertas ccdepuradaw son distintas de la oferta de reterencia, infenores en este caso, y que ia Onica incitacivn a la compra cs el precio. El sky truin de Laker o, x i s comfinmente, los vueios cha:-kr pueden iaterpretlt-se corn0 ofer~as depuradss en el area del transporte 26reo. En e! h e a de! autcrnovi!, !os fzbncantes coreanos (marca Hyundai) o yugoslavos (marca Yugo) ponen en prgctica una estrategia de depuraci6n para intentar penetrar en el mercado americano; con raz61i o sin ella, se considera que sus modelos son inferinres eii cuanto a :as nomas habittiales e i ~ materia de prestaciones y de liabilidad, per0 se ofrecen a unos precios que desafian toda competencia. Las estmtegias cie lirnitacidri corresponden igualmente a estrategias de diferenciacion por lo bajo, pero llevan a la empresa. a dirigir su oferta a un segmento concreto del mercado para el que algunas de las caracteristicas de ! z oferta de refererxia son superfluas. La supresion de estas caracteristicas, que permite reducir el coste y el precio de la oferta <;l;ici6n alo;;qz d,=: valor percibido p r ~1 szg-efiio & merca.. "b' b" do a1 que se destina. Asi, algunas compaiiias de servicios telefonicos a larga distancia de Estados Unidos no ofrecen, a diferencia de ATT, el lider dei mercado, conexiones intemacionales, con lo que reducen asi el coste y . , ei precio i;e su:; pir.s!a;:io:~e:;clue, par e.l!o, res::ltaii i;ite:esa:ites a ::is clien te quc no solicitan cornunicaciones intemacionales o lo hacen pocas veces. -- - l,a distinci6n marcada por la separation vertical, en la figura 4-2, entre estrategias de mejora y de depuracion, por una parte, y estrategias de especialiaacion y de limitacior~,por otra, tier~dernis a la acci61i de Ias empresas que ponen en prictica cstas divcrsas estrztegias que a !as caracteristicas objetivas de las ofertas producidas. En el caso de !as estrategias de mejora o de depuraci6n, el caracter especifico de la oferta producida es evidefite para el conjunto del mcrcado y !a empresa Zpuesta a que encontrarii un subconjun~osuficientemen it: grmde dr. mcrcado para la ofe1-b diferenciada en r a x h de su relaci6n valorlprecio, distinta de la que presenta la oferta de referencia. Estas estrategias tienen, pues, el efecto de desplazar una parte de la dernanda existente o incluso de generar una nueva demanda. Podriarnss hablar aqui de segmentaci6n e poster-ior-idel rnercado y de segmentaci611causada por la oferta diferenciada. En el caso de las estrategias de especializaci6n y de limitaci611, el cariicter especifico de la oferta producida so10 es valorado por un segmento del mercado identificado a pi-lor-i y para el que la oferta es deliberadamente concebida Estrategias de diferenciacidn 81 por la ernpresa. Podriamos hablar aqui de segmentaci6n a priori del irlercado y de segmentacion que determina el caracter especifico de la oferta diferenciada. Resulta tentador estableccr un vinculo entre las estrategias de especializaci6n u prinri del mercado y las estrategias de < o de ctenfoque,, planteadas por M. E. Porter6. El paralelismo s610 cs aparente ya que, segun Porter, la extensi6n del rnercado objeto aetemina la naturaieza de la estrategia, mien trzs y e !a dicrinrih que Zntmducinlos aqui se apoya en la acci6n esrrattgica (segmentaci6n a pr-iori o segrnentacion a posteriori) puesta en prktica por la ernpresa. Ademhs, las estrategias de concentracih o de enfoque de Porter pueden ser bien estrategias de dorninaci6n por 10s costes o bien estrategias de diferenciacion; por nuestra partc, buscarernos identificar categon'as distintas de diferenciacion que, por naturaleza, so10 pueden tocar subconjuntos lirnitados del mercado, ya que ia oferta de referencia capta lo esencial de la demanda. Las distinciones que acabarnos de sugerir entre varios tipos de estrategias de difere~ciacihno corresponden cvidentemcnte a categon'as totalmente estancadas y la clasificaci6n de una estrategia puesta en prfictica efectivamente por una empresa en una categoria y no en otra puede quedar sujeta a discusi6n y a interpretaci6n. Sin embargo, las condiciones de Cxito de las estrategias de diferenciacih que pertenecen a estas diversas categorias estAn lejos de ser idhticas y, segun el tip0 de estrategia puesia en prktica, ia ertlpresa dzber6 dar prioridad a factores de naturaleza sensiblernente diferente. CONDlClONES DE EXITO DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION -. - - .--- - - - Para lograr Cxito, es decir, para desernbocar en la creacion de una ventaja debe satisfacer tres cor; competitiva duradera, una estrategia de difere~~ciacion ciicime:;: ser significaiiva, econ6rnicamente viable y defendihle. 2 '5S Z g % 2 Es necesario que la diferenciaci6n creada sea netarnente perceptible por el cornpiador. Los clientes no perciben siernpre fhcilmente las ventajas que puede presentar para ellos la oferta diferenciada. En el caso de las diferenciaciones por lo alto, si no perciben el sobrecoste de valor aportado, rechazaran pagar un precio superior a1 de la oferta de referencia. Es lo que ocurre con frecuencla con lo que lla~namos<, se deterl~iindii!as divergencias que existen entre cada uno de 10s negocios estudiados. Si dos negocios presentan las misrnas caracteristicas frente a todos 10s criterios observados, pertenecen a1 mismo segment0 estratkgico; en caso contrario, forman dos segnientos estrategicos distintos. A conlinuacion se analizari los criterios m6s utilizados. El primer crilerio debe permitir determinar rapidamente si ios negocios que se comparan tienen o no clientes identicos. Se distinguen principaimente los productos o servicios orientados a indu.slriales y 10s vendidos al gran pt%!icn. Sin embargo, otras distinciones son quiza nihs pertinentes: sexo, edad, categorias socioprofesionales o estilo de vida. Esre liltimo criterio se ha tomado prestado de la segmentacion de marketing, pero se u~ilimen general a un nlvel de agregacion muy superior. Segrnentacion estrategica 91 FUNCION DE US0 Se investiga si 10s productos surgidos de 10s negocios que se comparan satisfacen la misma necesidad y si estos dos productos correspondcn a 10s mismos rriterins de compr-a. 1.a nocion de necesidad del cliente final es un criterlo cornp!ejo y disringue niodos en que esta necesidad puede ser satiskcha. El examen Ce 10s criterios de compra pexinile concretar mis. El modo de distribuci6n es frecuentemente un criterio de segmentacirin deterninante. El impact0 de la grm distribucih ha revo!ucionado en gran n e d i da algunos sectores, y saber negociar con 10s cornpradores de las grandes s11perficies o ectar ya presente en 10s lineales constituye una cornpetencia especifica y, por tanto, un factor clave de Cxito, que puede ser valorado en otras Areas de negocio. El acceso a las redes de distribution representa, por otra parte, con frecuencia una barrera a la entrada en un nuevo sector. La presencia de cornpetidores id6nticos en dos productos es a merludo el origen de un reagrupamiento de Cstos en un soio segmento estrategico. De hecho, un segmento estrategico no tiene significado, a menos que una empresa pueda scr rentable especializhdose en 61. Si un negocio comporta compctidores a la vez especializados y rentables, puede ser considerado como un sepmento estratkgico distinto. El andisis competitii;~desario!!ado en el capitii:~ 1, concretarnente la topografia dt: 10s grupos estratCgicos clue actlian en un drea de negccic dada, constituye un valioso campo de investigaciSn. 2 3 id .km - Este factor tiene un papel cada vez m8s destacado en la segmentation estratCgica3. La existencia de diferentes tecnologias representa, en muchas ocasiones. una presuncion suficicrite para aislar dos segmentos. En la transi'ormacion d d plhstico, por cjemplo, la inyccci6n y la termo-fomaci6n permiten dividir la industria en dos segmentos distintos, correspondientes a estas dos tCcnicas de production. Ig~ualmente,la fabricaci6n pnr unidades o en serie y la producci6n a mcdida, en cadena o continua son criterios de segmentaci6n utilizados con trecuenc~a. c 0 LCL 4 in ESTRUCTURA DE COSTES 2 M 4 Hernos visto en el capitulo 3 que un 6rea de negocio posee una cstructura dc costes que le es propia. Segiln este criterio, a1 examinar las estruc~urasde cos 92 Estrategis tes de dos aclividades, se puede saber si perteneccn o no a1 mismo segment0 estrategico. Para ello es conveniente: Disponer de un anrilisis de 10s costes por filnci6n, para cada uno de 10s negocios. Dzterminar cuAIes son 10s costes compnrtidos por las d m actividades. h e dc:: tece: re!aci6r! ccr! tc&s !IS ~ P deS!r%ncfnrrr?ariir?, desrie la materia prima a1 servicio posventa. A1 analizar separadamente la estrucrura de costes de dos negocios, m8s la estructura global obtenida a1 sumar 10s dos negocios, aparecen la existencia de lo compartido y su interes. Determinar por dilerencia 10s costes espec@cos a cada ncgocio. Estos costes son generados y, por tanto, asignables a un unico negocio. Desaparecen'an si se abandonase la actividad. La cuota reiativa de cosres comparridos y dr cosies rxperljrii-05 perniite saber si se pueden reagrupar dos activiilades o no. Si los costes cornpartidas son predominantes, es probable que 10s dos negocios pertenezcan a1 mismo segmento estratlgiro, En cambio, si 10s costes especificos son muy superiores a 10s compartidos, entonces amhas actividades tienen muchas probabilidades de y-nrtnno,.-r ,,. C,,LI,,"VI .. o rvnrnvntnc d r $ P r P n t P ~ '4 .,V6111uIIIYY U uru..r"u. El mercado franc& del puenle gnia de corredera representa un volumen de ventas de 700 millones de francos para unas 3.500 unidades. Un puente grua de corredera es ta compuesto por una viga y piezas que incluyen un motor elkctrico y un sistema de po!eas. Las empresaq prcsentes en e3te sector aseguran el suministro de las piezas. la instalaci6n y el mantenimiento. Algunos us~ariosque deben desplazar granies cargas 20 pucdcn utilizar ma grua e~r8ndarv encargan el diseAo y la instalacion de un equipo a medida. Del mismo modo, exisre una actividad de renovazion j: de actiializaci6n de instalaciones antiguas. Una instalacicin a medida es unas cinco veces mas cara que una instalacion estan~ dar. Las dilerenlch pariidas de ioste son las siguientes: Elcmcntos Estandar -- -- -- Estudios Viga Cornponentes Sistema de prension Montaje lnstdaci6n A rnedida 0 15 45 0 30 10 Este ar~ilisisdestaca que en este rnercado existen dos areas de negocio (dos segnlentos estrategicosj distintas: estiindar y a medicla. Las competencias a diintinar en cada una Je estas ireas son diferentes. El ~nercadoesthndar esta dominado por grandes industriales europeos, especialrnente los alemanes, corno M A N , DEMAG y KONE. prcsenres en el mercndo alemhn, que es dos veces mas importante qlle el francts y est6 rnucho mis estandarizado. Mientras que el mercado estindar es un mercado de volu- Segrnentacion estrategica 93 meii jv. cap. 2j, el rnercado a medida es iin Brea be especializacior~bol~uela proxirr~iun papel in~portrulte. dad y las ~.efr;r.enr:iastier~er~ Las empresas medianas, presentes en el conjunto de este mercado desde hace mu-chos aiios gracias a un indicc de estandarizacion bajo. deben ahora reposicionarse sobre el segmento que timer, a su alcance. CRlTERlOS DE REAGRUPAMIENTO Reagrupar productos o servicios en un mismo segmento estrategico viene a ser como considerar que no pueden hacer valer diferencias significativas sobre el conjunto de 10s criterios de desglose que acabamos de analizar. Pero, en definitiva, si dos productos pertenecen al mismo segmento estratkgico, satisfaceri ta111biC11dvs C O I ~ ~ I C I O I Iqur ~ S c o ~ ~ s t i t u y criierios e~i mris giobales d e reagrupamiento: son sustituibles ji coinparten 1-ecursos. Este primer criterio, surgido de un analisis de la demanda, significa que 10s dos productos son directamente sustituibles en el mercado: lo cpe corresponde de hecho a una gran similitud de sus clientes, de su furici6n de iiso y dc st1 mndo de distribucibn. El caf6 molido p el cafe en grano, el agua con gas p el agua sin gas, la inostaza j' las especias son aigunos de :os pr~ductosdiferzntcs qi;e daran lugar a politicas orientadas al marketing, per0 cada vez pertenecen a seg. rneiitos m q o r e s que reagmpan producios en ios que ia sustituibiiidad dz i l i l product0 por otro es muy elevada. COMF'ARTIR RECURSOS - Este segundo criterio sintktico de reagrupamiento surge de un anilisis de la oferta y, particularmente, de la estructura de costes. Este andisis tiene como objetivo esencial medir la imponancia de 10s costes compartidos entre 10s productos o servicios que van a reagruparse. Compartir costes implica cn gran meciida una especificidad d6bii y, por tanto, una gran posibilidad de reagrupamieiiio. 0, b i El mercado de agua cn~botclladareprescnta un 10%del 11iett:rdo de las beb~das. LC:;diferentes prcductos Ji:,~cniSle:; scr.: !as aguas minerale: :; !;I., ngunc dc inmni~tial. Pueden ser sin gas. con gas o ammatizadas. Pueden present:~rseen chnvaw\ dc cristal o de plgstico (PVC o PET), en 33, 50, 100, 150 o incluso 200 cl. 1.3s fuenre\ pwden ser esyxxializadas. Si m a s c~:ractc;.is:icas pl;cdc~idar liipar a la ci-easidii dc I:ifererltes segrrlentos de rnercado sobrt: los que los responsablcs van a seguir sus cuotas de mercado gracias a 10s diferentes paneles existen~cs.este ncgocio stilo reprcsenra U I I linico segln&to estratkgico. En efecto. el 80% de la produccidn se distrlbuye a 11-aves de las grandcs superficies alimental-ias y el impacto de la notoriedad dc 1as mal-cas es 94 Estrategia jmdominante. 'Tras la recompra de Perrier, ei mercado esta dominado pot dm gl-andes grupos, BSN y Nestle, que est5n presentes en el conjunto de la garna. Se ha convertido en un mercado de gran consumo en el que a partir de ahora deben aplicarse las reglas del volumen. Cada e!emento de cnste expresa la puesta en prhctica de comperencias parriculcre.6. Algunas compcter?cias son, sin emhargo, mris inniateriales y mris abstractas, y constituyen un factor ciave ae exito preaominante. Concretamente, el caso de yracticas directivas con el mantenimiento de un grado justo de descentralizaci6n y de motivation, y de practicas comcrciales como el mantenimiento de buenas relaciones con 10s prescriptores o 10s poderes p6blicos. Poco visibles en !os costesi estas competencias inmateriales quedan bien destacadas por el analisis de las practicas de las empresas dominantes. ti en en un caracter especifico de un negocio o son compartidas? El primer caso nos llevara a considerar este negocio como un segmento estrategico distinto, y ocurrira a la inversa en el caso contrario. De hecho, este analisis consiste en identificar las fuentes de sinergia. Este conccpto explica el hecho de que dos negocios ejercidos en c o m ~ ntengan una :entabi!idad lnayor que si se ejerciernn por separx!~. nos negocios COE buena sinergia iienerl UIM p~oporii6iide coszs c o m p i d o s . De hech~,cux,?:c 1119s iniportantes Sean Cstos, mayor es la sinergia. Del mismo modo, estos dos ilegocios necesitan, eii grafi inedida, ccmpetencias comunes. La sinergia exp!ica asi ia col~elaci6nque existc entrc 10s fac:ores de 6xi!o de 10s dos negocios. Dado que un segmento estratkgico debe ser suficientemente independientc de 10s demas para que se pueda desarrollar en el una estrategia especifica, la sinergia debe ser utilizada como un criterio negative: su ausencia revela la existencia de dcs segrnenlos distintos. Este criterio raramente cs discontinuo. La sinergia es mris o menos elevada, pero siempre esth ahi. Incluso en 10s conglomerados. existe una cierta dosis de sinergia finmciera y ciireciiva. Eli la segmentacih csirat5gica. sc busca mini miza la sinergia entrt: los difcrences segmentos y mrutimi~ris!acn ci inkr~urde cada segmento. MERCADO PERTINENTE Cad. segmento estrategicn representa un campo de batalla cvn~yetilivocon sus propias iivrirerah geogrrificas. Flay segmentos con caihcter lecal, ot:os tienen una delimitation regional y otros todavia son nacionales; finalmente, algunos son internacionales. Esta di:r,ensi6n geogrdfka de la scglnentacih estratkgica es en ocasiones ignorada y a veces exagerada. Su ignorancia lleva a las empresas a subestimar Ics esfuerzos para implantarse en un nuevo rnercado. concretamente para cxportar. Para una pequeiia empresa local, simplen~eritecarnbiar de regi6n constiluye a menudo un importanle desafio esrratkgico, que es infravalorado. Segmentation estrategica 95 Tabla 5-2.Los criterios de segmentacidn estrat6gica -- . Criterios de desglose por diferencia Demanda Oferta Tlpos de clientes Competencla, estructura cornpet~tiva Tecnologias Estructura de ccxe Funcion de utilization (necesidad-criterios A - ------ \ ua LUII I ~d)I -- - - Modo de distribuci6n Criterio sintetico de reagrupamiento por analogia Sustituibilidad Sinergias - recursos cornpartidos Fronteras geograficas El exceso invcrso lleva a considerar que cada espacio geogrfifico, especial-. mente cada pais, constituye un segment0 estrategico distinto. La preocupacion SP centl-a entonces en la cuota de mercado nacional y no en la europea o mun&a!, y s6!e hay i::!e:Cs ps: !ss csmpe:idores ixicionalcs; cii rcsumcn, sc pzdccc una miopia estratkgica. En el capitulo 7, que trata sobre las vias de desarrollo, y en e! capitulo 8, dedicado a la globalizacion, se profundim sobre esta dimecs i h geografica de 10s segmentos estratkgicos. La tabla 5-2 reune 10s dlferentes criterios de segmentation mencionados kasta aqui. Los juicivs que se han utilizado en cada criterio son esencialmente cualitativos y la dicotomia idknticoldiferente no siernpre es fhcil de aplicar. Ademas, con frecuencia 10s dos negocios anaiizatios son identicos en alg~mos criterios, pero diferentes en otros. Ante todo, el exarnen de las consecuencias estratkgicas de una segmenta cion dada, concretamente de las asignaciones de recursos derivadas, pcrmitc estabizccr si &a es rsalista o si conduce a aberracioiizs. La segmentacicin estrategica da como resultado una imagen de 10s negocios dc la empresa, rnediante el analisls de sus respectivas caracteristicas. En _gemra!, se inicia en un momento concreto, que correspomde a una elapa importante del desarrollo de la empresa. Sin embargo, la segmentaci6n no debe concebirse de modo estatico5. Cada u m de ios segmeritos esiralkgicos p o s e unas caracreristioas y una fiontera cpc le son propias en un momento dado, per0 que pueden modif'icarse en el tiempo. Estas modificaciones de la frontera pueden se consecucncia de mutacioncs de la demanda o de la oferta. En cuanto a la demanda. las modificaciones dc clientes y 10s canlbios en los criterios de compra o en los circuitos de distl-ihu- 96 Estrategia cion son susceptibles de cuestionar la segmentaci611 exlstente. Pero las mutaciones de la ofcrta suelen ser mis radicales: la introducci6n de nuevas tecnologias qlle modifican el product0 o su proceso de fabricacih genera11 profundos cambim en la estnictura de costes. Estos cambios pueden implicar: En:! simp!? nmdifiw-~hnrip la ponderacicin de 10s facrores clave Lie kxiio. Una rectificacion de frontera entre los segmentos, lo que implica o bicn un nuevo desglose o bien un nuevo reagrupamiento. La aparicion de nuevos segmentos. Algur~ossectores, como la informatics o la construction, que estaban segmentados seg611criterios tecnol6gicos. han visio chic1 estallaban 1as fronteras de esios seglxcnivs ji c6mo se prodwian nuevos reagrupznientos. - - - ---,., -:cn ' en la cjEe la tccnalogia tenga m papel destacado se CUPS:Jlla tiona cumdo m a ~ecmlogiase trivializa: Ins criterios vinculados a1 mcrcado, mas concretamente a la distribution, pueden aparecer entonces colno mas determinantes (clectrodomesticos, electronica de gran consumo, elc.). La segmentacih estrattgica debe, pues, revisarse periodicamente a la luz dz liis cvnluciones f~ndamemaiesde las grmdes trncimciai del entomo. Las estrategias ganadoras acostumbran a apoyarse en la conception de una nueva segmentacidn dc an area de negocio y en !a pucsta en practica de elecciones derivadas de ella. ...,.,,L Tr,+.t,,. PENSARENLAESCALAADECUADA Una buena seginentacion se apoya, en un principio. en la elecclon de un nivel de agregacion adecuado. La segmentacion no debe ser ni dernasiado concreta 11i dernasiado agregada. Si fuera demasiado concreta, llevaria a suhestimar y, por tallto, il inf~avalorar.10s costes compartidos que son consexuencia de la sinergia, y si fuera dernasiado agregada, sobreestimaria 10s mismos valo1.25; pzm. sobrc tcdo, no tz:drit; en cllenta !3 specifici id ad de la? competrncia~ lV'i po!. czda ncg~cio. -.-nuerldas RESPETAR LA DCBLE LOGICA DE LA CFERTA Y DE LA DEMANDA I 3 szginciX0 es:;adgico e:; e! resuliada de !a confiontacicin de una oferra y de una dcmanda. Los criterios utili~adosen la segmentacion pcrtcnecen a 10s dos universes. [.a tecnulogia. la estructura de cosles. las competencias y la sinergia son I'actores clue proccden dc un profundo anlilisis de la oferta. Los clientes, 10s cri- terios de compra, la distribucibn y el mercado correspondiente surge11 de un analisis de la demanda. La confrontaci6n de estas dos 16gicas emiquece el concepto. Un scgrnento estrategico solo existe porque la oferta y la demanda lo consideran como especifico. Si se da prioridad a la demanda, se come el riesgo de desembocar en un enfoque demasiado orientado a1 marketing, que lleva rhpidamente a cierta miopia estratkgica. Por ejempio, las herrarnientas electricas y el pequeiio electrodomCstirn son cios negocm cnyw clienles son IIIUY diferentes. LESnecesario. por tanto, especializarse en uno de 10s dos negocios? Desde el punto de vista de la oferta, 10s dos negocios tienen muchos puntos en comlin y fonnan un mismo segmento estratkgico. Estas diferencias de concept0 explican las estrategias llevadas a cab0 actualmente por Moulinex, por una parte, y Black & Decker, por otra. En cambio, dar prioridad a la demanda puede llevar a agregar dos negocios cuya demanda es idhtica, mientras que la oferta es lnuy diferente. ,i,Cdmo situar, por ejemplo, el homo microondas? ~Pertenecea 10s grandes electrodom6sticos (linea blanca) o a 10s pequefios? A1 dar prioridad a la oferta, se corre el riesgo de que la empresa crea que puede hacer a medida su propio segmento estratkgico. Es el caso de las empresas que creen que pueden construir un nicho estrategico a su medida. Ahora bien, un nicho no existe, a menos que exista la demanda correspondiente. Posipor ejemplo, constituye un refugio para r nucionruse en (do 3110 de la &ma>>.), chas de las empresas modemas, pero raramente corresponde a un segmento es tratkgico sobre el que la empresa pueda resistir con Cxito a sus mayores competidores. Un error como 6ste puede llevar a la empresa a derrochar recursos que despuCs sea incapaz de valorar en el mercado. El analisis del sector del embalaje obliga a tener en cuenta varias dimensiones indispensables para la segmenraci6n estratkgica: el material utilizado. el product0 fabricado, ia tecnoiogia empleada, 10s ampetidores o el patencial de ventas por sector usuario. La di~rlensiongeografica es tGbi6n esencid a causa de 10s importantes cosIPS de Lransporte en que incurre el fabricante por estar situado cerca de sus clientes. h i , en dm~inosde mercados, la cifra de negocios de1 grupo Carnaud-Metal Box se reparte a razbn de un 55% en envasado alirnentario, uc !4% en envasado industrilii :y prornocional, un 10% en bebidas, un 9% en salud y belleza, un 5% en taporles metilicos, y el resto se dedica a ingenieria y a aerosoles. En t6rminos de material utilizado, CMB utiliza el hierro (70%). el plastic0 (2 1 %) y el aluminio (9%). Esta segmentacibn debe cruzarse con la del potencial de ventas por sector, ya que el hiem sirve para el envasado alirnentano, el envasado de behidas y 10s aerosolcs. rnientras que el plast~cose utiliza para el envasado alimentario y 10s cosm6ticos. : En cuanto a las tecnologias ernpleadas, rnuchas son especificas de 10s negocios, pe. ro algunas, en el segmento del metal, pueden ser compartidas (lacado, soldadura. rnon2 taje). En cambio. 10s segmentos de bellera y de plAsticos recurren a procesos especifio de soplado. .$ cos de inyeccitn, de ~ernmoforn~acion En cuanro a !os competidores, no son 10s misrnos si se trata del envasado de alumi" 9 1 0 o de hierro. En el alurninio, 10s competidores son grandes fabricantes corno Pechiney, Alusuisce y VIAG, rnientras que Crown Cork & Seal compite en el segnicnto del 1 o metal. La dimensi6n geogrhfica es importante para los cornpetidore5 si son de un linicu pais, de una sola profesi611,de muchas profesianrs y de muchos paisa. CMB,Vl AG y 0 98 Estrategia Fechiney esth en distintos paism y can distintos negocios, mientras que Tokyo Sei kan time muchos negocios en un solo pafs y Vivanos, un solo negocio en distintos pai- ses. En tCnninos de presencia geogrS~ca,CMR es, err primer lugar, europea, ya que Ueva a cabo el 86% de su actividad en el Viejo Continente, principalmente en Francia y Gran Bretana. SEGMENTAC~ON Y ESTRUCTURAS La organization de la empresa puede constituir un gran obstAculo para el inventario de 10s segmentos estrategicos. El marco estructural de la empresa rararrieiite coincide con la segmentaci6n estrategica de sus negocios. El responsable de una unidad operativa puede tener bajo su responsabilidad distintos segmentoc estratkgicos. En carmbic, un rnismo segmexzo estrategico revela a mer?udovarias unidades operativas. El desfase entre segrnentacion estratkgica y estructura organizativa puede producir confusiones, conflictos y bloqueos susceptibles de perjudicar la identificacion de 10s segmentos y la identificaci6n de estrategias coherentes. En este cam, una remodelaci6n de la estructura debera acompaiiar la definicion de 10s segmentos estrattgicos. Como consecuencia de una estructura organizativa inadaptada, tambien pueden surgir dificultades psicologicas. La competencia entre responsables de unidades operativas puede perjudicar su lucidez y ocultar a sus ojos ios vincu10s que su unidad mantiene con el resto de actividades de la empresa. La minima rernodelaci6n estructural provoca en 10s responsables reaccio~iesde defensa para a manrener el poder y la influencia en su propia unidad. Podemos vernos tentados a atribuir la responsabilidad de segmentos estratCgicos a gesrores especificos y a i-eagrupar bajo su autoridad 10s negocios que dependen de un mismo segmento. Pero la introduccion de un nivel jerarquico suplementario plantea un problema de coordination de la unidades opcrativas, como demuestra la segunda parte de esta obra. A estiis dificultades, podemos aiiadir la incertidumbre de 10s juicios humanos: las opiniones y las evaluaciones de 10s responsables operatives de la ernpresa pueden ser divergentes cuando se trata de identificar a competidores, de medir el impacto de un negocio sobre otro o de utilizar globalmente 10s criterios de segrnentacion. ALCANCE DE LA SEGMENTACION ESTRATEGICA La experiencia demuestra que una mala segnlenkaci6n conduce al fracaso, mientras que un analisis adecuado es una baza para el Cxilo. Dc, la calidad de la segmentaci6n estratkgica dependen, pues, la eficacia del analisis y el valor de !as elecciones resultantes. Por lo tanto, no cxiste un rnCtodo infalible para tencr Cxito en esta segmenLacibn, sirlo solamente una accibn iterativa, donde el resultado de una seg mentaci6n dada se confronta en permanencia con 10s efectos que produce so- Segmentacion estrategica 99 bre la estratcgia. Las unicas segmentaciones buenas con toda seguridad son las que producen las estratcgias ganadoras. He ahi una tautologia a la que e b dificil escapar. Esto se debe a que la estrategia aparece quiza como un arte mas que como una ciencia. De hecho, la cmpresa puede aprender de sus experiencias anteriores y mejorar progresivanlente sus conipetencias en la materia. Pues las segrnentaziones que son malas con toda seguridad sori aquellas en las que hay m a obscinaci6n pur economizar. En definitiva, la segrnentacion estratkgica representa de todos modos un elemento indispensable para la gestion de la cartera de negocios de la empresa. Si cada una de las Areas de negocio definidas no es homogknea, toda reflexi6n sobre ellas carecerii de fundamento. Si, en cambio, 10s segrnentos actualizados por la segmentaci6n estratkgica corresponden a negocios homogeneos. se po d r h definir moviinientos estratkgicos pertinentes. Cualquierzi que sea la estrategia adnptada, la etapa de la segmentaci6n estratCgics es, pues. primordial. Fundada sobre criterios dirigidos a precisar las competencias que conviene poner en prhctica para tener exito, la segmeritaci6n debera ser actualizada a medida que se observen evoluciones sobre las necesi(lades a satisfacer-,los criterios de compra, las estrategias de 10s competidores y 10s facrores ciave de Cxito de~nustrados. i oda empresa debc pues plariteanc dos pxguntas: ~cuh!esso2 sus distintas areas de negocio'!, i,cuAl es su vaior? Destinados a confrontar 10s diferentes negocios con el fin de guiar a1 estado mayor en sus eiecciones, los rnodelos de catera analizados en zl sigiiiei~tecapituln se revelan, en este punto, como valiosas herramientas. 1 . Abell D.F., Defining the Business. The Starting Poinr 01 Strategic Plannirr~, Prentice-Hall, 1980 ; Ader E. et Lauriol J.. << La segmenlarior~,for~demer~tde !'analyse stratkgique n, Harvad-I.'Expansion, printemps 1986; de Bodinat H, a La segmentstion stra:egique >;, Hu,-.:ord-L'E.rpansion, print~n~ps 1980 '+& ~ntre e autres Leadrevie J., I A I I ~ O ! ~T;.,Laufer R., Le Mt.ratnr : t h h i : . ei orariaue du marketing. Dalloz, 1983; Kofler P. el Dubois B.. Murkeling manai e m e k , ~ubli-~nion,"l?86. 3. Abell D.E et Hammond J.S., Strategic Market Planning, Prentice-Hall, 1979; Dussaune P. et Ramar~antsoaB., Technolo~iet.t stratkgie d'enrreprise, McGraw, I 7 Hill. 1%7. chapitre 3. 4 . Detrie J.P. et Ramananrsoa R., St,-atigie dp I'entreprise et divers~ficut~on. Nathan !?83, p. 43-53. 5. Shapiro B.P. et Borluma T.V., a How to Segment Industria! Markets :\, Hat-wt-d Business Hrview, mai 1984. Cartera estrategica La multiplicacidn de 10s modelos de analisis estrategico durante 10s aiios sesmta y sstenra 2 s c-orisecuencia de una duble uecesidad: Necesidad de un marco conceptua! y de herramientas adecuadas para racionalizar las elecciones estrategicas (el mito del estratega genial es duramente criticado). Necesidad de comparar las diferentes heas de negocio y de gestionar una cartera de estos negocios de acuerdo con mCtodos homogeneos. . - ' 5 Todos estos modeios se inscriben en un continuo, que va de lo m8s universal a lo m8s instrumental, como demuestra la figura 6-1. El enfoquc universal, clijto mkximo exponente es el nrodelo W A G , que ya hemos presentado en la introducci6n, se hasa en :In sjstema q u relaciona ~ con exhaustividad las variables que se integran en un razonarniento i6gico e iterativo. Es el fruto de universitarios atentos a no olvidar nada. En cambio, el enfoque instrumental da prioridad a algunas variables clave sobre las que se concentra. Es el product0 de las empresas de consultoria y tiene como objetivo facilitar las elecciones estrategicas de las empresas diversificadas mediante la gesti6n de una carterc! de segmentos de negocic? distintos. k b i d o a que son mas operativas y proponen enfoques complernentarios, este IB 1 3 Modelos soc~ologicos 4 i E~h~usrividod Y. B 3 0 Modelos rnicruccon51nico> * Imrr-urni~~rrulidud Fig. 6-1. Espectro de 10s rnodelos del analisis estrategico. 102 Estrateyia capi'tuio dedica una gran extension a las matrices estrategicas pucstas en prictica por trcs tle las principales empresas de consultoria de gestiijn americanas: ei Eoston Consulting Group ( K G ) , Arthur i). Littit: (AEI,) y McKinsey (McK). Sin embargo, desarrolla !ambih sus !Imi:es; m8s coxretarnente su es ~ 3 consideracicn ~ 3 dc la dimensi6n tecncl6gica, amla con!pr!itiva principa! de Iris modernas estrategias. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP , . La rnatrlz del !KG1 es la m6s mtiglja 5: la mbs simple de poner cn prPCt~ca, Se articda en :or;;o a 403 variabkes estrategicas: La tasa de crecimiento del segment0 de negocio analizado. La cuota de rnercado reiativa de ia empresa en este segrnenrg. 1 a eIecc16n de la qegunda variable hace referencia a la teoria del efecto de experiencia. La cuota de mercado relativa se mide por el ratio: Cuoia be mercado de la e r e e-sa - .-- -- -Cuota de mercado del principal competidcr - Segun el BCG, constituye el inaicador instantaneo de la posicion de la empresa sobrc ia escaia de costes y, por tanto, de su situation competitiva. En cuanto a la tasa de crecimiento, para el BCG, es el factor esencial de la d i n h i c a del segment0 de negocio. Solamente 10s negocios en crecimiento experimentan ba-jadas dc: cnstes impnrtantes y penniten la creacirin de ventajas competitivas duraderas. En cambio, en 10s riegocivs estables, tauto 10s costes como las cuotas de mercado son fijos; el juego e s d definido. + - Renrohrlrdad Recursosfinoncieros C------- Estrellas - Rentahilidad Drl~mas - Baja rentabilidad - - Grandes neces~dadesfinanc~erasI - Grandes ncces~dadestinanciera! *Flujo de fondus 0 +Flujo dr fondos muy V a ~ olecheros s - Rentab~lidadelevada - Escasas neces~dadesfinanc~eras Flujo de fondus mug t Puntor muertos - Escasa rentab~lidad - Escasas neces~dadesfinancieras I- Flujo de fondor, = 0 Fig. 6-2. Matriz estrategica del BCG. Cartera estratwlca 103 Tras estas dos variables se una 16gica financiera. El BCG parte del principio de que uno de 10s objetivos esenciales de la estrategia es permitir una asignacibn 6pmita de 10s recursos de 10s que dispone la empresa, entre distintos segmerrros cstrarc'gicos,para adquirir una mejor posicidn cnmpetitivo global. Rusca, por tanto, rncdir: A traves del crecimiento, las necesidades de liquidez (inversion, crecimiento de la necesidad en capital de trabajo) generadas por 10s diferentes -- segmentos. A travCs de la cuota de mercado relativa, la rentabilidad (posici6n sobre la curva de experiencia) y, por tanto, el nivel de 10s recursos liberados por cada uno de los segmentos. Estructura de la matriz f sg P 2 2 2 r Se presenta bajo la forma de un cuadro, construido colocando la tasa de crecimiento del negocio en las ordenadas y la cuota de mercado relativa de la empresa el1 las abscisas. Este dltimo criteno se mide sobre una escala quc va de derecha a izquierda y de cero a diez, sit!!,lndose o! valor mebiaiio en :. El pri=cia sc c s i ~ b k c e~6bi.eiiiia esc&a iiecieni~.iit: a'vaju xriba, que va dei O ai 20% (o mh); el valor mediano estaba en el nacimiento del modelo de 10% y se ha convertido a continuaci6n en la tasa de creciiniento del PIB. Los dos va!ores medianos pcrmiten constituir cuairo cuadrantes en ius que 10s segmentos de negocio se situan de acuerdo con sus caractensticas. La figura 6-2 presenra la matriz. Las vacas lecheras son segmentos de negocio con un debil crecimiento. rnadur~so en declive, que exigen pocas inversiones nuevas, tantn en capacidad de produccion como en financiacion de la necesidad de capital de trabajo. Son actividades muy rentables. en la medida cn que la empresa ocupa una posici6n dorninantc. Liberan un flujo financiero importante que debel2 reinvertirse con inkiig;r~~ia. dCbil. A1 consumir Los puntos muertos tienen un potencial de de~ai~ol10 poco capital; tampoco liberan un flujo financiero estable. Su rentabilidad es es casa, incluso nula o negativa, ya que la empresa est9 ma1 situada sobre la curva dc experiencia en relaci6n con su competidor principal. Estos negocios presentan, pues, poco interes y son, con el tiempo, un peligro para la empresa. Los dilernas son negocios poco rentables, con un crecimiento elevado, yuc exigen inversiones importantcs (industriales, comerciales, financieras) para seguir la progiesi6n del mercado, sobre todo si la empresa yuierc mejorru- una posici6n mediocre. Son negocios deficitarios eri tCrminos de flujo financiero. para 10s que la empresa d e k adquir ir r;ipidan~enteuna buena posici6n compe titiva a fin de que estos negocios no se conviertan en sus puntos muertos del rnaiiana; Las estrellas tienen tambien un rapido crecimiento. No obstante. dado que la empresa es dominante y tiene mejores costes y mejor rentabilidad, consigue autofinanciarse. Este equilibria financiero es, no obstante, precario, ya que el crecimiento y la juventud del negocio no protegen a la empresa de gra~ides cambios en las cuotas de mercado. 104 Estrategia Prescripciones estrategicas Se desprenden 16gicamente del milisis que se acaba de llevar a cabo para cada uno de 10s cuadrantes: Rentabilizar :as vacas lecheras. Una vez que ha llegado a una situacion de o!igopolio estable en sus negocios maduros, la empresa debe practicar una gesticin rigurosa para liberar el flujo financier0 mis impvrtante p s i ble y reinvertir!~en actividades prometedoras. Abandonar o mantener sin inversiones 10s puncos muertos. Si el negocio todavia da beneficios, dado que la empresa dominante crea un paraguas de precios para sus competidores, la empresa puede conservarlo a condicion de no proceder a inversion alguna y de transfomarlo en una actividad que genere liquidez. En caso contrario, es mejor abandonarlo, venditndolo o dejandolo morir. En esta ultima hip6tesis. es necesario liberarse de t! mediz~teuna selectividad de precins que asepren una h ~ i e n arentabilidad. Mantener la posicion dominante de las estrellas, a la espera de que, cuando el negocio envejezca, esta estrella se convierta en una vaca lechera. Doblar la apuesta, resegmentar o abandonar 10s dilemas, en funcion de criterios como el hnailo f'uturo del mercado, la importancia de las inversiones a realizar, la sinergia con otros negocios, el peso relativo en la empresa, la existencia o 110 de nichos, las competencias propias de la empress y su capacidad financiers. Estas prescripciones se resurnen en ia figura 6-3. MATRIZ DE ARTHUR D. LlllLE ADL2 estn~cturasin cuadro de anhlisis estratkgico a partir dc las dos variables siguientes: El grado de rnadurez del negocio. La posici6n competitiva de la empresa en el hrea de negocio. El primer criterio se basa en las cuatro fases del ciclo de vida presentadas en el capitulo 1: inicio, crecimiento, madurez y declive. Como en el modelo del BCG, mediante la integraci6n de la tasa de crecirniento de la actividad rnide !as necesidacks fii~ancie,ras de Ins negnrio, impnrtmtes en !as dns pnimeras fases del ciclo, pero que disminuyen mucho a continuaci6n. Permite tarnbiCn dar m a indicaci6n sobre el nivel de riesgo sectorial; esto explica la probabilidad de variaciones importantes o de mpturas imprevistas del negocio (nuevas reglamentaciones, innovaciones tecnol6gicas, explosi6n del mercado). Un negocio en fase de inicio est6 evidentemente sujeto aun mAs a1 mismo tipo de mutaciones que una actividad madura y estable. La posicicin cornpetitiva, corno ya hemos visto, mide la fuerza relativa (en relaci6n con sus competidores) de la empresa sobre 10s principales factores Cartera estrategica 105 Fig. 6-3.Prescripciones estrategicas del BCG. c!ss.e d: C x h de! r.egccic zdi-ndcs. Exicte un estrerho vinculo entre la posici6n competitiva de la empresa y su rentabilidad sobre el segmento. Por otra parte, la fuerza de la empresa sobre estos factores clave es tarnbikn significati%:a del riesgo cornpetitivo en que inci~rreeste negocio. Cuanto m8s fuerte es la posici6n competitiva de la empresa, menor es el riesgo, y viceversa. Estructura de la matriz La matriz se presenta en forma de cuadro de doble entrada: En las abscisas se encuentra la madurez del negocio, desglosada segcn las cuatro fases del ciclo de vida: desde el inicio, a la izquierda, hasta ei declive, a la derecha. En las ordenadas se indica la posici6n competitiva, que va de dominantc a marginal y de aniba abajo. . 0 e m 2 B 0 Los negocios se disponen y se representan del mjsmo mod0 que en la matriz del BCG, comu lo demuestra la figura 6-4. Como en la matriz anterior, podemos aislar cuatro cuadrantes diferentes, en que cada uno de ellos constituye entidades homogkneas en tkrminos de pares madurez-posici6n competitiva, pudiendo caracterizarse por su situaci6n financiera y su nivel de riesgo. En un negocio en fase de inicio o en crecimiento son necesarias grandcs inversiones. Solamente una posici6n fuerte o dominante permite autofinmciarlas. Cuanto miis marginal es la posici6n, mas importantes sun el dkficit de liquidez y el riesgo. Los negocios maduras o en declive crean, en carnbio, pocas necesidades. Una posici6n fucrte sc tl~iicluceen pocos riessos. Por el contrario, a1 disrnir~ui~ 106 Estrategia Maduiei de: negocio Buena rentabrlidad BUM rentabilidad Dominante FFhn = O S . .a . $ 5 .Y FFX Rrrsgo rnedio i e ++ R Riesga escaro Fuene Favmabie [ Gran neresidad de rfectivo 2 FFN j Exma necesidad a2 efecti%so] ! 7c FFN ++ ~~ Whil Maginal R i r s p elevado Riesgo rnedio Escasa renrabilidad Buja renubitidad + a-Necesidadesfinancieros -------+ 7 4 Riesgo se~.roriui - 4- +* +- Fig. 6-4. Matriz de ADL. *Flu10de fondos neto. la rentabilidad en las posiciones dCbiles, disrninuye tambiCn la autofinanciacidn y aamerxa el g r d o dc riesgo. Prescripciones estrategicas En relacion con el modelo precedente, las prescripciones estratdgicas son menos contrastadas y se inscriben en zonzs cuyos contarnos son menos precisos. Corresponden a la intensidad del cuestionarniento del negocio estudiado en la empresa. El desarrollo natural, que supone el compromiso de todos 10s recursos necesarios para mantener el desarrollo, corresponde a 10s negocios en 10s que la empresa tiene una buena posicirin competitiva, pero tambih ir~tegrala totalidad dc 10s segrnentos de futuro (en fasz dz hi&). Se le opone el desarrollo selective en negocios con una posicion competitiva media o incluso dCbil; el objetivo es conseguir una mejor posicion y, por tanto, una mejor rentabilidad. El abandon0 es preferible en negocios de poco rendimiento y en que la posici6n competitiva de la empresa es dkbil (v. fig. 6-5). Ejes estratbgicos El enfoque mas orginico de ADL permite precisar la naturaleza y la intensidad dc la estrategia a seguir segliu el posicionanliento de 10s negocios: La posicion competitiva dicta la intet~sidudy lu duruci6n del esfuerzo a realizar. Una posici6n fuerte necesita un estrategia intensa sobre todos 10s segmentos de mercado. En cambio, la estrategia de un ncgocro con posici6n dCbil no incidira mis que en un numero lrinitado de segmentos de marketing y de nichos. Cartera estratdgica Inicio Crecimiento Madurez 107 Declive. Dominantc Fume __..-. Favorable Debil .... Marginal Fig. 6-5. Prescripciones estrategicas de ADL. - Lagiatase de madurez indica la a poner en practica, como concreta la tabla naturulrzu y el objeto principal de la estrate 6-1. Como en 10s dos modelos anteriores, el cuadro estxatkgico de McKinsey3 esth construido a partir de dos variables: Por una parte, la posicion competitiva esth calcada del modelo de ADL. Sin embargo, ia evaluaci6n utiliza fzctores clave de txito m8s numerosclq y ponderados unos en relaci6n con 10s otros. Tabla 6-1. Ejes estrateglcos de ADL 4$3e g r a g g i ~ s - -- - - -- - - p - - - - - - - - - Fases de vida Naturaleza de la estrategia Objeto principal de la estrategia Ejernplos de estrategia .-- lnicio lnnovar Productos Innovation tecnologica Compra de licencia Crecimienio Desarrollar Distribucion lmagen Penetracion cornercial Desarrollo de la capacidad B~isquedade nuevos mercados Madurez Optimizar Costes lntegracion ascendente/descendente Internacionalizacion de la gama y de ia producci6n Declive Racionalizar Costes - 0 n a 5 YI c .- O * L Y - 2 .- 5 a O 0 a 0) z Recorte de mercadoslgamahnidades I 0 . . .- _ . . . . . - . - - Estrategia 108 Tabla 6-2. Prescripciones estrat6gicas de McKlnsey Valor de la actividad Posicion competitiva Fuerte Medio Debil Fuerte Mantener la posicion de lider, cueste io que cuesie Mantener la posici6n Seguir el desarrollo Rentabilizar (~~ordefiarn) Media Mejorar la posicion Rentabilizar con prudencia Retirarse de forrna selectiva (segmentar) DBbil Doblar la apona- Retirarse progre- Abandonar cion o abando- siva y seiectiva- Desinvertir nar rnente Por otra parte, el valor del sector es m8s original. Da cuenta del atractivo que time un negcrrcio p r a una emgresa determinada, rnedimte la combiiiacidii d d valor iiitiiiiseco del iiegucio, iiledldu giaciiis ii cliierios viricuiados a la nocion de ciclo de vida, y del valor relativo que explica el punto de vista subjetivo de la empresa. Este iiltimo corresponde a1 inter& que el negocio representa para la empresa misma y depende de elementos cumo la existencia de sinergias con otros negocios de la empresa, el valor de este negocio en tanto que base de experiencia, las posibilidades de bloqueo (barreras a la entrada) del sector o el dominio de un factor clave critic0 (seguridad de suministro e de salidas). Estruetura de la matriz y prescripciones estrategicas Se presenta baj0 la forma de un cuadro con doble entrada y nueve casillas con el valor del sector en las abscisas y la posicidn competitiva en las ordenadas, mediendose cada uno de estos criterios segiin una escala de tres posiciones: fuerte, media y dCbil. La representacidn de 10s negocios en el cuadro es idCntica a la de 10s dos modelos anteriores. Las prescripciones estratkgicas estin indicadas en la tabla 6-2. Aunque preconiza una estrategia para cada uno de 10s nueve pares valor del sector/posicion competitiva. la matriz cuhre, cnmn la de ADL, tres estrategias elementales: = Desarrollarse en las zonas en que el valor del negocio y la posici6n competit~vason interesantes. Si esta ultima condicidn no se cumple, ser6 conveniente o bier1 wnsentir una inversion importante o bien, pura y simplemente, abandonar. Mantenerse rentabilizando las zonas medias por su valor o su posicidn competitiva. Retirarse total o parcialmente de las zonas dCbiles. GESTiONAR UNA CARTERA DE NEGOCiOS SlMlLlTUD DE LOS TRES MODELOS INSTRUMENTALES i o s mooeios que acabamos cie presentar son, en el fondo, similares. Su objetivo es permitir a las empresas diversificadas la elaboraci6n de una estrategia global de empresa que integre, en una perspectiva de equilibrio, las estrategias de cada uno de 10s negocios. Su mCtodo puede resumirse en cuatro fases. En primer lugar, descomponer, o recomponer segun el caso, la empresa en areas de negocio que constituyan segmentos estratkgicos independientes; ya se trate de areas estrategicas (BCG) o de centros de estrategia (ADL), aqui el vocabulario no tiene mhs que un rol de diferenciacion frente a 10s clientes. En una segunda etapa, cada uno de 10s modelos eval6a 10s segmentos estratCgicos retenidos s e a m dos criterios de base, que son de hecho comunes. A continuaci6n, estos segmentos, represmtados For circdos de unz superficie proportional a su cuota en la cifra de negocios total de !I empresa, se sitkin en un cuadro de doble entrada, llaEn :GCGSlo; cascrs, este ~ i i i i d iper~iili~ ~ ide~~iificar ei nivei de riesgo y la situation financiers de cada uno de 10s negocios y determina, en consecuencia, la prescripcion estratkgica a seguir. Finalmente, en la ultima etapa, queda por practica: un analisis de la estructura de la cartera a fin de determinar la estrategia general ciptima. En cuanto a las herramientas de anilisis, cualquiera que sea el numero de casillas que contengan las matrices, son fundarnentalmente las mismas. Si bien 10s dos criterios que estructuran las matrices y todo el analisis previo de 10s negocios son diferentes en cuanto a su mod0 de evaluacion, en el fondo son parecidos. En todos 10s casos se trata de: m L.,uu, n ~ n ,,a,LA. me+r:- La pusici6n competitiva que permite evaluar la competitividad-rentabilidad y el riesgo cornpetitivo de la empresa en el segmento analizado. El valor del negocio que indica el inter&, el riesgo sectorial y las necesidades financieras que representa el segmento para la empresa. BASES BE LA GESTION DE LA CARTERA ( i 2 9 P x i una einpresa que posee una cartera de negocios detenninada y opuesta a la de sus competidores, que tlenen cada uno la suya, la matriz representa, de algun modo, un tablero estrattgico. Antes de elegir su estrategia, que se traduce er? un movirniento organizado de las fichas (segmentos) sobrc el tablero, :a empresa, como todo jugador de ajedrez que reemprenda una partida empezada, debe, en un primer momento, analizar la estructura y el valor de su juego (asi como el de su competidor). Lo hace de acuerdo con dos dimens~onesinterdependientes. 110 Estrategia Analisis dinamico de la cartera Consiste en detenninar el nivel de madurez de cada uno de 10s negocios y, sum&ndolas,la de la cartera global. Los negocios se rclnuevan con el tiempo. Todos s i g ~ e nun ciclo de vida. Los negocios ccvacas lecheras)) que han llegado a la madurez constituyen estancamientos en t 6 m i n ~de ~ CI,es~zc!!c,YS)q~ $ 1 declive ~ est5 inscrito en el tiempo. Es, pues, esenciai para la empresa poseer negocios uestrella,, en fuerte crecimiento, que, con el tiempo, reemplazarh estos negocios maduros, y mantener un vivero de negocios en fase de inicio, o marginales, per0 con un gran potencial, de 10s que algunos s e r h las estrellas del mafiana. ~nicamenteel crecimiento es portador de una dintimica. Durante la fase de crecirniento, la distribucion de las cuotas de mercado, vinculadas a1 efecto de experiencia, es susceptible de evolucionar. En esta fase, pero taiibikn en la de inicio, se puedcn crear ventajjas conipetitivas duraderas medimte, por ejemplo, una patente (Polaroid), una revolucih tecnol6gica (Texas Instruments en las calculadoras, gracias a la tecnologia MOS) o el bloqueo de un pdblico objetivo (CGE frente a PTT en las centrales telefhicas multifrecuencia). Es, pues, juicioso que una empresa invierta en nuevos negocios. Sin embarpnj si hien 10s ilegcicios j6venes son fiientes de oportunidades, tambikn generan riesgos. Ninguna empresa, en una nueva hea, e s d protegida de una ruptura competitiva originada por un nuevo entrante. Todo negocio con fuerte crecimiento esth expuesto a la codicia de la competencia. La empresa deberi procurar equilibrar sus nuevos negocios con negocios maduros que, por el contrario, se caracterizan por un dCbil inter& y un escaso nivel de riesgo. Gestionar una cartera es, por tanto, integrar en un pensamiento estratkgico, a medio y la@ plazo, estos imperativos de renovacinn y de equilibrio de 10s negocios que la componen. U ~ Analisis financlero de la cartera Este equilibrio debe tambiCn buscarse en el plan financiero. Una cartera esth compuesta por negocios que generan un flujo financiero inutilizado y por otros que exigen importantes inversiones; 10s recursos producidos por unos sirven para alimentar 10s otros. La husqueda de la maximizacibn del beneficio liberado a largo plazo por el conjunto de la cartera de negocios, actuales o potenciales, es el objetivo fundamental de la empresa. Esta regla Oe orden uideoMgicon obliga a la empresa a invertir y a batirse solamente en 10s negocios en que es susceptible, con el tiempo, de obtener y conservar m a posicion competitiva fuerte o dominante, unica garantia de su rentabilidad. En cuanto a 10s otros negocios, es precis0 hacerlos pasar, lo mejor posible, por pkrdidas y beneficios. La optimizacidn de 10s j7ujos finuncieros debe respetar el equilibrio financiero inmediato. Dado que 10s recursos son siempre limitados, la regla es no dispersarlos, sino optimizarlos y no dedicarlos m h que a 10s dnicos negocios en que son a la vez necesarios y suficientes para conseguir el Cxito. Esta optimizaci6n financiers debe tambiCn plantearse a largo plazo, ya que 10s <>o crpuntos muenow. Como, por otra parte, 10s negocios en desarrollo, susceptibles de constituir bases de diversification, son extremadamente raros y e s t h vinculados a nuevas tecnologias (nicroeiectronica, bioquimica), el pr~blemaclaw ya no es la renovacion, sino la supervivencia en 10s negocios en crisis. La costumbre de centrar el inter& estrategico en 10s negocios dinimicos es, por otra parte, ejercida con frecuencia en detriment0 de negocios estables, que no habian sido gestionados con toda la atencion que requerian. Esto explica en gran park per 4116 numerosas cmpresas atraviesan actlialmente situaciones especialmente dificiles en sus negocios de base. El eje estrategico en el orden del dia es el recmtrsldii, y la norrna, una buena gesti6n a corto ph7.0. En estos dos punlos, 10s modelos de gesti6n de cartera son poco pertinentes en cuanto a 10s tipos de estrategias a emplear y mudos en cuanto a 10s mcdios. Esto explica quiza la renovacidn de las PYME. Eiectivarnentt-, poco interesadas en :os rnocielos que no se adaptaban en general a su situaciQ1, han concwtrado sus esfuerzos en la gestion cotidiana y operativa de su negocio, adquiriendo asi una competencia distintiva que se ha convertido en factor clave de txito en la situaci6n economica presente. Limites estructurales Recentradc! y diversificacih representan, pues, 10s desafios de 10s aiios noventa. Los modelos aportan pocos elementos en cuanto al primer tCrmino de. la alternativa y todavia menos sobre el segundo. Verdaderamente, el anlUisis del equilibrio de la cartera pennite identificar la exigencia, o no, de una diversification, pero su utilidad se detiene ahi. Nada indica sobre el negocio hacia el que es conveniente diversificar. hicamente el modelo McKinsey, a1 integrar 10s concep:os de sinergia y de barreras a la entrada, tacilita la selection de oportunidades. iTodavia es necesario descubrirlas! Pero el limite mhs grave de 10s tres modelos esth en la aideologia>>de la libre competencia. LQUChacer en las situaciones en que la competencia no exis- Cartera estratbgica 119 te (monopo!io legal o dz hecho) o e s d desvirtuada (poderes pdblico~,alianza-., proteccionismo)? ~ C U es A su valor para 10s segmentos-prision (servicios pu blicos)? ~QuCocurre, en definltiva, cuando la experiencia se desbarata (copia, espionaje), se confisca (legislacl6n social y fiscal) o es aleatoria (sectores agricolas)? Todos estos casos, lejos de ser marginales, muestran el cadcter limitado de 10s modelos. INTEGRAR LA TECNOLOGIA EN EL ANALISIS DE LA CARTERA Por iiltimo, per0 no por ello menos importante, la Lecnologia es un factor que apenas se ha tenid(>eii cueiiLa en los principales modelos de andisis estrattgico. La evoluci6n tecnologica se considera generdmente como un fen6meno extemo que se impone a la empresa como un dato de su entomo competitivo y que ella no puede d o m i n d . Ahora bien, en la mayoria de las ocasiones, las evoluciones tecnolbgicas, ya sea experimenradas o provor.adas pnr !a empress, !icr?en nn e k c t n decisive scbre sii situacion frente a sus competidores. Son numerosas las empresas que han conocido grandes dificultades o han desaparecido como consecuencia de cambios tecnologicos que hayan afectado sus Areas de negocio. Podemos citar el caso de Graphoplex, lider en la regla de c8lcul0, que desapareci6 despuCs de la aparici6n en el mercado de las calculadoras electrtjnicas a buen precio, y el de Lockheed, uno de 10s principales fabricantes aeroniiuticos arnericmos, eiiminado del mercado de 10s aviones de linea por Bming y Douglas, porque habia apostado todo en el turbopropulsor y no en el turhrreactor7. Si la evoluci6n tecnologica puede constituir una arnenaza para algunas enlpresas; otras deben su desarrollo a un avance tecnologico que han sabido crear y comcrvar, y del que han sacacio pa&Jo para rel'orw su posici5n competitiva. Ei irnpactu de ia evolucih tecnologica sobre la situaci6n competitiva de las empresas puede analizarse a tres niveles (tabla 64): El negocio en su conjunto. Las posiciones compe.titivasrespectivas de las empresas del sector. La estructura de la competencia. lmpacto de la tecnologia en el negocio Las evoluciones tecnol6gicas, ya se produzcan en el misino segrnento o en segmentos distintos, pueden influir tlirectamente en la lasa de crecimiento del 120 Estrategia Tabla 6-4. lmpactos estratbgicos de la tecnologia - Sobre la actividad . - - - Sobre las pos~clones competltivas -- ... - - Sobre la estr~lctura de fa cornpetenc~a - - Crecimiento, madurez, valor Limites, tr~nteras, segmentacidn Estructuras de costes Diferenciacion de 10s productos -- -- -- - Desaparicion de competrdores existentes Aparicion de nuevos competidores - -. negocio y, a m8s largo plazo, en la fase de madurez y su potencial de desarro110. Algunas evoluciones son susceptibles de relanzar el crecimiento del negocio dhdole una nueva juventud, mientras que otros pueden ralentizar su creci miento y provocar un fen6meno de obsolescencia acelerado. Mediante la reduction del coste de 10s componentes y de su volurnen, as1 como el increment0 de sus prestaciones, 10s avances de la niicrwlectr6nica favorecen una difusion cada vez mayor en 10s productos para el gran publico, creando de este mod0 un potencial de crecimiento muy importante para el sector de 10s semiconductores, asi como 10s sectores en ascenso (video, hi-fi, microinfnrmzitica,etc.). Poi c o f i t - ~ ? ~ !a , resisk::cia zcnmz!xh de ~ ~ V P ~ Sm~tclriale,s~ Q S Ins cauchos, por ejemplo, puede reducir la necesidad de renovacidn de 10s productos que incorporan sus matcriales, comn los ~eumalicos,y limitar, por tanto, el desarrollo Oel area8. En un caso extremo, la evoluci6n Lecnnl6gica puede provocar tanto la aparicion de nuevos negocios como la desaparicidn repentiria de negocios obsoietos. La evolucion tecnnldgica afecta, en segundo lugar, la segmentaci6n estratB gica, es decir, el desglose de la actividad global de la empresa en segmen:os homogkneos y la definicidn de 10s sistemas o de 10s carnpos competitivos en 10s que compite. Los cambios tecnol6gicos pueden atenuar progresivamente las fronteras entre industrias hasta entonces distintas entre si, para dar lugar, fina!rr:ente, a Uli nuew seamento dnico. Actualmente, asistimos a una evolucion de este tip0 en las areas de la informzitica, de las telecomunicaciones y de la ofimitica. Empresas que anteriormente estaban presentes solarnente en uno de 10s tres sectores tienden a estar cada vez mas en competencia directa; Cste es el caso de IBM, de Olivetti y de An. Del rnismo modo, !a evolucion tecnohgica puede llevar a una resegmentacion de la actividad en areas mAs lirnitdas, claramente diferenciadas unas de otras. La constncci6n aeronsutica ha experimentado una evoluci6n de este tipo, a1 segmentarse progresivamente en aviones de linea, aviones de combate y aviones dc tilrismo, debido a la especificidad creciente de las tecnologias puestas cn prictica en cada una de Cstas breas. lmpacto de la tecnologia en las posiciones competitivas El rccurso a tecnologias con mayores prestacior~espuede, por una parte. permitir que la ernpresa mejore su posici6n en determinados elementos de su Cartera estratdgica 121 estructura de costes y que obtenga asi una ventaja glohai sobre sus competidores. La invention del procedimiento llamado del ccflnat glass>por el grupo Pilkington le ha proporcionado tal venraja de costes sobre sus competidores que la inayoria de ellos se han visto obligados a adquirir este procedimiento -y, por tanto, a pagar canones rnuy importantes- para poder seguir sierido cornpetitiVGS. De mod0 m8s general, la innovaci6n tecnologica es una de las catisas esenciales del efecto de experiencia y, en consecuencia, uno de ios motores ae ia reduction de costes. No obstante, si el efecto de experiencia vincula la posi~~ cion relativa de coste a la cuota de mercado, dar~doasi ventaja a 10s grandes competidores, la innovaci6n tecnologica puede permitir superar el efecto de experiencia y el obst8culo del tarnafio, dando ventaja a 10s competidores miis pequeiios, per0 m6s inn ova do re,^. Ademas de su efectos sobre 10s costes, la tecnologia es tambiCn una de las f u m e s m6s importantes de diferenciacion para las empresas. El dominio de tecnologias con mayores prestaciones permite ofrecer un producto cuyas caracteristicas son superiores a las de los productos competidores y son percibidas como tales por el mercado. Durante mucho tieinpo, Michelin ha ofrecidc un producto, el neuln8tico con carcusa radial, que era percibido cnmr? unico por el mercado a causa de sus prestaciones. Su caracier especiiicu se basaba eii tecno!ogCas des~~c!lsdas y patentadas por Michelin. Si la tecnologia puede estar en el origen de las ventajas sobre los c.ostes,por una parte, y de una difesenciaci6n de 10s produc:~:;, por otra, estos dos efectos no se excluyen necesariamente. lmpacto de la tecnologia en la estructura de la competencia Dadc qEe inducen m a modificaci6n de 10s factores clave de exito en un negocio; ias evoluciones tecnoi6gii.a~son susceptibles de alterar las barreras a la movilidad prepas de este negocio y provocar k idesaparicltn de algunos de 10s .g ;.- - 0 LL f; 9 . cornpetidores existentes, asi conlo facilitar la entrada en el sector de nuevos competidores. Desde el monento en que las nuevas tecnologias consiguen una importancia acumulada en un negocio, las empresas que no dominan tan bien las tecnologias y no tienen 10s medios o la voluntad de adquirirlos pueden verse tentaaas de abandonal- ese negocio; contrariamente, las empresas externas a1 negr?cio. pero que tienen un gran dominio de estas tecnologias, pueden aprovecharias para entrar en 61. La entrada y despues la salida en la relolena de Texas Instruments, lider mundial cn materia de componentes electrvuicos, pueden interpretarsc del siguiente modo. El desarrollo dc lcs relojcs de cuarzo y la importancia de los microprocesadores en este negocio le impulsaron a invertil; a continuacibn, la trivializaci6n progresiva de 10s componentes utilizados en la relojeria y la -reciente importancia de otroa facrores, como el estilo, la distnbuc~ono la imagen de marca, Ic obligaron a retirarse. 122 Estrategia Tres nociones fundarnentales permiten clarificar y orientar las elecciones en materia de tecnologias: el patrimonio tecnologico, la tipologia competitiva de las tecnologias y la cartera de tecnologias, y el ciclo de vida de las tecnologias. Palrimonio tecnoiogico En un primer mornento, tener en cuenta la tecnologia en la elaboraci6n de la estrategia exige que, partiendo del principio segun el cual todo product0 se apoya en un conjunto finito de tecnologias distintasg, se identifique el conjunto de las tecnologias elementales que entran en la rcalizaci6n de un negocio. El recuento del cnnjunto de las rccnologias utilizadas en 10s diverscs negocios de la empresa y, evcntualmente. las tecnologias no explotadas todavia permite llevar a cab0 el inventario del patrimonio tecnologico de la empresalO. Este inventario revela, ademas, las ~ecnologiasnecesarias para 10s negocios de la ernpresa, que Csta no posee directamente (si recurre a proveedores externos) y aplicaciones potenciales (no explotadas todavia) de tecnologias bien domi~adas.La csrnparaci6n de las :ecno!ogias utilizadas poi la ernpl-esa con las ernpledar For so5 cor,petidorm p c x de mmifiesto aiiemativas tccnol6gicas y peimiie idileniiiii&~pusiiries yuuios cit'oiies en ios competiaores. El inventario de las tecnologias no es un fin en si mismo, sino que debe conducir a una evaluacih del impcto ccinpeiitivo de :as diversas teaioli>gias. Tipologia competitiva de las tecnologias y cartera de tecnologias Las diversas tecno!ngias que intenrie~ener, la realizaci6n de un ncgocio rici tienen todas el mismo impacto competitivo. El dominic de algunas de ellas es una baza esencial para el Cxito del negocio, dehido erppcialrnente a las implicaciones que iienen 211 materia de COSIC o de diierenciacion. En el autornovi!, par ejempio, ias lecnoiogias de 10s liiievoj n~aleriaics,del diagnostic0 y de la regulaci6n electr6nica de algunas funciones, o las del disefio asistido por ordenador de 10s modelos tienen un impacto compelitivo mas importante que las que se asocian a1 motor de presion atmosferica, a la metalurgia o a la chapisteria. La empresa consultora Althur D. Little propone una distribucion de las tecwlogias en ses grmdes catcgorias1': Las tecnologias de base, muy plzsentes ea la realization de un negocio, cuyo dorninio por parle de la empresa en el pasado se encontraba cnn frecuencia en el origen de la actividad, pero cuyo impacto competitivo ac-aalmente ya no es decisive, en ia medida en que hay una gran disponibili.. dad de ellas y !os competidores tienen un dorninio equivalente. Las tecnologias clave son aquellas cuyo impacto competitivo es el mas fuerte, que constituyen las bases de la cornpetencia y cuyo dorninio corresponde a una de las competencias distin~ivas,indispensables para el Cxito del negocio. Cariera estrategica 123 Mbil Medio Fuene Fig. 6-8. Cartera de tecnologia. Las tecnologias emergentes, todavia en desarrollo, se enclientran en sus primeras aplicaciones y no intervienen m8s que de mod0 marginal en la :-ealizacion del negocio; sin embargo, parem ytie tienen un potencial i n portante y algunas de ellas son susceptibles de transformme con el tiempo en tecnologias clave. Las caracteristicas propias de una tecnologia son menos pertinentes para clasificar!a en m a i? otra de las categorias citadas que el rol que desempeiia en el juego cornpetitivo dentro de UII Area de negocio determinada. Una mlsma tecnologia puedc ser, pues, de huse en una profesih, clave en otra y emngefite en una tercera; es el caso, por ejemplo, del disefio y la fabricacion aaslldos por ordenador (DFAO), en la aeronitutica, el autom6vil y el textil12. LTn enfoque complementano, desarrollado por otra empresa consullora en estralegia. SRI International, se q o y a en la noci6n de cartera de tecnologias13. Inspirandose en las acciones llevadas a cab0 para construir la cartera de negocios de la empresa, las diversas tecnologias utilizadas por la empresa se colocan en una matriz cuyas dos dimemiones son (fig. 6-8): - -0- u (Y 3 C 4 - (Y p U El impact0 competitive de las tecnologias, medido en tkrminos de eficacidcoste, de valor afiadido y de potencial de diferenciacion. El grado en que la empresa domina estas tecnologias. m p 2 Q U, i w ,il E! posicionarniento de las tecnologias en esta matriz permite evaluar el palrimonio tecnologico de la empresa y, confrontado a su cartera de ~tegocios, proporciona indicaciones interesantes sobre la solidez de su situaci6n estratCgica en el futuro. No obstante, las diversas clasificaciones posibles de las tecnologias no dan una imagen fija de la situaci6n de la empresa y de su entomo. Dado que el impacto competitivo de las tecnologias evoluciona en el tiempo y en una perspec-. tiva mis diniimica, puede ser util examinar el ciclo de vida de las tecnologias. 124 Estrategia Fig. 6-9. Desarrollo de las tecnologias. Ciclo de vida de las tecnologias Lki! para guiar las eleccicnes de asignaci6n de recursas eri materia de tecnologia, el concepto de ciclo de vida de :as tecnologizis esta inspirado dii-ectamente en la noci6n de ciclo de vida del producto o de ciclo de vida del negocio. Al parecer, el desarrollo de las tecnologias se efectlia siguiendo un proceso que se puede representar mediante una curva en ((Sn14,comc en la figura 6-9. En una primera fase, la empresa debe invertir constantemcnte en el desarro110 de una tecnologia antes de que los resultados de esta inversi6n puedan not a m de modo sigiiificativo. En una segunda fase, cuando la ernpresa ha acumuiadu uiia determir;ada masi de conocimienros y de c~rnpeterlciassobre la tecnologia considerda, 10s avances son mucho mas ripidos. En una terccra fase, Cstos se ralentizan de nuevo, puesto que la empresa se acerca a 10s limites fisicos propios de esta tecnologia. Algunos analisis distinguer?con mayor detalle las diferentes fases de desarrollo de una tecnologia: inicio, crecimiento, madurez y declive15. Coxseguir sihla: una tecnologia en su ciclo de desarrollo es un elernento decisivo de la estrategia tecnologica de la empresa. Esto le permite determinal-si esth justificado cnntinuar invirtiendo en esia iecnologia o h i es preferible invertir en tecnologias de sustitucion. MODELOS DE ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS En 10s modelos clasicos dcl ar~ilisisestratkgico, 10s factores tecnol6,oicos intcrvienen cn la evaluaci6n de la posici6n competitiva de la empresa y quedan oc~~ltos entre un gran ndmero de otros facto~es.Para compensar esta la- Cartera estrategica 125 PosiciOn rccnolilgicn Fuerre Favorable Defendlble AdquisiciQ Indtistrla en inicloim principio 6e crecimlento Posicidn tecnoldgica Fuerte Favorable Defendible Industria en fin de crecimientolinicio de medurec Fig. 6-10. Estrakgias tecnologicas. guna, se han desarrollado unos cuadros de andisis que aislan la dimensi6n tecnol6gica y la articulan en tomo a dos dirnensiones mas clasicas del analisis estrategico. La empresa consultors Arthur I). Little, que ha propuesto el analisis mas comvleto de la articulacibn entre estrategia y tecnologiaJ6,tiene en cuenta simultineamente la madurez del negocio, la posicion cornpetitiva y la tecnologica de la empresa, y de ahi deduce las estrategias tecno!cigicas mas apropiadas para cada s~tuacion.Los dos cuadros de la figura 6-10 sintetizan estas prescripa ciones. 2 Este e~ifoquedeja, sin enibargo, que subsista ciena ambiguedad. ya que l a posicion competitiva de la empresa no es independiente de su posicion kcnoIbgica. P. Dussauge y B. Ramanantsoa han propuesto la elaboracion Je un CLM$ dro de aniilisis basado en la consideraci61-1 de tres variables mas claramcnte diI: ferenciadasI7. g 126 - Estrategia El po:encial de desarro!lo dei negocio jsu valor), variablc muy clasica de 10s modelos de anilisis estrategico. La presencia comercial de la empresa en el mercado, medida a partir de su penztraci6n, sus redes de distribuci6n, su notoriedad o su imagen; esta segunda variable expresa el poder de control de la empresa sobre el consumidor. Su posici6n tecnol6gica, medida por su grado de dominio de las tecnologias llamadas a tener un impact0 competitive mayor, ias tecnoiogias ciave del maiiana, seg6n la tipologia de ADL; esta 6ltima variable revela hasta quC punto la empresa puede apoyarse en la tecnologia para asegurarse una posicidn competitiva fuerte. Una vez descompnesta 13. variable posici6n cornpetitiva para que aparezca mas claramente la variable tecnologia, podemos volver a analizar 10s negocios de la empresa y deducir las asignaciones de recursos necesarias para el desarrollo de 10s negocios, por una parte, y de las tecnologias, por otra. Las vias de desarrollo se apoyarh en las bases tecnologicas m6s fuertes o en la presencia comercial mAs s6lida. Si se adopta una evaluation binaria 4Cbil o elevadasobrc cada variable, se obtiene una clasificaci6n de los negocios de !a empresa mr, ocho categorias, resu!tmte de !as cnrnbinacion~s~ de. !res en rres, de Ins ianicos posibies: 1. Ncgocios con un fwite pote~cia!de desanollo para !os que la presencia cornercial de la empresa y su posicih tecnoISgica son fuertes. Estos negocios se parecen a las ccestrellasn de las matrices tradicionales; la empresa aebe mantener su sitio en ei mercaao, consoiiaar su avance tecnoidgico y acompaiiar el desarrollo tecnologico del negocio. 2. Negocios con potencial de desarollo limitdo, para !os w e la posicion tecnol6gica y la presencia comercial son debiles. Estos negocios son ((pnntos rnuertos,, de 10s que la empresa &be separarse, a menos que consiga rentabilizarlos sin inversiones excesivas. 3. Negocios con potenciai de desarrollo iiinitado, para 10s q w la posicion tecnologica de la empresa y su presencia comercial son fuertes. Esta ver se trata de ccvacas lecheras,,, de las que la empresa debe obtener la mAxima liquidez limitando a1 minimo sus inversiones. En materia de tecnologia, debe buscar la explotacion de sus capacidades, ya sea aplicindolas a las ireas con mayor potencial de desanollo, ya sea enfrenthdose a una iransferencia. 4. Negocios con fuerte potencial de desarrollo, pero para 10s que la presencia comercial de la empresa y su posicih tecnoidgica son dkbiles. Se tratta de c(di1emasn clAsicos, en 10s que seria conveniente invertir masivamente, a fin de mejorar a ia vez tanto el ciominio tecnol6gico de la empresa como su fuerza sobre el mercado, o bicn rctirarse. Ei estudio por separado de dos dinensiones -ccposici6n tecnologica~y c:presenciz comercial>+ pone en eviderlcia que se trata de dilemas doblemente arriesgados. Las cuatro situaciones que acabarnos de examinar son las quc mis se parecen a las situaciones clasicas analizadas con la ayuda de 10s n~odelostradicio- Cartera estrategica 127 nales dt: cartera; se trata de situaciones en las que convergen las evaiuaciones realizadas siguiendo las dos dimensiories ccposici6n tecnol6gicau y ccpresencia comercialn y en las que, en consecuencia, el hecho de distinguirlas aporta poca infomacibn adicional. En las situaciones en que estas evaluaciones son divergentes, la distincion llevada a cab0 enriquece considerablcmente el d!isis. 5. Los negocios con fuerte potencial de desarrollo para 10s que ia emprcsa tiene una posicibn tecnolbgica fuerte, pero una presencia comercial dCbil, son tambien adilemas>>;sin embargo, a causa de sus bases tecnoldgicas sblidas, el riesgo para la empresa es debil. En estas condiciones, ante todo, la empresa debe buscar un socio que disponga de una base comercial fuerte pero que no dornine. las tecnologias indispensables. Si la empresa no desea cornprometerse e invertir en un negocio de este tipo, debe buscar la explotaci6n de su potencial rnediante la venta de su tecnologia. 6. LOSnegocios con importante potencial de desarrollo, para 10s que la empress tiene una presencia comercial fuerte y una posicibn tecnolbgica dCbil, son tambien dilemas parciales. Se trata, en este caso, de adquirir lo mhs rhpidamente posible las competencias tecnol6gicas necesarias, para expiotai :a ~entajade la empresa a nivel de! mercndn. Los retrssos son exiema de aqui aecisivos y convient: cim riiis priu~iciacia ia dquiiii~kiul~ tecnologias que a la creacion intema de competencias, proceso mucho mhs largo. En estas dos ultimas situaciones, la consideracidn por separado de las dos variables ccpresencia comercialn y <,, document Arthur D. Little, i 973. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. II 12. 13. 14. IS Plannmg a Chemical Company's Prospects *, document McKinsey - Royal Du~chShell, 1972. Betis R.A., Ea!l W.K., a The Susiness Portfo!io Approach : Where it Falls Down in Practice )>, Long Range Fianning, avril 1983; Haspesiagh P., a L'anaiysc de pcrkfeu~ilz: ut~lisatrons ei IirniZ-s P, Ndr.var.il-L't~pd1t~~1o11, ete 1982 ; Coate M.B., a Pitfalls in Portfolio Planning u, Long Range Planning, juin 1983. Walker R E , M Portfolio Analysis in Practice u, Long Range P l a n n i n ~juin . 1984; Wind Y. el Mahajan V. N Designing Product and Business Portfolios n, Hurva.ar-d Business Review, << A Commonsense Approach to Portfolio Planning s, Long Range Planning, avril 1982. Cette partie de ce chapitre reprend des extraits de I'ouvrage de Dussauge P. et i c s!rarP,qie d'cnrrcprise, McGraw Hill, 1957. Ramanantsoa B., T ~ c h i i n l n ~cr Wh~teG.K.et Graham M.H., << Gagnez vos pans technolog~ques*, HarvardL'Expansion, ttt 1978. Exemple dt5veloppt par Ader E., consu!tant chez Arthur D. Little, I'xcssior. d'une eorrference au Centre HEC-:SA :e 2 mai 1985. Arthur D. Litile, a StratCgie ct technologic D, document ADL, eomrnunieaiion au European Management Forum, Davos, 1981. Morin j., L'Excellence rechnologique, Publi-Union - J . Picollec, iY85. Arth~urD. Little, op. cit Ader E., a L'analyse strategique modeme et ses outiis n, Fururihies, dkembre 1983. Tassel J.. a La mtthode SRI d'analyse strategique n, Fulur-rhles, dkcembre 1983. Foster R.N., Innovation . Avantage ci I'attaquant, InterEditions, 1986. Althur I) l i r t k op c.rr << Cartera estrategica 129 !7. Dussouge P. ct Ramanantsoa B., Technoloxie er srrarigie d'etrrr~pllr-i.~. McGrawHill, 1987. 18. Anastassopoulos J.P., Blanc B.. Nioche I.P. et Ramanantsoa B.. Pour m e m u velle ,no/irique d'mrrq-wise, PUF, 1985, chapitre 4. 19. Hax A.C., Majluf N.S., << Le planning stratkgique apres le BCG n, Harvurti-L'b:xpunsion, prirxemps 1984. Dos vias de desarrollo: especializaci6n y diversificaci~n El ejemplo de las empresas que han alcanzado el Cxito demuestra que pueden seguirse dos grmdes v i a de desmc?!!~: la especializacior! y la diversif:caci6n. No obsraxre, adepwlas simultkeamente comports grandcs dificu!tades y requiere importantcs medios financieros y humanos. ~.u u ~ ~ ~ c tclllplcsa> u > a > ~rruii.i~~ac;iu~laic> ilarl cligicic~su pucic~y su rcrwrrlLrr concentrando su desarrollo sobre una linica Area de negocio. ~ s t es e el caso de -. noeing m la iieroniiiticca 0 de IBM en ins ordenadores (anten de introducirse en 10s negocios de telecomunicaciones y de servicios). Otros grupos, en cambio, han basado su desarrollo en una logica de diversifi~ caci6ii: lanzaisc a nuevas ireas de negocios constitrye asimismo nucvas compcicfic:ab;-,adqu;rir y a i:lpcg:ar. e s sl:l dn&j ejcrr:pio mis repre sentativo de esta via de desarrollo. Sus negocios se extienden actualmente desde la electr6nica (componentes, telefonia) a la industria del arlnamerito y a la aeronautica (inisilesj, pasando pur el autoinGvi1 y la comunicaci6n (Europe 1 y Hachette). Los afios sesenta y 10s setenta fueron 10s eafios locosw de la diversificacion. Sostenidas por el crecimlento y la rentabilidad, atraidas por las numeresas oportunidades que caracterizan una economia dinhmiea y alentadas por los modelos de milisis dc cartera (v. cap. 6), la mayor pafie dc 12s grades empicsas se ianzaron, quiz&con impnldencia, a ia diversificacion. A partir de 1974, la crisis de la ecorloniia mur~dialse encargo de iacioilaiizar esk enkisiasri~i;.En los aiios ochenta, !a consigna cra recentrarse en e: ncgocio base. La especializacih volvia a ser prioritaria, sobrc todo para aquel!:?~ empresas que vieron como se debilitaba su posicion competitiva inicial; la cli versification es un lujo reservado a las empresas muy sanas. Kenault, por ejemplo, ha abandonado progrcsivamente el resto de sus negocios (motores marinos, ciclismo, rob6tica. etc.) para volver a centrarse cn cl automtwil. . 2 2 .s :: 8 (I) i D 132 Estrategia La especializaci6n se inscribe en el rnarco exclusive de un Area de negocio concrera, sobre ia qut: ia ernplesa cuiiceiiiia iudub siis esfiierzos. Tieiie coilio objetivo alcanzar, en este negocio, el mejor nivel de competencia posible y convertirlo en una ventaja competitiva decisiva. Las estrategias de coste siguen esta logica de especializacion; cada competidor apuesta sobre el efecto de experiencia para mejorar su posicion de coste y, por tanto, su posici6n competitiva. Ocurre lo mismo cuando la empresa sigue una estrategia de diferenciacion y presenta una oferta cuyo valor se percibe diferente de la oferta de referencia y que resulta atractiva para todo el mercado o parte de el. Debe entonces uabajar lo mhximo posibie sobre ios costes especificos en ios que puede fundar una ventaja competiliva y utiiizai el efecto de expenencia. E! camino dr! CX~KIps;l siempre ?or alguna forma de especializacion. No nhscante. Csta p z d e adoptar formas diversas Dcpende del grado de madurez ~ ~ w P c > dc: i;cgocio y de la pGsici6Ec=m-,ecik-a & ~ : rL ---' Especiaiizacion y fases de madurez En el transcurso del ciclo de vida de un negocio, hay mornen~osque sun mis propicios que otros para la especlalizac~on.ksra no se proauce en un area de negocio que alcanza su madurez, sino durante el ciclo, cuando el negocio prcsenta importantes perspectivas de desmdlc. De un medo general, la especializacion va acompaiiada del crecimiento. En una profesion nueva y muy arractivz, P! ccmperidor victorioso crrli el que hahrh c;ahido crecer mris rBpidamente, concentrando rodos sus esfuerzos en el crecin~ienlotlc ia !~rodiicci6neri esta area de negocio (especiiilizaciun extensiva). En fase de tnadurez o de declive, las posiciones son mlis fijas y la empresa elige entre mantener la especializacion que ha desarrollado en las fases anteriores (especializacion pasiva) e incluso acentuarla, o cambiar decididamente de Area de negocio (diversificacion). Especializacion y posicijn competitiva Si. er! fase de crecimie.ntojla estrategia de coste-volumer~es muy convenienre para uiia ernpi-esaqiie disponga a !a vez dc una buena experiencilt y de !os medios suficientes, representa, en carnbio, un peligro para la empresa desprovista dts 10s medios para defendcr una buena posicion inicial o situada en posici6n c~mpelilivadesfwor:?b!e rjuc crce clue 110 podra corregir. En csre c:iso dcbe in(entar encontrar en el lirea de negocio 1111 niche muy espccifico, adaptado n sus comperencias y a SLIS mcdios tinancieros. Al rcsegrnentai- su catripo de accidli, pod15 alcanzar un nivel de especializaci6n que le asegurara una competitividad hs determinada (especializaci6n rest[-iclivaj.Esta es la estrakgia quc B u r ~ ~ u g ha Dos vias de desarrollo: especializaciony diversificacidn 133 seguido con Cxito en la informiitica, a1 especializarse principalmente en el sector bancario, erl lugar de entrar en competencia con el conjunto del sector. Sin embargo, numerosas empresas se encuentran igualmente en posiciones competitivas dificiles en Areas de negocio en fase de madure7. Los modelos de analisis estrategico recomiendan, en este caso, una soluci6n radical: el abandono. Con frecuencia, esto es poco realista, especialmente cuando las barreras a 1- fi-1;Anlmrodae u uo n v cu&y,n,dc!a ac[;,:li&d considers& es ! a finica n ll~ -I-posee la empresa. ~Podemosimaginar que Renault abandone el autorn6vil? Afortunadarnente, hay otras vias altemativas posibles: ILL DLIIIULI JVAA -L*I-A * 7U J ~ I C 7 I Volver a centrarse en ese unico negocio, mediante el abandon0 de otros negocios diversificados, lo que a menudo provoca una rfipida mejora de las competencias que no se han cultivado, per0 que siguen potencialmente expiotables. En este sent~do,el caso de Renault, a partir de 1985, es ejemplai. La resegmcntacion, ya sea por amncheramiento en un nicho o por que la empresa esth bien posicionada y puede rehacerse, ya sea por una e s t r m a de ruptura que genera una nueva h e a en la que la empresa dispone de competencias clave. La primera solucion es mas trdicional. Corresponde a1 caso de Jacques 80re1 International, a finales de 10s aiios setenta, cuando esta empresa se M i a atrincherado en sus puntos fuertes: 10s tickets de restaurante y la restauraci6n colectiva y de autopistas. T-,. U ldo b ...... @-l=&&n onl;rw& TPrr~i!!nn c ~ ~ l n rfile j n rtyctivad;! pot el -r---Groupe Tapie, que jug6 la baza de la revolucion tecnol6gica en la que la empresa avenialaba a sus competidores en el sector, se xaducia con frecuencia en una diversificacidn de hecho. Si, en el caso de 10s equilibrios, la tecnologia, especialmente la electronics, se convierte en factor clave de Cxito del negocio, toda la eronomia del sector se ve modificada cuando aparece una nueva compe.-"p,r2 LL.,i, ,A ,: crca uuli nueva profesicin. Los tipos de especializaci6n se diferencian, pues, s e g h la fase de madurez del negocio y la posici6n competitiva de la empresa. La tabla 7-1 permite i h tificarlos. ul.rr-L.rr, Q a 0 z . - u w C V ~ A SDE ESPECIALIZACIQN w "J C ' - (1 g i 2 2 Una empresa que haya iniciado la especialitaci6n puede seguir dos vias distintas, sucesiva o simillt6neamente. Una es geografica y consiste en !levar a caho ias elecciones de expansion o de restricci6n en el mercado pertinente que circunscribe la ex~ensi6nen el espacio del Brea dc negocio de la empresa. La otra se expresa en terminos de pr-~ductoinirrcado.Consistc en gencrar o seleccionar pares productos/mercados, cuyos factores clave de Cxito sean identicos en el 6rea de negocio. Es una diversificaci6n de marketing (que debe distinguirse de la diversificacih estl-atCgica),que se basa en una politica de gama o de public0 objetivo. Estrategia 134 Tabla 7-1. Los tipos de especializacion Fase de madurez - . Postc~oncom~etitiva lnlcio (crecimento) Madurez (declive) Fuerte y defendible Especializacion extensiva Especializaci6n pasiva Proyectar la otra via de - An--vvnlln. uEaa1IUIIU. Ak,nvei4inm U ~ W G B ~ I B ~ ~ O . cion Debil y no defendible Especializacion por reconcentracion Especializacion restrictiva (atrincheramiento) Especia!izaci6n por diversification - Especializacion restrictiva (nicho) . - i am icm idpa A...----. - ~----- rspe~i~!izari61!c6!n plcdc r.nncehi-sr rn relac.& a! merc a d ~peitinente del negocio. Esta nocicin, intimamente vinculada a la definicin de un segmento estrategico; permite definir el campo geogrifico en el que se luchara para alrmzar el mejor nivel de experiencia y crearse asi una ventaja competitiva determinante. -2- T A ',," - - - - n r ~ . o-- ~ s c .40.-.:.~-.- UIII,,IU.,U UII,.." y.." -.---=n;nl;-;-n;&- U l l U UUyIIIUIIYYI."II nn 17&.I U . . .-.. ~ n r , - n n c t i ; r t ~ ~ ~ a m nq t o .a. lLl.,Y UYL..I ",..C l... cional, cuando el mercado pertinente del irea de negocio es intemacional, tiende a ia rnargi~~acivil y, si no i-eaccionacon rapiciez, ti ia desaparicih. Berliet y Saviem, 10s dos constructorcs franceses de vehiculos industriales cuya fusion ha dado hgar a Renault-VChicules Industriels (RVI), tenian, por ejemplc., una visior?dernasiado hexagons! de su mercado pertinente, que de hecho era Eurcprr. Pa+,cndc: dc zna imp!antaci6n fuerte en hancia e i:~clusoe: zonas que surgian sin duda de otro segmento estratkgico, como Africa y Asia, para sobrevivir, KVI se ha visto obligada a practicar una estrategia de recompra de cuotas de mercado en 10s paises europeos, frente a Volvo y Mercedes. Toda estrategia de atrincheramiento en una parte del mercado pertinente solo puede concebirse a partir de una segmentacidn muy concreta, que permita lio caracterizado por condiciones de mercario particulaberar un n ~ h geogrhiico, res y por barreras erigi'oies y defendibles por la ernpresa. En este caso, la resegmentacior! permite aishr un segmento sobre el que la empresa porirri especiali~arsecon ventaja. &to es lo que ha hecho Chrysler a1 retirarse del inercado europeo a fina!es de 10s Mas setenta, y lo qze ha hechc Fiat, 2! replcgase en Europa. Definir las fronteras del mercado pertinente es pues la condicion clave de exito de una politica de especializacion. El primer error que no debe cometerse es confundir mercado natural con mercado pertinente. Algunos negocios, al no soportar bier1 10s costes de Lransporte, tienen un mercado natural geogrBficamente limitado en tomo a la unidad de fabricaci6n. Se considera, por ejemplo, que una ernpresa que fabrica pro- Dos vias de desarrollo: especializacion y dlversiflcacion 135 ductas de hormig6n (piedras sillares, bordillos para aceras) s o b es cornpeliiiva en una franja de 50 a 100 krn alrededor de su unidad de producci6n. Esto no constituye, sin embargo, el mercado pertinente de este negocio, ya que la em presa puede multiplicar sus unidades de fabricacidn para arnarrar el conjunto de su territorio pertinente, que es mucho m b amplio. En este caso, :a expansidn geogrhfica pasa por la mexi6n sucesiva de mercados naturales. El segundo error surge, a la inversa, de una vision demasiado arnplia de las fronteras del rnercado pertinente. Ya Sean de origen institucionai o economico, 10s obstAculos que crean las fronteras se traducen en costes de adaptation que pueden arminar una estrategia de expansi6n basada en m a experiencia especializada. M6s all6 de cierto umbral, el importe de 10s costes de adaptaci6n anula todos 10s efectos de sinergia que cabrfa esperar de la ampliaci6n del mercado pertinente. A1 comparar 10s costes especllficos y 10s costes cornpartidos, se podrh definir las fronteras del mercado pertinente. Son r a m las zonas de implantacidn nuevas que solo se benefician de los costes compartidos con la implantaci6n inicial y no implican coste especifico de adaptaci6n alguno. Esto se debe a que, a1 analizar zona a zona (regiones, paises, continentes), se puede llegar a tres tipos de situaciones, como explica la tabla 7-2. Solamente !a skacion III corresponde a un mercado pertinente, que incluye ~ c o i i i p ~ ~ t son d ~ ssu~erie:es a !CS todas ias zonas geogrilims cn qiie i o cosies costes especificos. En el caso contrario (situacion I), hay segmentos estratkgicos geogr6ficos diferentes. h e era el caso, a medidados de los afios ochenta, del mereado euroyeu del calzado de segiridad que podia segmenase entre !a Europa del noroeste, caracterizada por normas de alta calidad, y la Europa del sur, donde la oferta era ae poca caiidaci pero uorlcie iodiiviii~ithkii2lii 'iriiKii8~ aduaneras. Hay tambikn situaciones hibridas, qge representan una etapa entre la c,oexistencia de segmentos diferentes y la constituci6n de un h i c o segmento. Este es proDaD!erncnte el caso ach~aldel autom6vi1, en que todavia no se ha impuesto el ccvehicuio mundiai)),pero en que las fronieras cada vez son m h permeables. Uria vez que la empresa ha podido definir, de mod0 ni niGy limicado ni m y amplio, su mercado pertinente, pone en yrictica una estrategia de expansion, micntras el crecimiento del negocio es satisfactorio. Si esta expansion se hace cada vez mas aleatoria y costosa, la empresa puede orientarse entonces hacia la diversificaci6n de marketing. Tabla 7-2. De!errn!nacl6n .. - del mercado pertinente -. . -- II. Zonas e n que Ce = CC I. Zonas e n que Ce -, CC -.- -. . Coexistencia de segmentos estrategicos diferentes Varios mercados pertinentes Situac~onintermedia que reciama m a presencia en todos 10smercados . -~ . ~---- Ce: costes especificos; CC:costes compartidos -. - . - Ill. Zonas ---er: que Ce z CC - ~ . Sinergias explotables en el marco de un solo mercado pertinente -~~ ~- 136 Estrategia Diversiiicacion jo airincheramiento) de marketing Productos nuevos para clientes actuales o clientes nuevos para productos actuales, Cstas son las dos vias para una diversificaci6n de marketing, resultante de la especializacidn, puesto que no necesita poner en prhctica comp~tencias nuevas para la empresa. Gfrecer un nuevo prodticto es ailmenai sa p~ienclalde vexa. En el caso dc la especializacion, la empresa puede desarrollar todo un abanico de productos cornparables en cuanto a sus factores clave de exit0 (modo de producci6n y distribucion, imagen, tecnologia), con el fin de dar lugar a una gama amplia, pero homogtnea, destinada a su public0 tradicional. Estos nuevos productos deben presentar una sinergia maxima que permita a'limentar la experiencia global de !a empresa en cada uno de los factores clzve de Cxito. En esta hiphtesis, la arnpliaci6n de gama permite arnplificar o prolongar el crecimiento del negocin, mejorando la competencia de la ernpresa, Esta era la politica, por ejemplo, de 10s fabricantes de galletas y de tostadas (con sal/sin sal, integrales/norrnales). Aproximdarnente !a mitsd de los 1 . 8 N mi!bnes de franccs en c-fra de negxios de! p - y c Manini es generada por el vemut. Producto lider en su mercado. e! Manini tip^^^ una ver&&r;: -:t.cz !e&erz pzz cie:!er2! Be~~erzge, ~ ~ q r e .mzfr!z 2 +! a* mnipo. Libera un importante cash-flow que permite a General Beverage dar consistencia a su garna desarrollando o compranao ouas marcas como el whisky William Lawson's. el pastis Lhval, el vodka Eristoff, el Benedictine o el Saint-Raphael. Esta diversificaci6n de 10s productos permite equllibrar la cartera de negocios algo amenazada por la hajada de !as ventas de vermut. EII numerosoa r~egocios,uria arnplia gama constituye un elemento clave de Cxiio, especiainieiiie cilando difcicntes publicos iienen necesidades o gusto> diferentes para una misma categoria de articulos. Rossignol t w o una cruel experiencia cuando se !ar,z6 a las rquetas de tenis c m 31:so!o ripc de raqueta, ignorlndo a !os !ncondic!onales de! marco de metal. h e es tamhien el caso cuando 10s productos se comercializan mediante la gran distribucion, ya que es necesaria unagama importante para obtener un lugar en un lineal. Las empresas agroalimentarias medianas lo han aprendido con frecuencia a su costa. La exyansiGn puede tambiCn provenir de cambios en el tiyo de pliblico a1 que se dirige la empresa. Son raras, sin embargo, las ampliaciones de phblico que no conlleven, por una modificaci6n del esquema de distribucicin, por ejempio, ei aprendizaje de una nueva tecnica. Un perfumista, a1 pasar de una gama de productos de aseo para senoras a una para caballeros, probablemente encontrard pocas d~ficultades.Pero, en algunos casos, no sc trata ya solamcntc dc adaptar la politica y !os medios de marketing de la empresa, sino que es conveniente adquirir una competencia suplementaria. Alcanzamos aqui los confines de la especializacion. El Iimite entre competencia adicionai y modificacitn de 10s factores ciave de Cxito se traspasa con rapidez. Sin darse cuenta. la empresa puede diversificarse y estar convencida de que persigue su especializacion. ~ s t pucde e ser el caso cuando la empresa desarrolla sus productos de sustitucion, que, para ella, resurgen de su negocio de especializacion, pero que, desde un punto de vista estratkgico, hacen refe- Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion 137 1 I I I Acentuaci6n de la peneuaci6n: - Expansi6n geogr8fica - Diversificacih de marketing I I 7-1. Vias d e desarrollo estrathico d e la empresa. rencia a una nueva combinacion de tkcnicas, en particular cuando e s t h vinculadas a una rlueva tecriologia. La especializaci6n en un negocio debe perseguirse mientras la empresa no hay3 alcaczsdo una pcsici6n que le confiera una vectaja decisiva y d~lraderae ~ ? relaciAn con sus competidores. La dispersion de recursos aparece desde ese mornento c o ~ elc enemigo numero uno en un negocio en crecimiento. !A especializaci6n impone a las empresas concentracion en el negocio y dejar en suspenso su potencia1 de diversificaci6n. La asignacion optima de 10s recursos de la empresa, que debe traducirse en la mejor rentabilidad posible, es la base del arbitraje especializacion/diversificacionl. Mu), a menudo, la empresa se encuentra atraida en dm xntidos enrrc una inversion de especializaci6n que contribuiria a reforzar su posicion competitiva y una diversificacion cuya rentabilidad seria elevada. La figura 7-1 permite determinar la oportur~idadde una politica de especializacion en relacion con una estrategia de diversificacion. Esta figura ha sido realizada desdr una 138 Estrategia optica de expansi6n y no tiene en cuenta 10s movimientos de atrincheramiento a~iteriomentemencionados. La diversificacion supera la simple ampliacion del campo de actividad de la empresa. Mienuas que la especializaci6n se basa en la puesta en prhctica de un linico conjunto de tkcnicas, la diversificacibn impone la utilizaci6n de un nuevo conjunto de tkcnicas, requerido para el nuevo universo competitivo en el que penetra la empresa. Profesiona!Idad y area de negocio La nocion de profesionalidad, mencionada en la introduccion, esth vinculada fundamentalmente a la concepcion que tiene de ella una empsesa Getenninxda. Esto explica que dos empresas. con una concepcion diferente de su profesionalidad, puedan encontrarse en competencia en una misma Area de nego2;;. E: re!a:i6r: czr: 12 ~~:.:ruif~r2ribr., p! prrirpr si?hj;;ptivn+ !a nnriri" T~F: profesionalidad puede llevar a una empresa a malas interpretaciones, incluso a ir en direcci6n opuesta a sus eiecciones estratkgicas. Michelin, cuando integro la produccih de 10s hilos y cables necesarios para la fabricaci6n de neumhticos, consider6 que desarrollaba su especializaci6n en su profesi6n de hase. Esta claro, no obstante. que este movimiento necesitaba la adqulsih de nuevas tlcnicas y Ins factores cia-~cdc Cxito de es:e negocio eran diferentes de 10s del proceso del caucho. Michelin entraba, pues, desde el punto de vista estradgico, en una nueva area de negocio. Se diversificaba. Esta diversificacion iba a integrarse rapidamente en la identidad de la empresa y a traducirse en una concepci6n ampliada de su profesi6n. La introduccion de Bic en 10s encendedores y en las maquinillas de afeitar desechabies podia percibirse desde el exterior colno una doble diversificacion. No es asi para Sic, que concibe su profesi6n como la difusior. de prodwtos de gran consumo desechables fabricados con plastico moldeado. De hecho, ya se trate de bo:igrafos, be encendedores o de maquinillas de afeitar, las competencias necesarias sor! las mismas. Los factores clave de Cxito vinculados a estos productos se hasan esencialmente en la tecnologia (inyecci6n de plhstico), el marketing (publicidad, PLV) y la introducci6n en una multitud de redes Ge distribucirjn adaptadas (gran distribution, tabacos). Desde el punto de vista estratCgico, todos estos productos pertenecen a una misma area de negocio, en la que Bic tiene raz6n a1 decir que persigue su especializaci6n. Por otra parte, se encuenira siempre con el mismo competidor: Gillette. Cuando se introdujo, en cambio, en las planchas de vela, Bic reconoci6 que entraba en la diversifica- Dos vias de desarrollo: especializaci6n y diversificacidn 139 cion. Asi pues, la percepcion interna de la especializacion o de la diversificacion puede coincidir con la realidad objetiva. Objetivarnente, la diversificacidn corresponde a 10s movirnientos rstrate'gicos que se concretan en un cambio de area de negocio, es decir, en el hecho de tener en cuenta un nuevo conjunto de factores clave de Cxito. Estos movimientos pucden expresarse subjetivamenie, ya sea por arlrnyliaci6n de la profesi6n de l a empresa ya sea ?or la coexistencia de varias profesiones. La n o c i h ile profesionalidad es conlpleja y sera analizada al final de esta parte. Podemos decir, en este momento, que el empleo del ~Crrnino<> o <> tienen un carhcter mas objetivo. Sinergia Las enipmas quc se lanzan a un negncio del que no dominan ninguno de 10s factores clave, frente a cornpetidores que ejercen esa profesi6n desde hacc mas tiempo, son bastante escasas. Generalmente, toda estrategia de diversificacion explota mas o rnenos elementos de sinergia extraidos del negocio principal de la empresai. De hecho, si !a ccmbinacion de factores clave de 6 x h difiere de un scgiriento estratkgico a otro, es debido 10s factores que entran en la composici6n de varias Areas de rxgocio diferentes. P I apoyarse en estas competencias comunes, la empresa, en el Inarco de su nueva actividad, obtendra una ventaja competitiva de la experieilcia adquirida en su negocio tradicional. Zodiac, lider de las lanchas neumiticas, ha sabido uti1iza.r sus competenclas en ios rnateriales compuestos flexibles y las estructuras textiles para invertir en nuevos mercados qae sc bzsan en la misma tecno!ogia o en tecnologias afincs, con el objetivo de ser lider en cada segmento. El gmpo se ha lanzado, de este modo, a la fabricaci6n de piscinas desmontables. Zodiac se estmctura actualmente sobre la base de tres ejes: la niutica y e! ocio, la aeronautica y e! espacio. . I> aButica ;: y el ocio, 4rea de negowo oi~gi~~a!, sc desariolla p i crecimicnto interno con la salida de nuevos modelos, asi como por adquisiciones. El grupo es lider mun dial de las lanchas neumhticas. Zodiac compr6, ademis, en 1991, AmCricain Muskin, especializada en piscinas desmontables y se ha convertido en lider mundial con un 25% del mcrcado. En el Brea de la aeronautica, Zodiac es lider mundial del tobogan de evacuacidn y de .los floradores para helicopter~.Tarnbikn esti presente en 10s sistemas de aerofrenado, C ; las barreras ae parada para aviones, las fundas flexibles de proteccidn del cableado o incluso 10s dep6sitos de carburante. Zodiac se ha diversificado, ademas, en la fabricacicin . de aaienios dc pi~~i~jcros para aviones, sector florecicnte. Tras su comprn de Weber Aircraft por 400 millones de francos, el grupo es iider mundiai en asientos para aviones. La aeroniutica represents desde ahora el 6096 de la cifra de negocios del grupo. En la r m a espacial, Zodiac es especialisra en la production de globs cientificos y rrabaja, pol .a - ejemplo, en la elaboraci6n de guanres para 10s futuros cosmomutas europeos. , a 0 V 2 5 En numerosos casos, la diversificacion procede de una evolution progresiva, basada en la utilizacion mas pertinente posible de eventuales sincrgias de competencias, asi como de pivotes que abren nuevos c a m p s de actividad. La figura 7 2 refleja esta evoluci6n. 140 Estrategia Sefunda profesion de divers~ficacron ( 4 ccmperencl-s de las quc 3 son nue Fig. 7-2. Sinergias y diversificacion. La noci6n de sinergia aparece, pues, como fundamental en la diversificacion; ya se trate de una estrategia industrial o financiers. La apreciaci6n previsora dzl rendimiento real de las sinergias consideradas entre el 5rea de negocio tradicional y la nueva constituye una etapa especialmente cornplicada en !a elecci611 de una diversif caci6n. Una sobrevaloracion de sinergias de cnrnpetencias existentes entre 10s dos negocios pnede llevar a1 fracaso. Esto es io que ocurri6 a Rossignol cuando la empresa se ianzo a la produccion dc raquctas de tenis. Tanto en el plano tecnol6gico como en el comercial, las sinergias con el negocio de esqui que, a priori, parecian elevadas, con la experiencia se mostraron dtbiles. A1 abordar esta nueva actividad, Rossign01 contaba con optimizar la utilizaci6n de su red de ventas y jugar con la complementariedad de 10s ciclos de 10s dos negocios. Se olvidaba de que los interiocutores de 10s vendedores no eran ios mismos en 10s almacenes que en las centrales de compras. Se impuso la creaci6n de una segunda red para evitar el fracaso dc la diversificacion. El riesgo de la sobrevaloraci0n de las sinergias est5 vinculado con las dificultades que tienen las empresas para apreciar 10s datos competitivos de la nueva actividad y para valorar el coste financier0 real de la diversil'icacibn. DOS PIVOTES CLAVE: TECNOLOGIA Y MERCADO Algunas ernpresas parecen hacer de la tecnologia el eje principal a lo largo del que se desarrolla su estrategia; el dominio de una tecnologi'a o de un con- Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion 141 junto convergente de tecnologias constituye su principal competencia distintiva. Estas ernpresas tienen una posici6n tecnologica fuerte o muy fuerte. El ca racter dominante de la tecnologia aparece especialmente con ocasion de movimientos estratkgicos de diversificacion, que estas empresas llevan a cab0 a1 explotar sus competencias tecnologicas sobre nnevos rnercados y en nuevns negocios. lexas Tnstnnnents, pnr ejen~pln,se sirvih de SII pnsicibn domi~n~nte en e l hrea de 10s circuitos integrados y de 10s microprocesadores para penetrar en 10s negocios de relojeria, jugueteria y microinformhtica. Sommer-Allibert se ha diversificado en mercados muy variados, a la vez profesionales y de gran consu mo (subcontratacion en el automovil, accesorios diversos, mobiliario. revestimicntos), a partir de una tCcnica adquirida en la transfonnaci6n de las materias piasticas. La tecnologia est8, para esks empresas, en el centro de la definici6n cjue d m ellas mismas de su profesih El desanollo de algunas empxsas, especialmente japonesas4, parece fundado en la realizaci6n de estas estrategias mediante la tecnologia, calificadas tambiCn corno estrategias de racimo tecnologico5.Apoyandose en un conjunto de tecnologias genkricas, estas emprcsas se crean un potencial tecnol6gico e indusciai propic, so!ido y cohereme, que vziorm a traves de productos muy diversos, en rnercados variados. - - Canon, numero uno mundial de la fotografia, ha fundamentado el desarrollo de su crecimiento en competencias tecnoldgicas de base que le han permitido invertir en Areas nuevas para la empresa. Esta estraregia ha sido posible por la importancia que el grupo ha dado a 10s presupuestos de ir~vestigaciony desarrollo y a la innovaci6n. Gracias a las conipetencias tccii~116gic~s acilnuladas, Canon ha podido pasar de la fotografia a1 video, a las fair?copiadoras de bajo precio y a las fotocopiadoras en color. Canon tambiCn se ha desarrollado en las irnpresoras de burbuja y en la impresion IAser. La empresa invierte ahora en - e! telefax. 3 2 ?;ie nodo, !ras ests .=-,.:*"..c-"q) .- -;A:> .._.. i. .; ..., Fig. 7-3. Bonsai tecnol6gico. Una empresa puede diversificarse en tres dimensiones principales: Dimensi6n geogritfica (hablaremos entonces de diversificacion geogrfifica). DimensiOn vertical (este movimiento se deslgna comunmente por el rtrmino de integration o tambitn de diversificacih vertical). Dimensih de negocio (es la mhs conocida y a menudo la unica desarroiiada; se la conoce como dimension horizontal). DiversificaciongeogrMica Interviene desde que la empresa sale de su rnercado pertinente y se une a otra zona en la que 10s factores clave de txito son diferentes. Aun cuando 10s productos fabricados y vendidos por la empresa son parecidos, las redes y las reglas de distrlbuci6n cambian de una zona a otra y generan con frecuencia segmentos estratCgieos que difieren de este factor de Cxito esencial. Dos vias de desarrollo: especializacion y diversification 143 Puede utilizarse de nuevo la dicotomia costes especificos-cosies co~npartidos. Permite evitar errores de apreciaci6n entre diversificacih y expansidri geogriifica, e identificar las fronteras del nuevo mercado pertinente en el que se diversifica la empresa y lleva a cab0 una estrategia de crecimiento de 10s efectos-de experiencia sobre 10s costes compartidos. En algunos casos, una polltica de diversificaci6n geogriifica conduce a ia empraa a xronr.ehir SIJ pmfesi6n; A estn se arriesga Pemer como consecuencia de su diversificaci6n en Estados Unidos. La nueva estrategia de diferenciaci6n que lleva a cab0 con su agua mineral puede desembocar en la redefinici6n dc su mercado pertinente, que sen'a mundial. El riesgo de esta estrategia se debe, sin embargo, a que la diferenciaci6n elegida se basa en criterios de segmentaci6n cuyas caractensticas significativas y defendibles parecen poco convincentes. Diversificaci6n vertical: la integracion La integracion ascendente o descendente se expresa por la adquisici6n de nuevas compctencias y por el reforzamiento del potencial competitivo de la empresa en su negocio inicia17.Esto es resultado de varios fenomenos: ConstituciBn de una ventaja competitiva basada en la seguridad de 10s suministros (integraci6n ascendente) o de las salidas (integraci6n descendente). ~ s t es e el caso de Michelin, cuando integr6 las plantaciones de heveas y la fabrication de alambre, o de Aluminium Pechiney, cuando desarroll6 sus ~midadesdc laminado y acabado en la divisicin Rhenalu. Dij2renciacidn incrementada en relacion con las empresas competidoras en c! ncgocio de partida. Esta diferenciaci6n se traduce frecuenternentc efi el riivrl de 10s costes de prodnccion o de distribucion, o por un servicio de mayor calidad. Es el caso de Benetton. Dominio de las tecnoiogias complernenrarias en mra misnia cadena de ...-., ,;.~,Jaccibn, pero qlie afectan diferentcs fases del ciclcl de fahricacih (ejemplo de Michelin en la producci6n de hilos y cables para neum8ticos). Reduccion de costes de produccidn, vinculada a la combination de operaciones tecnologicamente distintas (papel y carton). 1 -u f 8 La integracion permite, por otra pate, la economia de 10s costes de a-ansacc i h inbere~?tesa roda relaci6n entre dos empresas y que pertenecen concretamente a dos eslabones de la misma cadena. lndependientemente de 10s costes previos de investigaci6n y negociacih, estos costes de rra~~saccicin esthn formados por: Y) ?1 8 .. LL 4 a U) U) I o Costes de informacidn y comunicaci6n en el marco del contrato, y mas concretamente 10s generados por la estructura establecida para controiar su buen funcionamiento. Perdidas ocasionadas y costes de renegociacibn everitual en el caso de que el contrato sea incompleto o resulte inadecuado frente a una rlurva situacion. El coste de la inmovilizacion de algunos activos especificos que permitan respetar las cl~usulasdel contrato. Williamson8 y su escuela han demostrado que estos costes de transacci6n son tanto mhs importantes cuando: La concentration relativa de dos eslabones esth desequilibrada y el numero de socios sustituibles es escaso (riesgo de con~portanlientosoportunistas del contratante). Los activos especificos que la empresa debe inmovilizar en el marco del contrato son elcvados (riesgo de reconversi6n o de despliegue). E! entomo ttcnico y ecor?omico que caracteriza la relaciin es complejo e ulcierto (riesgo de disparidad de information y conocimientosj. Cuanto m8s C~I-acterizan estos factores una relacicin duradera entre una empresa y uno de sus socios en la cadena, mas intcresante es entonces para ella integrar ese eslabon, interiorizar la relaci6n y eliminar estos costes de transacci6n. La iiec~lenciade ies ~ilovimientosde integracicin veriicai se &hi. siii lugar a dudas a la aparente facilidad de una diversification en una area pr6xima de la actividad de base de !a empresz El desphegue en una misma cadena puede, no obstante, dar una falsa sensaci6n de seguridad y de economia, susceptible de conducir a una infravaloracion de las dificultades de la integracion vertical. Se trata, pues, de examinar con precisi6n el potencial competitivo aportado For la integracih. Establccer las re!aciones con las partes que se enriuentran hacia arriba y hacia abajo en la cadena debe permitir ia generacion de una ventaja competitiva determinante en materia de coste o calidad. Diversification horizontal La empresa aborda aqui heas de negocio diferentes de su actividad principal. Estos nuevos negocios se basan a menudo en sinergias y complementariedades. El ejemplo de la diversificaci6n hotelera de las compaiiias a6reasY es, en este sentido, revelador. La reuni6n de dos negocios permite ofrecer al clicnte un product0 cumpleto, currespondienie a sus necesidades. Estos negocios se caracterizan, ademas, por dos factores clave similzes: capacidad f!nanciera (o escena~iofinanciero). ya que ambos son negocios con una eiliiW du cara y altos coeficientes de utilization de equipamientos. Las sinergias de competencias son, pues, elevadas, aun cuando estos negocios difieran en otros factores clave. Algunas empresas realizan una politica de conglomerado, parrcida a una diversificacih en iodas direcciones en teminos de Areas dc negocio. Representan una forma extrema de las sociedades que practican la 16gica de cartera. No obstante, la empresa de tipo conglomerado se basa, tambih, en las competencias comunes -su capacidad financiers y su habilidad en materia de gestion y de organizaci6n- que rechaza en negocios diversos. Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion 145 Seglin la situacion estratkgica de la empresa, 10s objetivos a 10s que se orienta una politica de diversificacion diferirin sensiblemente. Una empresa dominante en un h e a que apenas esth entrando en fase de mad . i i ~ zy comienza a liberar cierta liquidez utiiizabk buscara naturalmerite otro negocio susceptibie de asegurar a sus capitales una buena rentabiliciaci. Tjna empresa con una cuota de mercado marginal en su negocio tradicional esta condenada a comenzar dc nuevo. En este caso, opuesto a1 anterior, el conjunto de recursos se ve afectado por la diversificaci611, y el negocio tradiciorial es abandonado a corto plazo. En estos dos ejemplos, 10s objetivos de rentabilidad son completarnente difeientes. Cuando !a ernpresa tiene dificultades, busca un negocio suscepfbk de ser rentable a como plazo, ya que su situaci6n finmciera asi lo exige. En e! caso contrario. se busca m a elevada rentabilidad a medio o 1sgo plazo, ya qze la estructura dc financiaci6n de la empresa se apoya en bases sanas. La eleccion de una estrategia de diversificacih comporta, pues, dos ejes de investigacih: El atructivo del segmento esrratdgico, en el que ia empresa ejerce su negocio principal, eseiiciaimente vinculado a la madurez de ia p~ofesi611y tatnhiCii a las reglas del juego cornpetitivo. La posicion cornpetitiva de la empresa en su negocio principal, apreciada en relacion con las caracteristicas de sus principaies competidores, per0 tarnbikn en funcion dc su habildad potencial. Estos dos indicadores -atractivo del segmento estrattgico de partida y posicion cornpetitiva en este segrnento- perniiten determinar si la enipresa puede encnntrar Irn inter& real en la diversificaci6n (y ~~451) y si dispone de 10s meciios suficienies para llevar a cabo ia diversificaci6n proyectada. La figura 7-4 propone un cuadro para la eleccion de diversificacion, basado cn !a p i c i o n estratkgica de pgrtida, caractcrizada ei; rclacion con la posi ciOn competitiifa de la crnpresa !I con e! atractii/o de! segmento cstrattgico iniciai. Pelmite distinguir cuatro tipos de diversificacion"? Fig. 7-4. Cuatro t ~ p o sd e diversificacion. 146 Estrategia Diversificacion de colocacion de excedentes. Diversificacion de despliegue. Diversificaci6n de comodidad (industrial o financiera). Diversifisaci6n de supe~ivencia. Diversificacldnde colocacidn de excedentes Afecta las empresas que obtienen un excedente net0 de liquidez de su negocio principal, ya que e s t h muy bien posicionadas sobre un segmento estratkgico, cuyas perspectivas de crecimiento siguen siendo buenas. L a amplitud de la diversificacion de colocaci6n de excedentes depende naturalmente de la importancia de este excedente financiero. La cantidad de la colocacion no es, sin embargo, determinante. Su rentabilidud, en canlbio, lo es aesde un principio. Tudo iliievu negocio debc proporciona: a la empresa una rentabiiidad superior a la rentabilidad m q i n a l de sim cnpitales, si estaban invertidos en el r.egocio principal. Tomas de participacion minoritaria o mayoritaria, creacih de una filial comlin con otra empresa, compromises con una sociedad en participacion y la forrna juridica de la colocaci6n revisten aspectos variados que pueden iievar a dos apreciaciones dikrentes de la v~luntadde diversif'icxi0r? be ia empress, La colocacidn esfinanciera si la diversificacih se analiza como una simple participaci611, de la que la enpresa se separara a la primera crisis de tesoreria. La colocacidn es industrial si la empresa se asegura asi nuevas competencias y se asocia plenamente a1 p~rvenirdel nuevo proyecto, percibido como ize:is+!t Fn p f t ~hipi?tes;~ la participaciin dehe conferir a la ernpresa un poder real de influencia en las decisiones. La recuperacion de EDS, el 4nventor>;deifiicili~maxogPiile;lt,p r General Motc?rsy 12 creacion dc !os po!os de infornlatica industrial y documatica por SGN-COGEMA son dos ejemplos de ello. Su fundamento econ6mico es exclusivamente industrial. Frente a una situaci6n estratkgica caracteritada por una fuerte posicion competitiva sobre un segmento estratkgico e n declive, la diversificacion se convierte en un sustituto del debil crecimiento del negocio principal e incluso de su declive. Los negocios en e! Lea milirar constituyen un elernento importante de la cartera de Sagem, ya que contribuyen en m k del 28% de su cifra de negocios. No obstante, Sa gem tiene la intencih de reducir su dependencia de la caida de ios programas miiitares. Par2 hacer frente a! declive de !os pedidos, el armamentista frances ha apostado por el ~nercadodel mantenimiento y la renovacion de ios sisternas de armas, especialmente ios aviones. La ernpresa rnantiene asi ei parqilc dc Mirage er, EClgica y Pakis,a~ L I G ileva a cabo esta diversificacion y que puede explicarse como la probabilidad dr: encontrzrsc en una situaci6n peor despCs de la diversificacion clue antes. TarnhiCn debe apreciarse este riesgo de la empresa en funcion del horizonte de la diversificacirjn. Si ias diversificaciunes de cc)locacibn y de desplieguc s61o comport,1 . G:? rirsgo limitado a corto plazo, camprometer, el porveair de la emplesa ii rndlargo plaza y no e s t h exentas de riesgos. Una empresa que haya elegido un sector equivocado para emprender un despliegue se arriesga a ver su situation financiers particularmente alterada en el futuro, como consecuencia de no haber sabido invertir en un Area rentable. En cambio, la diversificaci6n de suprrvivencia s6lo es arriesgada a corto plazo: m a reconversion llevada a cab0 sin gran Cxiio se aniesga en todo momento a precipitarse a1 fracaso. Sin embargo, a mhs largo plazo, el riesgo es escaso en la medida en que la situacicin de parti da deja presagiar un deslizamirnto lento hacia e: ceae Cel ncgocio. Con todo, 10s ultimos quince afios han estado mas marcados por opcraciones de recentrado que por operaciones cle diversiSicaci611. Un estudio reiiefiii. (C. C. Maikides y A. 'v'aiiiiofoul~s) ha demostrado quc, dc las 219 emp:-e:;a americanas czyo desarrdlo e:i el periodo 1949-1969 hahh sido esrudiado ?or Rurnelt en 1974; un 20,4% se habia recentrado entre 1981 y 1987 (fiente al 2,4% entle 1949 y 1969). micntras que solamcnte el 8.5% se habia diversificado durante 10s niismos scis aRos (frena a1 46.78 entre 1949 y 1969). Parece que existe un nivel optimo de diversificacion, variable dc una en~pl-csaa otra. LWII g ,k . 2 150 Estrategia mfis alla dci cua! la re~rtabilidady cI valor dc la cmpresa se xiicsgan a disiriinuir. ~ P o quC r numerosas empresas han rraspasado sisremiticamente este nivel teorico y, en un periodo en que el entomo es menos favorable, estan obligadas a recentrarse? La primera explicacion es proporcionada por la teoria de la agencia, segun la cual !os directivos tienden a perseguir sus objetivos personales de poder mis ql?e a la busqueda de la optirnizacih del valor de !a empresa en beneficio de 10s accionistas. En periodo de dificultades economicas, 10s accionistas retoman el poder, frente a 10s directivos que han perdido la aureola del Cxito, y exigen m a rentabilidad minima de su capital. La segunda raz6n estA relacionada con la sofisticacidn de 10s mercados financieros. Impresionante tras veinte afios en Estados Unidos y diez aiios en Europa, esta sofisticacidn ha reducido en grm. medida !a ventaja relativa quc podia haber constitgido el rol del <. 4. CPE. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. ( I Le bonsai' de I'industrie japonaise : Clernents de reflexion sur l'inlkgration de la technologic dans la fonction strattgique des entreprises japonaises P, Centre de Prospective et d'Evaluation du ministere de la Recherche et de la Technologie. etude no 40, 1984. GEST, C ~ - u p ptei~hnolo~iqurs. r~ Lrs nou\,elles strutkgies d'enrreprise, McGrawHill, 1986. Le cho~xdu bonsai', arbre nain don1 on retaille reguli&rementles racines, ne parait pas tr&sheureux er ne pcur s'expliqucr que par la notorit96 du mot - qui evoque immkdiatement le Japon. Lorenzi J.H. el Truel J.L., a Se diversifier par les strategies de filibres n, Harvard-L'Expansion, hwer 1980-1981 . Williamson O.E., Markets and Hierarchies, Analysis and Anrirrusr Implications, Free Press, 1975. Avenel J.D. et Gouasain D., <>, Revue frangzise de gestion, novernbre-rlkcembre 198 1 . DCtrie J.P. et Ramanantsoa B., Srrarbgie de I'entreprise et diversificarion, Nathan, 1983. Wi!!imson, O.E., op. cii. 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Finalmente, como ya h m demostrado numerosns armres, aunque el desarrollo de la globalizaci6n conduce a reexarninar el rol de 10s Estadnr y de las naciones, no es, por ello, sinonimo de su desaparicion. La conclusi6n hart5 refcre~iciaal diselio de las esinicturas de las empresas globales y sus reiaciones con los Estados. c, FACTORES QUE EXPLICAN LA GLOBAL~ZAC~ON 0) c g .a 2 a $ q Aunque los factores de globalizaci6n son multiples, se pueden distinguir dos grandes familias de elernentos explicaiivos: 10s factores del entomo (intcrnacional) de la empresa y factores que emanan de su historia y sus eleccior~es estrategicas. Los primeros se refieren, por ejemplo, a la evolucion de la tecnologia en un iiegocio que determinark las inversiones productivas y de I + D, 12 evolucior? de la competencia y sus formas y, de modo mas general, la evolucion de las discontinuidades propias de la economia mundial, es decir, las caracteristicas econ6micas, sociales y politicis de las economias nacionales, las demandas diferenciadas y 10s tipos de intervention publica orientados a proteger- 10s merca- 156 1 Estrategia I - Necesidades de los consurnidores - Demandas globales - Circulros globales de distribilcibn - Politica de libre lntercarnblo - Nomlal~zaciontecnxa - Reglamentaciones comerc~alescurnunes - Market~ngtransfenhie - Desreglamentaciones Globolizocih potenciol - ' 'I Econornlas de escala globales - Efecto de experiencia - ! - Reducci6n de lo6 costes de transporte Incrernento de 10s costcs de I + D D~Serenciarde custer enme p a k s - Globalization de la competencia Fig. 8-1. Principales factores de la globalizacion de las industrias. dos j: !os p r o d u a m s iiacioiiaks. Di~dugui~cr~ws, pues, por una pane, ios r'actores politicos y gubemamentales y, por otra, 10s vinculados con 10s mercados y la demmda. El segundo bloque de factores procede de la propia emyresa, es decir, de la naturaleza de su negocio, su product0 o su proceso de produccion. La busque:a dc G L U I I U I I I ~dt ~ ~escaia ~llixinlas, ia ciisrribucion ae riesgos geogrhticos y la busqueda de un poder de mercado superior contribuiran a la globalizacion de una empresa. No obstante, las especificidades del negocio de la empresa explican tambiCn sus primeras implantaciones en el extranjero, y la historia del cre-.: cimiento intemacional de la empresa explicara en parte su paso de una pktrategia rnu!tidom6stica a una cstrategia global. Oistinguirernos los factores de cos12 . 4 i,: ~ a p z ~ i d a cornpetik~a, d po; m a parte, y 10s factores competllivos, por otra (fig. 8-1). . FACTORES POLITICOS Y GUBERNAMENTALES Las barreras aduaneras y reglamentarias a1 comercio intemacionai representan uno de 10s principales obstiiculos a la globalizaci6n. En efecto, esta tiltima supone que el comeieio inten~acionales ante todo posible japertura de fronteras), facil (acuerdos intemacionales de libre comercio) y poco cnstoso (araiiceles bajoh o inexisientesj. Esta liberalizacion de 10s intercamblos internacionales, por una paite, y la integracibn econ6mica de las naciones, por otra, sor?poderosos factores de globalizaci6n1. La integracion econornica de grandes zonas -Uni6n Europea, NAFTA (Canada-Estados Unidos-MCxico)- representa un proceso de creaci6n de mercados interiores libres de obstaculos aduaneros, pero tarnbiCn de unificacion de las condiciones tecnicas, reglamentarias, sociales, fiscales y monetarias de las Estrategias de globalizacidn 157 actividacies de 10s paises miembros. Procesos como estos aceleran la iuiel-nacionalizacicin dc las cmpresas, a nivel de tanto la zor,a eccnomica comc !k ias otras zonas. Los imperativos politicos constituyen un factor esenciai dt: la globalizaci6n. En efecto, las empresas se enfrentan a las demandas de 10s gobiernos (implantaci6n de laboratorios de investigacih, creacion de fabricas ...) que se oponen a sus poiiticas de globalizaci3n , o se integian zn ellas2. Las empresas pueden verse entonces enfrentadas a un conflict0 entre sus propias exigencias economicas y 10s imperativos politicos. En tal caso, las empresas deben adoptar respuestas que dependerh de su propio poder de negociaci6n. Este ultimo puede estar vinculado a la cuota de mercado, a la posesion de tecnologias clave o a la importancia de 10s mercados nacionales y de las compras publicas a las que las empresas quieren acceder. Las respuestas estratk~icasvan entonces de la estrategia de adapracibn national, proxima a una estrategia multido1n6stica. a la estrategia de integmcicin regiona! o mundial, FACTORES DE LA GLOBALIZACION VINCULADOS k LOS MERCADOS Y A LA DEMANDA La unification y mejora de 10s medios de transporte iaciiitan ias estrategias globales de las empresas, especialmente a travCs cie la reduccion de 10s costes y 10s tiempos de trmsporte. Concretamente, ia reducci6n de ios costes de transporte permite a ias empresas reagrupar 10s cenrros de produccion sin tener que reducir el radio de difusi6n de sus productos. MBs generalmente. las redes de comunicacion para el transporte de b~enes,personas c inf~rmacicin constituyen las infraestructuras necesarias para la globalizacibn. Su calidad scrli un facior que favorecerd miis o menos la globalizacidn de :as empresas. La homogeneizaci6n de la demanda internacional es una condici6n neczsaria para m a empresa que desea globalizar sus negocios especializando sus unichdes de produccih para mercados plurinacionales. Numerosos autores3 han demostrado que. actualmenre, la demanda de aigunos productos o servlcios titmde a homogeneizarse en 10s paises dc la Trisda (Estados Unidu:.;, Jr; pon y Unijn Europea). En consecuencia, las empresas deben unificar scis gamas de productos a nivel mundial. No obstante, para muchos productos o servicios, las deinandas nacionales siguen siendn diferentes, teniendo en cuenta las tradiciones culturales y 10s hBbltos de consumo de un pals a otro. Asi, la homogeneizaci6n de la aemanda no es m a condici6n suficiente para explicar las estrategias globalcs de las cmpresas. sino que las favorece. De hecho, con frecuencia la demanda intemacional es a la vez mBs ho!nc)g~?nea y nlis segmentada. Unos segmentos pueden ser homogheos en varios paises; una o varias fibricas especializadas y localizadas geo,orat ~camenteen cslc mercado regional pueden entonces aprovisiona~lu.Dc toctas iiinricras, lob productos fabricados pueden diferenciarse unicamente pos de~errninacloscumponentes finales (acondicionamiento) en funcidn de caractem locaieb o nacionales. La hornogeneizacidn de la demands intemacional es, uues. un I.en6rneno con un papel muy desigual segiln los sectorcs y los productos. ' " 8 (I) ? 158 Estrategia GLGBALIZACION POR LA B ~ ~ S Q U E BDE A LA COMPETlTlVlDAD La disminucion del ciclo de vida del producto es notable en numerosas actividades. Esta disminucion es tanto mhs scnsible en tanto que el sector de actividad sea considerado de alta tecnologia y el porcentaje de la cifra de negocios dedicada a I t-D sea irnpa-ku:Ie. En efecto, e! cr.ecirniento de 10s costes de . . investigacih y desarrollo de la cnprcsa deja a es:a G t i i a sin fimguna ::ir:, opcion, para rentabilizar sus inversiones tecnol6gicas, que aumentar su pdblico objetivo potencial y ampliar su zona de actividad4. Obliga a las empresas a racionalizar las implantaciones de sus centros de I + D para alcanzar el tarnaiio que se considera critico y a especializarse. La subida de 10s costes de I + D y la reducci6n de la duracihi del ciclo de vida favorecen la presencia de empresas A,, *. Uc, aha tecnologia eri 10s mercados de !a Tn'ada. Las economias de escala, es decir, la reduccihn del coste unitario rnedio cle ~roduccichmedlantc el crecimiento del vnlumen (v. cap. 31, constituyen un poderoso factor de la globalizacion. Efectivamente, la globalizaci6n de la producci6n intemacional de una empresa y la especializacion de las unidades de producci6n se adoptan precisamente con la finalidad de rcducir 10s cosles unirarios. Naturalrnente, ias economias de cscaia difieren ~cgdillos tipos de prodGzto de negocio, conlo ei; flmcibr, & iaS eiapzh {jt; l a & va!tjr. Para un producto dado, SI otros factores permiten ia giobaiizacion, ias economias de escala determinan el volurnen de producci6n y, por tanto, el tamaiio dei mercado de la fibrica especializada. Este factor, unicio a ios prccios cle transporte, determina el tip0 de organization intemacionai de ia produccion de una empresa que debe irnplantarse para aprovisionar un mercado regional. por tjernplo, el mercado europeo. Orra tendencia lleva a las ernpresas a cor~struirf6hricas de mayor tarnafio. En algunos negocios, la ciecisi6r1de grandea inversiones; en equipariieiitos de mayor capacidad perrnite reducir 10s costes unitarios de fabricacih, sohre todo a1 recurrir a las tecnolngias miis recientes. Estas ecmomias de coste solamente son posibles 2 condition de que puedafi dar sal~daa las grmdes cantidades prntiucidas en grancies mercados piurinacionales. - FACTORES COMPETITIVOS La evoloci6n de la competencia en algunos sectores representa a la vez unu consccuencia y una condicicin de la globalizacion. La esnuctura y ia intensidad de la competencia intluyen directamente en las estrategias inlernacionales adopradas por las empresas. Ademas, la extension geogrif~cadc 10s inerca&ISy la fo:mzcibr! de grandes conjuntos economicos integrados confirman c.011 frecuencia 10s ejes de clesarrollo de las empresas. La competencia se aleja progresivamente de las fronteras nacionales (cuyo caracter restrictive disminuyei y la giobaii7acicin hace que desaparezcan ios mercados protegidos. las piiizas fuertes nacionales o 10s santuarios que algunos mercados podian representar. I .a globalizaci6n conduce a las cnlpresas a desari-ollarflujos cruzadvs de fi nanciacih de una filial a otra. Asi, la c~~-osLs-s~~hsidizutiot~ consiste en utilizar lw rucursos financieros libcratlos por una filial en una region dcl niundo para Estrategias de globalizacion 159 financiar la iucha colnpetitiva de otra filial en otra regi6n. Estm $140~ criizados se traducen en una doble rvolucion: existe una interdependencia entre LOnas y entre competidores; la casa matriz no exige necesariamente de manera inmediata el equilibrio financier0 de una filial. Si se considera que la presencia en una zona geogrhfica es esencial porque el cornpetidor tiene fuertes posicio-. namientos de mercadido en ella, la entrada en este mercado es crwic!. Keequilibrarh la relaci6n dc fuerza presii3nando a1 cornpetidor. Esta estrategia i!ustra perfectamente la interdependencia, per0 tmibi6n la capacidad de tra4adar el juego cornpetitivo a cualquier zona del mundo. Esta cumpetencia exige, pues, flujos financieros, pero tambiCn una presencia cornercial tal que la red pueda dar salida a productos fabricados en otro punto del mundo. GLOBALIZACI~N:UN MOD0 DE COMPETENCIA La globalizacion aparece como un fenorneno bastante reciente, pero todavia muitiforme, de ahi la necesidad de delimitai so contorno y de cornprender su Ihgii-a. Es corv.er,ie& s cornpeter.cia opi>nei!a gl&alizaci& 3 f c p ~ a de existentes: competencia dorn6stica y competencia inremacionai? Eesde csta perspectiva, M. E. Porter distingue dos lipos de industrias: las industrias multidomesticas y las industrias globales7. lndustrias multidomesticas e industrias globales EIIei piaiiu intemacional, :as industrias .sc zncilentian en situaciones ccmpe titivas que pueden ser diferentes. En las industrius multidomtsticas, la conipetcnn.o ,A ~ r cada , pais es independiente de la compelencia efi !os demfis paiscs. L.a poslc16n comoetitiva se estahiece, p e s , dentro de caaa pais. Cada filial goza de cierla autonomia cn el ejercicio de una gran park d r Las func~oilescl8sms. h a de las fuentes de ventaja cornpeli~i\iade una filial dorneslica es la transferencia de tecnologia, de habilidades y de competencias de la casa rnalriz del grupo a esta filial. Fundamentalmente, 10s lugares donde se produce la competencia son relativamente independierites unos de otros. La internacionalizaci6n. antes men.cionada, reviste una concepci6n de la corrlpetencia internacional en la que las empresas obtienen sus ventajas competitivas de 10s nlarcoh ll.%~I~iidie!, o ndomksticos>>. Este es el caso de numerosos seclores de bienes de gran consumo, de K distribution, de seguros, dc bancos comerciales, de credit0 ai consumo, etc. 2 En las indt!st!-iusxloba!rs, !a situaci6n competitiva de un:i empresa en un c "ais detenninado se ve, en cambio, significativarnente aicctada por su posicion g e en otros paises, y vicevel-sa.L,as operaciones estil vinculadas entre si cn ei piano mundial v ia rivalidad entre empi-esas ici~npetidoiaisc planica tamhitn a =inivel mundial, definiendo asi un espacio compctitivo global. Erl estos sectores de activ~datl,las emprcsas dehen adoplar estrategias globales, ya clue compilen 2- a esta escala. La cstratcya debe coordinar las difsrentea I'ilialcs y las distintas fases del negocio para obtencr c l mt:,ior partido clz Lma venk\ja wrgida de unn -. ' UI 160 Estrategia Tabia 8-i. De la industria rnuitidorn@sticaa la globaiizaci6n: un -- - - - -- -- -- . -- --continuo - lndustrta rnu1tidom6st1ca Slobalizac~on Todos 10snegocios en cada pais Internacionalizacion Negocios d~ferentessegun 10spaises Integracibn rnundial y valoraci6n d e 10svinculos entre paises C o r n p e t ~ c i asobre Liria base nacio- La posicion cornpetitiva en un pais s e ^^I ! la1 .,vc: ..&--*-A- a c u a u a pul la A- I-- ut; tua A--A- uclllaa paises Ventaja cornpetitiva de las ernpresas La ventaja cornpetltlva esta vinculada a la capac~dadd e lntegraclon d e 10s sobre una base nacional negoclos en una base mund~al Marketrng global Marketing nacional Ejernplos Ejernpios. Grzn dlstriSuci6n Televtsores en color Servicios financieros a particdares Motores d e a v 1 6 ~ Conservas alirnentarias Sem~conductores Av~onescomerc~ales - - o r g a i ~ i ~ a c isuyc~iur. h Esias eicc;c;iu~ic~ csCraikgic;as be icl'ie~e~r ai scgr~~zuiu rnundial de un mercado, a la concentraci6n de las unidades de producci6n, a Las economias de escala, e:c. NGobstante. es frecuente que la estrategia glogal je vea obiigada a tener en iuerita la &sieiiiia ile difeiencias o particulariiiades nacionales, o incluso ia persistencia de segmentos de naturaleza domestica. El caracrer gioDa1 cle una industrla se traduce en que la competencia podra tamhiCn trasladar-sc a estos segmentos de naturalem nacional. Este juego competi tivo reve!a asi la:, interdependencias que e m t e n entre segrnentos glcba!es y domtsticcs en el lnarco de la estrategia global de una empresa. Este es el caso, por ejemplo, ric la1 industrias de construccicin ael-nnhtica civil, mnicnnductores. iococopiadoras. televisores, auiornoviles, relojes, productos I'arniacCu~icos (tabla 8- i j. .4u!?cpe e! tenla sea I j e art~alidilde i n c l ~ s ~e s tde i moda, no Iiay unli detinci61i clara v cornfinmeilk aceptada de glohalizaci6ri o mundializacicin. Efectivarnzntc, cada actor o cada cmpresa co!isultora utiliza EU propia definicicir?. Para la mayor pane de los observadores. la glohalizacih es una fase del desaii.0110 y cvc!uci6n dc la empresa. En ella se encuentran !as eillpl-esas miis avanmdas en su internacionalizacicin. La globalization no es un estado de hecho impuesto al mundo. sin0 quc es principalmente un enfoque cstrattgico de l i ~cmpre~a.que sc evpresa cn m a f~uertt:dependencla irente a un sslado de! entnino e c n n h i c o intern:~cionnly a la coyuntura. l'ambitn es un proceso din&m i w y ~trnpcli-al. F.\ comiln decir quc un:, ::n-!presa debe irnponer SLI producto como un est&nclw 13 ana referencia ,li i-onjunto riel mercado mundial, como ';i cl gusto de loc Estrategias de globalizacion 161 consumidores obedeciera a criterios universales. Este e~lfvyuese desar~.ollaa menudo para analizar las actividades de bienes de gran consumo, como ias estrategias de Coca-Cola o de McDonald's. El marketing aparece entonces como ia funci6n estrategica esencial de la empresa. Sin embargo, este enfoque es demasiado limitado y lleva a ideas falsas. Efectivamente, la globalizacion no se limita a impmer su p d u c t o por toda la derra, ya que pone en pr8cticz un2 orgarizacion de la producciih susceptible de ascgurar una rcproduccior; pcrfecta del product0 en el tiempo y en el espacio. A1 contrario, en la mayoria de 10s casos de globalizacion, debe analizarse la diversidad de 10s consumidores, de las regiones o de 10s paises, incluso de 10s continentes. La globalizaci6n debe tener en cuenta estas diversidades; ha de ser una e s ~ trategia de adaptacion de la empresa, que intente aportar una respuesta adaptada y estmctmada a estas demandas divergentes. Pzra que esta respuesta sea eficaz, es primordial que la empresa descentralice sus negocios estratkgicos y adopte una organizaci6n interna adaptada (v. la segunda parte de esta obra). PROCESO DINAMICO Y TEMPORAL La globa!izacicii: puede considerarse climi: sna estraiegia de la empresa, entre otras, para conquistar mercados exteriores. En este sentido, se inscrioe a continuaci6n de la exportacih, de la internacionalizacidn y dt: la rnultinacionaiizacion. El primer mod0 de desarroilo estli fechado (1945-1965) y corresponde a la exportation, por parte de ia empresa, de productos desarrollados y fabricados en su mercado interior para mercados exteriores sin modification importante del proceso de producci6n, pero con la creacion de una filial exportadora8. Con frecuencia, la intemacionalizaci61 ha sustituido rapidamente la sinlpie poiiilca de expoiiachi, ya que la empresa decide implantarse y p i d u cir en el extranjero. Fiefite a1 aumentc de las barreras aduaneras y de las medidas proteccior!!st ~ dc s 10s Estados. las empresas h a . desarroilado m a tercera estrategia internacinnai: la multinacionalizacion. Este movimiento (1960-1980) correspvnde a ia creacion de filiales en el extranjero. con estalutos locales, pero dependientes cn gran medida de la casa matiiz a1 integrar cada vez mas las particularidades de la demanda en la puesta en practica de la oferta. Durante el transcurso de esta fase, la empresa produce y vende en multiples paises (caracter multidomtstico) sin que haya, cin embargo, verdaderas relaciones econ6micas. industi-iales y comerciales entre las fiiiaies de cada uno de 10s paises. La organizacivn es, rw obstante, regional o continental. Algunos autores9 hablan entonces de transnacionaliz.aci6n para definir una etapa posterior, a saber, la racionalizacion de 10s recursos p de 10s o!?jetivos del gmpo. De hecho, csta evolucidn cons!ituye las premisas de la globali~acione ilustra la continuidad mencionada antenormentc (v. tabla 8- 1). La globaiizacion aparece como consecueocia de estos procesos. EstA viilctilada, como ya hemos visto, a numerosos factores. Sin embargo, en algunas industrias, 10s movimientos estrattgicos de algunas empresas contribuyen en gran medida a la formacih de industrias globales. La aparicion de un lider est i entonces inti~namentevinculada a la adquisicion de venvajas competltlvas ert 162 Estrategia su rnarco nacio~ialde part~da.I,a ventaja domestica o multidom6tica s i n e entonces como palanca para desarrollar una estrategia intemacional y, desputs, global. La ventaja domCstica inicial se consolida mediante economias de escala o una muy buena organization de sus actividades. La globalizacion abandons, en este sentido, toda referencia a la raiz maci6nn conienida en el vocabio de las estraicgias anieriores. Se caracieriza por una deslocaiizaci6n de algunas actividades o polos que ia empresa sigue considerando como sensibles o estrategicos. Una vez caracterizada ia glo'oaiizaci61l,es necesuio delimitar las principaies dimensiones de este fen6meno. Por ejcmplo, par2 definir y delimitar la glob~li., zzcion, a!gunc,s a u t n r e se1er:cinnan ~~~ cinca caracteristicas propias de las industrim glnhales: un nivel elevado de gastos en inversi6n y desanollo, la existencia de productos homogCneos en diferentes yaises, ecorio~niasde escala importantes )Ibajos costes de transporte y prioridad en precios y calidad. Podemos utilizar otros fzctores para definir la giobaiizacion: ia presencia de !a empresa y de sus prodwtos y servlcios ex1 ias zonas de actividad eccj!iinlica de la Triada", la existencia de fuertes vinculos transnacionales y una estrategia mundia! coordinada del g n p o a de la empresa. Para apreciar el contomo del concepto sin limitar el fenomeno a ias industrias de alta tecnologia o a las zonas economicas de la Triada, seleccionaremos cinco dimensiones para calificar la globalizaci6n de una industria y, por tanto, de sus actores: Prcsencia en el mercado. Extensi6n de la oferta de productos y sewicios. Localizaci6n Je las aciividades con valor aiiadido. * Marketing. Movimientos competitivos. La participacion y la presencia en el mercado corresponden a la eleccion de la empresa de dirigirse a 10s principales mercados en 10s que existe una dernanda de su product0 o sewicio. La globalizacion exige una expansion geogrifics rnAxim2 6e la enpresa que Oebe irnplantarse mundialmente, a nivel tanto de su produccion como de sus ventas. l'iende a dirigirse a 10s mercadcs miis importantes del globo, como sor! el rnercado amencano, eurnpeo y japones, p r o la empresa global no puede dejar de tener en cuenta 10s otros mercados en expmsion. Efectivamente, 10s riesgos en que incurriria !a empresa, si no tuviese en cuenta uno de estos mercados, son importantes a largo plazo: Abandono de UII pilblico objetivo potential. PCrdida de un acceso irnportante a kcnolngias desan.olladas o en cursn. PCrdida de una fuente de informacibn esencial sobre las estrategias de cornpetidores y sobre Ixs orien~acionesde 10s ~ner'cados. Estrategias de globalization - 163 En el plmo estrategico, la elnpresa puede conservar ilri mercado domkstico privilegiado, con frecuencia el mismo en el que se ha desarrollado histdricamente, per0 no puede quedar confinada a un solo continente. Contener la competencia exige implantarse en 10s tres continentes principales. La extension de la oferta de productos y de servicios corresponde a la capacidad de la empresa de ofrecer un rnismo producto o semicio en un mercado global tan grande como sea posible. Para ello, debera organizar su I -tD, su produccidn, su rnariteiing y su c u n i e i ~ ~ ipzii ~ fdesaiio':~ i m a ofcr'la :hi homogenea como sea posible, teniendo en cuenta las especificidades locales o las caractensticas particulares de algunos mercados. Como consecuencia, la empresa global buscara minimizar 10s costes relacionados con esta respuesta en 10s rnercados locales, en el caso de un negocio de volumen, o construir una verdadera diferenciacion duradera y defendible en su segment0 (p. ej., boligrafos Mont-Blanc, prendas de punto y ropa de Benetton). Esta extensidn geogrhfica se suele completar con una cobertura mkxima de la garna. Asi, 10s pnncipales fabricantes de neumaticos han conjugado la presencia en el conju~ltode mercados y la cobertura mas completa posible de ia gum (neurnhticos para aviones, para tractores, especiales,...j. La localizadbn de negocios con un elevado valor anadido es crucial para su control y la co~iservacidn,por pane de la empresa, de sus bases de compe-+A-A.,,.Lb,lL;aa. T k i : ~~i se :rz:; de z&.;ida&s & L".l!&gac$r? ;I &s~ol!c? come & senlicio posventa, su implantaci6n procede de un anhlisis concreto de la circulacion de la infomacion dentro de la empresa, de la estructura de 10s costes y de !a ad;pt;cidn de la organizacidn a las limitaciones del mercado. El marketing global conduce a la priorizacion de la utilizacidn mundial de Ulla Inarca Gr, una raL;),l COliic.c,& Giiiia. TL* riiaq;ir ~&-;c dc jss zz;Frzszs que han adoptado un marketing global citan cuatro ventajas principales: Mejor capacidad para satisfacer a consurnidores con gustos cada vez mas homog6neos. Econornias vinculadas a1 tamafio (asi, !a cuota de gastos de publicidad c!! el presupuesto de rrlarketing totsl de British Airways ha pasado del i 7 ai 5%). - Desarrollo intemacional mas ripido. Mejora del control ejercido por la direccidn central sobre las filiales. 0 IY : $ . - Con todo, la experiencia revela que estas ventajas estan quiza sobrevaloradas. Dc ilecl~o,algunas industrias en vias de desarrollo, como la farmaceutica, se ven obligadas a cambiar el nornbre de un producto implantado en un nuevo mercado. La verdadera funci6n cle un nlarketing global es responder a las siguientes preguntas: Les suficientemente competitive el producto?, Lson lo bastante homogeneos 10s gustos de 10s consumidores para que el prubuctcj sea vendido 'hajo una misma marca y de la niisnla forma en todo el mundo? LL ;f i g U) u El fabricante americano Minnesota Mining and Manufacturing (3M) realiza aproximadamente una cuarta parte de sus ventas mundiales en Europa. Desde principios de 10s anos setenta, la sociedad ha abandonado su organizacirin sohre la base de filiales comerciales nacionales y ha centralizado %usoperaciones dc gesticin en una base eul-o- 164 Estrategia pel. A principios at i980, cads una de sus fibricas sr especializ6 er! ia I'ahricaci6n dr algunos productos para el conjunto del mercado europeo. Ademas, la sociedad ha buscad0 beneficiarse de economias de escala en Europa para todas las operaciones publicitarias y 10s semicios posventa. Despuks, el objelivo perseguido ha sido la puesta en marcha de un circuit0 de distribuci6n europeo integrado, que hiciese europeas sus operaciones de distribution y de merchandising, desputs de hacer evolucionar las marcas nacionaies hacia 10s produclos cic marca curopca e ildoso global (Scotch para las cin[as adhesivas, Posi-it para ias noias adnesivas de quita y pon). La existencia de una marca unica o de diferentes marcas adaptadas a 10s nieicados locales requiere, de todas f o ~ m a s un , control rigurosn y coordinado d e 10s diferentes aspectos del markeling. A fin de evitar las trarilpas de un marketing global, deben seguirse ues recomendaciones: Evaluar las ventajas de una globalization impulsada por el marketing. Estandarizar solamente 10s clemcntos clave del marketmg-mzx. Adaptar la estructura al enfoque de marketing adoptado. iin~leverintenla en la actuaiidad desarroliar una estrategia globai. El gmpo ha reorganizado, por ejerriplo, la rama de 10s detergentes cuyos productos tienden hacia esdndares intemacionales. A principios de los aAos ochenta, cerca de la n~itadde 10s 20.000 millones de francos dr ventas de deiergentes de IJnilever se conseguia gracias a productos especifica~ne~ite adaptados a 10s diferentes mercados locales. Desde entonces. Unilever trata Europa como un unico mercado. Concretamente, el tamafio y el disoio de 10s paquetes de !ejh esti:: e:: cursc de armonizzcion, lo que deberia pemitir la reduccion del coste de 10s envases. El lanzamiento de los nuevos prodoctos se sincronizara en toda Europa. Por tanto, e! grupe reducira en c2:i tres $.es el Imzamienro de productos a esc~lam~ndia!.Sir! ,n-a,..,-"r, ,,.,, ,.,,,rras que Procrer E: Gamb!e vende sx dztergezrc b3;c ia hit- mxc:: Ariel, Unilever propone todavia diversas marcas nacioriales como All, Orno, Persil, Skip, Presto o Via. Esta mundializacion be acompaiia de una racionalizaci6n de las herramientas de produccion. Efectivamente, mientras que la produccion europea de Procter & Gamble se realiza a partir de algunas grandes fiibncas, Univeler se apoya todavia en una multirud de unidades de produccion, cada m a orientada a su mercado local. Los costes estructurales dei grupo son, por tanto, paniculmenre eievados, con una gran capacidad de sobreproduccion. Unilever intenla tambign racionalizar su rama alinlentaria. Hay ocherrta y ciwo variedades de aromas para las sopas de pollo vendidas en Europa, y 10s helados d~strihuldos bajo la n z i c a Cornetto estrin preaeiites cn qiiince formas dilereiites, inienlrzs que se supone que e! pr~ductoes esthdar. . En definitiva, 10s rnovimientos estrategicos en una industria global se caracteri~anpor la capacidad de las empresas paia cor~vertirun niovirniento e\trategico dentro de un mercado nacional dado en un elemento concreto d e la estrategia global que desarrollan. Estrateglas de globalizaci6n 165 ESTRATEGIA GLOBAL Y VENTAJAS COMPETITIVAS Una estrategia globa! exige inversiones directas en el extranjero, sobre un eslabon de la cadena de vdor, en finci6n del tipo de organization aboptada por la empresa. Induce tambien flujos comerciales intemos en la empresa para hacer circular productos semielaborados o incluso intercarnbios comerciales para atender algunos mercados de productos terminados. No obstante, una estmtegia global se distingue tarnbitn por el hecho de que un product0 o un servicio sea vendido en la mayor parte de 10s paises desde el momento en que cxiste un mercado significative (p. ej., 10s juguetes Lego o la tarjeta de crcdito American Express). Desmollar una estrategia mundial coordinada significa, pues. que !a estrategia para lma zona econ6mic.a deteminada no puede elaborarse de mod0 independiente, aun cuando la estrategia no sea estrictarnentc idCntica en cada una de las zonas. Una estrategia global se apoya en dos fuentes de ventaja competitiva: En primer higar, la facultad be disrribuir geogrificanente 10s distinros iizgocios de la empresa con vistas a summstrar a1 mercado mundial. En segundo lugar, la calidad de la coordinacion instaurada entre 10s eslabones de la cadena de valor. Seglin el a d i s i s de M. E. Porter, dos dimensiones prevalecen en el exito de una eslrategia global: la configuraci6n y la coordinaci6n de 10s negocios. CONFIGURACION DE LOS NEGOCIOS EN UNA ESTRATEGIA GLOBAL . La configwaci6n global debe permitir a la empresa organizar sus negocios a escala mundial. ClBsicamente, una canfiguraci6n concentradu sera opuesta a una configuracibn dispersa. La primera se traduce en la concentraci6n de 10s eslabones mas importantes de la cadena de valor en uno o varios paises. De este modo, la sociedad Lego produce la casi totalidad de sus juguetes en Dinamarca y exporta su produccion. En cambio. su red comercial e s d ampliamente desarrollada por todo el mundo. Una concentraci6n ta! permite generalmente rea!izar importantes economias de escala y acumular una gran expenencia en la production indus~rial. Las industrias de la aeron8utica y de 10s materiales constituyen buenos ejemplos de configuraci6n concentrada. a 2 0 LY i 2 1,ider miliidial en el sectol-agroalimentario, Jacobs-Suchard ha llevado iabo nu^ rnerosas adquisiciones en Europa. En mayo de 1989. la sociedad inicio una reestructuracion de su scctor chocolate, que se basaba en el aprovisionarniento de cada rnercado nacional por una de las fabricas domesticas. Se cedieron o se cerraron once unidades de producci6n de pequefio tamaiio y se recolocaron 1.500 empleados en Europa. La rnodernizacicin y la especiali~acibnde las seis fabricas restantes costaron mas de 1.200 166 Estrategia mi!!oncs dc francos sdarnente e:: e! ejexicio de 1989. L2 especia!izaci6n de cada uno de 10s centros de production es la siguiente: el de Bema (Suiza) para Toblerone, el de Halle (BClgica)para CGte-d'Or, el de Herentais (Bklgica)para 10s productos de chocolate destinados a pastelena industrial, el de Ldrrach (Alemania)para tabletas y bamas, el de Strasbourg (Francia) para 10s pralines y el de Berlin (Alemania)para Milka. La segunda configuration suhraya que el Cxito de una estrategia global tiende tambien a ia dispersion de ios negocios. Esta configuracibn impiica, pues, iruportantes inversiones directas en el extranjero. Reduce 10s beneficios de la escala de las unidades de fabrication, pero responde perfcctarnente a las exigencias de las necesidades locales. En este caso, se adopta tal dispersi6n para reforzar el marketing y la comercializaci6n a escala local. Expresa la preocupacion de responder con rapidez a la demanda local. Esta estrategia global se observa tamb i b en las industrias en que 10s costes de 10s transportes, del almacenaje o de las comunicaciones todavia son elevados. En definitiva, este tipo de configuraci6n permite multiplicar las fuentes de informacion sobre 10s diferentes lugares de actividad y acumular una gran expenencia sobre la evoluci6n de las necesidades y sobre las tCcnicas de comercializacion. Algunos sectores como la distribution, los productos faxacCmicm y alirnentxios o los equipmientos de telecomunicaciones se acercar! a esta mnfiguracidndispersa, A iravkS Jt:lavirlifigiii-ac,eii, la empress g:obd jc pl&;tca 1; cu&6n de !a implantation de 10s negocios. E! arbitraje se iealiza en !a obtencion de ventajas competitivas relacionadas con las economias de escala, el efecto de experiencia y la reduccicin de los costes vincil!ados con el tamaiic y los condicionados por una presencia local que permite un mejor conocimiento del public0 objetivo e incluso del acceso ai mercado. COORDINACION DE LOS NEGOCIOS EN UNA ESTRATEGIA GLOBAL. La coord~nacidnde ios negocios de una enpresa global alimenta la ventaja competitiva surgida de una gesti6n eficaz de 10s negocios dispersos. Favorece la multiplicacion de las experiencias de mercado con fuertes caracten'sticas locales, pero debe tambiin permitir la reactivation del flujo ascendente de la informacion, tanto si concieme a 10s productos, 10s mercados, las ticnicas particulares de marketing o la politica comercial de 10s competidores en algunas zonas ... Debe tailibitn ayoyarse en el principio dc la delegaci6n de las iesponsabilidades y generar una movilidad de 10s cuadros directivos con el fin de realizar las transferencias de competencias y habilidades. La zficacia de esta coordinaci6n pasa por un dominio de estas interdependencias y debe expresarse a nivel de organizacion (circuitos de informacion, reporting, pricticas presupuestarias, sisternas de controij. La coordinscion es un imperativo para 10s negocios de la empresa global que estin relacionados entre si. Se concreta en: Sincronizacih de las etapas de la cadena de valor. Reduccion de los costes de transaccih. Estrategias de globalizacidn 167 Cii~illaci6iide la i i ~ i o n ~ a c entie i h las unidades y erne estas y l e casa mamz. Buena gestion de las interdependencias. Una coordinacion de buena calidad permite tanibiin distribuir ios riesgos monetixi;,os, politicos o de suministro propios de algunos paises y reaccionar ante algunas fluctuaci~nescoyunturales. De esta coordinaci6n global dependerB la capacidad de reaccidn frente a la competencia (distribuci6n de 10s recursos entre las filiales) y concretamente la tesoreria necesaria para responder a la presion de un competidor en un pais u otro. I / Criterios de una configuration concentrada: 1 1 / i I I * Economias de escala en un eslabon de la cadena: masa critica, producti- I vidad y descenso de costes unitarios. Efectos de aprendizaje en una funcion. Ventajas logisticas obtenidas de la coordinacion de dos eslabonzs de la cadena de valor: reduccion de 10s costes y tiempo de transporte. I Criterirrs de una configuracion dispersa: CC , -- c'-.+,- "Jmperativos de la adaptacion local de 10s productos o servicios. 1 Peso de los poderes pliblicos: barreras no tzrifxias, cornpras pliblicas. 1 / L"3Cb3 A:4:n.,ltnAo~ UIIIbUIUIUbJ a +m..ll..nrtn U U L U ~ Y I C C . subvencioncs. No obstante, la ventaja competitiva relacionada con una estrategia global sobrepasa e! marco un tmto estricto de las fronteras juridicas de la empresa. Las interdependencias interesan tambien a 10s proveedores que procuran algunos medios de produccion a la empresa y 10s diferentes canales de distribucibn. La cuok dr: conipras en el valor final de un prod~ctomanufacturado e s t ~au rrieiitando desde hace varios aiios y se comprmde la i~xpurtmcliide ia gestitn de las relaciones con los proveedores. La eleccidn de un circuit0 de distribucion, su notoriedad y su reputacion incidirhi en gran medida en la cuota de mercado de una empresa. Finalmente, esta perspectiva subraya el hecho de que un product0 final pasari previamentc por algunas fases tecnicas de trmsformacion, es decir, de cadenas de valor en cadenas de valor de las diferentes empresas que intervienen en su ~ransformacidn.La noci6n de proceso mencionada en ei capituIo 1 es importante: la etnpresa global debe optimizar sus circuitos dc suministro y dc di:;tribucion. Esto supone que la coordinacion se extiende a las relaciones con 10s procesos hacia aaelante y hacia atrhs de sus a c t i v i d a d r ~ ~ ~ . NATURALEZA DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS AdemBs de las ventajas de los diferentes tipos de estrategia analizados en 10s capitulos anteriores. tres ventajas competitivas parecen tener un papel espe- Estrategia 168 ciai cn la globalization: el dominio de competencias clave, el tiempo de acceso a1 mercado y la rcfcrcncia 3 las prestaclones o a la organizaci6n de empresas lideres en el plano mundial. La ~iocibnde competencias clave de la empresa ha sido desarrollada por defienden la idea de que la ventaja competitiva de Hamel y Prahalad'j, quie~~es iina cmpiesa se apoya cada vez mas en las cmipetencias acumuladas. P r o p rleli uri eilfoque en t6rminos de dziiiteia de competencias~,preferible al de ccartera de negociow. En el marco de una estrategia global, las competencias clave permiten fabricar un componente o una pieza del producto que contribuye de manera significativa y esencial a1 valor aiiadido del product0 final. El analisis anterior ha subrayado la importancia de la coordination de 10s negocios y de las dimensiones de la globalizacioii. La cornpetencia desempeiia, por tx~to,el pape! de factor clave de acceso 2 un mercado potential global. Es una de las principales fuentes de ventaja competitiva que ofrece una superioridad percihida y valorada por el cliente final. Las competencias clave son la base del desarrollo de un liderazgo mundial. Para una enipresa en vias de globalizacibn, es necesario dominar las fuentes principaies de la vencaja ctstractgica mundial: ias competeni-ias ciaw sobre los eslaimiss cseniiales de ia cadena de valor, e! disefio y la producci5ri e-,... l o c+iiii;~ ponentes clave del producto y la valorac16ny la comerciaiizaciOn de ios productos terminados. Las competencias serin evidenremente tecnol6gicas e industriales, per0 tambien organizativas y de gesti6n. Concretamente, la alta direccih dehe desempeiiar un papel esencial que puede resumirse en cuatro puntos: a Distribuir los recursos financieros y humanos. Detem-inar 12s estructuras adrcuadas. Definir 10s sistemas de circuiacih de la infurmaci6n. Desarrollar la cultura del grupo. Ectas prlnridades en 12 actividad directiva pem-itir5n desmollar las competencias clave necesarias para el exito de una estrategia global e inigar la cmpresa a1 hacerlas disponibles para todos 10s centros de actividad de base. Dado el elevado grado de homogenddad del producto o del servicio en el caso de una estrategia global, el tiempo de acceso al mercado desempeiia un importante papel en su Cxito. En algunos negocios, la renovaci6n del producto y la reducci6n de su cirlo de vida constituyen factores de comperitividad. La ventaja cornpetitiva se basa entonces en la capacidad de acceder rapidamenre a1 mercado, sea cua! fuere el punto del globo. Si el plazo de tiempo es breve. permite ser el primero en surninistrar un mercado mundial con un producto o I;n servicio nuevc El tiempo de acceso a1 mercado dependera de dos factores: la calidad de la red comercial y la rapidez en el desarrollo de nuevos productos o servicios. La ventaja de ser el primero dependera del tiempo de acceso al mercado. El hecho de ser pinnero cn ia mayor parte de ias zonas geogrhf'icas del mercado presenta tres ventajas: - Vender a1 mejor precio con un margen adecuado antes de la entrada de 10s competidores. Estrategias de globalization 169 Atraer nuevos clientes y caprarlos de modo duradero. Obtener asi un efecto de reputacidn y de imagen considerable. El tiempo de acceso al mercado y la ventaja de ser el primer0 condiclonan naturalmente la capacidad de asegurarse un liderazgo mundial. iCuAles son !os ei'ectos de esta nueva fuente de ventaja conpetitiva? El tiempo de acceso al mercdo desempeiia un importante papel en 10s negocios de alta tecnologia, en 10s que el grado de sustituci6n de un producto o dc una generacion a otra es fuerte. Ademris, en estos negocios, se entabla a menudo una carrera de velocidad entre 10s principales competidores, que se basa en algunas condiciones: Una reducci6n progresiva del ciclo de vida de !os productos, vinculada concretarnente a la aceleracih de 10s desarrollos tecnol6gicos y a la rapidez en la difusi6n de la tecno1op;ia. Una organizacion de la cadena de valor que hace trabajar en paralelo y de mod0 simultheo 10s eslabones, asi como 10s estudios y el desarrollo, el marketing y la producci6n; de esta organizacion dependerin la capacidad de actuar sobre la duracihn dt: un priducio competidor y el tiempo de acceso a1 mercado. Una automatizac16nimpulsada aei trabajo de ios iaboratorios para incrementar la eficacia y la rapidez de la I + D: esto contribuye a un lormidable desarrollo de las grandes inversiones en I + D. En esta carrera de velocidad, la reducci6n de 10s plazos puede pennitir libe rar ternporalmente una renta, llamada renta del innovador, mediante la fljacicin de un precio que permita cubrir con la mayor rapidez las inversiones productivas y de I + D. En un segundo momento, la entrada de 10s cornpetidores provoca que el lider baje el precio, lo que les molesta en g u n medida a1 obligarles a prolongai el retomo sobre las inversiones. !.a uti!izaci6n de las referencias mundiales o berzchmnrking consiste en comparar la organizaci6n y la eficacia de cada funcion de la empresa en laa mejores ernpresas rnur~diales(v. cap. 2). Algunas empresas son conocidas po! su rendimiento y txito en determinadas ireas. La idea de base es comparar su organizaci6n, su rendimiento y sus herramientas y mCtodos para cada uno de 10s eslabones de la cadena de valor con lo que se realiza dentro de una empresa. En el fondo, la observation de la competencia permite la valoraci6n cn relacion a lo que se considera como norma de referencia en el negocio. m W 2 Se trata de comprender las motivaciones de una empresa para iniciar una es trategia globai y analizar 10s beneficios que puede oblener con ello. Con la globalizacion, pueden obtenerse cuatro tipos de ventajas competi~ivas.En primer lugar, la reduccion de 10s costes y, concretamente, de 10s costes de producciGn se basa sin duda alguna en el crecimiento de las economias de escala. NO O ~ S tante, las econonlias de costes e s t h vinculadas a otras dos fuentes: la valora- 170 Estrategia cion de la flexibilidad en terrninos de produccion, per0 tarnbien de gama u opciones ofrecidas y la elevacion del poder de negociacicin de la empresa frente a sus principales proveedores o distribuidores. En segundo lugar, la mejora de la calidad de 10s productos paw frecuentemente por una atencidn redoblada respecto a un pequefio n h e r o de productos que responden a las caracten'sticas de un mercado global. En tercer luzar, la creciente fideiizaci6n dcl publico objctivo esiti reforzada por una disponibilidad del producto o del servicio lo mas global posible (p, ej., 10s servicios de American Express o de las grandes redes de alquiler de automoviles). Se ve tambiCn favorecida por la homogeneidad del servicio ofrecido en todas las regiones del globo, que pasa por una definition muy concreta del nivel, contenido y calidad del servicio vendido y, por tanto, por una cierta unifonnizacibn, sea cud fuere el punto de contacto comercid. Estos dos fcctores contribuyen a formar e! gusto del consumidor por un sistema de reconocimiento dc las caracreri'stices del producto o servicio, o del semicio posvenra. En cuarto lugar, la globalizaci6n coiltribuye a la elevacion de la credibilidad frente a 10s competidores. Favorece la capacidad de acci6n y reacci6n competitivas, concretamente a1 multiplicar 10s puntos de contacto con ios principales conpeddores, inciuso en sus mercauos dunlCsticos de origen. Si nos pla-nteamos la cuestion de la conservaci6n de las venulas competitivas, es necesario observar la fuente de esta ventaja. M. Porter califica de ccven:ajas menoresn a aquellas que se nbtienen de 10s diferenciales de costes de mano de obra o de costes de materias primas. Estas fuentes rara vez pueden protegerse mediante barreras lo bastante elevadas y progresivamente se hacen accesibles a 10s competidures. Adernis. estas venrajac resultan tcmporales. ya que los paises que, en un principio, pudiernn obtener ventaja de un bajo coste de la mano de obra (Japon) se han visto destronados por otros paises (Corea, Hong Kong), que a su vez han sido adelantados rapidamente (Malasia, Tailandia). Finalmente, estas ventajas en t6rminos de mano de obra penniten a menudo que una industria nacional se desarrolle y pase de un status de subcontratante a1 de industrial, pero no representan mis que una condicibn permisiva para globalizarse. Entre las ventajas consideradas ccmayares y m8s duraderaw se encuentran el dominio de m a :ecno!ogia, la reputation de una marca, 10s vinculos tejidos COD. 10s proveedores y 10s clientes ... Con todo, estas ventajas competitivas suponen una acunluiacih de conlpetencias distintivas y una gran cualificacih del personal. Se planrea entonces la cuestion de las fuentes de estas ventajas competitivas solidas. Podemos distinguir dos fuentes principales: Por una parte, estas ventajas competitivas requieren una pvlitica de invers i h regular y sostenida en la 1 + D, la red de comercializaci6n y la formaci6n del personal; exigen, pues, un esfuerzo sostenido de mejora de 10s activos que constituyen la especificidad de una empresa. Estrategias de globalizacl6n 171 Suponen que la ventaja competitiva tiene fuentes muitiples y no csta vinculada exclusivamente a una patente o a una tzcnologia partkular. GLOBALIZACION Y CADENA DE VALOR ----- - -- . -- ---- -. - -.- -- -- La importancia de 10s vinculos transnacionales incide en el proceso de globalizaci6n a travCs de: La racionalizacion de la producci6n a nivel mundial en funci6n de las economias de escaia y del iamaiio critico qile debera alcanzar. La l6gica de exp!azan?iento de !as unidades de producci6n no en funci6n de criterios locales o nacionales. sino de criterios continentales, inc!use mundiales. La coordinaci6n que determine la sede para establecer estrechas relaciones entre las diferentes etapas de la producci6n o de la cadena de valor. Como ya berms malizado anterionnmte, la cilderia de valor represzilta el cncadenamiento de las diferentes funciones de la empresa que contribuyen a1 valor del producto (o del senlicio) puesto en el mercado (v. cap. 2). La estrategia de una ernpresa en un negocio global o en vias de globalizacidn se refleja en la distribuci6n de 10s diferentes eslabones de la cadena de valor entre sus diferentes imulantaciones nacionales. Esta distribuci6n afecta principalrnente 10s eslabones superiores (logistics, produccion) y las actividades de apoyo (desarrdlo, gestih de recursos humanos, suministrcs:!, mientras que 10s eslabones inicriores (iuerza cie ventas, distribucionj con frecuencia quedan vincuiados a la situation geografica del cliente. La organizaci6n de la cadena de valor de una ernpresa global iluwra 10s problemas de configilraci6n y cc.ordir,ac.i6r,,2u!enomenre mencionadns. Efecti*wmente, la empresa global debe enfrentarse a dos tipos de problemas: 0 -a n 3 Por una parte, debe distribuir geograficamente 10s diferentes eslabones de la cadena de valor. For otra parte, debe asegurar una coordinaci6n estrategica y organizativa entre estzs distintas funciones repartidas en el rmndo. aU) , : .$ a 2 a S: - 2 En 12 parte superior de la cadena de valor, 10s prob!ernas de configuraci6r! se referiran, por ejemplo, a1 emplazamiento de las instalaciones de labricacidri y de montaje de 10s productos terminados. Para 10s eslabones de la park infe~ rior, se trata de determinar la garna de 10s producros y de seleccionar 10s principales mercados y, eventualmente, las sedes para el diseiio y la preparation de las campafias p~!blicitarias. En cambio, en la parte superior, las acciones de coordinacih afectan la distribucion de las tal-easde production entre diferentes sedes (i,quC grado dc especializaci6n?. jcu61 es el lugar para el montaje?), 10s tipos de vinculos entrc ellas y el nivel de ~ransferenciasde los procediniientos y conipetcncias. En In 172 Estrategia Bases IBM Sindelfinge~[.Alemania,! Tarjztas 1BM de m6dulos rDk, M~cropIacas Elernentos mecinicos ciecr,,jnicos - Ensamblaje y verificaci6n de lac prwesadore:, + "-..--A Procesadores para el rnercado europeo -- Fig. 8-2. Coordiiiaci6n de ias aciividades en IBM: fabrica-taller europea. pane inferior, se trata de decidir el grado de variedad de las marcas, la coordinaclon de las ventas en las grandes cuentas, y de la polltica de precios, y los tipos de reces de distrhuci6n qEe hay qct: acloptar yor pais. La fiibrica-taller de 1BM-Francia, situada en Montpellier, produce componentes de memoria con elernentos recibidos de diferentes ffibricas europeas dei grupo. Tambien realiza ei rnontaje finai de ios pandes ordenadores, con 10s componentes y 10s elernentos cornprados en Europa. Un 82% de su produccion se exporta a Europa, a traves ue ia reu ae IbM ( r ~ g 8-2). . La dependencia de esta gran unidad de 2.700 empleados en 1990 es grande. La gran division inremacionai de tareas cientro del grupo impone una notable coordinacion. No abstante, la fibrica conserva cierta autonomia en la organizacion de la produccion de 10s grandes sistemas. pero entra en cornpetencia con otras dos fabricas del grupo, iina situada en Japbn y otra en Estados Unidos. De este modo. el indice de compras de esta fA'ni-ica ::e estirnabr: el: on 45% 31 1890. 5si.j f5brica recurre genera!mente a proveedores de la econornia de national. A partir de estas herramientas de base, se ofrece a la empresa y a1 observador, una gran variedad de elecciones estrategicas para diseiiar o explicar un desarrollo global. Asi, Toyota hace tiempo que ha basado su desarrollo intemaciona! er: U I I ~configurxion bastmte ccficentrsda y una grsn coordinac!6n de 10s eslabones de la mdena de valor, Contrarian~ente,la estrategia de General Motors se Oasa en la dispersibn de sus unidades de producci6n en Europa, !a autonomia de sus filiales y !a existencia de varias marcas. Desde esta pe~s'!xctiva.ias elecciones estrategicas en un universo global se traduciran en una dosificacion adecuada: el caracter concentrado de la configuraci6n, por una parte, y el grado de coordinaci6n, por otra. Esta dosificaci6n :lcherQ tener er. c::cr.ta p:trticu!aridades de los mercados regiondes, diferencias ~dtur-ales,cnstes y plazos con el fin de construir una ventaja competitiva en 10% tliferentes mercados. En realidad, el anAlisis establece la existencia de complemenlariedad e inteldependencia muy elevadas de la configuracich y la coordinaci6n. Estrategias de globalizacidn 173 Fig. 8-3. Estrategia multidomestica (especializacionpor zona o pais). En lrra Dgurdb 8-3, 8-4 y 8-5 se propunt. p ma tlpdogh dt. h a rbtrategilis curl el fin de caracterizar las formas de organization de 10s negocios y la3 logicas de unp!antac~on geogr6€ical4. De forma esquemfitica, el mundo se divide en cuatro economias nacionales. Las elecciones de las empresas se analizan a travts del flujo de intercambios entre las diferentes un~dadeso f-hales. En el caso de una competencia multidomCstica, 10s diferentes mercados estan compartimentados (fig. 8-3). La competencia es especifica de cada mercado. Los Estados desempeiim todavia un importante pape! a1 elevar ba-rrera~a ia entrada en algunos sectores. Esta estrategia corresponde a un enfoque ae linldades especialrzadas pur producro 0 Fig. 8-4. Estrategia global (especializacion por producto para un mercado continental o global). 174 Estrategia Unuiades especioliza&s por fuse de produccrdn Organizaci6n por etapas sucesivas Orgiani~aci6nparalcla Fig:8-5. Estrategia global (especializacion por eslabon de la cadena de valor para un mercado continental o global). mercado por mercado, per0 con una deslocalizaci6n completa de la produccion. Cada filial realiza el conjunto de funciones de una empresa independiente, exceptuando, generalmente, la funcion de investigaci6n. En pstp de glohaliza&in (fig. 8-4); c& filial ?st5 y e ~ i ! l z ~ d ena !Inn n varios productos y posee el conjunto de funciones. No ohstante, la extension del mercado es to&. Esta especializaci6n per producios se basa en una racionalizacion de costes de produccibn y conduce a1 desarrollo de 10s flujos comerciales entre cada una de las filiales y todas las zonas. Con todo, la racionalizacinn dc las implantaciones geogrfiflcas ha obligado a que la sede centrai inter. . virriese er. !a actwidid dde las fihaies: ~ r n d u x i 6 ncl.ccci6n ~ de Ifis gamas de productos. Esta intervencilin se efectlia tambitn a travts de una planificacion intemacional de las ventas. Esta forma de globalizaci6n (fig. 8-5) se basa en una especializacion de cada filial en una etapa de la cadena de valor, concretamente en la produccibn. Efectivamente, 10s flujos entre filiales consisten en la transferencia de producLos scmieluborados. En la ilustraci61i dc la izquierda, !a oiganizacion es secuencid: hay una dependencia horizontal de las unidades de produccion entre si. Snlo una de ias filiales esth encargada de la comercializaci6n y la venta del product0 en !as cuatro zonas. I a fi!ia!es e s t h organizadas de forma jer5:c;uica: las que se encuentran en la park superior se especializan en el aprovisionamiento o la investigacibn y las que se encuentran en la parte inferior se encargan del montaje y del ensamblaje. En la ilustracion de la derecha, la organization es, en carnbio, paralela. Sin embargo, scilo una filial se encarga de la comercializaci6n y la venta. Queda claro, tras el examen de las figuras anteriores, que la configuration expresarii grandes decisiones estrattgicas, de naturaleza discretional, que permitiran identificar 10s grandes rasgos de la estrategia global de una empresa. Estrategias de globalizaci6n 175 Por su lado, la coordinaci6n, necesaria para toda estrategia internacional, pone en prhctica estas grandes decisiones bajo la forma de elecciones de estructura y de organizacion (v. la segunda parte de esta obra) y requiere arbiuajes regulares entre 10s diferentes eslabones de la cadena de valor y entre las entidades de la empresa (tabla 8-2). La coordinaci6n toma, por tanto, la forma de una distribuci6n de !as actividades enue las sedes, de las tareas de un eslab6n entre l a instalaciones implicadas, de la elecci6n de las estructuras adecuadas, de la definici6n de las funciones, de 10s procedimientos, etc. La coordinaci6n representa, sin embargo, un coste economico importante a trav6s del tiempo que han de dedicar 10s directivos a las reuniones de arbitraje, a 10s informes y a 10s desplazarnientos. Dado que la coordinaci6n reviste tareas de arbitraje entre el c d c t e r mundial o local de !as esmcturas, de elecciones de mCtodos y de defmici6n de procedimientos, el analisis 9610 puede llevarse a cabo a partir de la cadena de valor. eslabrjn a eslabbn, e incluso tarea a tarea en cada uno de 10s principales eslabones. GLOBALIZACIONY VIAS DE DESARROLLO Los dos modos de accidn predominantes de la estrategia intemacional son las adquisiciones y las alianzas. Las primeras representan un medio rapido para la intemacionalizaci6n de 10s negocios, a travks de la compra de cuotas de mercado, de tecnologia, de redes comerciales o de marcas. En muchos sectores, las empresas a comprar son escasas y se establece, por tanto, una competitici6n para la reconlpra o la adquisici6n. En el caso de una esuategia global, la adquisici6n puede constituir un formidable medio para convertirse en uno de 10s dos o tres lideres mundiales del negocio. En el caso de una globalizaci6n de grupos generalistas, la estrategia es muy amesgada y obiiga a comprometer sumas considerables. El objetivo re^ conocido con frecuencia es conseguir un tamaiio o una posici6n dominante que constituya una ventaja competitiva en si para 10s siguientes cinco o diez aiios. Los ejemplos son numerosos: la compra de las telecomunicaciones de I n por 2 la CGE, en 1986; la de Uniroyal-Goodrich por Michelin, en 1989; la de Rorer por RhGne-Poulenc, en 1990, etc,, a las que podemos ailadir la fusi6n de Asea : y Brown Boven en 1987. Pueden perseguirse otros objetivos, como conseguir el tamaiio mundial del g- sector, haciendo que el gmpo pase de un tamafio suficiente para sus mercados $ dom6sticos a un tamafio que se corresponda con 10s criterios del negocio para conseguir una globalizacion. Hachette ha procedido, asi, a la adquisicirin de 8 Diamandis, Grolier, Salvat y otras, para convertirse en una editorial de tamaiio 2 equivalente y comparable a1 de 10s mayores grupos editoriales nor-teamericanos o bntanicos. En otros casos de globalizacion, las adquisiciones no corresponden a una aq estrategia de generalistas, sino que son el instrumento de una estrategia de especializaci6n a esoala mundial. Es asi como podemos analizar la compra de - Investigac~bn - Desarrollo -- -- Eslabones de la cadena de valor - Tabla 8-2. Cadena de valor y coordinacion1" Grados de coordmac~bn Compras - ---- Producc~cn ------- Loglst~ca -- ---- - -. - - ---- Ventas Totalmente centralizadas -- - --.- - -- Gestrdn de rriarca Totalmente centralizada Marcas interEnfoque coornacionales dinado de 10s Campafias lo- clientes excales tranjeros Nivel conti~en-Centralizada Cuentas imEspecializaDesarrollo co- Negociaci6n Centralizada cibn impor- te: centrali- por marcas portantes en funcion rnun, con de- central dc! de las nece- cision de Ian- contratos; li- tante por zacion internaciona- gestionadas les si hay globalmente sidades loca- zarniento lo- bre eleccion pais les; financia- cai de filiales Por pais: deci- acuerdo con da por las fisi6n local las filiales liales Control central Centralizada Creacion de Totalmente Control central Totalrnente independien- productos ceritralizadas de las f6bri- centralizada nuevos cencas te tralizada central Direction Coordination central Un pais lider Algunos desa- Negociacion Algunas filiales Prestaciones para cada rrollos comu- por las Mia- fabrican pro- interfiliales ductoslpieles lideres area de in- nes en un por pais zas especifivestigacion pais lider cos Cooperaci6n informal Discusior~es a Desarrollo lo- Reunion anual Reuniones es- Reuniones y Reuniones y Reuniones innivel de di- cal con algu- de 10s direc- poriiclieas comparacion se compar- ternacionales reccion nas reuniotores de de las best ten estudios practices nes compras Mecanismos Se comparten Desarrollo la- Reuni6n de 10s Reunio~ies, vi- Coordinaci6n Algunas mar- Estandares inde coordina- las habilida- cal con inter- departarnensltas wgula- de 10s envios cas interna- ternacionades cion des cambio Or? tos de com- res internacionacionales de resultaproductos pras Se coinparten les Se comparten dos de venlas best 10s estudios tas practices de merc:ado Autonornia nacional --- Direction y fi- lniciativa y de- Compras loca- Produccion pa- Totalrnente lo- Marcas lccales Fuerza de vennanciaci6r sarrollo total- les ra y por cada cal solamente tas y gestion totalmente mente locapais de 10s canales les locales locales . 178 Estrategia Connaught por Merieux en ei sector de ias vacunas, de Genencecii pcjr Hoffman-Laroclie o la fusion de Carnaud y de Metal Box en el 6rea del embalaje. En mayo de 1991, despuks de una OPA agitada, el grupo Schneider toma el control de la sociedad americana Square D. En relacion con el grupo Schneider, con sus 51.m6 niiilones de fiaiicos en cifra de negocios, la empresa americaiia tiene un tsmafiu ~ii~destu, con ilna ~ i f i de a negoci~sde 8.600 millones de f:ances, pero sus actividades se centran en la distribuci6n eltcuica y fabrica 10s mismos productos que -Merlin Gerin y TCIBmCcanique. Ademds de ejercer las mismas profesiones, 10s dos grupos son geogr6ficamente complementarios. Efectivamente, Square D. se beneficia de una elevada cuota de mercad0 en la distribucion elCctrica de baja y media tension en Estados Unidos, mientras que su presencia cn Europa es escasa. La empresa americana posee el 30% del mercado de la distribucion residential en EE.UU. y s610 el 2% en Europa. Por su parte, Schneider esti bien mpiantaaa en Europa, cun ei 25% de la distribilcih residencir;l,per9 escasamenie preseiite en Estadgs 'chidos, donde n:2 p e e nlA~que el 2 6 del mercade. Los dos grupos ocupan, pues, posiciones simktricas, y la adquisicion de unn empresa geogrrificarnente cornplemeiitaria permite a Schneider conseguir el tarnaiio mundial necesario para la cornpetithidad en la industria de la distribucion elktrica. . . Coma compiemente a esie tipo dt. creclGieilt.0 extcmo; el desa~~o'iio de re-. laciones privilegiadas con algunos socios en el marco de cooperaciones o alianzas permite acceder a ccrnpetencias o a una red comercial sin tener que incunir en el coste y la duracion de un desarrollo interno. En las industrias de alta tecnologia, las alianzas son un dispositivo excelente para cornpartir Ins costes de diseiio y de desarrollo, a1 mismo tiempo que se salvaguarda su independencia para la producci6n y la cornercializacion de 10s producro, La allanzz permite aci reducir e! dernpo de. acceso a1 mercado, mencionado antenormcnte. En otros casos, la aiianza permite imponer un esthldrir de hecho en un negocio en que la cornpetencia entre esthdares tkcnicos fracciona el mercado y sale c a d 6 . Esie es el caso be1 acuerdo entre Philips y Son?. que ha pe-mitido i m p o n ~un i t-stdndar de hzcho p a a el soporte y el msdo de lecrura, y la tecnica de grabaci6n en el caso de 10s discos compactos. Los numerosos ejemplos de alianza y de cooperacion de los que la prensa diaria deja constancia ilustran perfeetamente la importancia del acceso a las competencias clave y a1 conjunto de 10s mercados de un negocio global. En materia de organization, 10s comportamientos de las empresas pueden variar de un extremo a otro. Algunas empresas globales descentralizaran pro.f!;ndamme la decision e:1 !a estructur? del grupo. 'st. descentraiizacion se revelari bastante pr6xima a la gestion de un holding de tipo financiero, con un control estricto de 10s beneficios y de la calidad del pl-oducto o del servicio, pero cnn una escasa estandarizacion de 10s demas elementos de la gestion. Encontraremos en este caso sociedades como linilever, Levi's o Accor. Contra- Estrategias de globalizacion 179 riamenre, a!gums empresas impu!sarhi la cenuditaciSn ai ~i!riximocon iin estricto control del conjunto de 10s factores clave de Bxito y una estandarizacion importante. Entre estos grupos, Parker, Mars, Swatch y Benetton se caracterizan por una direction muy centralizada. En thninos de culturzi y de diferencias dc sistemas sociales, !a globalizacion conlleva muchas dificultades. Las diferencias lingiiisticas crean importantes barreras a la comunicacih. Ademhs, la empresa global debe adoptar rapidamente una iengua de irabajo que p u d e que rlu Sea ia de sii mei-cado i t o ~ i i A tico de origen. Las diferencias culturales como las costumbres alimentarias, 10s metodos de trabajo, 10s hhbitos en el vestir o la organizacih social deben identificarse rapidamente. Los dkigentes de una empresa global deben desarrollar instrumentos y mktodos para abordar estas diferencias culturales e intentar aportar las respuestas adecuadas. Estos distintos aspectos muestran que la globalizacion es un proceso transversal que afecta a 10s cuatro carnpos de ia estrategia, de ia organization, de ios procesos de decision y de la identidad de la empresa. BIBLIOGRAF~A i . WADE, i e Commerce inrernarionai. i'invesrissemenr er ia recnnoiogie bans ies annees 1990, Paris, 1991. 2 . h z Y.. Srrategrc Management in Multinational Companies, Pergamon Press, 1986. 3. Ruckley P.J. et Casson M.C.. 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Las estrategias de adquisicion A1 periodo de crecimiento espectacular de 1945-1975, en que numerosas empresas se diversificaron en todas direcciones en sectores muy diversos que, c11 su mayoria, se rnt:untraban en fuei-te desan-0110, le sigu!6 desde el final dr 10s aiios setenta y en el transcurso de 10s aiios ochenta un periodo de ralentizaci6n econ6mica y de intensification de la competencia. Frente a esta evoluci6n dcl contexto economico debida a la creciente mundializaci6n de las economias, a 10s rapidos desarrollos tecnol6gicos y a la saturaci6n de numerosos mercados, la mayor parte de 10s directivos sintieron la necesidad de recentrarse en su actividad profesional de origen con el fin de mejorar su competitividad. De este modo, una gr= parte de las empresas que se habian diversificzdo en !a aiios sesenta y a principios de 10s aiios setenta abandonaron sus actividades pe rifericas o marginales para recentrarse en su actividad profesional de origen. En contrapai-tida a sus desinversioiies, las empresas "vscaron reforzarse en su actividad de base y adqui~ernnnumerosas cnmpariias en e! extranjern, a menudo de un tamaiio importante. Esta estrategia de consolidacion de las cuotas de mercado pudo ser financiada en parte por 10s recursos financieros generados por las cesiones de negocios no estratkgicos. Este doble movimiento de recentrado y de consolidacion de las cuotas de 2 mercado en el plano intemacional gener6 una oferta y una demanda de empresas, que cxp!icar? en p a n parte la o!a espectacular de fusiones y adquisiciones ; a la que hemos asistido en el transcurso de 10s afios ochenta. El punto culminante de esta ola SP a!cmz6 durmte el periodo 1986-1990. En el mercado fran.g- cks, por ejemplo, se registraron 1.774 operaciones de adquisicih en 1990, cuatio veces mAs que en 1985. 1.a cifra total de transacciones. que era solo de 32.000 millones de francos en 1985, se elevo a 632.000 millones de francos en ; 1990, cantidad significativa a la vez del desarrollo y de la creciente amplitud P de es!as adquisiciones. Estas fusiones y adquisiciones se llevaron a cab0 en un contexto t'inancicro e institutional favorable. En el plan0 financiero, la liberalizaci6n de movimientos de capitales, el desarrollo de segundos ri~ercadosy la globali7,acion de 10s mercados financieros aportaron una nueva viralidad a1 mercado bursitil. En 182 Estrategia Francia, por ejemplo, la apertura del segundo rnercado en 1983 y las privatizaciones en 1986 favorecieron el dinamismo del mercado bursati1 y aumentaron el nlimero de nichos disponibles. Ademirs, el desarrollo de nuevas ticnicas de ingenierfa financiers (leveraged buyout o junk bonds, entre otras) permiti6 comprar empresas gracias a un considerable endeudamiento. A1 reciirrir a estos mccixismos, la sociedad de tiburcnes arnericanos PX!! (Kravis-Kohlberg-Roberts)financid en m5s del 90% por erideudamiento la compra de RJR Nabisco (1989), cuyo importe se elevaba a 25.000 millones de d6lares. Se observa, sin embargo, que en el plano bursdtil, subsistian importank s diferencias nacionales: concretamente, la vitalidad bursirti1 anglosajona se opuso a una tradici6n m5s continental de negociaciones discretas, en la que Francia ocupaba una posici6n intermediaria. En el plano juidico, la flexibilidad de las leyes para lz defensa de la competencia, desde finales de 10s aiios setenta favoreci6 las eslralegias de ccnsolidaci6n de cuotas de mercado permitiendo el desarrollo de adquisiciones dentro de un mismo sector (compra de competidores). La liberalizacih aliment6 igualmente el dinarnismo del mercado de las empresas. Se constat6l asi que 10s paises (Estados Unidos, Reino Unido) y 10s sectorcs (p. ej., servicios financie-. ros, transportes, industria del gas y del petrdleoj en que el inovirniento de liberalizaci6ii estaba muy am-tzado erwi t m b i i n quellos en c-jue se llevaba a cab0 cl mayor numero de operaciones de adqulsici0n. ~ d e n l d sai , atenuar ias fronteras entre 10s negocios, la liberalizacib favorecic) 10s movimienlos de enuada y salida intersectoriales. Si bien es cierto que el context0 ha sido propicio al desarrollo de las fusiones v adquisiciones, quedan todavia numerosos interrogantes en cuanto a la 16gica econ6mica perseguida por 10s compradores. En 10s discursos tranquilizadores de algunos directives sohre las sinergias ccexcepcionalesn que pueden esperarse de estos reagrupamientos de ernpresas, se opvnen 10s mensajes alarmistas s e g h 10s cuales las tomas de control corresponderian a una liquidac i h de 10s activos financieros en manos de algunos financieros veteranos como Pickens, Goldsmith, Tcahn, Stenberg, de Benedetti,... Por otra parte, la mediatizacidn creciente de estas operaciones y la polarization de 10s medios sobre el crfolklore~~ que ha acompaiiado las operaciones llamadas hostiles han contribuido a alimentar estos temores. La prensa ha descrito estas operaciones en terminos que vehiculan una irnagen negativa ante el gran pdblico: OPA-mania, raid burshtil, 6rdag0, caballero negro, pildoras venenosas, obligaciones podridas, baterias antitiburones,... Ademds, estas empresas llan entrado actualmente en una fase de <> de sus adquisiciones y se acornpaiian a menudo de grandes planes de reestructuraci6n y de despidos masivns. El conjunto de estos interrogantes, conjugado con la mediocridad constatada en 10s rendimientos de una gran parte de estas adquisiciones, plantea hoy dia, con la misma agudeza, el problema de la eficacia econbmica de tales reagrupamientos. Efectivamente, podemos preguntarnos hasta quC punto una adquisici6n permite mejorar 10s rendimientos del nuevo conjunto constituido por el comprador y en quC condiciones este dltimo puede valorar la empresa adquirida incluso m8s que el vendedor. Las estrategias de adquisicion 183 Aspectos juridicos de las fusiones y las adquisiciones* Existen tres modalidades principales de crecirniento externo: 1. Fusibn. Se define como la operaci6n mediante la cud varias sociedades deciden reurur su patrimonio para formar una sola. En la prktica, la 110dos siiiiaCi61i; ci6ii jefusibii La fusi6n igualitaria se realiza entre dos empresas de tarnaiio comparable. Raramente se produce ya que la igualdad no es frecuente. La fusion-absorcion se adapta a 10s casos en que 10s dos socios no tienen un tamaiio equivalente. So10 subsiste una de las sociedades y, a titulo de aportaci6n, recibe el conjunto del activo de ia sociedad que se disuelve (ejemplos: absorci6n de Oumez por la swiedad de aguas de Lyon, de ,4NC por Pechiney, de Vuitton pnr M*t-Hennessy ,...). En e! caso de ma fusi0n-absorch~,la empresa comprada se divisionaliza (as[,cuando fueron compradas, Gewais-Danone, Evian o Kronenbourg eran filiales del grupo BSN), o sus activos se dismbuyen en un nuevo conjunto (como fue el caso de la compra de la Gknkrale Biscuit por BSN er! 1986). 2. l~usi~n-Escisi6,7. CG;;&l;cc 2 1%&sEpzic;6n dc una so&cdadqqi;capocG el conjunto de su activo a dos o mAs sociedades existentes. Esta tkcnica se utiliza en gran medida para reestructurar negocios demasido dispares quc coexisten cn la sociedad escindida (ejcmplo: en 1989, Elf j. Total se repartieron 10s restos de Orkem -antigua CDF Chimie-; Elf reci, ., om ia quimica pesada, y Totai, ia paraquimica y ias especiaiidades de revesti~niento). 3. il,nnrmcidn pnrciol de r?.ctivos,Es la operaci6n rnediante la cud una SOciedad aporta una parte de su activo a otra sociedad que le remite en contrapartida participaciones o acciones recien creadas a titulo de una al?;p!iacion de capital. Esta tCcnica se difercncia: De la cscisi6n propiamente dicha porque la sociedad que efect6a la aportaci6n continua existiendo. De la simple aportacion de un elemento aislado del activo: en efecto, la aportaci6n parcial de activos implica la transmisi6n de una rama de actividad de la sociedad, con los elemenros constitutivos de su activo y pasivo. i * I El objeto de este capitulo es preseiitar las 16gicas econ6micas subyacentes a las adquisiciones y mostrar en quk medida estas ultinlas son capaces de mejorar 10s rendimientos del comprador. Asi, la primera parte se dedicarh a1 anhlisis de las motivaciones del crecimienlo por adquisiciones y especiahnente de 10s 184 Estrategia ~notivosque llevan a una empresa a preferir una conipra a un desarrollo interno. La segunda parte tratara del problema que plantea el proceso rnismo de la adquisici6n de la empresa y se subrayara la evaluacion del potencial de creacion de valor. Antcs dc abordar las adquisiciones desde el punto de vista del anhlisis estrategico, se revisaran las grandes lineas de 10s aspectos juridicos de una operacion de crecimiento extemo (v. tabla anterior). Evidentemente, remi-Limns a! !ectnr que decrr. profundizar en este aspecto a ias numerosas obras de derecho que tratan de las modalidades juridicas de las operaciones de crecitniento extemo. -- MOTIVACIONES DE LAS FUSIONES Y LAS ADQUISICIONES Las motivaciones de las fusiones y las adquisiciones son numerosas y complejas, y han sido analizadas desdc disciplinas tan variadas como la estrategia de empresa, la economia industrial, las finanzas, el derecho y la tributacion. En an p h o mBs prActico, podelnos distinguir las adquisiciones, quc se inscriben en el marco del analisis estratkgico clasico y tienden a mejorar la posicion competitva de la empresa mediantc la explo~aci6nde sinergias, de las que tienen un caracter esencialmente oportunista cuyo objetivo es realizar plusvalias financicras a corto plazo, ya sea restableciendo la empresa comprada ya sea ~u?!~ta?rlr!nna sltuarih de infravaloraci6n. ADQUISICIONES ESTRAT~ G I C A SREALIZACION : DE SINERGIAS La sinergla es la primera justification econ6mica de fusior~esy adquisicior~es qluc planican !ns &rigrrites. Ge:ieralrnenie resil~idz.por :a fomula 1 + ! = 3, !a sinergiakcorrespondc a toda creacidn de valor suplementario ohtenida mediante el reagrupamiento de dos (omas) empresas y que no sr hubirse logrado sin la puesta en prdt.tica de este reagrupamiento. Asi, esta definici6n excluye toda ganancia que sc hubiese obtenido con una f u s i h , independientemente de 10s efectos del reagrupamiento (ganancias obtenidas como consecuencia de una redefi11ici6nde la position de la ernprzsa en el nichc o de la explotaci6n de una situacion dc infrava!co:acidn). Tipologia Como hemos v i m en el capitulo 7, las vias de desarrollo estrategico de la ernpresa son las siguientes: especialieaci6n (o concentracih horizontal), integraci61i vertical, diversificacicin rslacionada o diversificacilir~de cconglomerado. La intemacionalizaci6n constituye una via de desarrollo particular, ya que wedc corrcsponder a un movimiento de concentracion horizontal (en el marco J c la globalizacicin dc un mercado o de mercados dotados de caracteristicas sio bien de diversification relacionada (p. ej., en el caso de mercados :nil;u~-es) LaS estrategias de adqulsicion 185 muy aiferentes que necesiten el dominio de nuevos factores ciave de exiro). Para explicar las rnotivaciones de las adquisiciones, hemos construido una tipologia que se basa en cuatro tipos principales de desarrollo estratkgico: adquisiciones horizontales, adquisiciones verticales, adquisiciones de diversificaciones vinculada y adquisiciones de conglornerados. Debemos subrayar, no obstante, que las adquisiciones de empresa son de naturaleza rnixta (p. ej., una fusibn puede ser a la vez de iiaciraleza horizontal y vertical) y la clasificacion de algunas adquisiciones depende del grado de concrecih de la segmentaci6n retenida. Adquisiciones horizontales La adquisicio:: horizontal consiste en 1%u n i h de ernprcsas competidoras o potencialrnente cornpetidoras. MAS all5 del efeclo en t6rminos de cuota de mercado, estos reagn~pamientoshnriz,ontalestienden a liberar econornias de escala y a reforzar el poder de mercado de las ernpresas. La ola de fusiones y adquisi ciones de 10s anos ochenta estuvo constituida en gran parte por operaciones de este tipo. Econornias de escala Actualmente, existen en Europa4 numerosos sectores en que la racionalizacion de la actividad de produccion sobre m a base europea (pero carnbien en cierta rnedida rnundialj podria generar todavia econornias sustanciales (autornovil, aeronautica, tclccornunicaciones, electronics). En cambio, otros sectores (muebles, tabaco, articulos de cuero, textil y confection, rnateriales de construcci6n7articulos de papel), ya sea porque tienell uIia escasa inter~sidadde capital ya >ea p i q u e las economias de escala han sido ya explotadas, ofrecen pocas perspectivas de realizaci6n de este tipo de econornia. En la prirnera categoria de secrores, la c3mp:2 y el reagmpamiento de unidades de produccior, permten aumentar !a product~wdada1 generar series rn8s !argas, a1 misrno tiempo que evitan crear capacidades suplementarias en el rncrcado jsolucion particularmente apropiada para 10s sectores rnaduros). g - Tras la adqu1sici6nde RCA, filial de General Electric especializada en la electrcinica de gran consumo, Thomson ascendid a1 tercer lugar del rnercado rnundial de televi- sores. Antcs Jc esta compra, 'l'ho~nsonfabricaba trcs millones dc televisoses: actualir,e:i:e. produce ocho m~llonesde ellos. Thornson, fortalecid:. con este uurnento de sus capacidades de produccion, ha puesto en marcha una organizaci6n mundial ~ntegrada qtx se basa en ccatro rams (te!evisi6n, tubs, video y audincornunicacion).lo ql?e !e b e m i t e poner en prictica sil politica de globalizadn. A estos efcctos, las distintxs fi2 c liales se han especializado y fabrican un producto o un eiemento dei producto para ei 5 ~nercadonund dial. Esta especializaci6n permite psolongar las series y reducir 10s co>tt.s - unitarios. - i n"i volver a1 origen de 10s rendimientos de escala (v. cap. 3), es conveniente precisar quc, conr~wianientea (as econornias de escala relacionadas con la produccion stl-;(,toselrsu, las econornias dc escala relacionadas con las otras funciones dc la empresa. como r:c~mercializacicin,invcstigacicin y desarrollo. y scrvi- 186 Estrategia cios administrarivos,no han sido validadas por estudios empiricos5. En efecro. la ventaja conferida por el gran tamaiio no ha sido claramente establecida, ya que estas economias parecen depender tmto de un reforzarniento del poder de negociacidn de la empresa como de una mayor eficiencia intema. Sin embargo, las adquisiciones horizontales son un medio incontestable para conseguir un tamano critic0 en aigunas funciones como ia investigacion j; el desariollo o !a puhlicidad. l a pmducci6n no es: pues, la 6nica funci6n dcterminmte del t ~ ~ i & 6ptimo de la empresa. Asi, en sectores con un fuerte contenido tecnol6gico o cientifico (p. ej., aeronautics, electr6nica de defensa, telecomunicaciones, industria farmacCutica) es imperativo amortizar sobre volumenes de venta importantes 10s gastos de investigacion y desarrollo que pueden representar hasta un 20% de la cifra de negocios. Del mismo modo, en las industrias de productos de gran consumo en que el marketing desernpefia un papei esencial, el esfuerzo se iraslaba iambiCn a :a ziiortizacidn de 10s gastos de publicidad y promocibn. Eabida cuenta cie su tanlaiiij rdativamente inodes:~,e! 18% de !a cifra de negocios en medicina humana que M6rieux dedic6 en I989 a la investigacion y desal~olloantes de la adquisicior~de Connaught represent6 una gran inversion para la empresa. La cornpra del laboratorio Connaught permitio a Merieux reducir este vatro a1 14%. Poder del mercado6 La compra de competidores no time obligatoriamente por objctivo mejorar la eficiencia tCcnica o econornica medianre la realizaci6n de economias dc escala. P constata, r?o c?b.$tanle,que con frecuencia numerosos reagruparnientos horizontales son simples yuxtaposiciones de pequefias unidades indepcndienres clihiertas por En:? d:ecci6r, fin~ficiera:mientras que la realizaci6n de economias de escala a1 nivel de la produccidn hubiese requerido una consolidaci6n fisica de 10s activos (ya sea por reagrupamiento de sedes en 10s establecimientos mas importantes ya sea pot espeiializaci6n de 10s es;ab!ecimienlos exis:ectes). Algunas adquizicioncs hor;lzmta!es qe ilevan a cab0 para conseguir una posicidn dominante en el mercado, reducir la competencia o bien incrementar el poder de negociacion de la empresa frente a proveedores [bajada de precios, plazos para el pago, calidad), clientes (aumento de precios, colocaci6n favorable de 10s productos) o bien terceros (bancos, instituciones, organismos publicos). En un Sector en situaci61: de es3ncamiento compctitivc! (v. cap. 2), las e m presas cuya rentabilidad estC amerrazada por una situaci6n de exceso de capacidad pueden emprender una xci6n de racionali~acihdel conjunto del sector. Las adquisiciones horizoota!es cumplirian entonces el rol de 10s ctlebres carteies aparecidos a rnediados be siglo en E s ~ d o Unidos, s cujo objetivo se limitaba a controlar las cantidades producidas para mantener 10s precios. Una destrucci6n de activos (cierre de fgbricas) o una reduccidn de las capacidades producidas pe:mite asi a las empresas dorninantes del sector wprimir a 10s pequefios productores y cdirnpiar)) el sector. En la quimica hbica, por ejemplo, no es raro ver que el sector obtiene beneficios importanles poco despues de operaciones de adquisici6n; estas ultimas, a1 eslabilizar la ofem. hacen subir 10s precios. Las estretegias de adquisicidn 187 Paia luchar contra la gran disuibuci6n, Bonduelle adquiri6 numerosos pequeiios productores de conservas de legumbres, que se veian obligados a wmercializar lo esencial de su producci6n a travts de marcas distribuidoras (las marcas distribuidoras representan el 60% de este mercado). En un sector caracterizado por el exceso de capacidad y por una escasa rentzbilidad, la compra de pequeiios productores permiti6 a Bonduelle controlar las cantidades producidas. Por otra parte, el control de las fuentes de suministro de la gran distribuci6n que confieren estas compras situ6 a BondueIle on m a pocicih favmhle en la negnciacifm con !as r~.nmlecde cnzpra de dismbuidores. Est4 le permiti6 gestionar el equilibria entre 10s productos con marcas distribuidoras y 10s que llevan sus propias marcas, en el caso de Bonduelle y Cassegrain. No obstante, esta estrategia de racionalizaci6n del sector puede oponerse a la legislaci6n sobre la defensa de la competencia. La bhqueda de beneficios nonopolisticos estd en el origen de numerosos cuestionamientos de fusiones y adquisiciorles horizontales, asi como de !as lcgislaciones para la defensa de la competencia en Estados IJnidos (concretamente desde 1950 hasta mediados de 10s aiios setenta). Estas liltimas explican en parte el movimiento de diversificaci6n en todas direcciones que han seguido un gran numero de empresas americanas en el transcurso de este mismo periodo. En el marco dc un mercado globalizado, la compra de un competidor en el extranjero permite adquirir una posici6n mis fuerte. Por otra parte, la compra de empresas extnnjeras es a menudo un medio ineludible para penetrar en las redes de distribucidn nacionales (a menos que la empresa cliente cambie de proveedor, si su proveedor habitual queda bajo control extranjero, como se ha podido constatar en el sector de la defensa). Por ejempln. el 30% de 10s pedidos de neum~ticosde General Motors esta actualmente asegurado por Michelm gracias a su compra de Uniroynl. Tras la compra de Square D, especialista amer~canode.equipamientos de baja y media tension, Schneider se convirti6 en lider mundial de la distribution elktnca. Es ta adquisici6n permiti6 a Schneider tomar el control de la red comercial m8s importante de NorteamCrica (1.500 distribuidores) y conseguir asi el 20% del mercado americano del equipamientoelectrico domkstico. -o o = Adquisiciones verticales Las adquisiciones verticales consisten en comprar una empresa que realiza un eslabdn de la cadena. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto mediante: la incorporation de operaciones que favorecen la generaci6n de economias en el plano tkcnico o incrementar su poder de mercado. C #, Econornias de integration tecnica 9 La incorporaci6n de un negocio consiste en integrar en la empresa una funci6n que, anteriormente, se realizaba en el mercado. Si la adquisicidn es la ocasi6n de integrar tkcnicamente dos negocios situados en fases diferentes de la cadena, la$ economias de producci6n pueden realizarse mediante la supresi6n de etapas logisticas vinculadas a la transferencia fisica dcl bien de un lugar a otro li * so Las estrateglas de adquisicidn 187 Para luctiar contra la gran distribution, BondueUe adquiri6 numerosos pequefios productores de conservas de legumbres, que se veian obligados a cornercializar lo esencial de su production a travts de marcas distribuidoras (las marcas distribuidoras representan el 60% de este mercado). En un sector caracterizado por el exceso de capacihd y por una escasa rentabilidad, la compra de pequeiios productores permiti6 a Bonduelle controlar las cantidades producidas. Por otra parte, el control de las fuentes de suministro de la gran dismbuci6n que confieren estas compras situ6 a Bonduelle en m a poaicih favnrahlc en !a negociacih cnn lac cmtrdcc de compra de lop distribuidores. Esto le permiti6 gestionar el equilibria entre 10s productos con marcas dismbuidnras y 10s que llevan sus propias niarcas, en el caso de Bonduelle y Cassegrain. No obstante, esta estrategia de racionalizaci6n del sector puede oponerse a la legislacih sobre la defensa de la competencia. La busqueda de beneficios monopolisticos estii en el origen de numerosos cuestionarnientos de fusiones y adquisiciones horizontales, asi como de !as lcgislaciones para la &fensa de la competencia en Estados [Jnidos (concretarnente desde 19-50hasta mediados de 10s aiios setenta). Estas 6ltimas explican en pane el movimiento de diversificaci6n en todas direcciones que han seguido un gran n6mero de empress arneric a n s en el transcurso de este mismo periodo. En el marco de un mercado globalizado, la compra de un competidor en el extranjero permite adquirir una position m6s fuerte. Por otra parte, la compra de empresas extranjeras es a menudo un medio ineludible para penetrar en las redes de distribucih naciondes (a menos que la empresa cliente cambie de proveedor, si su proveedor habitual queda bajo control extranjero, como se ha podido constatar en el sector de la defensa). Por ejemplo. el 30% de 10s pedidos de neumdticos de General Motors esta actualmente asegurado por Michelin gracias z su compra de Uniroyal. Tras la compra de Square D, especialista americano de.equ~pamientosde baja y media tension, Schneider se conv1rti6en lider mundial de la dismbuci6n el&tnca. Es ra adquislcitn permiti6 a Schneider tomar el control de la red comercial mas importante de Noneamkrica (1.500 dismbuidores) y conseguir asi el 20% del mercado americano del equiparnientoelkrrico domestico. -mo 2 :8 L Adquisiciones verticales Las adquisiciones verticales consisten en comprar una empresa que realiza un eslabon de la cadena. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto mediante la incorporaci6n de operaciones que favorecen la generaci6n de emnomias en el plano ttcnico o incrementar su poder de mercado. 3 g I : 5X 9 * 2 e Econornias de integracion tecnica La incorporacih de un negocio consiste en integrar en la empresa una fun cion que, anteriormente, se realizaba en el mercado. Si la adquisici6n es la ocasi6n de integrar tecnicamente dos negocios situados en fases diferentes de la cadena, la.. economias de producci6n pueden realizarse mediante la supresi6n de etapas logisticas vinculadas a la transferencia fisica dcl bien de un lugar a otro 188 Estrategia (manlenimienlo, trmsyorte, entrega, almacenajej. Para procesos de produccion continua, la integracion tecriica puede genera economias sustanciales. Asi, numerosas empresas sidenirgicas se integran en sentido descendente, con el fin de asociar en un mismo lugar la fase de la fabricaci6n del acero y la de su laminado: el laminado continuo libera en efecto economias tCrmicas considerables. La iniegraci6n permite tarnbih realizar econoinias vinculadas a la organizaci6n de la transferencia ipianificacion. coorainacion administrativa) u favorecer la flexibilidad organizativa (lo cual puede ser importante para las tecnicas de justo a tiempo, 10s talleres flexibles, etc.). Poder del rnercado Una empresa puede a d q u ~ n rurrd sociedad siniada en otra fase de la cadena para incrementar ripidamente el conko! del vdor ~ . a d i d odel product0 o cons e r v x w a park sxficiente, 4 la rontribucidn de su negoclo a la formacion del valor a&ididn tie1 produclo evoluciona o la prestaci6n aportada por el cliente o el distribuidor no se considera satisfactoria. 1 Coca-Cola, lider mundial de 10s refrescos, cuya actividad en esta hea se lirnita trailicionalnente a vendcr a embote!!adores independientes el jarabe de base y la tecnologia, retom6 en 1989 su concesih francesa, hasta entonces confiada a Pernod-Ricard. Coca-Co!a retomd asi, por 800 millones de francos, la sociedad parisina de hehidas gaseosas y nueve instaiaciones de emboreilaao. Esta compra manifesiaba ia voluntad de Coca-Coia de dinarnizar el rnercaao franc& de ios refrescos, UIIV de ios menos dcsarrollados del mundo occidental. Por otra parte, Coca-Cola racionaliz6 la capacidad de produccion de la empresa adquirida. Aigurlas empresas i;cj~npraiun proveedor para supervisar el entomo de la f2se superior y la evoluci6n de las tecnologias y de 10s cosles, lo que les situa en una posicion mas favorsb!e e: !a negociaci6n cog lcs otros proveedores. Esta prktica corrcsponde a ur?a 1ntegraci6n parcial, ya que ia ernpresa adquirida no satisface el conjunto de necesidades del comprador, mientras que represenia una amenaza de integracion mas importante para 10s proveedores competidore,~. La compra de empresas situadas hacia abajo en la cadena, prescriptoras o distribuidoras, permite crear una demanda oculta y representa una barrera a la entrada de posibles competidores. En el area de la elec!rSnica para el gran pliblico, con frecuencia un nuevo producto (magnetoscopios, casetrs dighales, televisicin de alta definici6n) se saca al mercado con diferentes estindares ttcnicos. El ixito de un estandar concreto esta especlalmente vincu!ado a la riqueza de !a oferta cn productos (obras musicales, peliculas, etc.! adaptados a este estandar. Sony y Matsush~ta,ambos implicados en la batrllla munoiai de ia teievision y del video de alta Jeiiniciciu, compraron los estudios americanos Colilmbia y Universa!, con el fin de asegurarse la posesih de nutridos catlilogos de peliculas prestigiosas. Al cjcultar estos programas, estas adquisiciones son u r ~n~ediopala Sony y Matsushita de imponer su estandar TVHD al que actualmente presenta competencia, el rstindar europeo HD MAC. Sony parece haber aprendido dz las lecciones de su fracaso en el Brea de 10s magnetoscopios en quc no consiguio imponer su estindar, porque su catilogo de peliculas era entonces insuficiente. I Las estrategias de adquisicion 189 i a compra de CBS Records For Sony en i988 surge de la rnisna logica ya que sc trata de conseguir imponer el esthdar de casete digital a1 cornpetidor Philips, que desarrolla el estdndar DDC y se apoya en una fuerte presencia en la edici6n musical (Polygrarn). Las adquisiciones verticales pueden tarnbiCn desembocar en acciones ar~ticornpetitivas7. IJna empresa integrada puede penalizar a sus competidores no integrados si empieza a practicar una poiitica cie precios discriminaioria (ai vender a sus competidores componentes a un precio superior a1 de cesi6n interna) o si despoja a sus competidores de las fuentes de suministro o de distribuci6n (prictica de squeeze out). Estas pricticas s610 molestan a 10s competidores durante el periodo requerido para cambia de proveedor o distribuidor (v. la noci6n de coste de transferencia. switching cost, desarrollada en el cap. 1). Los beneficios obtenidos de una integraci6n vertical se han formalizado en el marco de la teoria de 10s costes de transacci6n8. La noci6n de coste de uansaccion subraya el hecho de que el recurso al mercado puede revelarse quiza m h costoso que ia incorporaci6n de un negocio en la empresa, ya sea por motivos de eficiencia ticnica u organizativa ya sea por motivos de naturaleza contractual vincu!ados a la orgmizaci6n dc la propia transaccih eenel mercado. En es!e Cltimo casn, !os costes de naturaleza contractual (blisqueda de socios, fijzci&j iide:precio, claborz&,6i; &-! cor:r;;o j: -,eg;imien:G & su kens q!ica cion) son limitados si 10s socios con 10s que la empresa puede tram son numerOSGS. En cambio, si este numero es lirnitado (concentracion de 10s distribuidoies, escasez de algunas marerias primas, liderazgo tecno!ogico de un proveedor), la transacci6n no s610 resulta m8s costosa, sino tambien m8s arriesgada, ya yue e l socio en hi1uxi611cic rr~oriupoiiopu& bc~hc:itt~~iiido li cnpiutil~s u renta haciendo chantaje (fluctuacibn de 10s precios, irregularidad de 10s suministros, arnenaza de rerirada de referencias, etc.). .4nte la reticencia de 10s industriales a comprom~terse en la produccidn a hajo precio de anLenas parab6iicas, Calla1 Plus, cuyo y~-esidente Andi-C Rousselet milita en th. .ra televisi6n por sar~litey que Jifunde por ebta via variiis mienas ternitic;ss, vor ae compr6 Tonna, fabricante de antenas. fi 9: 5 $ , Z a " 2 El conjunto de las practicas orientadas a aumentar el poder de mercado en la cadena permite a la empresa reducir sus costes de transacci6n. Para realizar estas ecoilomias sobre 10s costes de transacci6n, es necesaria una incorporacidn reai dei negocio en la eilipresa (ya sea poi- inieg~aci6nfisica de 10s negocios ya sea por evolucidn de 10s flujos de suministro o distribucih). Una simple yuxtaposicion de empresas situadas en fases diferentes de la cadena sin re! x i i n cliente/pmveednr solo seiiala una simple estrategia defensiva de diversificacion hanciera. i o s efectos esperados de una adquisici6n verticai podrian tambikn obtenerse par creciriiienio interno. No obstante, intcgrar verticalmente significa a :ci nudo entrar en un nuevo negocio y requiere nuevas competencias que pueden ser dificiles de desarrollar internamente. Por otra parte, la compra de proveedores puede imponerse si las fuentes de suministro escasean. La adquisicion de un distribuidor puede ser inevitable si las redes de distribution existentes :.o- 190 Estrategia zan be iiiia cobertura dc1 mcrcado muy importante y estdn dispcestas a emprender represalias si uno de sus proveedores se integra en sentido descendente (p. ej., retirada inmediata de referencias de 10s productos de la empresa en todos 10s puntos de venta). La adquisicih de diversificacion relacionada corresponde a un reagrupamiento de empresas que no pertenecen a1 mismo sector, pero que tienen negocios que presentan vinculos entre si de naturaleza tecnica o comercial y permiten asi compartir algunos costes o tkcnicas. Estos reagrupamientos pueden permitir tambih a1 comprador reforzar su poder de mercado. Coste y experiencia compartidos (ecommizs de zlcance)9 La adquisicion por diversificacion relacionada pennite, cuando las dos empresas utilizan activos similares en algunas fases de la cadena de valor, obtener beneficios en productividad a1 poner en comiin estos activos (p. ej., produccion de componentes comunes). E! conjunto de 10s beneficios generados p r el he& A-. =\, b~ilgazzir ,-.--. ~ i i v i ?m?m ~ n e s entrc negocios diferen:?~ rnrresponde a la nocion oe economy ofscope:~economia dt: aicar~cej.L a ~ ~ o c i vdeu e ~ u ~ i v d a de alcance se diferencia de la de economias de escala en la medida en que 10s aciivos co~~iyartidos conciemen a prodticto; que no conpiten en su mercado finai, ya que no son sustiiuibics ensre si. Estas economias yue podn'arnos calificar de cctransversaless representan la diferencia entre la suma de 10s costes de varios negocios gestionados independientemente y la de 10s costes de eslos mismos negocios dirigidos conjuntamente. Las actividades de logistica en el marco de las adquisiciones de diversificacion relacionada son a menudo obieto de una racionalizacion que permite sustanciales benefi iios en piodiictividad. Por ejemplo, en BSN, 10s a1n:acenes de1 fcbricante de pastas Palliiilii se vc;lgiupaioc ion ~ G de S Crnerai Biscuit. En ci Groupe Cz ia Ci:C, e! editcr escolar Nathan y el editor de diccionarios y enciclopedias Larousse comparten actualrnente una platafoma logistica cornun. En anlbos casos, la puesta en comun de estos activos ha sido posible gracias a la similitud de la naturaleza de 10s productos (productos secos, en el primer caso y productos de edicion de elevada o mcdia invcrsi6n -por oposicion a la literatura general- en el segundo caso). Las adquisiciones de negocios vincuiados pueden tarnbikn permitir compartir activos de naturaleza mas intangible como una tecnologia industrial, cientifica o financiers. El acceso a competencias complementarias mejora la competitividad de! nuevo conjunto si el coste de la transfercncia sigue siendo inferior al coste del desarrollo de estas competencias en el interior o a1 coste de su adquisici6n en el mercado de 10s factores (mercado de ia tecnoiogia, mercado lahoral j. El desarrolio intenlo exige. no obstanie, capacidades de innovacih que la empresa compradora no siempre posee. Por otra parte, 10s activos no estin siempre disponibles en el mercado (barreras reglamentarias, patentes) o lo estbn a un coste prohibitive. Ademas, el crecimiento externo parece inevitable si las competencias huscadas son dificilmcn(e transferibles en razon de su carac- Las estrateglas de adquislcion 191 ter tacito (tecnoiogia. periciaj o si la capacidad de aprendizaje de ios indivi~ duos es limitada. Poder del mercado Algunas adquisiciones relaciondas se realizan para incrementar el poder ae merczde de! comprx!nr n respnnder 2 !a e~?f_r~da de nnevns cnm~titloresen el sector. Por otra parte. la evoluci6n de la demanda puede hacer que esta diversificacion sea necesaria. Por ejemplo, en el sector de la consultoria, la evoluci6n de las necesidades hace que cada vez sea m8s necesaria la transformacion de una oferta muy especializada en otra mas generalista o <>. Se ha constatado en el sector de la comunicacion que una oferta demasiado especializada podia en lo sucesivo perjudicar a la agencia si sus clientes se preocupaban por armonizar sus acciones de pubiicidad traditional, de relacioriees pi&blicas, dc parrocinio y de mecenazgo. Cap Gemini Sogeti, inicialmente empresa consultora en servicios infonniticos, se diversific6 en consultoria de estrategia y organizaci6n en el transcurso de 10s tres liltimos afios (compras sucesivas de Gamma, United Research y Mac Group). Estas adql~isicinnes perrriiten pioponer una oferta mis completa a los clientes, por una pate, c in troducirse mejor ante las duecciones generaies de empresas, por oua (Cap Gemini Sogeti es, ademis, accionista a1 49% del grupo Bossardj. Este movimiento responde tariibih a las ofensivas de las empresas de auditcria que se diversificaron en los aiios ochenta en las otras iireas.deconsultoria a empresas. .4rthur Andersen se erigiO asi en la quinta empresa del sector mundial de 10s servicios informaticos. -mm m C Las adquisiciones de conglomerados corresponden a la integraci6n de em presas pesentes en sectores sin vinculacih alguna entre ellos. Contrariamente a las adquisiciones que se orie~itarla mejurar la posicitn competiiiva de la e n press en sus diferentes Areas cie ~iegocio(business strategyj, las adquisicior:~~ de conglomerados se inscriben en una estrategia de grupo (corporate srraregyj cuyo objetivo es llegar a un equilibrio financier0 global. Las complementariedades financieras que existen entre negocios muy diferentes pueden tambiCn perrnitir beneficiarse de un mayor poder de mercado. Comp!ementariedadesfinancieras 0 a 2 8 En una 16gica de cartera de negocios (v. cap. 6), algunas adquisiciones permitcii equilibrar las necesidades de recursos necesarios para la realizacihn de inversiones en negocios con fuerte desarrollo y el excedente de ~-askj7nw generado por negocios maduros en 10s que la empresa ocupa una posicidr~ dominantc. Asi, una e.mpresa, cuya mayoria de negocios ntxesita ioversiuiies importantes, buscar6 adquirir una sociedad que posea negocios maduros y ge~ieradoresde cash-flow. En este caso, antes que recurrir directamente a finan ciaciones exteriores por endeudamiento, el comprador preferira financ~arsu desarrollo mediante el cash-flow,generado por la empresa comprada y pagitda 162 Estrategia mediante un simple intercambio de acciones (ios duectivos controlan as1 ei ksarrollo de la elnpresa en contrapartida de una disolucidn mayor de capi131). La expansi6n intemacional de la Sociedad de Aguas de Lyon rcquiere inversiones :ievadas que no pueden fiinanciars~ii~ediatlielus ~iegocioscorrespondientzs a las w a !; desiguan mediante esta expresion las aproximaciones concertadas entre empre por oposici6n a las OPA hossas, las fusiones o las adquisiciones <>, tiles. Algunos anallstas stio tienen en cuenta las ahanzas estrategicas que dan lugar a la creacibn de una entidad juridica, una joint-venture, es decir. una filial comb bisiinta be las ernpiesas asociadas2; para otros, finalmente, las comas de participaciories mi~ioritarias,a menudo cruzadas, son la condicion indispensable de es!2s alianzas. Tanto si se 02~212 een cr?a percepci6n de !as intenciones de 10s socios como en 10s aspectos iuriciicos cie ios aci~ercios,estos criterios no son suilcientes desde el punto de vista de la esirategia de empresa. , n L 8 = W 2 A nuestro mod0 de ver, la existencia de una cierta competencia, a1 menos potencial, entrc empresas que han afirmado su voluntad de cooperar caracteriza fundamcntalrnente !as alianzas cstratigicas. Este estado intemedio er?tre competencia abierta, arbitrada por el mercado, e integraci6n definitiva perniile delimitar con mayor segundad la especificidad de ias aliarrzas estrateglcas. Desde csta pei-spectiva. podemus definir las alianzas estrategicas corrio < m u ciaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente competidoras, que prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad especifica mediantc la coordinacion de las capacidades, 10s medios y 10s recursos ncccsarios cn lugar de: Estrategia 214 . Corn& unas cnn o m s en el negocIc cn cuestign. Fusionarse entre ellas o pmceder a cesiones o adquisiciones de n e g o c i o ~ ~ . , 0 La tabla 10-1 permite situar las alianzas estratkgicas por oposici6n a otros tipos de reiaciones entre empresas. En relaci6n con nuestra defi~licion,los Jiversns prngramas Airhils son alianzas ya que las empresas asociadas a estos y pl-ngrznas (ACrospatia!~,British Aerospace, Messercr~midt-Bolkow-Elohnl (:ass) son constructores aeronauticos quc desaxoiian ademas, cada uno por su lado, aviones que compiten entre si (p. ej., el ATR de ACrospatiale, el CN 235 de Casa y el ATP de BAe son tres aviones de transporte regional con una capacidad de 40 a 70 plazas). Han querido colaborar en Airbus sin iusionarse ni proceder a tomas de participaci6n cruzadas entre si. Para poner en prActica 10s programas Airbus, 10s industriales asociados coordinan las capacidades y recursos neccsarios, cornparten cl coste de las inversiones correspondientes y distnbuyen entre si las tareas a cfcctuar. En cambio, desdc nuestro punto dc vista, la compra de Jaguar por Ford no debena calificarse de alianza en la medida en que consiste en la tonla de co~trolde uno de 10s asociados por el otro, y, por tanto, en una mayor concentraci6n del sector. Ademds, las relaciones de c~nperaci61-1 entre cliectes y proveedmes dentre de una misxa czidena econ6. . mica sor! asociacloaps veflicales y no a!iamas est:at@.as, ya que estas re!acioncs no piiillicir ci p u ' u ~ e ~cie~ia~ a~uliipetciiciaeiiiiic allados; asi ;as esti-echas relaciones de asociacion mantenidas por Toyota con la constelacion de sus sibc~iitratadosy pioveedoies (a m e n u d ~calificadas de cuasi-integraci6n) no son alianzas. Finalmenie, el acuerdo 332 enire IBM y Bnuygues en c! irca de 10s ccedificios inteligentes)) asocia empresas de Areas de negocio demasiado alejadas como para plantear verdaderarnente un problema de colnpetencia entre los socios y, por tanto, de tener la cualidad de una alianza estrategica. Estudios estadisficos han demostmdc, por otra pme, que ias a!iar?zas entre cnmpetidores representan ccrca del70% de las cooperaciones entre empresas4. 1 Las alianzas estratkgicas sc dcfinen ante todo por la naturaleza de la relaci6n que se establece entre las empresas aliadas. Estiin intrinsecamente marcadas por la ambigiidild de esta ielaci6n que combina rivalidad y cooperacibn. Tabla. 10-1. DefinicIOn de -las . alianzas estrategicas .. .. . ~ - -- Empresas interesadas Fornias de relacion - . ~ ~~-.. -- Clientes/proveedores ~ -- -- Cornpetidores ~ Relaciones de rnercado Trarisacciones Fusiones y adquisicio- Integration vertical nes Cooperacion Asociaciones verticales . - ~~ ~ Cornpetencia Concentracion del sector Alianzas estratdgicas -..-~.~ ~ II Alianzas estrat6gicas 215 Efec~ivamente,las alianzas estratkgicas son portadoras de objetivos anunciados, compartidos por el conjunto de 10s asociados, y pueden, pues, aparecer corno estrategias ccrelacionalesd; pero corno, a pesar de la alianza, estos socios siguen siendo entidades aut6nomas, las alianzas estratCgicas son tanibiCn el instrumento o el lugar de realizacion de objetivos particulares, potencialrnente conflictivos, propios de cada empresa que forma parte de la alianza? L Lalian~ za es, en consecuencia, un modo de organizaci6n que de.ja subsistir centros d i decisidn multiples, en que cada empresa asociada dispone de un poder de decisi6n sobre la politica puesta en prgctica en la a!ianza y busca con toda probabilidad hacer prevalecer o defender sus propios intereses en las elecciones efectuadas y las acciones llevadas a cab0 colectivamente. Esta ambigiiedad de las relaciones entre empresas aliadas plantea problemas de gestidn especificos de las alianzas: un grado de colaboracidn demasiadi; dCbil puede pejudicar la redizacion de 10s objetivos comunes, pero demasiada transparmcia pt:ede llevar a debilitar la posicidn de alguna de las empresas asociadas y, no obstante, rivales. VENTAJAS Y CARACTERISTICAS DE LAS ALIANZAS ESTEATCGICAS 2 g a 8 9 8 I" 9 Si cada vez m8s empresas adoptan estas formas organizativas que plantean problemas de gesti6n tan comple~ios.es porque las alianzas presentan ventajas originales que incitan, en algunos casos, a que las empresas ias prefieran a las formas m6s dasicas de organizaci6n industrial (fusiones, adquisiciones, crecimiento interno). A nuestro entender, las ventajas en cuestion son dos: la consewaci6n de la autonomia y la rrversibilidad. Una primera caracterkica de !as alianzns estratkgicas consiste en que procnran alas empresas asociadas algunas de las ventajas habitualmente obtenidas de la concentracidn sin imponerles todas sus limitaciones. Las empresas aliadas pueden asi beneficiarse, a1 unir sus fuerzas en un negocio determinado, de efectos de tamafio, de escala o de experiencia, resewados en principio a grupos m8s importantes sin fundirse totalmente en una entidad mas vasta y sin perder definitivamente s:! autonomia estratkgica. El motivo de que d e s d ~hace cuarenta afi0.c se hayan emprendido tantas alianzas entre empresas europeas en aeronhutlca y amamento se debe a que estas Areas son muy sensibles a las economias de escala, con !o que podrian baber favorecido la concentraci611, a1 estar sumidas en iniereses de independencia national, !o que habla en favor del mantenimiento cle grupos nacionales autdnomos y se opone, pues, a toda concentracidn intemacional. 1,as alianzas aparecen en este context0 corno una respuesta posible, que permite obtener el efecto buscado y respetar las limitaciones piantcadas. E.i caso de Airbus es del todo significative: cada nacidn conserva un constructor aeroniutico, pero mediante la distribucih de 10s desarrollos y de las fahricaciones entrc elios se produce un acercamiento a la racionalizacion industrial (sin alcanmrla) que permitiria una fusi6n de las empresas implicadas. 216 Estrategia Esta caracteristica de las alianzas presenta impllcac~onesque van mas alla de la estrategia propiarnente dicha. En efecto, la protection de un cierto margen de maniobra estrategica se duplica con la preservacion de la identidad y la cultura de las empresas aliadas, que expenmenta en general grandes trastornos en el caso de fusion o adquisicion. Las alianzas permiten explotar las sinergias .;stratkgicas a1 circunscribir con bastante precision el area de colaboracirin y al prnceder pnr ccpequenos p a s o s ~para evitar que la identidad de cada asociado se pierda en un conjunto demasiado globalizante. El segundo rasgo distintivo de las alianzas consiste en que, a1 no tratarse de relaciones irrevocables, permiten cierto grado de reversibilidad de las decisiones estrategicas. Esta ventaja es significativa cuando se estudia el papel que pueden representar las alianzas en la gestion de la cartera de negocios de las firrnas ciiversificadas. El componenre de la estrategia iiamada corporate strategy por h s aighajones, que consiste en hacer evolucionar la coinposici6n de esta cartera abandonmbo algum: ilegcicios y penetrando en otros, puede utilizar las diannas. En el caso de! abandono de un negocio, por ejemplo, la alianza puede ser una etapa transitoria hacia una cesion completa, preservando la posibilidad de dejar una cesion parcial y continuar con la asociacion. Asi, el grupo Beghin-Say, a1 aliarse con Johnson & Johnson, Jamer River y Feldmuehle AG, ies cedi6 12 mitad cei capita! de sus diferentes divisiones de papcl para uso doinestico y de papeleria, desde la perspectiva, pIanteada desde un principio, de una cesi6n total. Es:e movimiento de alianza debe interpretarse en el marco del regreso de esta empresa a1 sector agroalimentario, coherente con 10s objetivos fijados por el grupo Ferruzzi a1 que pertenece. Las aportaciones de capital de algunns de los socios a1 sector del papel permitieron orientar rnejor 10s recursos propios de Beghin-Say hacia el desarrollo de negocios alimentarios, con la5 adquisicioixs de Cerestar (ralna europea de Corn Pr~d::cts),de Central So ya, de ltaliana Olii e Risi y de la rama cccorps gra.w de Lesieur. La aportacion de recursos y de capacidades de 10s socios permite desarrollar 10s negocios a1 transferir progresivamenre a ios aliados las tecnicas especificas del mercado francCs acuiliuladas por Beghin-Say. En el moniento de la cesi6n definitiva, 32 puede esperar vender a1 mejor precio las partes restantes de un negocio asi revalorado, con lo que se remunera la transferencia de tecnologia efectuada. Pero la fecha del desenlace es negociable, con lo que es posible rechazar e incluso anular la decisi6n de ceder. En relacion con una cesi6n pura y simple de 10s negocios de ccpapeb,, las alianzas presentan, pues, ventajas vinculadas con su duraci6n indeterminada y su reversibilidad. La reversibilidad que ofrecen las alianzas es tamhidn significativa en el acuerdrz entre Matra-Automobile y Renault: en e! tiempo en cjue 3 . Hanon dirigia Regie, el grupo Matra anunci6 el objetivo de ceder I Renault sus negocios de aut~movilesy despds se vio obligado a renunciar a eilo con la llegada de G. Besse. Actualn~enre,cuando se dnaliza la contribution de la filial al resultado net0 del grupo Matra, se puede pensar que la c e s i h ha dejado de ser el objetivo perseguido. Es interesante destacar que, a pesai be !as carnbios de rumbo a nivel corporativo, ni la forma ni el contenido del acuerdo contratado han cambiado, e-jernplo de la noci6n de x(reversibilidadnde la estrategia de alianza. De rnodo mas general, asimilar sistemdticamente a la tlictica del ccCaballo cle Troyan las alianzas que se saldan recrnprendiendo el negocio que abandonii I I Alianzas estrateicas , ' - 217 un aliado, sena deformar la realidad. En este caso, la alianza es, para unos, un medio para entrar o reform su posicion en un hrea determinada y, para otros, un medio para abandonarla progresivamente, porque las estrategias de cartera en cuestion se complementan. Las empresas que empreuden estrategias de alianza lo hacen para alcanzar objetivos deterrninados y porque consideran que estas estrategi& se adaptan mejor a la reaiizacion de sus objetivos que otras maniobras estratkgicas. Las alianzas establecidas deberian, pues, en principio corresponder a una anticipacion, para cada empresa irnplicada, de la evoluci6n de la alianza, de su desenlace y, sobre todo, de sus efectos para la empresa considerada. No obstante, a menudo observamos que las decisiones que afectan la eventual participacion eri una alianza o las formas que se dan a esta alianza se deben en menor medida al objetivo de optimizar un desedace deseado que al de solucionar dificultades o problemas del momento. Numerosas empresas inician asi alianzas desde una peripectiva a corto plazo, para alcanzar ohjetivos inmediatos y limitados, infravalorando las implicaciones estrategicas a largo plazo de su participacion en estas almzas. Ahora bien, si en algunos casos es posible que la s i t u a c h de una empresa s6lo se vea afectada de mod0 muy marginal por su participacih en und alianza con algunos de sub competidores. en casos, esta pziiicipacion puede tener consecuencias mucho rnis importantes 2 incluso dramat~cas.iAcaso la alianza con Honda no convmi6 a Ilntlsh Leyland en un mnntador y dismbuidor de vehiculos japoneses? Del mismo modo, 10s socios de Aerospatiale en Airbus se dieron cuenta demasiado tarde de que, a1 dejar el montaje .final de 10s aviones en Toulouse, habian confiado a A&OSpatiale un papel-predominante en el programa. Las presiones de MBB para conseguir la instalaci6n de una segunda cadena de montaje en Hamburgo pueden interpretarse corno el sign0 de una voluritad de reequilibrar la alianza. Las neg~ciacionesque muy frecuentemente i-odean 10s montajes juiidicos de las alianzas eluden en gran medida estas irnplicaciones estratkgicas para centrarse en cuestiones de personal o de aspectos contractuales, contables y fi nmcieros, corno la distribucion del capital de la tilia! comun (en caso de que exista), la negociacion de 10s precios de cesion entre asociados, el nombramiento de 10s responsables del proyecto comun, etc. Estas negociaciones pueden incluso hacer que fracasen 10s proyectos de alianza o frenar el desarrollo de la alianza cuando esta responde a intereses estratkgicos de 10s distintos asociados. Intentar anticipar correctarnente la evoluci6n y el desenlace de una alianza y medir las implicaciones estrategicas a largo plazo de la participacion de la empresa en esta alianm son dos apuestas capitales, que podemos ilustrai- proponiendo una tipologia general de las alianzas. m E m TRES GRANDES TWOS DE ALIANZAS h Mientras que nurnerosos estudios estadisticos muestran la gran diverhidad e modos de cooperacion entre empresas7, algunos han creido que podian pro- 218 Estrategia poner un mCtodo universal para gestioriar las alianzas estrategicas. La experiencia muestra, sin embargo, que los mktodos que se adaptan a un caso no se aplican en otros. Ademas, investigaciones recientes demuestran que las alianzas estratkgicas surgen de tres grandes tipos con caracteres opuestos, para 10s que es conveniente desarrollar soluciones especificas8. Las alianzas compiementarias, cn primer lugar, unen empiesas cilyas capacidades y contribuciones son de naturaleza diference. Una de las empresas ha desarrollado un producto cuya comercializaci6n se efectlia mediante la red de la otra; el producto en cuesti6n es cedido por un aliado a otro. Asi, en el sector fannaceutico, Roussel-Uclaf dismbuye en Europa cefalosporinas del grupo japones Takeda. En el sector del automovil, Ford comercializa en Estados Unidos modelos desarrollados por su aliado Mazda; del mismo modo, Chrysler distribuye modeios de Mitsubishi, y General Motors, modelos de Suzuki u Tojioiii. Renaiili d i ~ i i i b u yen ~ si; red y bajo su marca el Espace, v&icu!o con carroceria de pkistico, dcsarrollado po: Matra-A:ltamohile y montado por este 61timo en sus instalaciones de Romorantin. La complementariedad entre amhas empresas es evidente: Matra-Automobile no dispone de una red de distribuci611 y de servicio posventa, pero, en cambio, posee una capacidad exclusiva para la producci6n de la carroccria de plastico del coche. Surgido de un proyecto de Matra-Automobile, el Renault Espace es el fruto de una alianza Matra-Renault de 1982. Tras ?m dlficil lanzamiento en 1984 (s61o se vendieron nueve ejemplares durante ei primer mes de comercializaci6n), el Espace sedujo progresivanente a un cliente moderno, familiar y yrteneciente a iina eievaba categoria social, gracias a su linea de un solo volumen que recuerda la del 'TGV. Su habitabilidad, su mobiiiario interior mociuiar y sub presraciones nacia iiencrr yuc m\iJid~il iils berlinas de gama alta. Algunas de sus caracteristicas se determinaron en basc a estudios acerca ae ios ccestiios de v i b , realizados duranie unos aiios en Renault, lo que permiti6 mejorar cl prototipo de base de Mama. Vendido en la red y bajo la marca de Renault, contrariarnente a las producciones precedentes de Matra-Automobile que consemaban la marca Mama (Matra-Simca, Talbot Ma!:;i. etc.i. el Espace rzglstra una rentabilid.zd record en la indartria autcrmavilistica mundial. La red comercial de Renault se ha beneficiado de la introduction de este modelo excepcional en una gama generalista, ya que. sin generar una inversion especifica, el Espace atrae a nuevos clientes para la marca. En sus instalaciones de Romorantin, Matra-Automobile montaba, en 1990, 200 ESpace a1 dia, combinando una carroceria totalmente de plastico con la mecinica Renault. Ademas de las cualidades innovadoras del Espace en el plano de la habitabilidad, !a fuente de uentaja competitiva SP encuentra er! el hechn de que !a tecnologia plastica de Matra-kutomobiie permitt- reniabilizar series coitas de producci6n de automovi!es a crrdencias muy bajas, 10 ma1 e necesario en el lnarco de una estrategia dt: nicho. (De G . Bianc y B. Garrette: Matra-Renault-Espace, Crupo HEC, 1989.) Las alianzas de integraci6n conjunta urien empresas que se asocian para realizar economias de escala sobre un componente o una fase aislados del proceso de produccion. Estos elemenros comunes se incorporan a productos que siguen siendo especificos de cada empresa y que compiten en el mercado. Asi, Siemens e IBM producen conjuntamente componentes electronicos comunes que critran en 10s equipos informhticos comercializados separadamente por las Alianzas estratbicas 21 9 dos empresas, igual que Peugeoi, Renault y V ~ V prcduces, O iin rnciior Vh com6n (cl V6-PRV) utilizado en sus respectivos modelos de la gama aka. El programa europeo de invcstigacion conjunta sobre la televisih de alta definition r e h e a empresas como Philips o Thomson que explotarh por separado 10s resdtados vbtenidos en sus sespectivas gamas de productos. El acuerdo Peugeot-Renault-Volvo(PRV) se remonta a 1971, fecha en qiie se creo una joint-venture, la Franco-Suedoise de Moteurs, cuyo capital iue distribuiao a partes iguales entre 10s socios (15 millones de francos cada uno). Est. alianza permiti6 poner a punto un motor de seis cilindros en V, que se fabrica en las instalaciones de la Franp i s e de MBcanique, filial comdn de Peugeot y de Renault. Los estudios de las diferentes variantes del motor V6-PRV se distribuyen entre 10s socios y se realizan en sus propios servicios de estudios, lo que permite salvaguardar una cierta independencia tecnol6gica. El inter& dt: la aliania se apoya cii los dos eiementos siguientes: Ninguno de 10s tres fabricantes tenia suficiente potencial de ventas para justificar el desarrollo y la fabrication de un motor 6V propio, mientras que parecia indispensable incorporar a su gama una berlina equipada con ese motor. El suministro en el mercado (ante fabricaes americanos que motorizan mhs exrensamente qoe Ir?s europeos sus modelos en seis cilindr~s)no era satisfactorio, a causz de !:: izadeczaci6:: de !ss presrzcimes y fie !zs ci!:r?&x!ss de !OQ mnteres americanus a1 mercado europeo. La produccidn del motor V6-PRV se inicio en 1974 y el acuerdo se renov6 en 1983. Volvo se retir6 de la joint-venture en 1989. Los motores PRV equiparon los 604 v loa R30. y actualmente, equi?an 10s 605. los XM. 10s R25. 10s Alpine y 10s Volvo 7601'780.Algunos de ellos se venden a Chrysler. - $ g Las alianzas de adicion, por bltimo, asccian empresas que desarrollan, prnducen y comercializan un producto comun. Contrariarnente a las alianzas complementarias, las capacidades y contribuciones de las empresas son de natura. . ~ C Z Hwmli:r y el objetiv;) perseguidn es un objetivo de tsmafio. Se pone en el mercado un unico y mismo producto, comun a todos 10s aliados. Asi, el supers o n i c ~Concorde fue desarrollado, producido y comercializndo por Sud-Aviation y British Aircraft Corporation. Los aviones salidos de las cadenas de ambos fabricantes elan idknticos y, por tanto, no se podia dejar que cornpitieran en el mercado. En la industria europea de 10s helicopteros, se asiste a1 desarroIlo de una iompleja rcd de alimzas, lo que peimite obtener resultados compar a b l e ~a la concentracih del sector sin proceder a fi~sioneso adquisiciones. 0 La mayor paric dt: modelos de helicopteros tienen a la vez versiones militares y c i ~ viles, siendo derivadas ias segundas de las primeras, que se benefioian de una financiaci6n pDhlica para I + D. El mercado militar, que es el mhs importante, csta sornetido a la preferencia nacional. con lo que el mercado militar nacional es cautivo de cada constructor de he\iccipteros (Aerospatiale en Francia, Agusta en Italia. Westland en j Gran Bretaiia, MBB en Alemania). i A finales de 10s aiios ochenta. la industria mundial de 109 helic6pteros entra en una g 2 situaci6n duradera de sobrecapacidad. Corno se rrata de un sector de volumen (efecto de experiencia significativo, aurnento de 10s costes tie 1 + D, enorine irnportancia del .$ 2 -- 220 Estrategia mantenimiento y de la red de servicii; posven:a), deSian realizarse iogicamente ccncentraciones. Lejos de esto, por motivos politicos, cada uno de 10s cuatro Estados europeos busc6 conservar uria indusma nacional y, paralelamente, aparecieron nuevos entrantes (Japcin y paises cn vias de desarrollo). Realizar programas para la fabricscion de helicopteros en cmperacih se ha convertido en el medio de supervivencia para las indusmas europeas. Cada una amplia asi su mercado cautivo, y 10s costes de I + D y de iabricaciGn se distnbuyen entre varios sorios. C P ~sfahleceuna red de alianzas aditivas: a principios de 1990. todos ios proyectos europeos de helicGpteros ya eran obra de consorcios, en 10s que cada socio es responsabledel desarrollo- y la producci6n de subconjuntos constitutivos del aparato comh. (De P. Dussage y B. Garrette: La industria de 10s helic6pteros en el mundo en 1990, Gmpo HEC, 1990.) Pistinguir estos tres tipos de alianzas es eseocial, ya que cada uno corresponde a objetivos dictintns y genera efectos muy diferentes en la rivalidad entre aliados. Cada tip0 exige, por tanto, un enfoque especifico en tCrminos de gesti6n. Para que se establezca una alianza de complementariedad, es necesario que el product0 presentado por un aliado no corr~pitadirectamente con 10s del ?;oCO ii3 comercia:iza. Ee conEzjG.este &]tiiilii ni: tel;dri njng6n i:lter& en facilitar la entrada a un competldor &recto. h e es ei rnotivo de que encontremos alianzas entre empresas cuyos productos son diferenciados. Renault soio puede aceptar distribuir el Espace si esle vehicuiv 110 es comparable a ningun otro de su gama. En cambio, en la integracion conjunta la competencia entre aliados en el rnercado puede lnuy bicn seguir siendo frontal, ya que no hay motivo para que loc productos de cada ur~ode ellos no sean sustituibles. i a s cajas de carnbivs ailtomilicas coinunes a Volkswagen y Renault se montan en modelos que compiten, igual que 10s sistemas de discos informriticos comunes a Co~trolData y a Bul! (y producidos por m a filia! comb, MPI) fuerm incorporados a mai?zframe_ccompetidnres, La alianza de adicion, por uitimo, hace que la compeiencia desaparezca desde el punto de vista del mercado, ya que los aliados se cornportan como entidades fusionadas. Esto no excluye las rivalidades intemas en el consorcio, pero una coordinaci6n de la relacion con el cliente las hace lo menos visibles posible. El consorcio Airbus ha conocido recientemente fuertes conflictos entre 10s socios a propcisito de. la creaci6n de una segunda instalaci6n de ensarnblaje en Hamburgo. No obstante, seria inconcebible Racer que 10s aviones fabricados en Hamburgo y 10s montados en Toulouse cornpitieran frente a 10s mismos clientes. La Iigura 1.0-1reyresenta !os objetivos perseguidos eE Ins tres grandes t i p s de alianzas, asi como sus efectos sobre la cornpetencia entre aliados. Estudios estadisticos han perm~tidodelimitar las caracteristicas principales dc 10s tres grandes tipos de aiianzas9. Las alianzas de integracion conjunta son, la mayoria de las veces, acuerdos li~nitadosa I + D y/o a producci6n. No tienen por objetivo la penetraci6n en nuevos mercados geogriificos. Asocian empresas europeas entre si y tambit511ernpresas americanas entre si. Los socios be estc tip0 de alianzas s& em- I Alianzas estrategicas ALimza de integration Conjunta Objetivos Efecros s o h la con~yelencia Efectos da tamaiio sobre una fasc aisla& dcl p m e s o de pducci6n L.a cornpetencia puede sguir sianda k n t d Alianza de adici6n Efecto de ramaiio sobre :I p d u c t o complcto. :omfin a 10s aliados de Mwinica - Programas Eureka ivPi - Siemmcns-IBM ValoraciQ dc la complemcntaricdad de las conmbuciones La cornpetencia se neutraliza y se kansforma en rivalidades internas La cornpetencia diiecta se evita ~nediantediferenciaci6n Airbus .Am - Helia5puros - Matm-Renault Espacc - GM-Toyota - AlTOl!ve!ti - Motores VGPRV - Sccicdad Francesa Alianza complementana i."i"Fos Thomson-NC - Rousxl-Uclaf-Takcda~ Fig. 10-1. Taxonornia de las alisnzas estrat6gicas. presas en posiciones competitivas equivalentes. El mod0 de ~ r g a n i ~ a c i o n adoptado ccn r:iayor frecuzncia por estas alimzas es la puesta en cornljn dcll !ns medios y actividades afectados en unidades creadas a tal efecto. Este tipo de alianza es particularmente frecuente en la industria del autom6vil (fabrication de componentes comunes) y en el sector informatico (I + D comunes o fabricac i h dc cnrnponcntcs electr6nicosj. Las alianzas de adicion cubren toda la cadena de valor (I + D, production y comercializaci6n). Asocian empresas europeas entre si y no tienen por objetivo la perlerraci6n en nuevos mercados geogrAficos. Los socios son tambiCn empresas con posiciones competitivas equivalentes. En cambio, las alianzas de adicion se organizan sobre la base de una distribuci6n de las tareas entre las enipres;iis;abciciajas (p. ej., en Airbus, uno de 10s socios desairolla y produce las alas; otro, el fuselaje, y estos elementos se montan en las instaiaciones de un tercero), pero, en algunos casos. la comercializacion puede ponerse en com5n (en GIE Airbus Industrie, e: el ejemplo anterior). En algunos caws de alianzas cie adisilin, sobre todo cuandn conciernen a programas militares. una misma tarea puede estar duplicada. es decir, efecluada sirriulthnearl~entepor varias empresas asociadas (p. ej., la mayoria de las veces, cada uno de 10s socios en cada pais participante realiza el mon~ajefinal de los materialcs rnilitares). En 10s sectores de la aeroniutica y del armamento es donde enconlrarrlos la gran mayoria de alianzas de adicion. Las alianzas complementarias son la mayoria de las veces acuerdos limitados a la coniercializaci6n de un product0 ya desarrollado For uno de 10s so- 222 Estrategia cios; en algunos casos, se extienden a la production de este mismo producto. La mayor parte de ellas se crean para abrir el producto a nuevos mercados geogr6ficos. Esks alimzas comp!emcnurias zsocim c m frccucncia empresas japonesas con otras amencanas o europeas, con posiciones cornpetitivas desiguales. Son muy conientes en la electrdnica para el gran p6blico (como el caso de 10s magnetoscopios JVC comerciaiizados en Europa por Thomson) y en las t e ! q ~ n ~ , ~ n i c a c i o n(cnmn e< en el casn de diversas asnciaciones de ~011 Philips y Olivetti, especialmente, para ganar mercados en Europa) y las encontramos tambien en el autom6vil y en la informatica. Las caractensticas juridicas dc 10s acuerdos, a menudo plantcadas en estudios sobre las alianzas como criterio para una clasificacih general, no son un elemento principal en el establecimiento de una tipologia de naturaleza estradgica. Efectivamente, encontrarrios aproximadamente tantas joint-ventures coriio siliipies aciierdos con~actuaiesen 10s ires grandes tipus dt: alianzas identifica&s. De igu$ modo, existellcia de pa:,?icipaciunes cruza&s efiire ios socios no estA vincu!?da a En tipo u otro de a!ianza. ESTRUCTURAS DE LAS ALIANZAS Eii !as alianzag de integracih ct?nL&mta,ia bficqucifa dc un incremento de eficiencia relacionado con el tamaiio se traduce la mayor pate del tiempo en la puesta en rnarcha y la gestidn comiln de una unidad de produccidrl en jointventure, dedicada a la fabricacidn del componente correspondienle. Por ejemplo, en el caso del motor V6-PRV, la producci6n se pone en comun; no obstante, 10s desarrollos se distribuyen, con lo que se limitan las eventuales fugas tec.- [iGlb;. "lLdb. En las alianzas complementsrias, cada a!isdo a s u m !a responsabilidad de las tareas relacionadas con las capacidade:, que posec. En este caw, 10s aliados zo tienen necesidad c!e crear una filial cornfir,, ya que !os contratos de cesi6n entre eiins s o n suficientes para coordinar el conjunto (coma en el caso de la alianza Matra-Renault antes citado). Sin embargo, algunas alianzas complementarias dan lugar a la creaci6n de filiales comunes en las que se comparten tareas. Estos montaJes, que no soii tr PI-ioi-i indispensabies, expresan uuna voluntad de 10s socios de organizar transferencias de capacidades complementarias enlre cllos: la joint-ve~rurees el espacio en que tienen lugar estas transferencias, y el trabajo en com6n es su medin. Por cjemplo, si la alianza General Motors-Toyota luviese por unico objetivo la con~ercializacidncn la r.t-d GM At- - Alianzas estrategicas 223 ~iiculosconcebidos yur Toyota, un simple contrato seria silficiente. La f i b r i a en joint-venture (NIJMMI) es resultado, por una parte, de la voluntad de Toyota de qrender de su aliado como dirigir a1 personal americano y, por otra parte, de la voluntad dc tiM de captar la pcricia de su socio en materia de gestion de la produccidn <> de la actividad, convirtikndose cada aiiado en un proveedor especializado del consorcio. La industria de 10s helicopteros en Europa corresponde a1 primer caso: en efecto, por su participacion en varios programas en cooperaci6n, cada constructor se organiza para desarrollar y producir 10s diversos subconjuntos que constit~iyenel equivalente de un klicciptero complete, El seg~mdocaso va acompaiiado, en general, de un increment0 dei poder de la estiuciura cornfin dde coordinaci6ri. El ejemplo de Airbus es en este sentido significativo: GIE Airbus Industrie impuso a 10s socios -us, por una vez, estaban todos de acuerdo para redefinir entre e!los las meas a compartir- consen7ar en el A320 !a especializac?on adoptada para el modelo precedente, el A300. Para contrarrestar las perdidas de capacidades inducidas por esta disposition, ACrospatiale lanzo -en cooperacion con Alitaliael ATR, avion en el que desarrolla p produce algunos de 10s subconjuntos que se le escapan en Airbus. Las alianzas de complementariedad son las unicas que pueden plantear el problerna de la adquiicion de capacidades para uno de lot; socios en detrimento del otro o el de una situation de dependencia de un aiiado frente a otro. No hay que kmer a la primera de estas posibilidades, a menos que la existencia de una joint-venture permita una transferencia de capacidad. Podemos oponer a este criteri:) aliar~zasde complementariedad con evoluciones muy diferentes como GM-Toyota, por una parte, y Matra-Renault, por otra. En el primer caso, Toyota parece haber comprendido mejor que emprendia una camera con su socio para la captacion cie c.apacidades, En ia medida en que que ia adquisicion de estas capacidades se llevo a cabo a traves del personal, el socio japods traslad6 a 1716s directivos que GM a cargos operativos de la J V . En el caso de la alianza Matra-Renault, en cambio, no se plantea el problema de transferencia de capacidad; el problerna crucial es la dcpendcncia de Matra respecto a la red Alianzas estrategicas 225 de distribution de Kenault. Si bien es previsible que Kenault pueda desarrollalsolo el futuro sucesor del Espace y optar por una carroceria en metal, sc excluye por completo que Maba purda dotarse de una red de distribuci6n para cnmercializar sus modelos. En definitiva, parece que las trampas y 10s problemas de la gestion de las alianzas dependen ante todo del tipo de alianza escogida en un principio. Con frecuencia, en las alianzas de adiciih, la eficacia del conjunlo se opone a1 mantenimiento de la autonomia estratkgica de cada aliado. Para conseria; esta autono=ia, cada empresa dehe intervenir con s11 participacicin en diversas alianzas sirnultineamente y administrar una cccartera de alianzasn diversificada y coherente. En las alianzas de integraci6n conjunta, la estructura utilizada provoca una inercia que progresivarnente anula la eficacia de la asociacion. El exit0 de la aliarira a largo plazo esth condicio!mio a la puesta er? prhciica de un sistema de gesti6n estratkgica capaz de dirigir su evolution frente a carnbios en el entomo. En estos dos tipos de aiianza, las posiciones de 10s diversos socios respecto a estos problemas son siinttricas y es interesante recordar que, en la mayoria de 10s casos, estas alianzas establecen relaciones entre socios europeos. En las alianzas de complementariedad, en cambio, las posiciones respecti vas de 10s s n c i ~ son s asimktricas. Uno de 10s aliados sc verb a menudo obliga do a emplear sistemas de protecci6n contra las fugas tecnol6gicas. En este tipo de alianza se puede plantear el problema de que se refuerce a un aliado en de trimcnto dr; otro. Se considcra que los japoneses son Iiivencible~en el tenrr~o en que !as cua!idzdes ~ r g m i ~ n r i v son a s la claw del tuiro; eri este tipo de aliaiiza la presencia japonesa junto a 10s socios europeos o americanos es la mhs significativa estadisticamente. !. Lorenzoni G. et Chnnti 0.. 4 Constellations of Firms and New Ventures .lour no1 ofBusinecs Venrurhg, IY3, 1988. 2. Harngan K.K., Strategies for Joint Ventures, Lexington Books, 1985; Krll~ng J.P., Strategies for Joint Venrure Success, Praeger, 1983. 3 . Dussauge P. et Garrette B., N Alliances strattgiques, n o d e J'emploi r, Rci.11~ franqaise de gesrion. septembre-octobre 1991. 4. Morris D. et I-lergert M, <>, 230 Estrategia o rnal, por las legislaciones para la defensa de la competencia. Estas ententes se refieren en general a la estrategia de mercado, a travks de la defmici6n de la distiiSuci6n dc las ireas de ~egccic.entre !as dos pkrtes en e! inteior de un misrno sector o lien en funcion dc criterios geogrdficos; es posible tarnbitn que solamente se refieran a 10s precios. Su objetivo es el dominio conjunto de iaa respectivas cuotas de mercado. VPCPE, lac rrlx:iones entre cornpetidores dan iugar a una verdadera alianza estrattgica, en el sentido definido en el capitulo anterior, ya sea con fines de explotacion de un mercado, ya sea con fines de investigaci6n y desarrollo de nuevas tecnologias, o con la finalidad de fabricar un product0 terminado, un componente de este producto o un subproducto. Estas alianzas suelen tener un aspect0 financier0 importante, ya que permiten economizar recursos. pero raramente tienen un objetivo sociai expliciiu7. En tvdos 10s casus, el juego nonnal d d mzicado cst8 falseado, a! rnezm para los socics que han coiicl~idce: acuerdo; je\;idenkmen:t, Cste no protege de !a competencia a que!!os que p e d m excluidos! En tercer lugar, encontramos corno socios privilegiados a 10s clien~eso proveedores. Hay mil maneras de conseguir que el cliente no tenga en cuenta la relaci6n calidad/precio dcl producto ofrecido, en beneficio de criterios mds fdcilriierik ccxltrolabies pa: ei vendeaor: presic.nes piiticas, comlsioaes ocuiias, relaciones personales, fanliliares o de clanes, intercarnbios de favores, asi como medios con frecuencia mds eficaces que las estrategias de volumen basadas en la curva de experiencia. Evidentemente, si el cliente es el Estadc, sc aiiadirh, ademds, toda la g m a dc arg.gumtln?c\shasador; en la independencia nacional. el prestigio, la proteccion de la industria local y el desarrollo de tecnologias nacionales. Los mismos argcmentos pacden err?p!earse en cl caso, For ejemplo; de un Estzdo proveedor de materias prirnas o servicios, porque consiente condiciones de venta exorbitantes en relacih con las del mercado. Si el proveedor es una empresa privada, ias posibiiidades son menores, pero una relacion privilegiada puede, no obstante, estiibleceise sobre 12 base de intereses rnumos a largo plazo, sohre. tndn cuando el rnercado tiene una gran fluctuaci6n y presenta muchas incertidumbres para ambas partes. Si este proveedor es un banco, aportador de financiacion, se le puede hacer desempeiiar un rol de casamentero de empresas o de defensa anti-OPA, rnuy alejado de una simple relacion de mercado. Para 10s partidarios del enfoque relacional, existe, ademds, una solidaridad entie empresas que :iasciende sus rc!aciones econbmicas y desempeiia un papel esencial en la estrategia. Esta so!idaridad, afinan, puede cimentar el frente pitrona: ante 10s poderes piblicos y, sobre todo, ante el poder sindical. El inrercarr.bio de informac!ones, !a conc!usirin de acuerdos t&itos, las presiones comunes ejercidas s u b r ~ierceros, la reflexidn comun acerca de las amenazas que pesan sobre las empresas y el mod0 en que conviene afrontarlas colectivamente, todo esto une a 10s directivos de empresa. Incluso 10s estados de dnimo pucden ser obje:~de sus intercmbios8. Finalmente, estAn 10s grupos de prrsibn. Asi, encontramos en primer lugar las organizaciones sindicales que tienen corno objetivo alterar el funcionarniento normal del mercado laboral: con ellas, la relacidn que se establece se situa de entrada en el terreno del enfrentamiento y la negociacion. * Estrategias relacionales 23' En este sentido, todas las elnpresas cuyo personal esrri sindicado deben iie var a cabo, dr todos modos, un eslrategia social por fuerza relacional: par,. e!!as no es suficiente nfrecer salaries y condiciones de trabajo wsceptibles (ifatraer a ellas las capacidades que necesjtan. Los sindicatos son socios obliga dos. Asegurarse su coopcraci611procura una seguridad tan importante como :a que representa el Estado: contrariamente. estar en iucha constante con eilos hace que la empresa corra un riesgo fatal. Ocurre lo rnismo, en menor grado, con las relaciones que puede establece~ la empresa con otros grupos, como asociaciones de consumidores, asociaciones de defensa del medio ambiente o incluso 10s medios de comunicaci6rr ~QuC es un contrato de calidad, sino un acuerdo que garantiza a la empresa la benevolencia dz una asociaci61i de consumidores a cambio de mejoras puntua. les sobre el producto? Estamos Iejos de la ley de! xercado, er? que cada consu midor reaccionaha individ~!ualmente 2 12 oferta de !a empresa. Existen tariibiCn asociaciones de consumidores, vinculadas con un sindicato u otro, que drfienden 10s productos nacionales contra 10s importados, no porque Sean mejores o menos caros, sin0 porque aseguran empleo a 10s trabajadores que cotizan en este sindicato. El hecho de que una empresa sepa ganar lo5 favores de e m s g r q o s de presi6n o, a1 contrario, !OS piercia pixde influbr considerablemente en sus resultados econ6micos. TIPOLOG~ADE LAS ESTRAPEGlAS RELACIONALES En definitiva, si podemos considerar la competencia, sobre todo a escala in ternaciona!; como una ley quc se h p o n e a la mayor parte de las emprecas. ve mos que ia capacidad de entablar relaciones de privilegio fuera del sistemii competitive con todo tipo de socios permite a la empresa la constitution de zonas de seguridad que la proiegen de la competencia y afrontar mejor la coiii pe~cnciaque causa estragns en 10s mercados no protegidos. Las estrategias relacioriales pueden adoptar infinidad de formas. Al cruzar 10s cuatro tipos de socios con el objeto de la relaciori~obtenemos un cuadrr$ (tabla 1 1 1 ) que permite clasificar las estrategias relacionales. Seis de ellas son observadas con frecuencia en la vida empresaria19: 0 + . - D 5 fp -- Tabla 11-1. relacionales -- Estrategias ----- - -- -- - -- La reldc1611 de pi~wleg~o se ref~erea - 0 u 3 ~i ,. Z; 2 z a =9 -- - Se entabla con--- - - - - --- -. - Estado C c ~ p e t ~ d(o e rvanos) Chente o proveedor (0 varios) Grupo de preshn (0 var~os) - --- - - - --- Estrateg~a de rnercado - - -- .- -- -- Estrafeg~a tecnologca -- - - .-- - --- - -- Estra!e!egla flnanclera - -- Estra!egla soclal ---- 232 Estrategia Fig. 11-1. Proteccion nacional. El Eslado haw quc la(s) empresa(s) nacional(e~)x k,neficie(n) dc n~edidasque la&) protegen m su mercado domtstico en relacion con la cornpc!encia exterior: m a s medidas pueden ser discretas (a nssgo de p w a r distnrsiones en el exumjeroo m6s o menos disfrazadas (el caso mbs frccuente), y especificas de una rama o de un produclo o muy generales. 1 j I 1 1 ' j 1 i I j '1 Fig. 11-2. Entente. Uul crrlyresas cornyiidorac llrgan a un acuerdo mfpecto a sus respectwas cstrateglas de mcrcado (prec~o,cantidades), este acuerdo suprime o regula la comperencia cum ellas: gcneralmente se mantiene en sccreto (si contravienc la irgislaci6n en v i g ~ i )p, i c a veces puede ser oficial y rec~birla apmbaci6n de 10s poderes pdblicos. Fig. 11-3. Alianza estrategica. Ei acuerdo entre dos crnprehes % ampha a owas greas distintas de la cstratcgia dc mcrcdo, por ejemplo. a la estraugb ucnol6gica (10s socios deciden desarrollar un nuevo pmdoc!n o p r r e o , conjuntamente y explo:ar!o de toma cmdinsda); pueden incluirse tambiin aspectos financieros en el acuerdo. * Proteccion nacional (fig. 1 1- 1j. Enr~nres(fig. 1 1-2). Alianzas estratkglcas (fig. 1 !-3), analizadas en el rapitulo 10. Clubes de proveedores de1 Estado (fig. 1 1-4). Estrategias politico-tecnol6gicas (fig. 11-5). Esiraiegias politico-sindicales (fig. 1 1-6). Es obvlo que esta tipologia no es exhaustiva y que puede haber numerosas variantes en cada uno de 10s tipus. Por otra pate, no es necesario concebirlos como totalmente separados de 10s tipos de estrategias competitivas definidos por 10s otros modelos; a1 contrario, se complementan. A1 llevar a cab0 estrategias relacionales en el terreno adecuado, una empresa podra afrontar mejor la competencial0, alli donde se vea limitada por ella. En realidad, lo que desean Estrategias relacionales 233 Fig. 11-4. Clubes de proveedores del Estado. El Estado dishibuye sus pedidos de modo c o n ~ n t r a d oenue un wqueiio ndmero de empnsas y una o dos ~eciloio~ius, de n d o que ni el a prcstacioncs prccio ni l cumiiiuyc~firieiilefiics 66 cornprtencla; o c u m lo mismo que si 21 Esrsdo udistribuyesen igualmenu entre estas crnprcsas 10s mereado5 de exportacion, a 10s cuales ayuda vigorosamenb?. 1 Fig. 11-5. Estrategia politico] tecnoiogica. h una exrenslon del sistema - , acterior en tcdas direcciones, en que el Estado asegura una intcgraci6n total. de arriba abajo, del ciclo industrial; cada empresa esti especializada, recibe finnnciaciones pcblilicas p a x I + 2, yedidos -.CLI:^^" ...... ,.,".". A n " A:..ln".*.;rn'. ..lr.I,I.."..I-.., financieras a la exportacion, toda cornpctcncla queda zupr~rn~da pnhe ia, enlpiesas nac~waks. ,,YY,...,-', I 1 I I I I. , I-a emprera busca a la vez el acuerdo de 10s sindicatos y 10s poderes pljblicvs yata manian~crx con vim aniric~almenre.gracias a una dYudat~iilliipkd i lo: sgunda; y de 10s sacrificivs (o unn simple moderacion) de los primeroa, eslr t i p de acucrdo vvlo puede ser temporal y no funciona como u n *\isternan. a dit'ercncia dcl anterior. 0 +. .m : dcrnostrar los autores mencionados es que todo cuanto escapa a la icy cie la cornpetencia no cvnstituye otra verdad, diferente y contradictoria, sino otra dimensi6n de la misma verdad de la empresa. N g a 1 a ESTRATEGIA EN TRES DlMENSlONES 4 0) Z 3" ;" o En relacibn con 10s enfoques clasiros dpl tipo curtera de negocios (v. ~ y i tulo 61, lu cstrategia de lu empresu tiene ahor-u trcs dirnen~ionps~senriakr no dos. Podemos considerar que la busqueda de la seguridad e r ~ t e r d i d acomo 234 Estrategia lo contrario de competencia- es una verdadera dimensih, que se aiiade a1 valor de un hrea de negocio y a la capacidad de la empresa en esta misma hrea, siendo estas dos ultimas dimensiones ias k i c a s contempladas por la mayor parte de m ~ d e l o que s pioponen un cuadio dc anhlisis cn forma de matriz estrategica. Para el BCG, el valor se mide por la tasa de crecimiento y la capacidad por la posicitin competitiva; para ADL o McKinsey, 10s sistemas de medida son aigo mhs compie.jos, perv ia uiiiiii~~igiiesieiido bidiiiieiisioiid. La iiiiei;ii politica de ernpresa aporta, en el piano de la estrategia, la consideraci6n de una tercera dimensibn hasta ahora ignorada en 10s modelos clasicos. Una ley pennitc dar cuenta de la actividad de la empresa en esta dimensibn, en que se desarrollan las estratcgias relacionales: se trata de la ley de maximizaci6n de la seguridad, entendikndose esta seguridad como el grado de certidumbre que caracteriza la relacidn entre la enzpresa y cada uno de sus socios privilegiados. Dado que hay un grado, hay posibilidad de medida, como en las otras dos dimensiones, y 10s autores proponen una concepciitn sirnplificada, en que s610 se mantienen dos posiciones 4 e v a i i a y il&il- en cada ilna de las ires dimensiones: valor, capacidad y seguridad. Si cruzamos la dimensibn <> con las dimensiones ccvalorn y ccca?acidad,>,~btenemos1.m ecpacjn con rres dirnensiones (fig. 1.1-7). PC: C ~ p&e, L s: :::antenens v&xcs sirr.plificsd,dosp212 c\n2 dimcni6n, el espacio que forma un cubo puede a su vez descomponerse en ocho subcubos, cada uno de 10s cua!es represents m a foma de estrakgia global con tres dimensiones. Valor 4 I I Scguridad I I Fig. 11-7. Espacio estrategico de tres dimensiones. Estrategias relacionales 235 ESTRATEGiA EEL CAMPEON (fig. i i -8) Es la de la empresa que. en una Area de negocio determinada.. ticnc una buepa clasificaciorl en las tres di~nensiones:el Area tiene un elevado valor, la em presa dispone de una capacidad s6lida y ha sabido asegurar sus relaciones. I .as cmpresas amedcana Hugues y f m c e s a ACrospatiale son buenos cjen:plos dr eilo. ESTRATEGIA SIN RED (fig. 1 1-9) Corresponde a la empresa que ignora la seguridad que podn'an aportarle las relaciones de privilegio (o que ni siquiera la busca) y que apuesta todo sobre su propia capacidad y sobre el valor de! Area de negocio que !e interesa. Son ejemplo de ello las pequeiias empresas de electr6nica de Silicon Valley antes de i986. 7' C 9 Fig. 11-9 h 2 ", C .z - - S s:- 6 ESTRATEGIA AVENTURERA (fig. 11-10) SF:distingue de la anterior por el hecho de que la empi-esa asume el riesgo de lanzarse a un area con elevado valor sin estar segura de sus propias capacidades en esta area -y sin ningunn seguridad relacionall como el caso anterior-. Los ejemplos son Bic (en la plancha de vela) y Texas Instruments (en 10s mi croordenadores). Fig. 11-10 ESTRATEGIA DE LO§ HlJOS SOBREPROTEGIDOS (fig. 11-11) Es igual a la anterior, per0 con una importante diferencia en cuanto a quc: la faiia de capacidades consolidadas sst8 ccjmpcns& por m a elevada seguridad r~iacio:rsi- - generzlxente adquirida gracias a !os podcrer p6blicos en nomhre de la impoi-tmcia estrategica que e! E.stado otorga a1 Brea de negocio-. Este h e el caso de CII-HB en informhtica hasta su nacionalizaci6n y de algunas empresas p6blicas de uansportc aereo. Fig. 11-11 ESTRATEGIA ASlSTlDA (fig. 1 1-12) Una vez mas, se trata del caso anterior, con un cambio esencial: el Brea de ncgocio considerada tiene un valor bajo. Esto no quiere decir que no sea importante para el Estado quc seguira manteniendo la empresa, a pesar de que sea poco ccjmpete-te. para que contince en ese ncgocio. Encontrtmos ejemplos en la siderurgia como Usinol o en 10s tranqporteq ferrovianos ingleses. Fig. 11-12 Estrategias relacionales 237 ESTRATEGIA FILANTROPICA (fig. 1 1-13) Es la misma que la asistida, pero esta vez las ayudas (en general, del Esta~ do) van a una empresa eficiente que se encuentra en un h a de negocio que tiene un bajo valor. Es el case de la SNCF eE F m c i a y de la RBC en el Reino Urlcio. Fig. 11-13 La capacidad esi5 consolidada, rzimbikn esia vez, pero en an Area dc negocios de bajo valor que no e s d respaldada por seguridades relacionales. El resultado puede ser catastr6fico o bueno, como atestiguan 10s ejemplos de las camaras Beaulieu y de 10s automoviles Rolls-Royce. Fig. 11-14 ESTRATEGIA SUlClDA (fig. 11-15) 9 2 La empresa tiene una mala calificacion en las tres dimensiones: busca rliantenerse en un area de negocio con un valor bajo, mientras que sus capacidades e s t h en,,declivey tarnpoco puede recurrir a una seguridad relacional importan. te. Ejemplos de ello son Boussac (antes de la compra por parte de Willot y despuCs por el Estado franc&) y de la alemana AEG. 238 Estrategia Fig. 11-15 ALCANCE Y LI'MITES EEL ENFOCUE TRIDIMENSIONAL Si bicn Ies ejerr?plos cikdos anteriomente parecen quiz5 caricaturzs, pemiten, en cambio. comprender lo que 10s autores del modelo denominan cambios de plan o movimientos de ida y vuelta en el interior del espacio cubico definido. Una empresa puede verse obligada a carnbiar de estrategia en un momento dado de su historia. En un ma1 paso, por ejernplo, buscari ia ayuda de seguridaJes rz.iacinnalej, para voiver a Gr;a asrsai,egiiim& comptt,iiva ufia vcz superado el peligro. jP~edeocurrir tambien que se duenna en la quietud de la seguridad! El espacio de tres d i m e ~ s i o n muestra ~s que una situation definida corno desesperada por 10s modelos cornpetitivos puede muy bien ser viabie o rnodificable, y es posible que las oportunidades ofrecidas en un context0 competitivo no Sean aprovechadas por una empresa demasiado preocupada por su seguridad. Finalrnente, una gran cualidad del modelo propuesto consiste en llamar la atencicir! sobre una dimensicin de la estrategia, ausente de los andisis tradicionales dernasiado a menudo. Permiie dar cuenla de un mayor numero dr. situaciones reales, que 10s anAlisis tradicionales trataban de mod0 deficiente. A titido dc cjemplo y para iellcnai uaa laguna de la iitieva poli:ica de em,prmai pndemcs aplica este enfcque 2 un sector ~ L tiene K farm de ser muy cornpetitivo en un pais que tiene iama de ser muy liherai: el autom6vil en Estados Unidos. Las estra~egiasrelacionales desarrolladas pcr 10s fabricantes americanos durante 10s aiios 1982-1984 son particularmente ejemplares, incluyendo la insistencia de 10s fabricantes en negar que se hubiesen alejado por un momento del juego competitivo puro y duro. En primer lug=, relaciones con el Estadn fede.ra1, para negoclar una cuota de las importaciones de automoviles !aponeses. Esto se llevo a cab0 de mod0 magistral, bajo la presicin de amenazas de sancinnes econcimicas y politicas; 10s negociadores arnericanos utilizaron especialmente, con un arte consumado, el espantap5jxos del v o ~ ode medidas netamente proteccionistas por ur! Congreso imtado. Sirvi6 igualmente a 10s fabricantes (que anunciaron con la miis perfecta hipocresia su ciesacuerdo respecto a una eventuai restricci6n) para obligar a sus grandes competidores japoneses a llegar a ententes con ellos; segun estos, debian implantarse instalaciones comunes en Estados Unidos para fabricar mode10s japoneses: 10s arnericanos ganaban una cuota de mercado (que habna sido tornada de todos modos por 10s japoneses, ohligados desde entonces a ccrnpar- Estrategias relacionales 239 tir), un porcentaje de 10s bencficios correspondiente y el acceso a la tecnologh japonesa de 10s pequeiios utilitarios. igual~iiente,podia aprovecharse para presionar a1 sindicato mericano de! autombvil, el UAW, de tres maneras distintas: en primer lugar, oblighdolo a una congelaci6n, incluso una reduccibn de salaries; en segundo lugar, oblighdolo a asurnir solo la responsabilidad de una polftica proteccionista, y, en tercer kdgs, kkr,!&y& crex, e ~!as ! f&+c~s .mefic.n~-japcfierasdingidas cnmpletamente por 10s japoneses, practicas sociales rnuy diferentes de las impuestas por el UAW a 10s americanos. Los resultados de esta estrategia relacional, llevada a nivel de todo el sector. heron destacables, facilitados, bien es cierto, por la reactivacibn del mercado. Bajo 10s efectos de la restricci611, 10s precios de venta se dispararon, rnientra!. que la moderacion obtenida del UAW contenia 10s costes: 10s beneficios y ei cash-flowde todos 10s fabricantes americanos experhentaron una pr0gresi6ii espectaculiii, baticndo records no dcanzados en diez a h s . En consecuencia. pudieron emprenderse inversiones masivas para colocx !as empresas americanas en una situaci6n mucho mas favorable frente a la competencia. La restricci6n se levant6 progresivamente, per0 la amenaza se mantuvo por medio del UAW, con lo que las empresas se esforzaron por contener 10s sala-nos y proponer, en lugar del aumento. f6rmulas de paiiicipacion en beneficios. Por su parte, 10s japoneses heron obligados a invertir cada vez mas en Estados Unidos y a exponerse a ia presi6n del UAW, inientras que su mercado interior se abria (muy poco. a decir verdad) por el efecto de anteriores acuerdos con 10s americanos. Desde 1985 es posible el retorno a un regimen puramente compefitiva. P e 0 2 ;f 3 3 Evidentemente, podriarnos citar numerosos ejemplos en que la ley de la competencia es eclipsada o se ve alterada por estrategias relacionales de todo. 10s tipos. No obstante, y Cste es un reproche que podemos dirigir a la ccnueva politica de ernpresa>>,la dimension relacional sigue estando poco explorada. ~ Q u Cestrategias es necesario elegir y en que situaciones? i , Q d determina la eieccicin de un socio y la naruraleza del acuerdo a lleglu con El? Las variables que pem~itirianresponder a estas preguntas son implicitas, ccmo si 10s autores de este enfoque hu'niesen temido ir dernasiado Iejos tras haber asestado un durn golpe a la ideologia de la competencia. Del sisterna politico y econ6mico del pais esludiado a 10s valores personaies de 10s directivns de empresa, pasando por la naturaleza del area de negocio el1 cuestion, la lista de estas variables podna ser muy larga. A partir de estas va riables, 10s rnecanismos a traves de 10s cuales se ejerceria :a ley de maximizacion de la seguridad estan tambien ausentes. Sin duda, se trata de un Brca abierta a futuras explotaciones, como todo in vestigador viene a sugerir al tenninar sus propios trabajos y en prefiguracion de 10s que tiene intenci6n de iniciar despuks. De todas formas, el enfoque rela 240 Estrategia cional constituye una aportaci6n innegable a1 analisis estratkgico de la empresa, de la que conipleta y e ~ q u e c las e bases competitivas. En este sentido, actualmeilie forma parie cie los conceyios fundmientales de esta disciplina. 1. W-11hamson O.E., Markets and H~erarchies,Anaiysis and Antrtrust impiicatrons, Free Press, 1975. 2. Notamment par Benjarnin Stora, dont on pourra lire avec profit Le Systeme d'Herm2s, publie par I'Ecole HEC en 1985. 3. Anastassopoulos J.P., Blanc G., Nioche J.P., Ramanantsoa B., Pour une nouvelle politique d'entreprise, PUF, 1985. 4. Joffre F,! Koenig G . , StratPgie d'entreprise, ficonomica, 1985. 5. Koenig G., M a ~ g e m e n stptegique, t Nathan, 1990. 6. GGbraiih I.K., Li. N(iuve1 Etut i r i t r i e i , Gallirnard, 1967. 7. Ce demier p u t toutefois @wet k s important, comme dam le cas de l'accord entre General Motors et Toyota, oh I'usine amCricaine g6& par les Japonais doit tchapper au systtme social cn vigueur dam I'automobile aux 6tats-~nis. 8. Anastassopoulos J.P. et al., op cit., chapitre 4 . 9 . Tous les schtmas de ce chapitre sont empruntts a Pour une nouvelle politique d'entrepr~se,op. c ~ t . !G. Ce systtme t s t illustrt dam ~~L'meme:it. tine spklaiiii ifidustiieik 9 la frmF~se",,P&--,ztzsop"";os ei p.&;aiige p,, IDt c v u r j"~ u r ~ :-'" $ u tur ~ r&c~~rurr, mui-jurn 1981. --"a'-.. Conclusion: la actividad profesional g 6 .: I * S a 5 0 En la pnmera parte de esta obra, hemos empleado de forma indiferenciada las expresiones &ea de negocion, asegmento estrategicon y ccprofesi6n>>.Si bien son sinonimos, no por ello dejan de aportar un punto de vista diferente sobre el punto dc partida dc toao andisis estratCgico. El segment0 estrattgico es la unidad de anilisis que deriva de una operation de segmentaci6n. El Area de negocio es una nocion mbs intuitiva y m h inmediata de la empresa. Generalmente hace referencia a1 (a 10s) sector(es) y mercado(s) en que se encuentra la empresa y se refleja con frecuencia dentro de su pmpia organization [p. ej., estmctura divisional). En este sentido, el segmento estrategico es un concepto m k , o csegmento,, se definen en relacion con el mercado, la tecnologia y 10s productos. Esta palabra refleja la percepcion que se tiene en el interior de la empresa sobre lo que se sabe y lo que se pier~saque se puedt: ham-. Claramente, este concepto se opont: a una visicin rediccionista y contingente de la estrategia, que ha sido ampliamente desarrollada por las escuelas do, !a economia industrial y la ewiogia de las organizacic,nes y donde la empresa debe integrase y adaptarse a las caractensticas de 10s negocios y de las industrias en las que interviene, o puede llegar a intervenir. Restituye la especificidad empresarial, ilna cierta libertad respecto a sus elecciones estrattgicas y sii p ~ tencial de desarrollo, y una capacidad para moldear su entomo y no so10 para adaptarse a 61. Podemos describir y analizar una empresa como un conjunto de recursos que constituyen sus fuerzas, la distinguen de otras y le permiten rediseiiar y Estrategia 242 p o x r en prhctica estrategias que mejoran su eficiencia y su poder de mercadn Algunos aulores2 proponen distinguir tres categorias de recursos: I Los recursos fisicos que subyacen a las tecnologias que posee la empresa. sus equiparnientos e instalaciones, sus filiales, sus marcas y el acceso a las materias primas. . . o iccL-sos hnm&70s YUb :..n1....*n 1- Fl\rmnr.;Xn o nvon...nnr..o !LL IU cidad de juicio. la inteligencia, la red relacional y la capacidad de comunicaci6n de cada uno de los directives y colaboradores de la empresa. Y 10s recursos organizativos que afectan a la vez 10s sistemas de planifica cion formales e informales, 10s modos de reporting, control y recompensa 10s sistemas de coordinaci6n y las relaciones informales que existen t a m * en la empresa como entre ella y su entomo. -..- I..)"., U L L I U J b I I 1U I V I I I I U L I V I I ~ b A p L I U I I U I U , U Y p u Si bieli zs impoitmte ideritificar ios recursos qile c~acierizasuna empresa, Cstos raramenie coiistituyen fuerzas productivas generadoras de valor. La creaci6n de valor estfi relacionada con la union y la coordinaci6n de un conjunto concreto de recursos, que podemos denominar como capacidad de la empresa3 Partiendo del analisis o la percepcion de sus recursos, una empresa se define 1 cnnrihe cnmn ?in rnnjunin dc? cap~cidadesy: tie entre estas: aisla algunas que ya que tienen un impact0 esconsidera ccfundamentalesw (core cornpetence~)~, tratkgico global sobre el conjunto de la empresa y aun mayor en tkrminos de cnmpetencia. Se trata, por ejemplo: de las capacidades en el disefio y la fabricaci6n de pequefios motores elCcmcos de Black & Decker; la capacidad de in. ., ~- c ~ , ~ C dc i S nias tecnologias Aptica, microe!ec~5nica y n e c h i c a de pprecisim en el caso de Canon; la experiencia en colas, barnices y adhesivos en el casc de 3M; ia gesiiun de los flujos por Cmefour, y el dominio de las marcas dt gran consumo de BSN. Se comprende facilmente, a partir de estos ejemplos, que la originalidad y 1: f w r m de !a integraciin y la cnnrdinacih de lo< recursos que componen la. empress-, ccnstito-ver.la ese~rcladt: Iss capacidades. La fuilerzz k-mviene de q u ~ esta union, generalmente compleja y vinculada a relaciones interpersonales entre colaboradores de la empresa y a procesos formales e informales de tratamiento de la informaci6n y de decisih, se ha convertido en una rutina o en un conjunto de rutinas interactivas espontihearnente integradas y dominadas por el personal de la empresa, localizadas en su memoria y su presente colectivo. Las tradiciones, ei ctstilo y ios vaiores de la organizaci6n refuerzan estc compromiso y constituyen a la vez un estimlo para la coordinacih y la iwelaci6n de e m s capacidzdes fundamentales que son clararnente percibidas en el interior de la empresa y definen su actividad profesional. Sin embargo, er. el termino percepcion subyace una posibilidad de error. La historia reciente muestra que, en este sentido, muchas empresas se han equivocad0 de actividad profesional y han descubierto que debian hacer bien lo que sabian iiacer y abandonar diversificaciones demasiado arriesgadas para voiver a su actividudprofesional de origen, en la que podian explotar mejor sus capacidades fundamentales. El analisis tanto de fracasos espectaculares como de reestructuraciones conseguidas demuestra que, desde un principio, estas drcisiones, cuyos resultados han demostrado que no eran correctas, se habian basa- - ? .. -.+ Conclusion: la actividad profeslonal 243 do en una concepcion demasiado amplia de la actividad profesional de la empress, concepion que condujo a la empresa, por una parte, a distribuir sus medios y sus recursos entre un numero demasiado importante de capacidades que debia dominar en actividades con distiu~asexigencias, lo que llevaba a un debilitamiento general de su position, y, por otra, a gestionar nuevos recursos que revelaban con frecuencia m a mayor complejidad para integrarse en la realidad que yara hacerlo en el milisis. Las sinergias son siempre mas dificiles de poner en prkctica de lo que el analisis habia supuesto a priori. No obstante, si una concepcion demasiado amplia de la actividad profesional es peligrosa, una visicin demasiado estrecha se revela tambikn nefasta, especialmente en cuanlo a1 potencial de desarrollo. La mayoria de las vias de electricidad de alta y baja tension han excluido de su campo las comentes dkbiles, elimjnando del inismo modo todo crecimiento en 10s negocios relacionzdos con la instalacih telefonica y los sistemas de seguridad. En todo cam, la vision quc se tiene de la propia actividad profesiond y sobre todo de su alcmce (scope) en tkrminos de negocios y de geografia guia y fundarnenta las elec-ciones estratkgicas de una empresa. Tres fabricantes de calzado de seguridad pueden expenmentar, por ejemplo, distintos niveies de desarrollo, aunque su base de partida sea idkntica: El que no vaya mAs all6 de una concepcion dejabricante de caizado de seguridad tendr5 como unica via de desarrollo la intemacionalizacidn e incluso buscard convertirse en en lider mundial del negocio. El que se defina como fabricante de calzado tender& a ampliar su gama hacia olros tipos de inodelos (calzado deportivo o de ciudad) o pasara a formar parte de un grupo de calzado. E! que se defina comn indus?rinl de la segurirlcld desarrollara toda una gama de proauctos de seguridad (guantes, miiscaras, trajes, etc.), en la yue 21 calzado pasara a ser minoritario. Ee ips! modn, e! hecho de considerme fabricante de neumaticos no conduce en absoluto a Ias mismas decisiones estratkgicas que definirse como especialista del caucho. Los defensores de la segunda tendencia, cornpetidores de Michelin en el sector de 10s neumkicos, se han diversificado sobre la base del caucho: en 10s colchones (Pirelli), en las pelotas de tenis (Dunlop), en las cintas transportadoras (Dunlop, Goodyear) y en 10s productos industriales en caucho, mientras que Michelin, a1 enfocar su actividad profesional en 10s neumki: cos, excluyo de su campo de desarrollo, consciente o inconscientemente, estas : diversificaciones. I Los ejernplos de este tip0 son muy numerosos. En muchas heas encontrare.smos estrategias cpuestas utilinadas por empresas que han definido de modo distinto sus actividades profesionales: Bic-Watennan, Seb-Moulinex y LookSalomon son ejemplos de ello. iSignific.a esto que cada empresa tiene su propia activiihd profesiowal y que no hay puntos en comun? De ningun modo. En algunos negocios, el analisis del funcionamiento economico, de 10s comportamientos de 10s dife8 objetivo rentes agentes, de la oferta y de la demanda permite actualizar 10s puntos esenciales que es aconsejable respetar si se desea conseguir el exito, las trampas 0 L 244 Estrategia que deberfin evitarse, 10s errores que no se deben cometerse y, en resurnen, ios factores que condicionan el Cxito. A partir de este andlisis podremos atrevemos a definir una actividad profesional, caracterizAndose cada profesicin por un conjunto de factores clave de Cxito que le serian especificos. Y, por otra parte, jc6m0 viviria y se desarrollana una empresa si sus capacid8dt:s fu~~danentaies ilu corresponbiesen a caracteristicas clave de uno o xinos negocios o si se aulicascn en seciores donde no st: valorasen? El ~nCtoGo de analisis de 10s recursos y de las cornpetencias no tiene sentido si no integra e impulsa a fondo la 16gica de la cadena de valor (v. cap. 2). IJna capacidad solo es estratkgica si, por una parte, en la cadena de valor de la empresa, corresponde a una necesidad (uno o mas factores clave de Cxilo) del sector que esta preparado para valorarla y, por otra, puede constituir una ventaja competitiva durdera. En este sentido, !a d e f i ~ i c i hde actividad profesional, que proponenos dehe re::xir de mmera interactiva un anjlisis interno de !os recursos de la emprcsa, orientado a resumir sus capacidades naturales, fundamentales y especiiicas. y un andisis extemo, que pemlita identificar las caracten'sticas competitivas y 10s factores clave de Cxito del sector y de 10s negocios de la empresa. So10 un entoque como b t e permitird. evitar ei deterioro, la desaparicion o la diversific&Gn peiigrosa, ya que &a seniidu y i-ohereticia a las eiecciones esrrat>, Harvard Business Review, mai-juin 1991. ESTRUCTURA Introdoccion Los trabajos de A. Chandler1 han demostrado que existe un vinculo muy importante entre la estrategia y la estructura de una empresa. La estructura qarece corno urz elerizeriri, claw de la piresta eli prdctica de la estratqia. A !a evolucidn de la estrategia debe corresponder la evo!ucih concomitante de la estructura si ne se quiere caer en la ineficiencia. Esta adaptacion puede llevarse a cabo de distintas rnaneras: Puede realizarse incrementalmente, cuando se efectiia en un period0 bastante largo por acumulacion de cambios en detalles realizacios progresivainente para r e s p d e r meJor a las necesidades organizativas surgidas dc: la nueva estrategia. En este caso, permanece oculta hasta el momento en que la suma de reformas sucesivas modifica fi~ndamentalmentela estructura inicial y en que se hace indispensable una actualizacion formal y completa. Puede ser, en cambio, de naturaleza radical, cuando el tiempo presiona. En este caso, el carnbio de estructura se traduce en un nuevo organigrama. La estructura simboliza entonces la voluntad de carnbio estratkgico. Por Bltimo. puede planificarse ant.icipadamente, cuando la necesidad de modificar ia estrategia aparece con tie~nposuficienie para permitir uiia adaptacion programada y un aprendizaje progresivo de 10s nuevos modos de acci6n cxigidos. Sea cual fuere el mudo de evoluci6n observado, la adaptacion de la estructura presenra una mayor o rnenor inercia, a1 enfrentarse el paso de la reflexi6n a la accion a la rigidez del componamiento, a las dificultades de cornunicacion y a 10s juegos de poder inherentes a todo grupo humano. Las reflexiones de Chandler han marcado una epoca y han representado una g etapa en la reflexi6n sobre la estructura. El hecho de poner de manifiesto la estrategia corno determinantt: de la estl-uctuia debe, piles, situarse en relacion con las distintas corrientes de pensamiento que han rnarcado la reflexi6n sobre el te2 ma. Esta reflexion ha seguido un camino paraleio a la evolucidn del rnundv rco: nijmico y ha estado eviden!ernente influida por la creciente complejidad de este liltimo. El examen de teorias suceslvas muestra una aceptacion progresiva de la diversidad, que va desde una concepcion uniforme, caracterizada por la b6sque2 da de una estiuctura ideal adaptable a toda organizacirin, a una concepci6n ml;!2 tiforme y matizadade laque esth totalmente ausente la idea de rnodelo ideal. 7 El abandon0 del modelo determinists lirnita el alcance del trabajo de 2 Chandler en la medida en que, corno veremos rnis adelante, la estrategia no es 1 mis que un determinante entre otros. Ademas, si aceptamos que la estructura Estructura 250 es anieiior a la esitategia, nos venos obligados a irivcriir ai razonanlienio de Chandlery a afirmar que la estructura determina la estrategia. La estructura condiciona la perception de 10s estrategas. Desempeiia una funci6n de filtro en la percepci6n que tiene una organizacih de la evolucicin del entomo susceptible de influir en la.estrategia. Puede incluso impedir que 10s respo~sablespercibm deteminzdas evolucicnes. ?or rjemple, u m orgwizaci6n concebida desde un prhcipio para diiigir un moi~opoliotcndra dificultades p z a identificar rilpidamente la aparicidn de productos o de servicios sustitutivos. La estructura condiciona las elecciones estratkgicas. Incluso en el caso en que las evoluciones han sido percibidas por una parte de la organizacion, 10s circuitos de transrnisi6n de la informacibn, uno de 10s componentes de la estructura, pueden frenar e incluso deformar la informacibn, retrasando el moment= en c;ue !os decisores a b ~ r d x el h prob!ema. La estructura limita la arnplitud de 10s movimientos estra.tltCgicos.En efecto, una organizacih tiene una capacidad de adaptaci6n limitada y cualquier mnviniento estratkgico no esti a1 alcance de cualquier estructura. Asi, la diversifica.ion o la intemacionalizacion hacen que, muy a menudo, estallen las estructuras laboradas para un product0 unico vendido en un mercado homogeneo. La estiuctura fcilita (o fieiia) el desa-idlo be ventajas estraikgicas para ia .,,.Y.,,"C.-* , Penni:e ia z2ur:lul acibr A+ . , ,yb~icia en cada uira de las unidades quc ~onstituyen<>y fuentes de ventajas de costes, de caiidad .I de prestaciones tCcnicas. De igual modo, la calidad de 10s intercarnbios entre :sba uiidades conbiciuna la rdpidez, la eficacia y la eficiencia de las respues[as aponadas por la empresa a su entomo. Asi, mas que un determinism0 que va orientado de la estrategia a la estruciura, existe entre estas dos dimensiones una relacion de influencia reciproca e ~nclusouna relacion dialkctica, que 10s directives deben dominar si desean aciuzi eficazmente sobie el deainc de su emgresa. R. A. Burgelman' rzconciiia de alguna rnanera 10s dos sentidos de la relacion estrategia-estructura a1 proponer m ~nil!isisdel compmzrriente estratCgico de las empresas. De hecho, se ohserva, segiin afirma, m a rnezcia de dns cornportamientos: -.'-. .. -a Un comportamiento estratkgico autbnomo que deriva directamente de una reflexion como la efectuada en la primera parte de esta obra y que supone un emprendedor (o una coalicicin directiva coherente) 16gico en sus acciones y dotado de instrumentos de accidn eficaces. Un comportamiento estrategico inducido que se origina del context0 organizativo (estructura e identidad, dinamos aqui), modeiado por las estrategias seguidas anteriormente. Proponemos resumir estas reflexiones en el esquema simplifjcado de la figura IT- I . 0.E. Williamson3 permite superar este debate, ya que, segiin afirma, se refiere a iiiia misma logica, la J e la opcion entre costes de transacci6n y costes de coordinacion. Efectivamente, la estructura engloba en una c> de la organizaci6?'? i,En qu6 direcci6n deben evolucior~arestas estructuras y en funci6n de qut'? Esta es otra serie de preguntas fundamentales, a las que 10s parhetros de esprcializacicio, coordination y formalizaci6n no pueden responder por si solos. Sin em- Elementos bhslcos de una teoria de la estructura 255 bargo, ia eiaboracion de un diagnostico organizativo pasa obiigaivriarnerite poi el analisis de cada uno de ellos. La especializacion planiea en primer hgar un problema de eleccion del mc;do de divisi6n de las actividades. iEs necesario dividir la empresa en funciones: produccion, comercial, finanzas, personal y asi sucesivamente? iEs me.jor entenderla por grupos de productos: por ejemplo, aviones, helic6pteros, misiles y satklites en el caso de ACrospatiale o por marcas: Chevrolet, Buick, Pontiac, Cadillac y Oldsmobile, en el caso de General Motors? LOpor zonas geograficas (paises o regiones) o por proyectos, conio en e! caso de ernpresas dde obxs publicas o de ingenieria? ,4si, la estructura de una ernpresa se caracrerim en primer lugar por su mudo principal de especializacion. En realidad, a menudo es tanta la complejidad de la ernpresa, que su estructura debe tener en cuenta simultaneamente varios modos de especializaci6n. En algunos casos, estos modos puedcn jerarquizarsz en principal, secunda-ria - - ci terciario: su superposicidn cocduce entoilcej a una especializaci6n ereciente a rnedida que desclende al detaiie cie ia organizacidn. En otros casos, e s t h a un mismo nivel y recogen la heterogeneidad en la division de las responsabilidades en la empresa. Asi, por e.jemplo, departarnentos funccionales como finanzas y recursos humanos, situados en posicidn de estado mayor, pueden asistir a divisiones operativas estruturadas en productos o mercados. De hecho, In cdrrcibn del mode de ~specinlizacicinseplantea para cuda nwel jerurquico. For ejemplo, iquiCrl debe responsabilizarsc de la gesti6n de existcn cias, produccion o ventas? LEImarketing debe ser propio de cada producto o de cada zona geogrAfica? i A partir de q d fase de desarrollo un producto darh lngar a !a creacion de una nuwa ,midad? tm realidad, la especializaci6n debe adaptarse a la variedad de situaciones a las que se enfrenta la empresa. Para definir el mod0 y el grado de especializacihn, es necesario ampliar el campo de analisis y hacer referencia a otros con ceptos, que se examinliran mas adelante. 2 um 3 g E COORDINACION i) - 2 51 2 Retomando una tradicion milenaria, perpetuada por ei Ejercito y ia Iglesia, el franc& Hexi Fayol propuso a principios de siglo aplicar a la ernpresa algunos principios simples y universales: la linea jerarqulca debe ser unica (una persona, un jefe), un superior debe tener un maxirno de siete suborainados, ei territorio de cada uno &be esiar perfectarrmite deliinitado y el jcfe es la h i c a persona apta para resolver conflictos. Esta visidn piramidal dt: la estructuril todavia era, en 10s aiios cincuenta, la de 10s defensores de la dircccio'n cicnr~i'ur y ha dejado huellas profundas hasta nuestros dias, parlicularmente en la industria pesada y 10s servicios pliblicos. 256 Estructura lnfluenc~adel producro o del proyecto relalva Fig. 12-2. Esquerna de Jay Galbraith. En la mayoria de las enipresas, la jerarquia sigue siendo ei principal mod0 de coordinacion. h r m a una pirAmide mhs o menos piana, provista de mecanismos cada vez I I I elaborados ~ para la definition de objctivos, la asignaci6n de recursos y el cmtro!. Las relacinmc verticales superior-subordinado se cornp!emen?an medimre mecarrismos que favorecen las relaciones horixnntaAn PMTA;_ ies, C o i i i o C ~ i i i & j: giiipGS dc L-hLh;l\ avurJ~ yxVJuuLV~ , \I"U '.,-* .. nadores provisionales o permanentes Cjefes de proyecto, jefes de producto). La jerarquia garmtiza la coordinacion siguiendo grandes lineas verticales detcxtiiiiiadas poi la especializacion principal. Se poneR en marcha sistemas conlplementarios cada vez que parece necesario coordinar unidades con intereses similares, y qur la especiaiizacicin principai ha aislado m a s be oiras. Esto es lo que expresa de manera sintetizada el esquema de J. Galbraith' de la figxa !2-2. Por otra parte, la coordinacion se apoya tambiCn en rnecanislnns de circulac16n de la informacion aue no pueden disociarse de la estructura propiarnente diclia. Estos inecanisinos van del simple procedimiento que codifica las relaciones operauvas enrre servicios a los sis;e111&> mas pet?eccionados de planificaci6n y control. Contribuyen a la eficacia y a la tlexibilidad de las relaciones jerhrquicas y horizontales, y constituyen con la estructura un todo indisociable que se analiza en ultima instancia como un instrumento para el tratamiento de la informacion para la toma de decisiones. .I Ub Nu-.".. - r n x r a n t n ~ ~l l l l P TPP>I-Pn I u Fomralizar PS buscar P I predominio de la ley escrita sohre la costumbre y la jurisprudencia. Numerosas empresas disponen de un manual dc organizacion que describe con mayor o menor precision la estructura, las funciones que realiza, las reiaciones entre unidades y. a veces, las iareas yue cada individuo debe llevar a cabo y la delimitacicn e x m a de su poder. Es un instrumento que fi.ja, necesariamente para un tiempo determinado, el marco para el funcionamiento de In organ~zaciciny que tiene dos ~iposde limites. El primero es16 rclacionado con fuerzas externas a la ernpresa que la obli- Elementos basicos de una teoria de la estructura 257 gar1 a adaptar sus estructuras. El segur~doesth relacionado con la influencia de 10s individuos que componen la empresa y las luchas de poder a las que se libran. De este modo, 10s graficos y 10s organigramas expresan con frecuencia intenciones y no una realidad. El ccdiseiion formal de una empresa simboliza un compromiso adoptado en un rnomento de~erminadoentre 10s elementos del pasado, las obligacimes del prcsente y una vision de las situaciones a las que la empresa se amesga a enfrcntarse. La estructura real es el resultado de la interaccih din& mica de estos tres componentes, y su duraci6n depende de su capacidad para integrar las adaptaciones necesarias vinculadas con la vida de la organizaci6n. La formalizaci6n puede ser mayor o menor y subrayar distintos aspectos de la organizacion. La fonnalizacion puede poner de manifiesto las tareas que d e k cumplir el titular de una f11nci6n.Se inscribe entonces en una concepci6n mecanicista dc la division del aabajo, en la que cada uno es considerado como un ejecutor en un territorio cuidadosamente delimitado, cuyas fronteras no puede traspasar si no quiere cuestionar toda la logica de la organizacion. Para alcanzar 10s objelivos que le han sido asignados, un responsable de nivel superior debe ante todo velar para que sils subordinados alcancen 10s que les ha tijado. La f~nndizac16npuede, en cainbio, poner de relievc Em misiones y 10s ohjetivos a aicanzur, ai ciefinir ia responsabiiiaad de cada uno en reiacih CVII ius objetivos generales de la empresa. Se sihia entonces en una visi6n mas organica, en la que, en el marco de las obligaciones asi definidas, cada rcsponsable es libre de combinar las tareas necesarias para el curr~plirnieiltode su niisi6n. Esta concepcion mantiene voluntariamente imprecisos 10s mecanismos operatives. Al no estar cofidificadas las rclaciones entre funciones, sino que se dejan a la iniciativa de los diferentes responsables, es indispensable identificar con precisi6n las tunas de interdependencia entre funciones y 10s vinculos que necesariamente deben eslablecerse entre ellas. La accion de un responsable se inscribe asi en una red de obligaciones quc supera ampliamente el marco jerhquico tradicional. Para aicanzar los objetivos que Ics son asignados, 10s responsables d e k n ante todo asegurarse de la convcrgencia de sus respectivas acciones. La eficacia de una organizaci6n como Csta deriva menos de la concrecih de su formalizaci6n que del mod0 en que 10s respollsables en 10s distintos niveles hayan incorporado 10s objetivos generales. Cada conjunto funciones-vinculospuede describirse con la forma de una iimargarita). como en el ejemplo dado por la figura 12-3, propuesto en 1973 a una multinacional del turismo, cuyo oejetivo era pasar de la simple venta dc billetes a un sistema completo de producci6n y distribucih de servicios turisticos. DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA .... . .. . _ --_ . . .... ~ .--~ - . Sin duda alguna, un enfoque que impone una linica manera de ccincebir l a estrucluras no rcsistc la observation de la diversidid dc 10s casos encontradoh en la realidad y no permite responder a la rnultiplicidad de 10s problemas orga- 258 Estructura I Respons~ble comercid de la red r~ndicione~ de remuneraaon I - Asis~enciaICcnlca & la definicibn ddr los \ - Propo.siciQ de adaplaclh o mciora de 10s oroduclos Fig. 12-3. Ejernplo d e estructura en q. nizativos. Es, pues, importante identificar, en cl context0 de cada empresa, 10s factores propios que deben intervenir en el disefio de su estructura. Para algunos, la eficacia de una estn~cturadepende de una serie de determinantes ex6genos: el tamaiio de la empresa, su tecnologia y su entomo son fac-tores destacados en el diseAo de estructuras. Este mfoque es interesmte, pero insificiente en la medida en qile no ticne en coenta !a dimension ktencional de la orgacizaci6n. Asi, A. Chartdler ha den~ostradoqiie las estmcturas deben tambiin adaptaise a la estrategia. Investigaciones m&s recientes, coxno las cle M. Crozier3, han puesto de reliwe la importancia cie variahies internas, como ios juegos de poder entre individuos. Finalmente, el Cxito japonks ha dernostrado claramente la influencia de la cultura nacional sobre el comportamiento de 10s individuos en las organizaciones. Esta ultirna via de investigacion, todavia en plena exploraci6n, cuestiona parcialmente trabajos anteriores, que se basaban implicitamente en comporta~ mientos norteamericanos y, por tanto, no eran necesariamente trdsladables a ntrns entomos cdturales. Elementos basicos de una teoria de la estructura 259 Nos encontramos, pues, ante un conjunro de factores que iienen influencia sobre el diseiio de la estnlctura, pero que, tornados aisladamente, no tienen va!or ewp!lcativo n prewriptivo suficiente. Pasemos a revisarlos. La pequeiia empresa, si bien plantea problemas de organization interna, siempre tiene una estructura bastante simple. El gerente esth en contacto directo con 10s colaboradores, a 10s que raramente delega poder de decision y que, por tanto, siernpre dependen de 61. Muy pronto, el crecimiento impone la creacidn de un nivel intermedio de responsabilidades eiitre la direccion y el nucleo operativo, al que se atribuyer! diferentes funciones, cbjetivos, mcdios y autoridad. En esta fase ~ p x e c e nlas primeras dificultades de formali.zaci6n de 10s roles y de las relaciones. que tienden a despersonalizarse debido a1 aumento del numero de personas. La coordinacibn deja de ser un fencimeno espontheo. El tamaiio induce una mayor division del trabajo y el establecimiento de prcxcdi~nieritosestandarizados con el fin dt. asegurar ei tratamienio de un volumen di: infilrn1aci6'ir, cclda vez mayor. Especializacion y estandarizacion generan una mayor eficacia, pero tarnbikn un mayor riesgo de rigidez y un mayor coste de coordinacivn. La figura 12-4 rnuestra la cadena causal que lleva a una espiral burocratica. a n i I Personal direclivo Personal admmstrallvo In I; 0 Fig. 12-4. Espiral 4amafio-burocracias. 260 Estructura La correlacidn entre el crecimiento del tamafio y la burocratizaci6n es evidente. Sin embargo, nada indica que la estructura de una gran empresa sea ne ccsafix.e::te =ems e5caz q r . !a de una ez:presl m5s pe~peiia.LI? a r m m presa husca el mejor equilibrio entre el coste de coordinacidn y el de autonornia de la.? unidade,~que la cornponen, como se indica en la figura 12-5, p p u e h t a por J. Eme1y4. Si la estn~ctllrano esla muy coordinada, el coste de cnordinsci6n ec hajo, per0 el de autonomia es elevado, ya que la organizaci6n ignora las interacciones entre unidades, no tiene en cuenta numerosas infotmaciones y debe contar con nllgenes de seguridad elevados para protegerse contra imprevistos (coste total: punto A de la fig. 12-5). En cambio, el coste de la coordinaci6n es elevado cuando la organizacidn trata una cantidad excesiva de information, esta'oiece sistemas onerosos y carece dl flexitilidaJ (.., LOX total: puiiio 3 Ce :a fig. 12-51. La f ~ ~ m x i 6be n los directives permite redwii 21 coste de aitonomia y mejnrar la coherencia de las decisiones. La creaci6n de unidades autosuficientes disminuye el coste de coordinaci6n y las necesidades de relaci6n. De este modo. fomaci6n y dcscentralizacion permiten rebajar el coste total del tratamiento de la informaci6n (dc C1 a C2 en la fig. 12-S), mediante la disminuci6n de sus ~ G cemponentes. S Cada vez que la naturalem de las actividades lo permite, se puedeii evitar medimtc un disefio ingenioso la rnayor parte de 10s inconvenienks de las estructuras demasiado grandes y reducir a la vez 10s costes de coordinaci6n y 10s costes de autonomia. Asi se pueden crear pequefias unidades tecnicamente autcinomas. lfivisiones o filiales que a la v w disenani producer! y comercializan productos especificos. Estas unidades pueden estar controladas a travCs del es:a&ciinien:o y segdimiefito& o~jetivosgr,nc.r.:!es fijados peri&$~:.mente, sin que sea necesaria la intervenci6n de la direcci6n general, except0 en casos excepcionales. De este modo, es posible multiplicar inodos muy flexibles de coordinacion iarerai jconraccos directos enire uniciades, grupos de crabajo provisionales. jefes & pmductc) sin dar Isgar 2 an ciecimientc dcsmesur&c de personal y procedimientos. &.. Fig. 12-5. Coste de la coordinacion. Elementos basicos de una teoria de la estructura 261 En conclusion, si bien el tamaiio no determina la forma de una estructura, necesita adaptaciones cuya naturaleza depende esencialmente de 10s otros par i z e t r ~ que s sbordzz-emosa ccntixacicc. La tecnologia es el conjunto de procesos de transformacidn realizah por la empresa, que comprende a la vez el flujo bhsico de las operaciones internas, el conjunto de lo que compra para alimentarlo y lo que finalmente entrega a1 exterior. Puede tratarse tanto de la fabricaci6n de acero en un grupo sideriirgico como del tratamiento de dossiers en una compafiia de seguros o de cursos para estudiantes de una universidad. Es evidente que cada una de estas organizaciones adopta uria esttvctura que es yropia de su mision. Adznliis, dentro de una misma empresa existen a menudo tecnologias diferentes. Asi, cada servicio, el marketing, el servicio de estudios o la fabrica, debe adaptar su estructura a su tecnologia. La experiencia lnuestra en efecto que la tecnologia impone cierta division dc Irc I Z ~ P Z Sy ?!I! rjct..rrnmndo de mnrdinaciin entre i;~s~midatiesresponsahlr,~ de las diferentes tareas. Esta diversidad y estas interdependencias defmen, por tanto. forrnas de estructura diferentes, aun cuando nos esforcemos en r e a p p a r las actividades de m a misma uaturaleza para maximizar la eficacia a travks de la especializaci6n y se pretende la rninimizaci3n de 10s costes de coordinacicin gestionando las ifiterdependencias lo mejor posib!~. Para C. Perrow5, por ejemplo, la tecnologia determina la estructura de dos modos diferentes: 0 z, - : 5 "7 C a U Por la variedad de Ins cclrnponentes que utiliza: caracter estandarizado o no dt: las materias, frccuencia de 10s acoiiteci~nientosimprevisibles (inciderltes ticnicos, pedidos prioritariosj y simplicidad o complejidad de 10s equipos. En resumen, la tecnologia puede porier en practica operaciones que comportan mas o menos excepciones. * Por la naturaleza del esfuerzo a realizar para tomar las decisiones t6cnicas. i,Se trata de una accion rutinaria, de una busqueda racional de s o h ciones, analizable, o, a1 contrario, de una utilizaci6n innovadora de experiencias antenores o de la intuici6n inmediata, busq~edaque Perrow califica como no analizable? Estos dos pramctras penniten identificar cuatro tipos de organizacior:es, segun su tecnologia principal, como ilustra la figura 12-6. Estas cuatro formas de organizaci6n pueden, adem& subdividirse, y la observacih demuestra qce w elevado numero de empresas se situarian cn tomo a1 eje trazado con trama en la figura 12-6. El esquema de Perrow presenta asi el inter& en desarrollar la distincion c k sica entre estructuras rnecanicas, centralizadas y rigidas, y estructnras organicas, descentralizadas y flexibles. 262 Estructura Inverfigncliin no ane!?'roh!e (f6cil1nen~e Muchas exc~pciune.~ (cstructuras flexibles) Tecnologla Tecnolo~lp (vidrios especiales) descen!rduahIc! Investi~.ocidn ona1i:able (dificilmentc descenualuable) Pocas cxccpciones (estructuras rigidas) I'-..-A ,--:- 'CL'L"1Y6.Y rUtiRir;a ( s i d d g i a , autom6vil) de ingenierta (equipos pesados) /.. #~ Fig. 12-6. Tipologia de las tecnologias s e g h Perrow. En el sector del automovil, por ejemplo, en que se produce en sene, a partir de maleriales con normas codificadas y por medio de equipos t6cnicos bien domrnados, siguiendo un proceso e ~ t a n d ~ a c llas o , estmcturas e s t h fuertemente jel-arquizadas y presentan un elevado grado de formalizaci6n. Las funciones se definen con precisi611, y las reglas de coordinacion y planificacion operativa son muy estables. Efi c ~ ~ bciik !as , en:preszs de chrns pbblicas, en qw cada prnyerto presenta caracteristicas propias (tipo de realization, naturaleza del terreno, exigencias de! ;efe de obra, cmcteristicas de la rnano de obra local), la estructura adoptada es en gcneral m8s flexible. Se deja m a mayor autonomid a 10s diseiiadores: jefes de obra, capataces e incluso jefes de equipo para que adapten su organizaciGri a caaa caso particuiar. Para asegurar todos 10s ajustes necesxios, se mantienen reuniones frecuentes entre jefes de equipo, por una parte, y 10s diferentes nlve!es jer6rquicns; por oira. No obsianie. si i o proyectos ~ a realizar son bastante similares, por ejemplo, la construccidn en Francia de centrales telefonicas, se buscan 10s efectos de experiencia nlediante la centralizacibn de determinadas fiinciones. La cenzalizaci6n aunenta cuando se pasa de la ingenieria civii ;pocas pae.3,s - repetiiivasj a la constnicciSn moduiar (muchas tllreas repetitivas). En el caso de la construccion de casas individuales, podemos buscar la conciliaci6n de las ventajas de la descentralizacion, mediante la implantation de filiales y agencias regior~alesrnis cercanas a1 terreno y bastante authomas, y las ventajas del efecto de experiencia, mediante la centralizacih del diseno de modelos y mCtodos de fabricacih. A1 parecer, la tecno!ogia condiciona en g r m medida la definition de estructura. ?or citar dos ejemplos, nada se parece mhs a una refinzna que otra refineria y no hay muchas diferenclas orgzr?izztivas efitre una agencia de publicidad y otra (v. fig. 12-7j. No obstante, numerosas restricciones tecnolSgicas pueden evitarse, sin que For ello disminuya la eficacia, sino a1 contrario. De este modo, el enriquecim i e ~ t ode las tareas en l o p tallerrs de fabricacih de motores ha eliminado las estructuras de production basadas en una especializacion taylorista del trabajo, fuertemente jerarquizadas y rutinarias. La empresa queda libre para disefiar o elegir, entre las tecnologias disponibles, las que considera mis adecuadas para movilizar a las personas. Las dificultades con que se encuentran, por ejemplo, las grandes ernpresas europeas y americanas de ingenieria para transferir tec- --I--- I - 7 Xdministracidn y finanms Conlrol dc gestidr. 1planificaci6ny wntml a corto plazo) Desarrolk) (largo plazo) i Fig. 12-7. Estructura de una agencia de publicidad. 264 Estructura nologia a 10s paises en desarrollo ponen de manifiesto la importancia de estas oyciones organixativas. Estas empresas no han podido limitarse a vender e im, . ,-1;1 i"iljciiio ieciii;!ogico ≻:la& i;;~; su ;;.,erc& (pztcntes, m5quinas, procedimiefitos de fahricaci6n) sin mas modificaciones. Han tenido quc ayudar en el disefio y en la adaptaci6n de todo un sistewa sociottcnico adaptado a las condiciones locales, sociales y sobre todo cuiturales. Una transfertmcia ae tec-n=!ogb con exit(? e~ !I "=I--1 1 ~ nr-----~ r m i niw t ~ lnc r ~ c n n n c a -h- l-wInrales rtnmirlen el 7-- --- - - - r conjunto citicnicas-estmcturas-personas,,, con frecuencia modificando las Lecnologias inicialmente importadas. La relaci6n causal es entonces inversa: la tecnologia cede el paso a otras vuriahles de la organizacidn. Se adapta a 10s imperativos del sistema humano. Desde !as aias scsentz, numerosos aEtores h a ~ demostrado l que las organizaciones son sistemas abiertos, en equilibrio dinamico con su entomo6. La fur~cibnde la estmctma es seleccionar y codificar 10s datos del entonio, con el fin de transformarlos erl irlfonaci6n que a su vez genera decisiones quc tcncirh ui1 impacio sobre este mismo eniomo. Podemos poner de manifiesto varias caractensticas del entonlo que tienen un impacio sobre la estructira de la organizacion: El potencial del entorno, al que algunos autores denominan su munificiencia, es decir, su capacidad Oe ~ermitira la empresa un crecirnienrn regular y sostellido. Cuanto mayor es este potencial, menor es la presion del entomo. con io cilal !a el:?presa tiene urla mayor l i b z ~ a dpara daptarse a ouos d e t w minantes de. la estructura, como la tecnologia o la cultura. Esto explica que la mayor parte de las empresas so10 se planteen problemas de estructura en periodos en que las oportunidades de crecimiento son escasas. La COIIZ~!+L!GC!.if/enrorno, cs dc.cir, 1;1 'neterogeiieidad y el numero de sus componentes. Cuanto mis heterogheo es el entomo, mks obligada se ve la empresa a utilizar modos de especializacion diferentes y modos de organizacion complejos para garantizar las interdependencias. Los gmpos diversificados constituyen un buen ejemplo de este tipo de organizacihn multiforme. L a incel-iiciumbw dei enforno,resultado de su dinamismo y de su inestabilidad. La dificultad de prever obliga a la empresa a adoptar m a estructura ~nhsflexible en lirrninos de division del trabajo y de coordinacion, y limita las posibilidades de fom.alizaci6n. Por ejemplo, una empresa de fabrir x i h i de auto~ncivilesrradicional, con un d i d o dominio de su modo de producci6n! tenclrh grandes dificultades para vender modelos a clientes externos, que constituyen un mercado muy incierto, al estar construida su esirirctilra para gesiionar actividades pievisibles y plmificadas a Izrgo phzo. El estudio de los detcrminariles dc la estructura permire asi idenlificar cierto numero de condicioncs a las que es conveniente dedicar atencion. Podemos estudiarlas una a una, pcro, cn realidad, no son independienles unas de otras. Elementos basicos de una teoria de la estructura Tabla 12-1. Dos concepciones opuestas de eficacia . .. -. ..~ ~.~ Visi6n rnednica .. 265 . . -. Vision organica ... Linea jerarquica unica como principal Multiplicidad de modos de coordinamod0 de coordinacidn cion, posibilidad de jerarquias muliiples Distincion clara entre nivel directivo y Flexibilidad de 10s roles, posibilidades ., dz los ;o~ p e i ~ t . t iespecializazion v~, para l;nz rnisma perscna de asemir les correspondientes un rol operativo y un rol funcional Bkqueda de la eficacia mediante la Busqueda de la eficiencia mediante especializacion de las tareas en el adecuacion de 10s perfiles de capaproceso interno cidades a las caracteristicas del entorno Busqueda de homogeneizacit~n de Aceptacibn de comportamientos he10s ccrnponentes para facilitar la terogeneos al precio de un increcoordinacion (conformidad) mento de 10s esfuerzos de coordination (iniciativa) Se hace enfasis en la coherencia a Se hace enfasis en ia convergencia a priori posteriori Predominio de las comunicaciones Predominio de las comunicaciones verticales horizontales Prednminic!de !nspmr.~dimientns Predorninio de @ustesmutuos Creencia en reglas ideales de organi- No hay reglas ideales, sino obligaciozacion (numero de subordinados, nes a las que es necesario adaptarunidad de mando) se lo mejor posible La estabilidad es la principal fuente La movilidad es la principal fuente de de eficacia (centralizacion de la in- eficacia (difusion de la innovacion) .. . riovacion) --... .- ~ ~ ~ { ~ ~ - ~ -- Si bien las organizaciones son sistemas ahiertos, su estructura ejerce una funcion de mediacih con el entonlo cuya complejidad se increments a medida que si superponen tamafio, di1;ersidnd e incertidumbre. Es :iecesstiu, pues. buscar una mayor flexibilidad a medida que aumentan las restricciones a las que se ve enfrentada la organization. En definitiva, el disefio de una estructura puede inscribirse a lo largo de un continuo caracterizado por dos extremes: por un lado, la eficacia por la estandarizacih que caracteriza las organizaciones ccmec6nicaw y, por otro, la eficacia por la adaptabilldad que caracteriza ias estructuras ccorgiinicasn. Estv se ha resurnido en la tabla 12-1. i) m -m Y 07 2 $ En el terreno de las investigaciones sobre la relacicin eritomo-estructura, 10s trabajos de P. Lawrence y de J. Lorsch7 merecen una menci6n especial. Aportan una vision diferente de 10s conceptos de especializaci6n y coordinacion 266 Estructura mencionados hasta este momento, ya que analizan sus consecuencias sobre la base de 10s comportarriieiiloa de 10s individuos y de 10s grupos en la organiza~ 1 6Cigviefido ~. PS!~S trahajm, J. 0slhraith8 ha sitnado estos conceptos en una perspectiva d i n h i c a y ha propuesto una serie de modos de coordinaci6n cada vez mas perfeccionados, a medida que las actividades de la empresa adquieren mayor complejidad. Desde su primera formuiaci6n en i967,los concepios de c(diferenciaci6n~e ccintegracibn))han sido utilizados de mod0 muy sistematico por la mayor pane de 10s estudiosos de las organizaciones, que 10s han enriquecido, integrindolos la mayona de las veces en una perlpectiva voluntarists que no tenian en un principio. Recientemente, T. Powellg ha validado la hipotesis segdn la c u d el rendimiento de una empresa esta en funci6n de la coherencia (fit) entre la diferenciacion y ia integracih de w estructilra. En tkrminos de eshuctura, la relacion con el entomo no debe valorarsc de forma global. Cada unidad de la etnpresa mantiene relaciones particulares con un entonlo detenninabo, cuyas caracterfsticas contribuyen a determinar su modo de organizacih, 10s comportamientos personales y de grupo de 10s individuos que la componen, y las relaciones que mantiene con las demhs unidades. La divisicin de la empresa en un determinado ndmero de unidades conlleva una divisibn conespondiente del entomo en subentornos distintos. Por ejemplo, si la empress estB estmcturada e:? fwcianes, 12 unidad responsablr de investigacion y desarrollo tiene corno subentorno el mundo cientifico; la responsable de finanzas, el mundo de !a banca, y ia dedicada s la venta, !cs disiifitos pdhlicas objetivos. Lawrence y Lorsch llaman diferenciacion a la diversidad organizativa genera& por estas diferencias del enlorno. L- diferenciaeijg ZP .sp]ica s&rc :a bast de rl;at;i: dirnerisiones; La naturaleza de 10s objetivos: que pueden ser medidos en tCrminos cuantitativos (coste, rendimiento, plazo) o puramente cualitativos (calidad de servicio, innovaci6n). El horizonte temporal del trabajo: a corto, medio o largo plazo. La na:uraleza de la orientacidn de 10s individuos: que pueden estar mas concentrados en la tarea que deben reaiizar o en sus reiaciones con 10s deiiih. El grado de formalization de la estructura, en ei sentido antes definido. Cada unidad de ia organizaci6n mantiene, por tanto, reiaciones preferentes con un subentorno especifico; a1 que debt: adaptme lo ri~ejorposible para ser eficai. No es necesario intentar- i-educir las diferencias entre unidatles por unu t=xr.esivapreocupacihn. A1 contrario, es necesario potenciarlus. Tomernos corno ejemplo una compafiia de seguros de vida y examinemos sus servicios de gestion de conrratos y comercializaci6n. Elementos basicos de una teoria de la estructura g - 267 El servicio de gestion de conrratos tiene por objeto redaciar ios coniratos de seguros clAsicos, en funcion de normas tCcnicas predeterminadas y de infomacion suministrada ?or los agentes. Debe enfrentarse a un entomo particularrnente cstable, ya que la legislaci61-1en materia de contratos de seguros evoluciona poco a corto plazo. Sus tareas estan organizadas de acuerdo con procedlmientos establecidos. LGS redactores trabajzq siguiendo horarios fijos y e! aliibiente del sei-icio depende en grm, medida de la aptitud de cad8 ~ ; i i opara vivir en armonia con su vecino. Los objetivos de cada redactor son 10s mismos: respetar las normas tecnicas y un cierto rendimiento. El sewicio de comcrcializacion tienc por objeto conseguir cierto volumen de ventas. Los clientes son particulares a 10s que deben visitar fuera de horas de oficina. Este servicio se enfrenta a un entomo a la vez incierto y heterogeneo (cornportamicr,:~~ de 10s clientes, acciones de la competencia, evo!wion economics). La personalidad del agente influye en gran medida sobre sus resultados. cualquiera que sea el procedimiento utilizado para la venta. El agent~ esta, desde un primer momento, condicionado por unos resultados a corto plazo, de 10s que depende su remuneration. Los contactos entre agentes son poco frecuentes. 1Jna vez cerrada la operacion, cl agente prdcticamente no volverd a tener contact0 con sus clientes, salvir que se produzca un incidente. 1.2 nccesidad de dir'erenciar 10s dos seiviciils es ei.ide!~te.Si los comercialcs estuviesen sometidos a las mismas obiigaciones organizativas que ios reaacrores (horarios, jerarquia, procedimientos, valoracion del rendimiento), se aniesgarian a fracasar, y viceversa. La diferenciaci6n debe mantenerse e incliiso retorzarse, aun cuando esto pueda llevar a que un agente joven sin titulacih esl6 rnejor pagado que un jefc del servicio de gestion de contratos, licenciado en derecho y con mayor antigiiedad en la empresa. La necesidad de diferenciar no siempre esta tan clara. Si esta compafiia de seguros se cliversifica y eritia en el seguro de riesgos indusrriales, idebera copiar la organization de 10s seguros de vida para esta actividad? Solo un milisis profi;ndo del entomo de esta nueva actividad permitira responder a esta prePunta. Si las cantidades en juego son proporcionalmente mhs irnportantes, ei u cierre de cada contrato necesita un estudio previo detallado y el cliente industrial no puede ser abordado como el particular, serh entonces necesario imagi nar una estructura diferente, en la que, por ejemplo, la distincion agente-redactor ya no tendrh sentido. Una empresa debe, por tanto, huscar el grudo y el modo de d$erenciacidn de sur estrirrtw-ns que seon mas compatibles con lax rxigencius surtgidas de lo d~versldaddc 10s enrornos a 10s yue se enfrentan sus unidudrs. P m 2 3 ! , ! INTEGRACION YI C .z E q Cada empresa se enfrer~taa problemas estrategicos dominantes que derivan de las ciiracteristicas de su entomo. Puede tratarse dc introducir nuevos productos o procesos, programar la fabrication para hacer frente a mercados fluctuantes, adaptar 10s productos a 10s nuevos clientes o controlar 10s sumi~~istros. La solucion de cada problema necesita, naturalmente, la colaboraciori de varias unidades mas o menos diferenciadas. Ahora bien, la diferenciacion in- 268 Estructura crementa ias barreras naturales a la comunicacion. Genera una dinarnica centrifuga. Cuanto miis diferenciada esta una cmpresa, mas dificil es que colaboreri las diferentes uriidades. Cada nnidad tiende a ver el problema planteado solamente en funcion de su subentorno y de sus caracteristicas tecnologicas. Toda tentativa de nueva soluci6n sera percibida como u r ~cuestionamiento de la disiribiicih del poder. Peor a h , cada :endrA inter& en evitar !os conflic tos a fin cie mantener el equilibria existente. Conjuntamente a la diferenciacion, es necesario utilizar mecanismos para detectar y resolver 10s conflictos. Es lo que Lawrence y Lorsch denominan integracion. La fuerza y la calidad de la integraci6n requerida dependen de la intensidad de la diferenciacion y de las caracteristicas del entorno (potential, complejidad, incertidumbre). El p i k e r inecanimo be integraci6n cs la jeras@a. C u a d o la diferenciac i h es relativxnente dkbi!, la jerarquia, unida a sistemas formales, como procedimientos y sisternas de planificaciin y cofitrol, es suficiente para obtener el grado de integraci6n requerido para obtener buenos resultados. Cuando la diferenciaci6n aumenta, la jerarquia puede llegar a ser insuficiente. Es necesario diseiiar modos de integracion cornplementarios que hagan que ia coordinaci6n sea mas flexible y mas adaptable mediarlte la muldplicaciiir~de las I^i,i.inasdc colaboizci6n entre hdividiios. Para obtener buenos resultados en un entorno aprermante, incleflo y heterogeneo, no es necesario intentar reducir la diferenciacibn, sino compensarla con una integracion de la misma fuerza. La integracion consiste en reconocer las diferencias y en apoyarse en ellas para asegurar la convergencia de las acciones hacia objetivos comunes. Los problemas de integracidn pueden ser permanentes o coyunturales, afectar ~ l r ?ncmero mayor o menor de unidades y ser de naturaleza m8s o menos operativa. La elecci6n de un mode de integracion depende, eri consecueiicia, de la naturaleza del problema de integracih a resolver. Distinguimos tres grru7des iiiodos dc integracion: Las personas de enlace: jefes de product0 o de proyecto en una estructura funcional, o coordinadores funcionales en una estructura divisional. Los grupos de integracion: cornids y grupos de trabajo. Los procesos de integracion complejos: mirltiples vinculos laterales y sistemas evolutivos. El papcl de una persona de enlace consiste en poner en contacro a varios responrables de vnidades diferentes afectados por un mismo problema, con el fin de provocar una reflexi6n comun. Su objetivo es hacer surgir 10s problemas de coordinaci6n y encontrar m a scluci6n de consenso o, en su defecto, suscitar las opciones necesarias. Se nombrara a una persona de enlace cuando el problema de integracibn sea permanenre y cenga una importancia tal que 10s ajustes enlre ias unidades afectadas no se lleven a cab0 de forma espontiinea. Para ser eficaz, la persona de enlace debe tener una mision claramente definida y una posici6n solida en la organizacion. Cuando se crea un puesto de enlace investido de autoridad formal, es decir, participaci6n en las decisiones que Elementos basicos de una teorie de la estructura Comls~on 269 Informe dc l r f l c x ~ h - Recomendactbn de proveclo Fig. 12-8. Proceso complejo de innovacion. h a m entonces correspondh a la ;e:zrquia, se crea un puesto de mando integrader. UII conritP es ulla agl-upit~li;ii)~i tie pe,soiiiis ie~poiisiibks,iiiyas capacidsdcs son necesarias para la resolution de un problema que no puede confiarse a una linica unidad be !a orgmizaci6n. Su papel puede consistir cn tomar dec~siones (p. ej., cornit&dB direccibn) o elaborar un dossier para una instancia de decision. En el primer caso, se crea para responder a un problema de coordination permanente. En el segundo caso, para ser eficaz, un cornit6 debe tener una misi6n clara=er,tc definida y un objetivo CCE sus p!uos. El resnltado de sus trabzjos debe ser evaluado y sancionado imperativarnente por la autoridad que le ha confiado esta r n i s i h UII grupo de irubujo o d a s k f ; i t ce,, se diferencia de un simple comiti p ~ lar irnpxtancia de 10s medios que se ie asigilan. Lo. miernbros del grupo son empleados a tiempo parcial o complelo hasta que 6ste se disuelve. [In proceso complejo de integracibn utiliza diversas farmas de integration. Es necesario recumr a 61 cada vez que el problema a tratar pueda cuestionar fuertementc las bases originales de funcionamiento de la empresa. La introduccion de grandes innovaciones cs el ejemplo tipo. La figura 12-8 ilustra este pi-weso. El modo de integraci6n elegido por cada m a de las fases debe corresponder a1 problema a resolver. Para general-nuevas ideas, se recurre a Ilna c n r n i s i h JP reflexidn que se redne del modo mris informal pusible y eveillualrnente iricluye invitados externos a ia empresa. La cornposici61l de la colnisiun de reflexion es diferente de la del grupo de proyecto. Las persocas quc patkipan en esta ccmisiin deben ser selecciona-das en funcion de sus capacidades para la i ~ o v a c i o ny de su inter& por el tema y 110, por ejemplo, en funci6n del respeto a la jerarquia. Para desembocar en un prototipo y comprobar sus distintos pardmetros de fiabilidad, se utiliza un grupo de proyecto que irlcluya a responsables en ttkni. I 2 e : 2 8 2 270 Estructura a) Rep)nsablejer8rquico. Asegura la coordinzi6n bhsica mediantr la comunicac~onvertical. 'Coma derlsinnes que se impondrjn asus subordinados. Su autondad se basa ante todo cn c! ;:ilr;cs. &: depende de :::pasicib:: z*:c z-zos ~ J . x i = a a In dirccciljn general, del ndmero dt: subordinados bajo sus 6rdenes y de su presupuesto. b) Cuadro directive (staff). Kefuerza la capacidad inregradora =&r.t-, iP. prepe-s'rj&r. y 1: visiC.n de !zs de !: j---r~-f: decisiones que enliulan ciel I-esponsabledel quc depcndc. Coordina por delegaci6n las kcciones correspondiena~a su h a de especializaci6n. hstauraci6n de una comunicaci6n oblicua. Su autoridad depende de su capacidad y &I status del responsable a1 que apoya. Coordlnador transversal lntegrador transversal. Rcfuena las habilidadcs dc inteflaci6n de la ernpresa por: la organizaci6n de la confronwicin de pxros de vista, la dernosudclon de lo, conflictos y la instauraci6n de una comunicaci6n transversal Su autoridad depende de sus habilidadt's reluciona1e.ry del status del responsable jenlrquico al que puedr solicitar directamente opinion. C) Fig. 12-9. Autoridad del intearador. ca, marketing y finanzas, y dotado de medios de estudio y presupuesto. Para preparar la insertion de la nueva actividad en la estructura operativa existente c? d e k i r !as condicioncs de nn dcs~-r0110a~t6nn1110,se nomhra a un respnnsable de riuevo producto, apayado por un equipo permancnte. La direcciBn general i:iterviene par2 smcionzr cada m a de las fases, autorizar o no el paso a la etapa siguiente y definir 10s objetivos. La empresa puede naturalmente recunir a distintos modos de integracibn. Cuando crece su diierenciaci6n. puede ser necesario utiiizarios todos. A la cre. . ciente complejidaci dc !as :;c:;.:;dacies con-espnnde e1:tonces una creciente complejidad d e 10s modos formales de relacibn entre unidades, que puede generar numerosas confusiones, perjudiciales a la calidad de la integration. Para evitar estas confusiones y nombrar a la persona adecuada para el puesto apropiado, es necesario que cada integrador pueda establecer su autoridad de forma clara, corno sugiere la figura 12-9. iQue soluciones se ofrecen a una empresa que se enfrenta a un increment0 de la comp!ejidad de sus actividades? ~Cornoelegir entre las diferentes soiuciones que acabamos de proponer, en tkrminos tanto de grado y tip0 de diferenciaci6n corno de irlstrurnentos de integraci6n? J. Galbraith identifica tres factores cuya combinacicin determina el grado de complejidad de una organizaci6n: Elernentos besicos de una teoria de la estructura 277 La incertidumbre que afecla a ias distiriws tareas y actividades. La diversidad de tareas y actividades, es decir, el numero de factores a tener en cuenta para decidir. La interdependencia entre las tareas o las actividades. La estJuctura es un sistema que trata la infom.acion que proviene de! entorno con vistas a tomar decisiones que orientah !a accidn de la empresa sobre su entorno. Cuanto mayor es la incertidumbre, la toma de decisiones requiere mayor niimero de datos que son mas dificiles de obtener. Cuanto m& diversificadas e s t h las actividades, mayor es la necesidad de recunir a datos y razonamientos diferentes. Cuanto mas interdependientes son las actividades, mas dificil resulta garantizar su coherencia, es decir, evaluar la incidencia de una decisi6n sobre el conjunto. Concehir una estructura eficaz consiste entonces en adapiar su capacidad de tratamiento de la informacirin a la$ exigencias combinadas de 10s factores de complejidad. La tabla 12-2 relaciona 10s factores de complejidad con 10s principales medios que permiten a la organizaci6n adaptarse a una complejidad creeiente. Se destacan tres gratides categonas de medios; Categoria I: medios que tratan esenciaimente ia incerticiumbre y ia interciependencia. Estos medios permiten adaptar a la complejidad las estructuras de empresas concentradas en una actividad hvinogCnea o de siibpMes de empresas diversificadas. Son caracteristicos de empresas integradas verticalmente. Categoria 11: medios que influyen a la vez en la incertidumbre, la diversi-dad y la interdependencia. Se adaptan a la resoluci6n de problemas de empresas qilc reagrupan actividades muy distintas pcro estrechamente vinculadas. Se clasifican en la tabla 12-2 segun su capacidad para tratar 10s prob!err.as de interdependencia. Categoria 111: medios que influyen en la incertidumbre y la diversidad. Fermiten adapiar las estructuras de las empresas agrupando aclividades sin sinergia entre ellas. '8 i 8 S Evidentemente, estos medios no se excluyen entre si. Es necesario, como veremos mas adelante, cornbinarlos para conseguir un resultado optimo. to do.^ 10s medios de integracidn tienen un coste. El ajuste por las existencias o 10s plazos se efectua en detriment0 del resultado econ6mico de la empresa: coste de almacenamiento, disminucion de la calidad de sewicio al cliente y aumento de la necesidad de capital de trabajo. En contrapartida, no modifica la es tructura y constituye una acci6n natural para 10s miembros de la organi7acinn Los sistemas de planificacih, programaci6n y tratamiento de la information necesitan medios especificos (piocedimientos formalizados, sistemas informaricos) y una reflexibn pl-evia. Cuestionan las rutinas existentes y pueden provocarreticencias, habida cuenta de su elevado coste, financier0 y psicol6gico. Los comitCs y grupos de trabajo de toda naturaleza utilizan tiempo de 10s mandos y de la direccion general. Conllevan costes de oportunidad, si 10s efectos no se reajustan en consecuencia. Pueden fracasar por falta de credibilidad. 272 Estructura Tabla 12-2. Medios de integraci6n -- -. Factores de compleiidad Medios de acci6n - lncertidumbre - Diversidad Interdependencia I Existencias kurnento de ia tolerancia Tratarniento infor- Posibilidad de hamatico cer simulaciones Planificacion Por anticipacion Programacion centra!izada Reguiaci6n de ias interfases Aumento de las capacidades de tratamiento Por rnodelado Plazos II Comites especia-- O~serio de trataiizados mientos ciifereiiGrupos de trabajo ciados (task forces) Comites de coor- Discusion de los ciinaci6i-1 Pu"'"" I lrva combnes Relacimes latera- DiseA:, de tratales mientos diierenciados Relaciones obli- DiseAo de reglas cuas cornunes Jerarquias multi- Cornpatibilidad de p!es (ma!rices) tratamientos dlferenciados Union de especiaiistas Cornunicacion Confrontacion de opiniones Ccnfrontacion de opiniones Confrontacion de opiniones Confrontacion de objetivos Comunicacion Cornunicacion i o s vi~iculoslaterales il ~ b ~ i c t i exigen os tiempo y personas, pero sobre Cod: mmplicax la red de relaciones y pcder. Pueden, en consecuencia, provocar fen6menos de rechazo inherentes a toda modification en profundidad de la cultura de gesticn. La constitution de unidades aut6nomas conlleva un sacrificio en economias de escala. Ademas, y este es el problema m8s complejo, necesita un carnbio de perfil de 10s directives que deben pasar de ser especialistas a ser generalistas, y una evoluci6n concomitai;:e del comportamiento de la dire,ccior?general. En definitiva, 10s medios de integraci6n no tienen el mismo impact0 psicologlco sobre la organization. En general, en primer lugar se intentan agotar 10s que perturban menos, antes de utilizar 10s mecanismos que dan mejores resultados. Elernentos basicos de una teoria de la estructura 273 Ademas, algurias organizaciones tienen tradiciones jerkquicas con una grar, incidencia en la mernoria colectiva. Medios de integracih nuevos no tendran kxitc, a mennc q?!e !!?gwn acompafiados de [In considerable csfuerm de for rnaci6n. ' g 5 : :. - 2 Resulta peligroso e ilusorio considerar las estructuras como simples meccanos que tan s610 deben adaptarse a las exigencias econ6micas y tecnoldgicas que se imponen a la cmprcsa: udcidme viiestros objetivos y westras obligaciones, describidme vuestio entorno y vuestra tecnologia, y yo os dirt cu5! es vuestra estrrlckira iptimm, afjmn:: !os defensores de las tecrhs llamadas contingentes o fi~ncionalistas. podr ria ser neutra la organization en terminos dc valores? Una estructura es, en primer lugar, un grupo de individuos cuyos valores han sido forjados en un rnedio social mas amplio que el de la ernpresa. De un pais a otro, ohservamos difrrencius culrurales cuyo impacro sobre iu eslrlccruru ce ilcrs ernpresas es consrderub!'e.Ari, la ernprzsa japonesa apenas se parece a la empresa europea que, a su vez, difiere sensiblemente de la empresa africana, a cuya creation, sin embargo, ha contribuido COD, frecuencia. Incluso entre paises europeos pueden observarse variaciones importantes. Por ejemplo, algunos investigadores1° detectaron, durante 10s afios setenta, que entre un obrero y un director de producci6n habia un pron~ediode cuatro niveles jerarquicos en una fabrica de maquinas de herramientas alemana contra dicz niveles jerfirquicos en una ernpresa francesa del misrno sector y de tamafio comparable. De una region del mundo a otra e incluso entre paises vecinos, las creencias, ]as normas sociales, 10s esiilos dt: vida y en resurneil, 10s valorgs culturales variw, ccosiderablemente. Y estas diferencias se refleian en e! mcdo en que Ics individuos y 10s grupos se integan en la ernpresa y viven sus relaciones de trabajo. Estas diferencias tienen su origen en la historia del pais, en las huellas que han dejado las realidades economicas, sociales e institucionales, en sus religiones y en sus creencias. Las diferencias culturales entre paises viejos y nuevos, entre paises corl derecho escrito y derecho coslumbrista, y entre paises con tradicibn cal6lica y tradici6n protestante se retlejan en las estructuras de las empresas. De hecho, a traves de la cultura, el corijunlo del context0 institucional repercute sobre 10s inodos de organizacibn: el sistema econ6mico (p. ej., liberalismo o intervencionisrno), el sistema politico (democracia o autocracia) y el sistema administrative (federalismo o centralismo). Ademas, es posible que la educaci61: familiar, el sistema esco!ar y el universitario determinen los modos de relaci6n que se establecen en el lugar de trabajo. Es irnposible recoger aqui de inanera completa y coherente todos 10s elementos culturales capaces de difei-enciarlas estructuras de las empresas. Una cuarta parte de esta obra se dedica a ello. CoriteritCmonos con dar algunos ejemplos. 274 Estructura La gestion a la arnericana, como se imparte en las < cono lina moda. Pero la transposition identica de modelos irnp~rtadoschoca ripidarnente con !as caracteristicas culturales locales. dando lugar a iiumerosas decepciones. Sin embargo, asi como algunas culturas tienden a sincretizarse, muchas organizaciones se esfuerzan en realizar sintesis, ya se trate de empresas que se implantan en el extranjero o de empresas que acogen a trabajadores emigrantes. Una rnultinacior~alno adapta 10s mismos modos de division del trabajo ni 10s misriios mecanismos d: integraci6n cuando crea una filial en Suecia, cn Costa de Marfil, en Italia o en Brasil. El poscentaje de mandos, el grado dc descentralizacion y 10s sistemas de estimulaciGrl y control no pueden ser 10s mismos a priorr. A pesar de todo, mediante mCtodos de fonnacicin, procedimientos administrativos y cambios sucesivos, la multinaoional Ilega a desarro- 276 Estructura llar progresivamente lineas de fuerza comunes que aseguran una verdadera integracibn, respetando las diversidades culturales. v 1 . 1 c: ..... cr~ur e ~ u u! i ~ vla a.. , culiula GS lu yuc LOI~IIGIC:a 105 kidiiiiduix iii capacidad para comunicarse unos con otros y para representar su papel en la organizaci6n. Si, a igualdad de condiciones, 10s juegos estructurales intemos en las empresas difieren de un pais a otro, es verdaderamente, como lo ha demostrado M. Cro A a - 3 , -An , . ~ 1-0 YVI Y",, *I"' l V 0 -A,Al-o LLLV.II"0 o ~ ~ l t ~ a rU AP o Vl ~1AV noOc .IIUI.IU..VU ;nA;.r;Arlnc YU'LWUlVU cnn A ;fcwontoc YIIVIVIILVU. UVl. Pero la cultura no es un simple determinante suplcmentario que se incorpora a 10s otros elementos de la teoria contingente de la estructura. La cultura constituye una fuerza y un proceso d i n h i c o susceptible de aprendizaje, que siempre hacen posible la elecci6n entre varias opciones. Es importante no rechazarla, por ejemplo, no reclutando o no teniendo en la organizaci6n m a que a aquellos que se someten a pseudorreglas universales. No es necesario tarnpoco imponer sistemas de inspiraci6n cultural extranjera con el pretext0 ae que son mejorzs, contentiiidose con manipuiai a Pas pcrsonas en el iniefior dc la organizacih para haceiles <>.Siempre es posible constmir una respuesta cultural especifica, utilizando 10s recursos del pa.is y adaptando a su manera las buenas ideas venidas de todas panes. La difusi6n de 10s circulos de calidad, procedentes del Jap6n, en las empresas norteamericanas y europeas I. Ces dkfinitions reprennent celles proposies dam l'ouvrage de Anastassopoulos :.P., Blanc G., Niwhe i.F., R;ii~ianaritstsoaB.,Foiir itne noiivt;!le pcilitiq~ied ' m treprise, PUF, 1985. 2. Galbraith I., ::A j p x h e opfra!ionnel!e des problemes de structure n, Document de travaii, MI?; 1972. 3. Crozier M. et Friedberg E., L'Acteur et le systeme, Le Seuil, 1977. 4. Emery J.. Organizational Plannirq and Control Systems, MacMillan, 1969. 5. Perrcw C., Organizationnl Ann!ysis, o Socio!ogica! View, Tavistock Pl~hlications, -I ~- 7 1 3 . 6. Par exemple, Kats D. et Kahn R.L., The Social Psychology of Organizations, John Wiley, 1966. 7. Lawrence P. et Lorsch J., Adapter les structures de l'entreprise, ~ditionsd'Or ganisation, 1973. 8. Galbraith I., Designing Complex Organizations. Addison-Wesley, 1972. 9. Powell T., Organizational Alignment as Competitive Advantage ,,,Strategic Management Journal, vol. 13, !993. 10. Travaux du Laboratoire d'iconomie et de sociologie du travail, Aix-en-Provence. 1972. . Tres estructuras f undarnentales 2 .S 8 rn 1,os problemas cliisicos de <>,un riesgo de no respero de 10s ohjetivos asignados, su deber es provocar una reuiiiSn para bi;scar un comproniisc aceptable, incluso decidir con.juntamente. la necesidad de un arbitraje a nivel superior. Cada responsable de producto esti, por su parte, encargado de asegurar un rot intcgrador entre los rcsponsahles funcionales, en especial intervi~iiendoen el caso en que la dcsviaciiin de resultados de un servicio funcional amenace Tres estructuras fundamentales 301 YI m 4 " E g 9 2 i 2" s o Fig. 13-13. Dos binornios diferenciacion-integracionen ia estructura rnatriciai. con piavocar repercursiones en cadena en el proceso de diseiio/produc cionlventa de su producto. El responsable que se encuentra en la interseccidn entre las exigencias funciona!es y las exigencias de >. Para ello, se trata de la asignacion de estos medios a 10s diferentes subconjuntos representados por 10s diferentes casos de la matriz que se inscribcn e n ~u c o l u ~ n aEl . coordinador horizontal (productos) se acegura de qae !as fhjos entre sexicios funciona!es se desmollen como esti previsto y anticipa las consecuencias de eventuales desviaciones, con el tin de realizar 10s ajustes necesarios respecto a 10s resultados correspondierites a su linea de productos. Dcsdc esta perspectiva, el rol del responsable que se encuentra en la intersection linea/colurnna no puede interpretarse como el de un simple ejecutor scmetido a Ordcnes contrdictorias. Es el h i m qrle pod.rh desencadmar m rrrhitraje de nivel superior si siente, en funcicin de la informaci6n que recibe. qiie se arriesga a no alcanzar el nivel de resultados requerido. Por ejemplo, si su equipo llega a carecer de algunos especialistas, advertirh a1 coordinador funcional que se esfuerce en sacarlos de 10s otros equipos de la misma especialidad que estCn trabajando en otros productos. Si este recurso es imposible y el coordindor fimcional no llega a un compromise con 10s coordinadores de se recurriri entonces a1 arbitraje del rzsponsable de nivei superior. En la estructura matricial, una decision jamhs es privativa de un solo individuo que regents un ierriiorio bien deliinitado, sino el resultado de la confiontacion enue dos o m k inciividuos, clependiendo ei ild~ilerode 10s que intervienen, de la complejidad del problema y de las interdependencias que cuestiona. La cstructura matricial esta concebida para gestionar interfases, a1 estar muy descentralizada el Area de accion de cada responsable. Pone e'nfasis en el rendiiiiienio colectivo nuis que eii e! individual. Cuando esta regla de juego no es comprendida ni respetada, se producen luchas de poder e m e i~tegradxeshorizontales y verticales por o! cmtrol jerirquico de la casilla.de ia matriz. Cada problema de interfase se considera enionces como terreno en que afirniar su supremacia y no como un terreiio de cooperacion. El rcsultado dc ello cs una din5mica inversa a la deseada; 10s recursos a 10s arbitrajes de nivel superior son sistematicos, la direccion general esti saturada y reina el c>. En un context0 como Cste. 10s responsables que se encuentran en la interseccicin de 10s dos ejes de coordinacicin son totalmente pasivos. evperando el fin del combate de 10s jefes, o bien suficientemente habiles para aprovechxse de esta situaci6n permitiCndose iniciativas que aumentan su independencia. La compartimentacicin de la organization va creciendo y la coordination se deja a1 azar de las afinidades interpersonales. Llna situacion comn Csta se resuelve en general por el abandon0 de la estructura matricial y el retorno a una estructura mas simple. Numerosas tentativas de implantacion de estructuras matriciales se saldan coil iln fracaso, ya que sils promotores habian infravalorado la revohcion cultural necesaria o rnlis simplemente porque la complejidad de 10s problemas no ejercia una presi6n suficiente para justificarla. Antes de adoptar una soluci6n tan compleja, es necesario asegurarse de que responde a exigencias reales. Esto es lo que deberian haber dicho 10s autores de Prix de ['excellence7,en lugar Tres estructuras fundamentales 305 de condenar de entrada las estructuras matriciales, que se han revciado exrremadamentc eficaces en un cierto numero de empresas. Aiitcs dc a d ~ p : xcompletmente lina soluci6n ran compleja corno la estructura malricial, ex aconsejable buscar soluciones graduales para hacer frente a un crecirnienlo del grado de interdependencia entre las actividades desarrulladas por una organizaciijn. La adopcidn de un sistclna de departarnentos Fincion?!es,bpradvns p?!edp pmnitir reforzar la dimension funcional en una enipresa estructurada por productos. La utilizacidn de coordinadores transversales por productos puede permitir, al contrario, equilibrar eficazmente el prcdominio de las funciones en una empresa que se diversifica. Estas soluciones presemtan la ventaja de la progresividad y pueden facilitar la evolucidn de 10s cornporlamientos. La adopci6n dc soluciones de compromiso 110 sicmpre permite por- en practica lodas las econanias de escala y las siaergis potencialmente realizables, pero como pemiten ecoriomizar en cnstes de coordinacion en relacion con la estructnr? matricial, la mayoria de las veces es una contrapartida suficiente. Esto nos lleva de nuevo al esquema de J. Galbraith, que subraya la continuidad entre las formas de coordinacion. Su puesta en prhctica es el objeto del capitulo signiente. En conclusion, la estructura mauicial ha scscitadu un erl;usiilsmo exagerado a raiz de su apaiicion. Se ha aplicado con mayor o menor discemimiento a numerosos tipos de organizaciones, ya que el andisis de flujos entre productos y funciones hizo aparecer posibilidades de econornias de escala importantes. Las dificultades de la aplicacion han provocado un fendmeno de rechazo, tan exagerado rcmo e! entusiasmo inicia!. La estructura mamcial puede ser eficaz para organizaciones enfrentadas a la :iecesidad de desarrollar actividades rnuy diferenciadas, a partir de un potencial comun que no debe desarticularse so pena de comprometer el desarrollo a iargo plazo. Muchas ernpresas se han encontrado superadas tecnol6gicamente porque habian optaao por estructuras totalinente divisionalizadas por segmer, .. enlorlces, h m obstaculizado cl desarrollo de ciertas tecnologias que tos. LJcsnc hubiese sido muy valioso para muchas divisiones y quiza hubiese permitido crear nuevos segmentos. Las estrategias que permiten el desarrollo de algunas tecnologias en racimos implican una estructura que se reproduce en estos racimos; corno es indispensable diferenciar bien las responsabilidades por productos, la adopci6n de una estructura rnatricial puede ser una buena soluci6n para tsba dualidad estratkgica. Sin embzgo, si bien es frecuente que para un departamento de investigacion sea mas ventajoso adoptar una estructura intema matricial, 9610 un pequeiio n6mero de orgafiizaciones est6 en condiciolies similares. Se trata de organizaciones conio ui-iiversidades ceiltros de investigaciijn que desarrollan aplicaciones industriales surgidas de sus descubrimientos, empresas diversificadas que recurren a un mismo conjunto de tecnologias punta para realizar sus pi~duccioneso a m empress que desarrollan, a partir de una base tecnoIogica comun, programas de construccidn de duracidn limitada (aviones, barcos). Todas estas organizaciones tienen en comlin la necesidad de conciliar misiones, cuyo criterio temporal y las caractensticas de eficacia son diferen tcs. L L ~ . p 3 -g ? S 306 Estructura C d a ~ m ode ios grandea ~iposde organisaciG11 que acabamos de describir corresponde a una eleccion simple de criterios de esuucturacion: Distribuci6n por funciones para la empresa con un solo negocio. Distribuci6n por segrnentos estratkgicos para la empresa diversificada. Tener en cuenta simCtr;,ca y simul1Aneamente dos criterios para la orgmizxi6n iilatricial. La realidad jamas es tan simple. Numerosas empresas se parecen a 10s tres tipos fundamentales descritos. pero ninguna se identifica totalmente con ellos. Encontramos muchas empresas que presentan una mezcla de gtneros, que seria artificial clasificarlos en una categoria u otra. Esta realidad compleja es la que se exminzrA en e! siguiente czpitu!o. 1. Galbraith I., op. cit. 2. M i b e r g H . . Structure et dynamique d e ~orgunisations, hitions d70rganisation, 1982. 7, Chandler, op rir 4. Scott B.,cc Tne industrial State : Old Myths and New Reaiiiies >>: iiarvard Business Review, mars-avril 1973. Cet article rksume les principles conclusions d'un ensemble de thkses publikes entre 1970 et 1974 par de.s doctorants de Harvard. Voir le rhumC et les critiques d6jl pdxntks dms Pour unz nouvrllr pdiiiqiie d'erJreprise, q?.cit. 5. Rumelt R., T h b e de doctorat. 6. Prahalad C.IJ.et Ham1 G., cc Strategic Intent *, Harvnrd Business Review, maijuin 1989. 7. Peters T.J. et Waterman R.H. Le Prix de l'excellence, ~nterhitions,1983. Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos 2 - z Los criterios de difcrenciaci6n y de integracibii que hay qile teller en cilenra en la eshucturaci6n de una empresa son multiples, tienen una incidencia desigual y no son honiogCneos. Una empresa con un solo negocio, estructurada por funciones, puede atender a dm o kes categorias diferentes de clientes. Una empresa diversificada, estructurada por divisiories de productos autonomos, puede s t a r respondiendo a la llarnada de ofena de varias divisiones. Uria empresa con estructura matricial, por tecnologia y por product0 intentar6 implaritar filiales en vzios pu'ses extmnjeros. En cada uno de estos ejemplos, un nuevo criterio de esuucturaci6n se une a 10s otros y aleja la organizaci6n de su estructura inicial. Los modos de diferenciaci6n y ios sistemas de integracih d e k n adapiarse a esta rnultiplicidad de criterios, y el disefiador dispone de una libertd de maninhm que le permite ejercer una eleccibn, aun cuando se uate de una eleccion con condicionantes. Las estructuras deben responder a una realidad compleja y que esta en constante evoluci6n. Las empresas, en la actualidad, se enfrentan a problemas de heterogeneidad, de intemacionalizaci6n y de actividades puntuales, tres gram des problemas que examinaremos en este capitulo. La diversidad de 10s entomos y de las estrategias implica tener en cuenta numerosos criterios: tecnologia, productos, clientes, paises, pmyectns, etc. De ahi que una estructura no pueda ser simCtrica o homogknea, ya quc estos triterios no tienen la misma importancia para todos sus componentes. Examinernos una empresa con un solo negocio, organizada en servicios operativos especializados por funciones y enfrentada a una evolucih de s u en- 308 Estructura tomo tecnologico y comercial. Se trata de la situation clbica de la emprcsa industrial media en el contexto europco actual. . . Cada ser;.;cio (camps, i;ir;ducci6n, comercia!) sc vc ohligado a ~d~pi7;ai sz tecnologia intenla a 10s condicionantes u opol-tunidades de su propio entomn (evolucicin de las rnatrrias primas, de los procesos de producci6n y de 10s comportaniientos de 10s clientes). E~tas cr~nc?;.cic>~ctes y qr~flfifid&s OFaS t z t l s f ~ e ~ tde e sdifpyp~~jlcion, cuya consideracion destruira el equilibria inicial de las estructuras y generarti tensiones en la organization. Efectivamente, 10s difcrentes factores de diferenciacidn no tienen el mismo impacto sobre las estructuras. Alg~inosrequieren tan s610 una modificaci6n en el unico departamento afectado. Otros pueden exigir una modifjcacicin en cadena de las estructuras de 10s diferentes departamentos, todavia otros pueden requerir una modiBcaci6n de las estructuras de un departmiento iiiferente del que las ha percibido. Estos elemenros se rescmen ex la tab'ola 14-1. Cada senricic!prxede a efectuar adqtzciones pmialcs y sucesivas, que no necesariamentc forman parte de un plan de conjunto. Estas adaptaciones son percibidas como ajustes de alcance limitado, correspondientes a1 margen dejado a cada responsable funcional para que proponga a la direccicin gerieral las medidas tecnicas capaces be mqorar !a eficacia de su servicio. En ausencia de mutaciones radicales del entorno, el mantenimiento de un crecimiento regular de la empi-esa conlleva que la direction general apruebe estas iniciativas, que cuestionan la coherencia inicial de la estructura. Tabla 14-3. Fuentes de heterogeneiciadde las estructuras .Funciones Tecnologias es~eciticas Fuentes de diterenciaci6n Entorno S~r(./ki0 de compras Proceso de agro- Nuevcs compoPrcveedores visionamiento nentes Materiales de &mbio de e s p - sustiticibn cificaciones Integracidn ascendente Servicio o'e produccian Proceso de fabri- Evolucicn de las Proveedores cacion tecnicas y equi- de equipos POS Comunidad cientlfica Ingenieria Proceso de venta Evolucion de las y distribucijn necesidades Evolucidn de 10s clientes Evolution de la Distribucidn Clientes Competidores 96 productos de sustitucion Estructuras compuestas, internacionalesy por proyectos 309 Lz ampliacidn dcl pnblico objetivo puede requerir una iliversificaci6n dr la distribuci6n. En la funcion comercial, las fuerzas de ventas pueden estmcturarse de mod0 distinto, por ejemplo, por gamas homogeneas para las que cada responsable se erlfrente a problemas de comunicaciOn y distribucion especificos. 'u'na reform8 como &a genera muy rapidamente tensiones con producci6n, a proposito de la adaptation de las caractensticas tCcnicas del product0 o de la diversificxion de 10s condicionamientos. Las exigencias de cada gama se diferencian y esto aumenta ei numero de arbirrajes soiiciiacios a ia di1eccl6ngeiieidi, con todas las consecuencias descritas en la patologia de las estructuras funcionales. La busqueda de una adecuacion de la empresa a las evoluciones del mercado y de las necesidades de 10s consumidores no constituye la dnica fuente de cambios. Las evoluciones tecnologicas pueden genera tarnbikn problernas de organizaci6n. Asi, la irmpcion de tkcrlicas de producci6n flexibles en las fabricas transforma 10s datos econ6micos de origen, pennitiendo, por ejemplo, fabricar de mod0 rentable series mAs corm y, por tanto, gamas mAs diversificadas. La organization de las compras y de la distribucion y mAs ampliamente de la actividad comercial pucae verse trastomada. El increment0 de diferenciacion entre funciones acentua 10s problemas de comunicacidn y coordinaci6n, que los sistemas utili~adosno han podido resolve: Si no se tomar! medidas para remdiar m a s inwficiencias, disminuye la efiiaiia de la ~ i i i p i y, ~ ~csXo i consecuenciz, ~ " ~ T ' sCC?!?@%~BE E !as refn~mas que se habian iniciado. Se impone una reorganization que puede revestir formas cor. mayor o menoc-:incidencia; en algunos casos, puede ser suficiente una revisi6n de los procedirnientos y de las rnodalidades de comunicaci6n y programacion. En otros casos, es necesario restructurar completamente algunos sewicios y utiiizar nuevos modos de integraci6n. Este esfuerzo de busqueda de una nueva coherencia choca con dificultades re!acionadas con las percepciones de ios jefes 6e servicio. Dado que la estructura funcional tiene como prioridad la obtencion de economias de escala mediante la estandarizacion de 10s procedimientos y la co~~centracion de especia-listas, ciimto mas 6xi:o obienen estos jefes de sen450 en esta via, m8s tienden a rechazar todo cwstluildmiefii~.Se oponen a1 cambia en nombre de ir: eficacia intema conseguida hasta entonces. Es nece~uriohuscnr un compromiso aceptable entre un aumento de diferenciacion que permite una mejor eficiencia de cada unidud y la salvaguarda de economias de escala que garantizun una mejor eficacia global de la empresa. Asi, se puede llegar a respetar completamente la estrategia o la estmctura. E! reparto de responsabi!idades tiene como fina!idad preparar la introducci6n de modos de integration que permitan gestionar mejor la diversidad, a1 nlismcl tiempo que se rcspetan las interdependencias. Se combinan medios de integraci6n presentados en ios capitulos anteriores en funci6n de la importancia de id ciifestxciaci6n suplementaria que hay que buscar. He aqui un ejernp!~ concrete: se trata de la empresa X de grifena de tamaiio medimc, cuya rctividad ha estado dura~temucho tiernpo concentrada en una gama ilnica dc productos, vendidos por una red de distribuidores a fontaneros. Mas tarde, penetrti en el mercado dc las viviendas de proteccion oficial (VPO). Luego, una emprcsa de venta por correspondencia le pidio que diseiiase una gama de productos para 10s par-ticulares,que se ocupan elios rnis~nosde su fontaneria. 310 Estructura .Fabricaci6n de ias piezas MontGe - ~ - -1 - _- Acondicionamiento a/ Gama de conespondcncia Gama de VPO i VPO Existcncias de ~omswndencia ~ x i s t e n c i de Gama clhica ~xistencikclbicas T .. ~ i cnlpresa l realiza el 50 C1; de w cifra de negozios con :a rzd de 10s fontaneros, el 25 % con las VPO y el 25 % con 10s particulares. En el plano tecnico, ha incorporado a su garna componentes en PVC, para responder a las exigencias de 10s precios de las sociedades de VPO y de la venta por cmespondencia. Estos ccmponentes, comprados a1 exterior, siguen siendo minoritarios en sus fabricaciones. Ha integrado totalmente sus otras fabricacinnes, comn dernuestra la figi~ra14-1. Sobre 900 personas?aproximadanlente unas 800 e s t h e.11 fabricacihn. El organigrana se describe en la figura 14-2. La direcci6n de produccih estA subdividida en ocho talleres dirigidos cada uno por un capataz; el conjunto esta coordinado por el director de fabricacion. El director de produccion supervisa la direccion de fabricacion, las compras, 10s servicios de mitodos, la contabilidad industrial y el servicio de programacionmantenimiento. La actividad se programa trimestralmente a partir de previsiones de venias; e: prograrna se reajusta mensualmente en funci6n de la distribuci6n de la demanda entre articulos de las tres gamas. Los lanzamientos de fabrication son mensuaies. Cada taller dispone de un programa de fabricacivn optimizado y que, cuando se detiene mensualmente, debe respetarse. Las operaciones se rea--lizande mod0 continuo: ei almacenarniento de 10s componentes no dura mas que cl tiempo necesario para el buen funcionamiento de 10s programas de acabado y montaje. Las existencias de produc:os terminados se reducen a1 rninimo. Todo pedido que llegue despuCs del cierre del programa mensual se traspasa a1 programa siguiente. La contabilidad industrial se organiza por secciones de fabricaci6n. Tiene como objetivo seguir 10s costes de unidad de obra y controlar las desviaciones de 10s gastos de fabricaci6n directos e indirectos. Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos 311 DLucror general Secrerari? general r-----l Gsti6n & pcrsonal Direcrorfinonciero i kclaciones extema~ I Finantas Presupuesto Dirccror de ~roduccidn Servicio a clientes Departamento de esludios Gana clhica Contabilidad industrial Programaci6n I de rnantcnirnienta MCtcdos Gama de correspondencia + VPO Cornpas Fabricacdn . Fundici6n Forja - Fabncaci6n 1 - Acabado - Montaje & ganla cl6sica - Mnntnje da g m a -mi - Expcdicioncs Fig. 14-2. Organigrarna de la ernpresa'46. La direccion comercial se subdivide en cuatro servicios. El servicio a1 clien- t ~DbJLiL-llcl can+ , !as ventas y el servicio posventa de todas las gamas, pero es utilizado a1 80 % por la gama clasica. El responsable de la gama VPO y de la venta O .., 2 por correspondencia asegura a la vez una funcion de venta y administraci6n de las ventas ante sus int~rlociltures(relativarnente poco numerosos). El responsa~ ble de la gama c16sica es nn jefe de ventas q3e dirige la fuerza de ventas de la empresa ante 10s mayoristas y 10s minoristas en fontaneria. El servicio de estudios es responsable de imaginar nuevos productos que podrian e ~ q u e c e las r gamas existentes o llevar a la creaci6n de nuevas gamas. El director comercial coordina el conjunto. ~1 es quien dirige la negociaci6n anual con la sociedad de venta por correspondencia y supervisa la respuesta a las llamadas de oferta de las sociedades de VPO. Esta organizaci6n plantea varios problemas a la empresa. 0 ; ' 7s -c V) g .L a V) i 8 u (~3 Pedidos urgentes: hasta ese momento, la empresa de venta por correspondencia se iimitaba a una programaci6n himestral de sus pedidos con reajustes mensuales. Despues de algun tiempo, inici6 una politica de reduccicin de sus existencias y exigi6 que la empresa X estuviese en condiciones de responder a rea;usres de pedidos bimensuales, incluso semanaies. Reajustes cada vez mAs numerosos cuestionan la programaci6n mensual y crean tensiones entre el servicio de production y el servicio comercial, asi como dentro del propio servicio comercial, ya que 10s reajustes realizados se efectuan en detriment0 de otras gamas de productos. I ,as relaciones con 312 Estructura la empresa de venta por correspondencia se enrarecen, ya que el responsable de cccorrespondencia~s610 respondera tras el acuerdo conseguido golpe a golpe entre la direccibn de prnduccirin y la direcci6n cnrnercia!. Efecrivamente, debido a que la programaci6n estd centralizada, s61o la direcci6n de production esta en condiciones de tomar una decision. Politica comercial: ia actitud de la empresa de venta por correo revela la fragilidad de la posicion de ia empresa. ~Puedeperderse una cuarta parte de ia cifra de negocios si no se satisfacen las exigencias de un *nice cliente! El director general tiene la sensaci6n de que 10s principales adjuntos e s t h preocupados por el funcionamiento operativo de su servicio y no conceden la suficiente atenci6n a una reflexi6n de naturaleza m k estratigica, mientras que 10s cornpetidores son cada vez mAs innovadores. Manifiestmente, las tres gamas de productos no e s t h sonletidas a 10s mismos condicionamientos ni comportan 10s mismos riesgos ni las pismas oporturidades de desarrollo. Innovacih: el departamento de estudios recientemente creado, gracias a1 reclutamiento de un ingeniero de disefio y de un especialista en estudios de mercado, ha wnido grandes dificultades para colaborar con 10s otros servicios. Todas sus propuestas son rechazadas por la direcci6n de prorriuccih, que considera tener sul'iciente trabajo co~nopara perfeccionar el proceso de fabricaci6n de 10s productos existentes y mantener 10s est8ndares de calidad. La propia direcci6n comercial ha apoyado sin entusiasmo las proposiones del departamento de estudios, sin atreverse a pronunciarse respecto a las ofertas del mercado a 10s 11uevosproductos. La competencia. por su parte, pone de manifiesto su imaginaci6n. cuyo efecto sobre el mercado es imegable. Las esrructuras actuales se revelan incapaces de responder a la evolucion de las exigencias de 10s clientes: el proced&iento de piogramaci6n trimestral es insuficiente y la via jerirquica es un mod0 de ajuste dcinasiado leiito. Se impone la necesidad de e.cstnblerer relncionas hor!zon,mles entre el responsable comercial de la gama de venta por correo y 10s responsables del taller de montaje de la venta por correo. Pero esto no es suficiente. La comunicacion entre individuos solo dara frutos si cuenta con un margen de maniobra efectivo: 10s dos responsables afectados deben disponer de 10s medios para actuar directamente sobre la programaci6n de las actividades. Esto solo es posible si sc divide la programacibn globul de las nctividadas de fahricaciun en dos: programaci6n de la fabrication de 10s componentes, por una parte, y de montaje, por otra. Este cambio representaria la ventaja de adaptar el tiempo necesario para cada programa y de permitir una negociacion a1 nivel m k operativo de 10s plazos de entrega de 10s productos terminados. No obstante, obliga a la empresa a crear existencias intermedias de componentes (por tanto, a una inflaci6n de 10s inmovilizados) y a cuestlonar la herramien1.a que permite reducir 10s costes de fabricaci6n. La empresa se ve ~ambiknobligada a introducir un cambio en el repal-to de responsabilidades: descentralizacion de las decisiones operativas a corto plazo y gesti6n colectiva de las existencias de seguridad con el fin de limitar la inci- Estructuras cornpuestas, internacionalesy por proyectos 7 * 2 9 , 313 dencia stbre la rentabiiidad. Esto implica un acuerdo entre ei director. de produccion, el director comercial y el director financiero, asi como una reduccion (lye! pnder de! servicio de prograrnaci6n. Las diferentes gamas representan en lo sucesivo segmentos estrategicos diferentes. Una direccion comercial unica ya 110 justifica su papel integrador en[re 10s responsables comerciales qlle tienei; como objetivo la obtenci6:; de cconomias de escala sobre 10s medios conierciales, y :a movilizaci6n de sinergias (productos, imagen, comunicaci6n) queda anticuada. Es necesario formular estrategias de desarrollo propias de cada gama, aceptar menos economias de escala y menos sinergias, y buscar una integraci6n entre departarnento de producci6n y comercial propio de cada gama. La evolution de la estructura debe orientarse a la creacirin de divisiones comerciaies encargadas de gestionar el dcsarrollo de cada segmento. Cada una de estas divisiones debe adoptz estmctura adaptada a las caractensticas de su actividad. En un primer momento. vueden e r suficientes dos divisiones y luego, si la necesidad es mayor, se disociarh la correspondencia y las VPO. La division clhsica debe adaptarse a la gesti6n de una red de distribuidores, que comprenda una fuerza de verrtas y una administracion de las ventas concebidas para tratar fiujos importantes de pedidos y seguir una ciientela numerosa. La divisih de VF'O/currespondencia necesita unli cstructura miis Bgil. E1 responsable de la divisi6n debe apoyarse en dos responsabies de reception y seguimiento de pedidos para cada una de las gamas, interlocutores naturales de 10s jefes de taller de montaje para elaborar 10s programas. Cada director de la divisi6n comercial debe poder negociar con la direcci6n eeneral y e-iecutar directarnente la estrategia de desarrollo de su segmento. En cuanto a la innovaci6n, no es suficiente crear un departarnento dc estudios par? intrcducir el inter& For la innovaci6n e n la empresa, ya que esto significa que ios otros sewicios deben contentarse con porier en practica aqucl!o que ha sido concebido por otros. ndentras que las personas que componen el depa~~iar~\ti.~~iu de estudios tienden a buscar fiera de !a empresa 10s elemcn!os sobrc !os que fnndarin SII reflexidn (estudios de mercado, innovaciones comerciales o tGcnicas realizadas en el exterior, vhcuios con la sociedad cientifica). Cuanto mris se desarrolla el discursu sobrt: la necesidad de imovacion, mas criticados sr: sienten 10s servicios tradicionales. Para saber sobrc quiCn 4 e l departamento coniercial o del de estudios- recae la responsabdidad de innovaci611,es necesario preguntarse en quC consiste. i S e trata c!e nuevas gamas de productos, acompafiadas eventualmente de un carnhio de tecnologia, o se trata de mejorar las gamas existentes? En ia segunda hipotesis, !a kcno!ogla se rnodifica marginalmente y la tecnica utilizada puede verse muy afectada. En ambos casos, el anii!isis de mercado es indispensable. En el primer caso (innovaci6n total), los servicios de investigacijn deben ser el motor. ya que son 10s principales portadores de innovation. Deben anim2r un prcceso de integraciin en que impliquen los grarldes servicios funcionales, con el fin de que tstos puedan apreciar las consecuencias practicas de las innovacioncs (fig. 14-3). En el segundo caw (adaptacibn), el rol de lnctor dehe scr asumido por cada uno dc los rcspvnsables comerciales, ya que son ellos quienes ticnen la rcspon- 314 Estructura Fig. 14-3. Opcidn de uinnovacion totab. sabilidad de adaptar 10s productos al mercado. Es conveniente utilizar tanto el proceso de integracih como 10s binomios producto-mercado (fig. 14-4). Estos diferentes procesos de integracidn tienen como objetivo hacer de la imovaci6n la preocupacion de todos y organizar la intervencidn de 10s diferentes especidistu:. Estas reco~endacionesse expresm e:: le estrucPxa representada en la figura 14-5. Este organigrama debe complementarse con 10s procesos operativos de integracihn definidos anteriormente. El organigrama representa una estructura de compromiso que no corresponde a ninguna ile :as tres estrucruras descritas en el capitulo anterior. Potlriamos enfrentarnos a otras formas de compromiso, cada una de ellas correspondiente a una apreciacidn diferente de la seccion diferenciacion-integracionsusceptible de permitir una buena adaptacidn de la estructura a la estrategia. La implantaclon de una empresa en el extranjero exige el monfaje de entidadca cspcdficas cuya coor&inacidr?tor! e! icjio de is empresz p:-c!!:to se revela compleja. En el momento en que se internacionaliza, la enlpresa dispone ya de una estructura, la mayoria de las veces funcional o divisional, muy institucionalizada. La intemacionalizaci6n, a1 imponer un nuevo mod0 de diferenciaci6n (modo geogrAfko), genera inevitablemente problemas organizativos. La evolucion de las estructuri dt: las socidades intemacionales, de origen arnericano y europeo, ha sido objeto de numerosos estudios detallados'. En resumen. se observan tres fmlilias principales de estructuras: Responsable de parna clhslca S tI \ Fsxdios de mercado Metodos Fig. 14-4. Opcion de sadaptacion.. . Estructuras compuestas, internacionalesy por proyectos Gestidn de personal Rclaciones extemas Finamas Presupuesto Direcror Director de produccidn Servicio a clientes Ventas Entrcga de VPO 315 de la gamo VPOlCorr Entrega por correspondcncia Programaci6n de rnantenimiento - I Mttodos I Fund1cr6n - Foqa - Fabncar 16n - Acabado hlontaje 6: cnn?yondenc:i? - Mnntajr d r VPO - Montaje de gama cl8s1cu - Exped~c~ones Fig. 14-5. Sintesis de recomendaciones. - -om T3 3 C a Eswici-~rasde tip0 matridfilial, que corresponder! a pequefias o medianas crnpresas, en las que el director principal quiere conservar el control total dc las operaciones en el extranjero. Estructuras en las que la actividad en el extranjero se confia a una division irlternacional, adoptadas en general poi cmpreca.; rneifiarias o grandes cuyas ventas domksticas dominan ampliamente las ventas internacionales. Estructuras globales en las que toda la actividad de la empresa estA organizada en funci6n del carhcter rnultinacional. Muy a menudo se trata de estructuras con ramas mundiales de productos o, a1 contrario, con zonas geogrhficas. Mhs raramente, puede tratarse de estructuras rnundiales por grandes funciones o de estructuras verdaderanlente matriciales. C 9 0 .Q 0 a C ESTRUCTURA MATRIZIFILIAL a .z" 8 2 5 rn Cuando una ernpresa pequefia o rnediana con estructura esencialmente funcional (monoproductora, con un producto dominarite o con una garna de productos muy proximos unos de otros y rnuy vinculados entre si) ernpieza a desarrollar una corriente estable de exportaciones a travCs de filiales comerciales implantadas en vanos paises, la coordinaci6n de Qtas se efectda en un principio mediante una relacion directa entre el presidente de la casa matriz y 10s di- 316 Estructura Dirict~r eD1recci6n de ia fiiiai de! pals A I Produccdn Departamento comercial Finanzas Duecci6n ae ia fiiial del pals E - Exportaci6n Fig. 14-6. Estructura matridfilial con base funcional (monoproducto). rectivos de las filiales. Los problemas operativos son asumidos por un servicio de exportacidn, pcro cstc ultimo achia mas como soporte logistico que como verdadera direccidn de las filiales (fig. 14-6). Este sistema puede prolongarse mucho tiempo, aun con la creacidn de filiales de producci6n en el extranjero e incluso con la adquisici6n de sociedades extr,?nj erzs. En camhis, ri !a e q r e s a ya s t 5 divercificnd:, en su tex5tor;ln de origen y se ha orgziizado por ilivtsiuiies de prudiiitu, la expu~iacit~i se i i ~ i i ~l u ilymenudo puntualmente a partir de una division de producto. Si el flujo dc cxportaciones realizado por un:, division lo justifica, Csta puede montar su propio servicio de exportacih. En e! caso contraria, a1 predoninar la busqueda de economias de escala, un h i c o servicio de exportacidn se encarga de coordinar las exportaciorles de ias diferentes dlvisiones. En ambos casos: y en este punto, la creaci6n y el control de las filiales en el extranjero surgen en la mayoria de 10s casos dc: la acci6n personal del presidente del ,-PO, que mzntiene relxiones directas con 10s directivos de las filiales locales (fig. 14-7). Estas estructuras matrizlfilial son de hecho la p~olongaci6ndirecta de la estructim solar, descrita antzriom~entz,que predomina 211 :as pequefias y medianas empresas. Esre tip0 de estructura, cuyas cuaiidades esenciales son la flexibilidad y la rapidez de reaccih, tiende a ceder bajo el efecto del crerimiento y/o la diversificaci6n, a lo que se afiade el efecto de intemacionalizaci6n. i Dlv1si6n del productoA Div~sion dcl producto B Dn 1s16n del l~mductoC dcl pais A del pais B D1rwc16n de expon;~cion Fig. 14-7. Estructura matridfilial con base divisional (diversificada). Estructuras compuestas, internacionalesy por proyectos 317 A1 introducir entre el presidente del grupo y 10s directores de las filiales en el extranjero un nuevo personaje de alto rango, el director internacional, dotado de un poder especifico, ia empresa alcanza una nueva fase de internacionalizacion. E! numero dc filiales extranjeras se incrernenta en relacibn con !a situxion anterior. Aparecen necesidades de interaction directa entre filiales extranjeras y unidades do~nksticas,y el presidente del grupo no puede controlarlo todo personalrnente. La divisidn internacional se convierte, en esta fase, en la responsable operativa directa de las filiales extranjeras. Este esquema existe tanto en las sociedades monoproductoras organizadas por funciones (p. ej., cementeras n sidenirgicas) como en las empresas organizadas por divisioncs de ~roductos.Es el tipo de organizacih mas generalizado actualmente, en especial cuando la empresa esta poco diversificada y sus negocios en el extrarljero representan una cuota menos importante que sus negocios domtsticos. Teniendo en cuenta la considerable incidencia del mercado de Estados 1Jnidos, proporciondmente se encuentran muchas mhs multir,acionales norteamericaxs organizadas de este mod^ q!;e mu!tinaciona!es europeas. Sobre unli ~luliciullclicarlii~, J. SiuPf"lii y i.i;v'clis2 iiielirrlucsira dc i62 r~~uiiil~a~iurlaics titican YO sociedades que disponcn de una division internacional para gestionar sus iiegocjos en el extia~jero,mientras que L. F;anko3, sobre 60 rnultinaciona12s europeas, s 6 h ideniifica 10 estrdctiiras con division intemacional. Los tiabajos de W. Egelhoff4 confirman esta situaci6n: de 17 multinacionales norteamericanas, 6 dlsponen de una divisi6n intemacional operativa, mientras que, de 17 multinacionales euroyeas, so10 una esta organizada de este modo. En el muestree norteamericmo rnAs reciente de J. Daniels5, !6 multinacionales de 37 han adoptado cste mod0 de organizacibn. Fsta estructura favorece la gesticin por parte de la divisidn internacional de rir~oc.iosyur rn olgur~osr-uj.ciS puede diferii-.sen.~iI~lerilenteerte de lo.$ de la c o ~ u nuiiiir. La division intemacionai pucde ieaiizar adquisiciones de sociedades locales con mayor facilidad en un pais extra~~jero, sin preocuparse demasiado por problemas de sinergia con las demas actividades de la empresa o por normas impuestas por una de las divisiones domesticas. La division internacional tiende naturalmente a buscar su autonomia y se arriesga a convertirse en un ((Estado dentro dcl Estado)). Para preservar la estraiegia central de la casa rnatriz y las economias de escala, la division internacional debe solicitar a una unidad especializada de la casa rnatriz que aporte - una ayuda funciu~rslla m a de sus filiales. Se choca entonces con una dificultad estmctural clhsica: siempre es dificil solicitar a un individuo o a un equipo, habitualmente con responsabilidacies a :: operaiivas, que adopte un mod0 de intervencih de tipo asistencia-consejo. 0 La ir,;c:vencicn debe, por tsnto, ccncretarse mediante un contrato entre 11 (1 , lial extranjera y la unidad domestics. La empresa dcbc cntonccs utilizar un 2 conjunto de procescs educativos que desarrollaran nuevos tipos de comporta2 mientos y facilitarin, en consec,uencia, el paso por estas fases de organizaci6n. ' 318 Estructura La creciente multinacionalizaci6n de la empresa hace estallar la divisi6n intcmacional. La debilldad relativa de 10s negocios doi~iesticosen relaci6n con el conjunto de 10s negocios multlnacionales obliga a reconsiderar ia organizacidn slrunnh estos iltimos en un mi.sr?znp!om que 10s negocios ej'ecru~dosen b s demds pciscs. E s k es i;a::icu!amei:te verdadero para las empresas c ~ y :nero cad0 interior es relativamente limitado (Paises Escandinavos, Suiza, Austria), como se ha demostrado en el caso especifico de las multinacionales pliblicas6. Segun 10s andisis estadisticos disponibles, encontramos estructuras globaIcs en prhcticarnente la mitad de las multinacionales obsewadas. La empresa cuyas actividades internacionales crecen en importancia se encuentra enfrentada a tres graxles opcimes, s e g h la conception cpe ella ter~g. de sus zctivldade\ profesionales. Estructura global por funciones Si la empresa practica fundamentalrnente una sola actividad profesional, su cSti-uckIrii de basc sigue sieiido funcioiid y cada funcioii pliede in:en;aciondiLaisc irideL)endie;ltcmenti-& 12s Gtras. Esia eszdctgiz, m y rara, se enrl;cnaa, ai parecer, exciusivamente en aigunas empresas peuoieras y mineras, organizadas en grandes ranias niultinacionales, como investigaci6n, extracci6n, logistics y ventas. Un iniponeiite poder central dirige las cuestiijiies financieras, ios pro'olemas ae personal, 10s de control y las cesioi~esiutemas eiitre cada eiapa dcl flujo de operaciones. Estructura g!obal por productss Si la enlpresa estB diversificada, cada divisi611, correspondiente a una actividad profesiona! especifica, tiecde a in!ernaciona!izarse el! fur!ri6n de su estrategia propia de prnducto v de mercaao. Es la estructura que han adoptado rnuchos de ios grandes gmyos muy diversificados de origen amcricano (TTT, General Electric, Du Pont, etc.), europeo (BSN. Daimler Benz, Philips, etc.) o japones (Canon, Mitsubishi, etc.). Asi, Alcatel y Alsthom, aunque constituyen dos ramas de un mismo grupo, se implantan y desarrollan en Estados Unidos o Alemania, totalmente independientes entre si. Esta estructura es ia m8s i6gica cual~dola divisi6n de la empresa es total o segun la definici6n propuesta por L. Wrigley y perfecciode conglomerado~~. nada por R. Rumelt7, es decir, cuando no hay vinculos tecnoi6gicos o comerciales entrc sus diferentes gnipos de segmentos estrategicos. Asi, la totalidad de conglomerados de la muestra estudiada por J. Daniels8 tiene una estructura mundial por productos. Fero, en la misma muestra, aparece un numero no insignificar~tede muliiriacionales diversificadas, no ~mmg!orneradasii(es decir, cuyos productos e s t h relacionados entre si por todo tipo de sinergias) y tambien estructuradas por productos a nivel mundial. Por ejemplo, Danone y General Biscuits aparecen en 10s paises que son a la vcz productores y consumidores como dos entidades muy independientes, aun- Estructuras cornpuestas, internacionalesy por proyectos 319 que coordinadas por una enddad de BSN local. Con fecuencia, Carlo11 e s ~ d presente fuera del Japon a traves de vanos grupos de productos, autonornos unos dc otros: c h a r a s , copladoras, optlca, etc. 1,a tendencia a la estandarizacicin, a nivel mundial, de cada grupo dc productos, de 10s procesos de producclon y de las politlcas de venta, debida a la competllividad intemacional, impulss a las empresas diversificadas a x!op?ar cada vez ink csta forma 3c estructura. En otros tthninos, la rniindialiracldn dc 10s productos irnplica estructuras globules por productos. Estructura global por zonas Si bien parece que 10s factores clave de txito son m8s discriminantes por pais que por prcductos, !z estrstegia del grupo evoluciona hacia el concepto de cartera de pais, y la estructura que se impone es una estructura por pais y/o por zonas geograficas. Es el caso, For ejemplo, de la industria farmacCutica (Pfizer) o la cosmetica (L'Oreal). Mas generalmente encontramos esta estructura cuando las producciones locales constituyen una p a t e importante de las ventas realizadas en el pais, cuando la legislaci6n o una norma Ctica lo impom i , cuando pl-edomina una politica dc marcas propias del pais o la intemacio1 s fcct6a por compra de sixiedades locales. Encontramos tambiin una estructura For zoiias en las actividades en que ios costes de transporte intemacionales serian prohlbitivos (Ciments Lafarge, Air Liquidel. En definitiva, Cs~ees el caso cumdo la filial exuanjera es una adquisicih, de ia qile quiere conservarse su propia identidad y con la que lo esencial de las relaciunes es de orden financiero. La cstructura por zonas es la forma m8s descentralizada de las multinacionales. Cada direction local debe tener una experiencia propia. Las posibilidades de integration intemacional por productos y de control de la sede son limb tadas. Con frecuencia, son las enlpresas menos diversificadas las que adoptan estz estructxa, como Ford, IBM, Rank Xerox o !as ,or-andesbancas multinacionales. Ei director de zona debe ges1iona.r la totalldad de la cartera de productos de su zona. Si esta cartera es demasiado grande, las deseconomias de escala pueden llegar a ser considerables. En carnbio, este tipo de estructura permite una adaptacih destacable a las especificidades geograficas (diversidad de clientes, heter-ogeneidadde culturas organizativas, paises politicamente inestables). Estructuras globales mixtas Saivo excepcion, ninguna empresa adopta una estructura en su forma pura. Ccrrno mucho, una estn~cturadomina en un momento en funci6n de las prioridades. Si una empresa esta organizada a nivel mundial por funciones o por actividades profesionaies, deber6 utilizar mecanismos de coordinacion por regiones, y viceversa. Toda organizacidn internacional rs, puts, srnal de re1ucione.s rnatricinli~.s. Varios criterios deben tenerse en cuenra simultineamente, aun cuando uno cle ellos domine claramenle, por razones puramente operativas (p. ej., el cierre dt. fronteras impone unaa estructuras por pais) o de diferenciacih estrategica 320 Estructura i , i general -- llornestica Inremacional r--l Zona UVW Zona XYZ ** Producto A Producto A Fig. 14-8. Estructura global matricial. (factores claw de Cxito rnuy diferentes). La estructura teorica ideal es de tip0 matricial y el director del producto A en el pais X estA vinculado a la vez a la rarna international de la division de producto A y a la zona geografica que cubre e! pais X (fig 14-8) La sirnetria dcl grafico no debe engafiarnos, ya que 10s paises y 10s productos tienell una importancia muy desigual para la empresa. El concepto de esrructura matricial solo tiene, sentido para un numero lirnitado de paises, en 10s que el volumen de negocios de varios productos justifica una organization pro. . pia, ELcsqi*c'iilu',liatx-..-,L L L I ,-! qii.tu, , , J , . .,, !;Tite& .', c,c r r n t f i p r ~Q ~URO p r t ~ de! r?r,nani,nramu. Con frecuencia, este es el caso, por ejemplo, de la estructura de irnplantac16nen Estados Unidos de grmdes gmpos eurojxos o japonese:. Adernas, solo hablarernos verdaderamente de estructura matricial si la asignaci6n de 10s recursos del grupo se efectua realmente segun dos ejes estrat~fiicos de ignal importancia. el eje del producto y el del pais. Entonces, tenernos dos procesos de p!aniiica:iG!: :iar&!os en el gxpo, qne sbln sc sistetixan. a nivel de la direccidn general y d i la unidad estratkgica de base (paises Xfproductos A). Sin embargo, observamos que amhos ejes cornparten preorupucinnes: el eje del pais comprende 10s aspectos de ventas, juridico, de personal y de tesoreria, y el eje del producto trata de 10s aspectos de producci6n, de marketing y de inversion. Mrnm &I 5% de las rnultinac~onalebha11 aduptado realrnente una est~uctura totalmenre riiatricial pais/prodi;ctos. Las situaciones mis frecuentes y las mas estabies son aquellav en que hay un verdadero desequilibrio entre ambos e j a , 2s decir, el pais o el producto constituye la !inea jedrquica par !a que pasa lo esencial de 10s recursos asignados, asegurandn la otra linea soiarnente al-gunns puntos particulares de coordinacih. u,'L ,.I.elCrneclinique , (cn 1% l j hi: orgi~iz6en la cuspidz poi garides funcionc:; con, por una parte, un director industrial, que coordina el diseiio y la produccion de cinco divisioncs mdustriales por ireas de negocio, y, por otra, un director coineruial ilkre conrtfina el conjunto del marketing y la distribucih. La distriburi611queda i~seguradacn los principales paises dcl ~nuntlopor l a ~neciiaciGnde filiales locales, rcagrupadab por Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos I r I D!v!c!6n del pmducto R i Dlvisi6n del producro A Coordinact6n ; i..... 1 I Funcionales 321 I Operanvos 1 ~li:! del pais X Fiizl &Ipais Y I I Responsable A '............* 'del producroResponsa'J'e i................................................... 'del produclo B Fig. 14-9. Dominio d e la estrategia por pais. grandes zonas gcograficas, bcjo la autoriciad cicl djrcctor coincrcisl de la socicdad. En las tiliales mis importantes, cimo especidistas de producto, reagrupados en el servicio de marketing de la filial, aseguran un vinculo directo, de tipo matricial, con cada una de las cinco divisiones indusmales especializadasde la empresa. - Z C ~ ~ a nm6s t n impnrtante es el pew dr. [In pais en ias xtivitiatles intemacio nales de una empresa, mayor es la tendencia de crear una estructura potente y autonoma. Rhbne-Poulenc, por ejemplo, opt0 en el Brasil por una estructura dorninante por pais: Rhodia dispone de una p a n autonomia, produce y vende bajo su propia autoridad productos que, en el resto del mundo, requieren divisioiles diferentes (fxmacia, texti!, pe!icu!as) o que no se venden en otros l u g res. En Estados Unidos, donde anteriormente el esquema era comparable, la adquisici6fi de iiorer en 1392 codlcvo un ieagiupainiento de todas 1;s aciividades farmacCuticas bajo el control de una unica entidad Rh6ne Poulenc Ro rer. Contrariamente, el delegado en Estados IJnidos del grupo Alcatel-Alsthorn riu i:t.::t: sutvridad soL.:.e ias filialcs a n ~ e r i c z m!?el gm--~ r-5ssl como tampoco I.? tiene el representante de General Food en Francia sobre las filiales francesas, limitindosc su funcion esencialmente a relaciones pliblicas y a un apoyo juridiCO. Estas dos opciones, dominacih de la estrategia por pais y dominacion de la estrategia por rama de productos, se describen en las figuras 14-9 y 1 4 10. 3 m 0 d U . Relaciones entre la sede central y las filiales extranjeras 0 $ 5 -5 Cualquiera que sea la opci6n estructural escogida, las relaciones entre la central y las iiliaies de cada pais, en una empresa mullinaciur~al,varian en ger~e~ai considerablcrnmte cle una filial a otra. Estas variaciones son consecuencia, en p:ixcr lugar, de la historia dc cada filial extranjera: algunas, que provienen de adquisiciones mas o menos antiguas, pucden ser gestionadas con mucha aulonomia m n o elemento de una cartera de negocios; otras, a1 contrario, pueden estar rnis inlegadas en 10s procedimientos y en la identidad de la sociedad matriz, y, rinalnientc, otras qi~ccn gcncral han sido lnonladas a paair dc var-ias picza~pol- 322 Estructura Director gcncrnl del P p o -. u~vision de! padcc:~:A i---l Filial B dcl pais Y 3 Filial B del pais X A D~v~sion del produzm E 5 Filial A del pais X ...............................3.......... U~recc~bn iotemacionnl no operativa , I Delegado 1 I . I Coordinaci6n del pais X Delegado ................................................................................. Fig. 14-10. Dorninio de !a estrategia per prcducto. equipos procedentes de la central son consideradas bajo lodos sus aspeclos (decisiones estratCgicas y operativas) como parte integrante del grupo. S. Ghoshal j, N.NohriaIo observan que la relacijn entre !a central y una fi ba! .~x:rmjera fl-~nci&de dos gr=_r,dce t i p s d~ factore?. 1. Estubilidad del entorno: cuando la competencia local cs fuerte y se ejerce sobrc xercados con elevados hdiccs de innoirxior; (pdses desarrdlados, priniipalmeniej, :a filial para obtener inejores resuhados ticnde a ser m6s aut6noma en sus tomas de decision y a1 mismo tiempo a compartir mejor 10s valores de 10s poderes centrales, estableciendo con ellos las reiaciones mhs formalizadas. 2. ,4bundancia de recu,.sos loca!es: cuaqdo la fi!id locd dispone de recursos financieros, tecnologicos y administrativos mas dlidos, sus resultados son mejjnres si disfnita de mayor autonomia en la gesti6n de sus recursos, siendo la dc esia aiitonirrr~iauna fuerte identificai-ion dc sus vaiol-escon los c;or~t~-aparticia de iz ceritral y ia adopcion de sistemas de reiaciQ m h fomaiizados. Estas relaciones se invierten si el eIitomo es menos amenazador y 10s recursos locales de la filial son mas escasos. Asi, una filial con una infraestructura dCbil, implantada en un pais en que la competencia y la innovation ejercen poca presion (Cste sera con frecuencia el caso en un pais menos desarrollado), sera gencralmcnte muy poco aut6noma y cl control direct0 dc la ccntral se ejercera sin que necesariamente existan una fuerte identificaciljn de 10s valores ni un sistema de control nluy for~~ializado. MODELO DINAMICO DE LAS ESTRUCTURASGLOBALES J. Galbraith y B. Nathanson sugieren la construction de un modelo global de las fases de desarrollo de la empresa que tendria la forma descrita en la fi gura 14-11. En la tabla 14-2 se propone uria recapitulation de 10s diferentes tipos de estructuras multinacionales. Estructuras compuestas, internacionalesy por proyectos 323 Crec~rn~er~to Crecimiento exrerno t diversificaci6n no ~lmionada simple . Jntepnh vertical I - Holding cxterno + diversificiacih no relac~onada no relarionada lnicio de la expans16n internac~onal Clobcl en holdrng div~sldni n r e r ~ c i o ~ l O!oDal func~n~l / gcneralizada d~vcrsilicaciu~~ no relacionadd mlacior~ada Global mulr~~t-ional For producror - Matricial Fig. 14-11. Modeio gefleral de woluzi6ii de las estructuras. PROYECTOS c 6 li; 9 g U) Nuriieiusas empi-esasse enfrenta a prohlemas de organizaci6n relacionados con un caracter no repetitive de sus actividades. Esto puede explicarse de diferentes maneras y akctar toda la ernpresa u sdlo una p ~ ~Por e una . paite, encontramos la empresa que fabrica sobre pedido a partir de un catalogo de productos mds o menos estandarizados, en la que la no repetitividad de las actividades se traduce en procedimientos especificos de puesta en marcha y seg~iimientode fiibricaciones, pero no afecta !a orgxizaci6n de base de lcs talleres y afcrtiori de 10s demas servicios (fahricacicin de maquinas de prueba y cspeciales). Por otra parte, encontramos yue la empresa, para cada una de sus actividades, debe crear estructuras ad hor, haciendo intervenir casi todas las funciones puestas en prhctica en todaorganizacirin (p. cj., grandcs obras piiblicas). 324 Estructura Tabla 14-2. Cuaaro recopilatorio ae estructuras de multinacionales --- - - - - T~pode estructura - Frecuencia Caracteristicas Solo PYME Diversificacion muy escasa, volurnen de actividad en el extranjero muy debil - - hA, ,,, lVlUJ L m m , ,m..+.. 1 1 G C I U G 1 IlG Estructura global por productos Empresas grandes y medianas Bastante frecuente Grandes empresas Estructura global por zonas Sastante frecuencia Grande empresas Estructura global por funciones Rara Grandes ernpresas n;.rnrr;$;mnm;An Y I V G I JlIICI(IbIVI I nrr\nrr GzbCIJU, volumen de actividad en el extranjero d6bil Diversificacion importante, volumen de actividad en el extranjero mediano o elevado Diversificacion escasa, volumen de actividad muy elevado en el extranjero Diversificacion rnuy escasa, volumen de actividad m!.!y elevado en nl nvtr"n;nrn .#I Estructura global matricial Rara Grandes empresas b A , I UI I,bI V Diversificaci6n importante, volumen de actividad muy elevado en el extranjero . .~ Hallamos este t ~ p ode problema practicamente en todos ios sectores de ia actividad econcimica: actividad de extraction, industria pesada, industrias de primera trar~sforrnacitri,d i s e h cle sistcnm cotnpicj3jos y scr-viciosdive~sos. INTRODUCCI~N DEL TlEMPO EN L A ESTRUCTURA Los modos de estructuracih definidos hasta aqui suponen una cierta duraci6n de las actividades de la empresa y una relativa estabilidad dc sus procesos de acci6n. Tienden s fzvcrecer 13 adquisicijn de las bases de experiencia nece sarias por la repeticicin, la estandarizaci6n y la concentracih de las capacidades en 10s diferentes servicios, inc!uso en el caso de estructuas bastante flexihlcs, aptas para adaptarse a entomm complejos e inciertos. La no rspetitividad de las actividades introduce la noci6n 3e duracion finita, con lo que el tiempo aparece como una dimensidn suplementaria de la organizacion. La puesta en prcictim de estructuras nperativas can m u duracicin dr.!r!-rn~mtk! .5r c m ! V c ! ? ~ er! utia hlrsc dc e,r,mr!cncia sq!enzento!-!ay ~ !tre ampreso dehe poseel-. Las actividades con ulla duracih deter~ni~lada se organizarAn en Lor110 a1 concepto de proyecto. U n proyeclo puede definirse del siguiente rnodo: Estructuras compuestas, internacionalesy por proyectos 325 El objeto a realizar no es repetitivo. Esth individualizado en su cjccucicin e incluso en su concepcion. Se realiza en un mornento detern~inado,en un lugar concreto y en condiciones particulares, con el fin de satisfacer una necesidad iinica. La organization de 10s ~nediosde produccidn (incluso estudios) y el proceso de realizaci6n e s t h en funci6n de estas especificidades. El control de! tiempc! ( p ! ~ c ! PS ~ )fimrl2~11en?ll. CTn2 prc?grzxiciSr!prcp:~, que se refiera tanto a 10s elernentos tCcnicos corno a 10s financieros y comerciales, es indispensable. La realizacion se lleva a cab0 con autonomia con relaci6n a1 resto de la empresa. Varios proyectos pueden desarrollarse paralelarnente o cohabitar con las actividades de fabrication clisica. Un proyecto aparece coma u n proceso conthlilo que va d e s k la idea iniciai hasta la rea:izaci0n find. GestaciSn y redizacih ikl proyecio estiin eslrechl: rne.nte relacior?adas. AdernBs, un proyecto raraqeste se desarrolla de mod0 lineal y sus diferentes componentes tecnicos se ejecutan siguiendo una cronologia y relaciones de orden complejo; en el transcurso de la realizacion pueden intervenir iteraciones y cuestionamientos, por motivos tkcnicos, plazos y costes. TlPOS DE ESTRUCTURAS POR PROYECTOS Para responder a estas exigencias, es necesario utilizar procesos de integrac i h especificos a cada sihlzci6n. A9i, se adoptan so!uciones orgarizativas muy diferentes: segun se tratc de realizar una presa, disefiar un prototipo industrial o prcparx uri sistema tie miimento. De! nisrno nodo, la estructura de un Fig. 14-12. Espectro de las estructuras. 326 Estructura organismo intemacional diferirh considerableinente de la de una pequeiia empr-esa privada que desarrolla sistemas informdticos o de una empresa multinacional de ingenieria industrial, a pesar de que las trcs e s t h organizadas por proyectos. Para definir la estructura mhs apropiada, se tienen en cuentan 10s determnantes habituales (tamaiio, tecnologia y entomoj, las caractensticas genkricas de !cs p:cyec?cs pes?cser! pracdra (nah~rz!erra, tamafio, d~lraciciny repetitividad) y, eventualmente, la importancia relativa del volumen de negocio de 10s proyectos en el conjunto de las actividades de la empresa. Tener en cuenta todos estos parhetros permite conciliar a1 mfiximo las exigencias propias de 10s diferentes proyectos y de las necesarias economias de escala que facilita la concentraci6n de 10s medios (fig. 14-12). A1 reinterpretar el esquema te6rico propueslo por J. Galbrait'n jv. cap. 121, podemos distinguir ues grandes configuraciones: estriiclura pura por pioycctos, estructma n;ix:a por proy-I.' ,,,~,ifu:~siones . c y estricmra matrkia! por proyectos-fmciones. Estructura pura por proyectos (fig. 14-13) Cuando una orgwizacicin pons eil pr&c:ica prqectos de grm LZIL~~O, de una duracion importante (dos aiios o mAs), muy diferenles unos de otros o suficientemente distantes para que los medios hurnaIicis y materiales e s l h preparados en el lugx y en el momento adecuados, podemos desglosar la empresa en tantos subconjuntos casi independientes corno proyectos tenga. Las empresas de obras pdblicas, que l!evan Icab0 gr~qdecnhras en el extranjero (const~ucci6n de presas, platafonnas en el mar), y algunas empresas consultoras o de i n genie& d o p t m coli frzcutncia u m estmema corno h l a . Cada proyecto esth dotado de medios propios en personas y eqnipos, y situado bajo la direccion de un responsable en el que se delegarl en gran medida las decisjones operativas. La empresa auarece corno un ron,qlornerado a'e pro,," ,.(,, .u.,. .< L I I Y V r.ii;e! cenrrai asumc e.:e.ccialrnente ias responsabilidades de t i p Dlrector general I !:wd!oq y desarrollo Proyc~taI I.kp:~r~xncnto comercial II I'royccto 2 F~nmras y control Eic. Fig. 14-13. Estructura pura por proyectos. Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos 327 financ~eroy estrattg~co(equilibria de 10s tlujos financleros y de 10s riesgos, desarrollo de nuevos proyectos que permiten garantizar la continuidad de la actividad econ6rnica de la ernpresa). En este caso, todos 10s medios operativos se destinan a 10s proyectos y no a la empresa, la cud no se preocupa pnoritariamente de asegurar una optirnizaci611 global: 10s eyuipos, pur ~jernplo,sc amortizan sobre la duraci6n del proyecto y pueden no aparecer en 10s inmovilizados de la ernpresa. Estructura mixta por proyectos-funciones (fig. 14-14) La estructura mixta por proyectos-funciones es conveniente para empresas cuyos proyectos son capaces de aprovechar una fuente c o m h de personas y/o material. Las econornias de escala son entonces posibles y la ernpresa debt: adoptar una estructura f m c i ~ n a para l la gesti6n de rnedios comunes, con una estructura por proyectos para su ejecuci6n. &to ocurre cuando 10s proyectos son m h repetitivos y de una duracidn relativamente corla, y la originalidad ttcnica de un proyecto en relaci6n con otro es escasa. Las empresas de BTP implantadas en mercados regionales y que ofrecen prestaciones relativarnente estandarizadas, las empresas de consultoria y de ingenieila diversificadas, y las empresas fabricantes de maqilinas en Fequeiias series o de carrocenas especiales adoptan generalmente una estructura de este tipo. De alguna manera, en relaci6n con la situation anterior, hay un desplazamiento de las bases de experiencia de la parte en movin~iertorespecto a la parte estable de la organizaci6n. La parte funcional de la estructura se parece un poco a una sucesidn de reservas de medios, en las que 10s proyectos ernplcan las pcrsmas y 10s equipos qcc necesitan en !as diferentes fases de avance de ias obras. Los jefes de proyecto tienen total responsabilidad ae 10s medios que se les destina durante el proyecto. Los directorcs de servicios fuiicioiialrs de apoyo se cilcargan de adaptar el potencia1 de rnedios a :as . . previsio-e de a a m d a d . Se aseguran de !a arlec~iacibnde la calificncihn de Director general Proyecto l Proyecro 'L Proyecto n Estudios Personal dc la obre Fig. 14-14. Estructura mixta par proyectos-funciones. I'arque dc materlal 328 Estructura las personas y de 10s materiales a las r~ecesldades,y de 10s progresos de 10s m6todos y tecnicas empleados. La estaridarizacidn de estos 6ltirnos les incumbe, ya que es la principal fuente de economias de escala, de la que son garantes. En definitiva, pueder~desempefiar un papel de maestria tCcnica sobre pedido. Se impone la aplicacidn de un esquema niatricial, desde el momento en que la tecnologia desarrollada en 10s proyectos es a la v e i sofisticada y evolutiva. Las empresas y organismos en jreas de tecnologia punta, como la NASA, la CNES o la sociedad Bertin, son ejemplos de ello. En este caso, es dificil separar ios medios y las operaciunes, ya que ios progresos y las condiciones de 6xiLO de unos y onas est5n muy unidos. Cnando 10s diferentes proyectos desarrolladns rccuxcn a nn rnisrm conj::ntc de capacidades tec~d6gicas.la ectrxlura matricial PS la mBr eficaz. FUNCIONAMIENTO BE LAS ESTRUCTURAS ?OR PROYECTOS Las tres configuraciones que hemos presentado son transposiciones de tres estrucluras b6s:cas: 12 fmcional, la divisional y la matricial. La diferencia reside en el problema de coordinacidn particular que piantean 10s proyectos, al que 10s mecanismos dt: integracidn clasicos no responden ademadamente, y qlie necesita, Dor tanto. utilizar un integrador.difermte: el iefe dc proyecto. Rol del jefe de proyecto Su rol esencial consisie erl asegurar ia I-ealizaci6n efectiva del proyecto, ootimizxi6n dc tres p x b ~ e t r o sindependien!~.~:calidad ttcnica, buscando !. plazos y costes, que caraclerizan 10s resultados a conseguir. Para ello. d ~ h udiserial-,orgunlzar y controlul- un proceso originai de reulizacirin. Le corresponde definir el proceso operativo que se pondrh en prictica, 10s medios necesarios para llevarlo a cab0 y 10s instrumentos operativos de seguimiento que le permitan reducir el impact0 del azar sohre 10s objetivos asignados a! proyec:c. Los fracwx de la direcci6n por proyectus prw!enen ccm frecuencir! de que el jefe de proyecto se designa tarde, cuando la fase de d~seno est6 ya avmzzdiila. Incumhe a! jefe de proyecto organizar la movilizacion de 10s lnedios necesaiios para ia realizaci6il del proyecto, :anto si tstos le penenece:i, conlo si estan localizados en la estructura pennanente de la empresa o fuera de ella. Define, pues, el organigrama del proyecto y asigna objetivos de realizacidn a cada ?LEOdc !OS responsables, segun diversas modalidades: Relacidn de superior jerarquico con sus suhordinados directos. Negociacion con 10s responsables de la estructura intema de la empresa. Relaci6n cliente-proveedor con 10s subcontratistas extemos. Estructuras compuestas, internacionalesy por proyectos 329 instaura un ciima de coiaboracion entre 10s difcrentes responsables, con ei fin de que estos se identifiquen prioritariamente con el proyecto, cualesquiera que sean su g u p o natural de pertenencia y su localizacibn dentro o fuera de la ernpresa. Finalmenle, debe controlar el desarrollo del proyecto reuniendo las infomaciones necesarias para !a previsi6n y !a minimizaci6n del impact0 de evenxiales problemas en el desmollo del pioyecto y velmdo por la calidad de la corr~unicacion existente entre 10s diferentes responsables. Informaci6n y comunicaci6n son sus principales armas para afrontar la complejidad y las incertidumbres inherentes a toda actividad no estandarizada. Como todo integrador, el jefe de proyecto debe enfrentarse a la resolucidri de 10s numerosos conflictos que afectan la programaci6n, la definici6n de las prioridades, la disposicih del personal y de !as mcdios tCcnicos, la elecci~nde las soluciones t k i c a s , la obtencion de infomaciones, !a imputaci6n de costes y las evenndes desviacionec, y lac relaciones interpersonales. Para tener exito en su mision, es necesario que utilicc diferentes modos de rcsolucion de co~flictos(confrontacion, cornpromiso, diplomacia, presi6n o retirada) y aproveche sus cualidades personales (pericia, ernpatia, carisma) y las palancas que la direction debe poner a su disposici6n japoyo jerhrquico mas &.ninio de !os recursos financieras asignados a1 p r o p t o y eievado pusib!e, -.-medios de incentivacion para el personal en tkmlinos de salaries, promocion y destinacibn). Adquisicion de experiencia En una actividad por proyectos, la adquisicion de experiencia es nihs dificil que en una actividad repetitiva, ya que las posibilidades de estmhizaci6n son escasas. AdeniBs, la tendencia natilral de una estluclura por proyeclos es exagerar la especificidad y la originalidad de cada proyecto. Existen, sin embargo, dos fuer:tes de capitalizacior: de la experiencia: - i a s personas que han asumido las responsabilidades de 10s jefes cie proyeclo o que ya han sido rnienibros de un equipo de proyecto. 1,os procedimientos de previsih y control que se refieren a 10s tres parametros de calidad, cosles y plazos. -0 $ -ii 5 I Mas que las otras, la empresa que pone en practica proyectos experirnenta una rotacion sucesiva ae 10s mandos que constituyen, no obstante, su linica me moria viviente. En consecuencia, debe hacer suyos a 10sjefes de proyectos, facilitar el intercambio de experiencias cntre ellos, organizar su reciclaje y ofrccer a 10s mcjores posibilidades de una camera fuera de la gestion de proyectos. La empresa debe desarrollar una fuerte cultura intema para compensar 10s riesgos que presenta toda gestion por proyectos. Matra conslituye un excelenle e~eniplude ello: la idea de que 10s niandos se hacell a partir del perl'il y el cornportamiento ideal del mando matricial asegura una destacable unidad, a traves de la multiciplicidad de proyectos y su especificidad. Los procedimientos de gesti6n de 10s proyectos (seguimiento de 10s plazos y costes en particular) representan el unico patrimonio metodologico comun sus- Estructura 330 ceptiblt: de servir co~nocuadro de referencia, evitar a cada uno volver a empezar de cero para cada nuevo asunto y perniitir emplear la capacidad y la creatividad de cada uno en aquello que constituye la especificidad de cada proyecto. Los servicios de direccion son 10s que velan por la capitalizaci6n y la difusi6n de las metodologias. Los procedimientos son tambi6n un factor importante de coherencia, que debe moderar la lendalcia natural de una organizaci6n ?or proyectos hacia una diferenciaci6n operativa excesiva. Su elaboraci6n debe ser la obra colectiva de 10s jefes de proyecto, ya que ellos son la base del lenguaje comlin indispensable para toda organizaci6n. Mantentmiento de la continuidad de la actividad Una empresa que lleve a cabo proyectos debe responder a dos exigencias fundmentales: par una parte, asegurz una actividad regular medimate una buena st1ce~k5nde proyectos y7por otra: realizar en las mejores condicionec de costes, plazos y calidad ticnica 10s proyectos que ha negociado. Cada una de estas exigencias obedece a diferentes condicionamientos que llevan a la creacion de una diferenciacibn entre 10s servicios que se ernplean para la generacion de nuevos proyectos y 10s servicios encargados ae su reali., zaclon. [,a generacidn de nuevos proyectos surge de la estrategia; la incertidumbre t6cnica y financiers es elevad2, y la acci6n exploratoria, 10s condicionamientos negociables y el indice de fracas0 suelen ser elevados. La realizaci6n de proyectos exige el respeto del pliego de cargos (plazos, especificaciones tkcnicas y costes) y una p a n capacidd de a~ustea 10s impi-evistos. Un proyecto raramente puede abandonarse sin consecuencias graves para la emprew. La diferenciacion entre 10s que se encargan ae generar nuevos proyectos y 10s que 10s realizan debe compensarse mediante una integracicin apropiada, ya que las condicic.mes de puesia en marcha,de iln pr~jicitoc s t h amphnente definidas cn su fase inicial de de.smol?o.E m s tienen m a gran incidenciz sobre su exito ulterior, mientras que las verdaderas dificultades solo aparecen en el momento de la realizaci6n. Pueden utilizarse conjuntamente tres modos de integraci6n para asegurar el paso del diseiio a la realizaci6n: Designzr sl futcro jefe de proyecto antes de que este p y e c t o no que.de fijado cornercialmente, a fin de que pueda participar en las negociaciones. La principal dificultad reside aqui en la disponibilidad de 10s individuos. Organizar m a rotaci6n de las personas entre las funciories operativas y las funciones comerciales. El futuro jefe de proyecto seri el que habri dirigido las negociaciones. Con motivo de la puesta en marcha del proyecto, serB reemplazado en 10s servicios comerciales de la sede por un jefe de proyecm que haya terminado su mision. Esm soluci6n puede crear problemas de sincronizacicin, particularmente en las fases de creeimiento de las actividades. Utilizar comiles de evaluaci611de 10s proyectos en curso de negociaci6n. conipuestos por 10s jefes de proyecto en actividad. Estructuras cornpuestas, internacionalesy por proyectos 331 Perspectivas de ia gestion por proyectos La gesti6n por proyectos es cada vez mAs frecuente, bajo el efecto, por una parte, de la aceleracion de 10s cambios que afectan las actividades repetitivas (y se aconlpaiian de costes elevadosj y, por otra, de la complejidaa y el tamalio crecientes de numernsas actividades que obligan a las empresas a pcnsar cads vez con mayor frecuencia cn tern-inos de consorcio o de asociacih. En todos 10s casos, el control de los plazos es fundamental y depende de la calidad de las relaciones que st: establecen entre 10s servicios afectados (en la misma empresa o entre varias empresas). Creada para ello, la gesti6n por proyectos se difunde actualmente en subpartes de empresas con actividndes repetitivas. Es el caso de 10s servicios implicados en la creaci6n de nuevos productos, la fabricaci6n de autom6viles n la realizaci6n de grandes inversiones, bajo el impulso de empresas de ingenieria. Contrariamente, la gesti6n por proyectos ha inspirado naturalmente 10s principios de estructuraci6n y funcionamiento de nunlerosas organizacionesplurinacionales, conio Airbus Industrie, agerlcias de lanzamiento o gestion de satklites o tarnbikn iiliales comunes de disefio y producci6n de sistemas de mas1'. HAClA NUEVAS ESTRUCTURAS Desde ham alganos aiios, hajo la presion de la ralentizacion de la economia mundial, la mayor parle de las empresas llevan a cab0 esfuerzos considerabics p m reducir sus organizaciones. Paralelarnente, la presi0n de la competencia no ha dejado de crecer y las empresas se csfuerzan en responder cada ve7 con mayor precision a las exigencias de sus clientes, acercando todos 10s cornponentes de su organization a1 ciiente final. Asi, se inicia un movimiento muy reneral de aplanamienio de las estructuras mediante la reduccidn del nlimel-1:. de niveles jercirquicos. Casi todas las grandes empresas mundiales han em prendido este movimiento; muchas de ellas anuncian ya una reduccion de la mitad del numero de estos niveles, incluso mhs. El ejemplo de la RATP descrito anteriormente es sorprendente. Evidentemente, 10s responsables jerarquicos en estructuras mis planas tier.en ur, campo dc control rnucho mhs extendido y ya no pueden ejercer las x i s mas funciones de roordinaci6n que ante.rionnente. Sus relaciones con cada subordinado son necesariamente mBs globalizadas y menos frecuentes. De ahi que una mayor parte de la coordinaci6n deba efectuarse por ajustes mutuos en tre 10s individuos y, en el nivel superior. mediante sistemas de ccrntratcrs internos cntre 10s equipos y 10s grupos, De hecho, vemos aparecer cada vez mas un es:ilo d~ organizacicin en redes constituidas por unidades relacionadas entre si mediante todo tipo de transacciones y contratos. Desarrollaremos este t i p de urganizatioli en el siguiente capitulo. Esta aproximacidrl contractual se extiende, ademas, mas alla de la propia empresa con el desarrollo de asociaciones verticales (clientes/proveedores), alianzas estrategicas (entre competidores) y diversos acuerdos con que se consigue la confianza de 10s socios. 332 Estructura Se irnpone una aproximaci6n entre estos mov~mientosmuy visibles sobre el terrerio y la recienle evoluci&i de la tcoria de Williamson: entre el mercado y la jerxquia, ]as variantes intermedias (hybrid arganizaticww) se ~nultiplican.La forma M (estmctura en divisiones) en su versi6n traditional utiliza en la empresa atributos del mercado: mercado financier0 de 10s capitales (explicito en algunos sisieiiias de control en c ~ i l i ide i ~beneficios] ji meicados eiitre divisiones icesiones ae produccos semielaborados y prestaciones de servicios). Ei ridmero de unidades aut6nomas, en relaciones directas con 10s diferentes componentes del entolno de la empresa, suceditndose en etapas de la cadena de valor o actuando como prestatarios intemos dt: soporte o experiencia a 10s anteriores, tiende a crecer. Las relaciones que se establecen en& ellas loman cada vez mas formas casi contractuales e incluso contractuales si hay filiales, y se acercan d aquellas qlie enliizm estas rnismas dnibabes con sus socios ex~eiiores, climes, proveedorcs, competidores, bmpercs, etc., ;ul.:dicamente inde pendientes de la empresa. No obstante. la red intema de la empresa debe tener una orientacidn, ya que no deberia perder de vista el objetivo dominante de seguir una estrategia coherente. En este punto intervienen en la organizacih equipos trarisversales que conducen o animan jsegun ei estilo de ia empresa y la presion dei enlorno) LOdos jcs villcglos & i& y- ~ u e l t aentre ia saiisfzi:i.iijil &: &rl;e filial y ]as acdvidades de diseiio, producci6n, logistica, etc., que constituyen la cadena de valor (fg. 14-15). Esta evolution hacia organizaciones en redes orientadas permitc conservar las venlujas de la uutonornia (motivaciones, diferenciaci6n en el sentido de Lawrence y Lorsch, control y evaluaci6n de sus propios resultados, etc.), incluso en sectores en que la tecnologia evoluciona m8s rfipidamente y genera costes y ricsgos elevados. S h embargo, m a vez mds, no se trata de descubrir ia nueva one best way, como a aigunos consultores les gustaria nacer creer. Es, en primer lugar, una evoluci6n cn el estilo de las relaciones, lo que no significa que sea menor, sino que afecta tarnbitn todas /as fornz~sd~ esirilcturils: por funciones, por divisi6n, matricialec,, etc. No propone, por tanto, <,, Srrategrc. ~ 0 1 .10, 1389. Mamgmrrieni J~u!'~?!ial. 11. Hochmuth M.S., Organizrng the Transnational, A.W. Sltjthoff, 1974. ! 2 . Desreumaux A,, Structures d'entreprises, Vuibert, 1992. (Voir en prticulier chapitre 7. section 1). 13. Miller D., K Configuration of Strategy and Structure : towards a Synthesis ,,, Strategic ,Monagernent Journal. vol. 7, 1986. Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales El cambio organizativo se ha conwrtido en uno de los gandes problemas de ios direcrivos en ia actuaiiddd. La espcciaiiza~icju~iiediiiiiie;a diiiisi6ii de: trabajo fue en el pasado una de las grandes fuentes de eficacia. La adaptabilidud es el nuevo factor de rendimiento que debe permiti'r el Oesu;;ollo dc las nuevas tecnoiogius de comunicacidn. Parad6jicamente, la creciente complejidad del entomo econ6mico y de 10s procesos tccnologicos impone a las organizaciones un retorno a la sirnplicidad: utilizxr las energias y dar prioridad a 10s clientes que constituyen 10s puntos esenciales dc toda action sobre las estructuras. La simplicidiid es muy a menudo lo niAs dificil de conseguir. Esla evnluciOn, que se inici6 a finales de 10s aiios ochenta, implica una profunda mutacion de las esmcturas formales en la organizaciSn. Su rol estatico de mxco de referencia de las relaclones entre actorcs desaparcce en favor dei rol d i n h i c o de vector de su accion. La concepci6n de las estructuras forrnales ticnde a incorporar como regla bhica la precariedad; su esencia es la gestidn del cambio. Para apreciar el alcance de esta evolucion, es conveniente en primer lugar comprender la evoluci6n de la propia concepcion del cambio organizativo. z E i g 2 W 3 Una cjrgar1izaci6nestA viva. Acoge a nuevos icdividuos, ve =%char a otros, establece relaciones evolutivas con su entomo y cambia de orientaci6n miis o menos voluntariamente. El rnudo en que su estructura ha sido concebida le da una mayor o menor capacidad para absorber, sin excesiva deformaclrin, el impacto de estos factores. En ocasiones es posible que una acurr~ulacionde c a m 336 Estructura bios menvres en ios procedimienios y en las personas provoque en un momento determinado una enorme desviacion de la estructura respecto a1 rnodo de funcionamiento rcal. Una sucesion dc cambios en el cntorno, ignorados hasta aquel rnomento, resta progresivamente eficacia a la estructura. Es posihle, finalmente, que 10s directives quieran aprovechar una oportunidad o busquen reorie~~tar !as actividades de la empresa. Er, esros tres caws hiporkticos, se im. pone una i ~ f compkta ~ ~ dc a la organizacidn. DIFERENTES ENFOQUES DEL CAMBIO ORGANIZATIVO I,a concepcion del cambio organi~ativoha estado marcada durante mucho tiempc pcr el niodel~de la a c c i h raciond. Si.1 extendernos denmiado er: es!e modelo, que se dcscribirh en la tercera page de esta ohra, recordaremos que: Postula la inadecuacion de la organizacion exislente a las situaciones a las que debe enfrentarse... y propone, a1 final de un trayecto de investigation compleja (anglisis de las disfuncioncs, busqucda de alternativas, identific a c i h de ci-iterios de evduac.i-iCiij,uila soiuci6n 3ptima que pemlita Tea-. d q t z eeste desajusic bajo la f o r r r ~de tiri m e w rnodelo de orga;lizac;ih. Cor~sideraia organizacion como un actor racionai iinico, personificado en la direcci6n general, que se supone que tiene la responsabilidad de identificar las necesiciricies lie cambio, la legitimiciad para elegir las caracteristicas de la futura organizacion y la autoridad para conseguir su puesta en practica. Desde esta perspectiva, 10s miembros de la organizacih, en su gran maynria, no denen nada que decir; dekm coillfiar y acepiar 10s cambios qile les son propuestos por el bien de la organizaci6n. Pero, lamentablemente, en la mayor parte de les casos, la ccfifimza esperada no !lega a manifestarse. Aparece resistencin cri cambin: ei carnhio es doioroso y diflcil, y solo se consigue tras haber superado un gran numero de dificuitades. En palabras de M. Crozier: >. Aqui, el cambio se considera como el paso de un estado de equilibrio a otro y de un modelo obsoleto a uno adaptado. En esta conception, se da prioridad a1 objetivo a conseguir, rnodelo idealizado del que se describe detailadamente el contenido. Este modelo constituye un pliego de condiciones concreto y Earmativo, cuyo respeto es el principal criterio de exito del cambio. La realizacion dei cambin se situa en una perspectiva empirica. Consiste en afrontar y superar 1a resister~ciaa1 cambio que iodos 10s individuos afectados manifiestm ineluctablemente, ya que dudan de la pertinencia del modelo que se les propone y de la necesidad de cambiar de modelo. Considerado como un medio, el proceso de cambio parece dar un rodeo entre las zonas de incertidumbre que pertenecen a cada actor. Asi, la nueva organizaci6n concebida racionalmente se con- Carnbio organirativo y nuevos enfoques estructurales 337 soiiaa. a1 subsistir, en el triirisciirso de un proceso empirico, a uil determinadl; numero de distorsiones surgidas de la negociacion con 10s interesados. Desde 10s aiios setenta, el desarrollo organizativo2 (DO) intenta realizar la ambicidn de evitar el desgaste de energia y 10s traumas provocados por la resistencia al cambio, basando la adaptation de la organizacion en el reconocimiento del derecho de 10s acmes a disponer de si mismos. El DO consiste en aplicar conocimientos, conceplos e investigaciones sobre el comportmiento humano en las organizaciones para realizar cambios deliberados orientados a mejorar la eficacia. Las citas siguientes permiten captar su esencia: <>. El DO fmiiliariza la empresa con la idea de que cl cambio y el aprendizaje son mecanismos naturales y esenciales ...La evaluation continda y la realizaci6n de 10s cambios necesarios deben considerarse como una actividad permanente, es decir, todo lo contrario de un proceso peribdicamente desencadenado por intervenciones exteriores. ((No se pane de un problema determinado ... Se podria llegar a decir que el DO consiste estmcialmente en impedir toda manifestation de autoridad y toda irijcrencia de !ii jciarquia. Es uns busqueda c o k i i i de ~ ~todo !o que obstaculiza uruy a iileiiiido el buen tuncionamiento ae ia organizacion y que se cncuc~~il-a en el comportamiento de unos respecto a otros ...4n A menudo, la prhciica del DO no siempre ha generado los efec:os deseados por sus defensores, ya que no ha podidv resoiver la coiitradiccih entre el reconocimiento de la contingencia como fundamento de la eficacia de la organizacion, la busqueda colectiva de soluciones en un proceso que descana el recurrir a la jerarquia y la aceptacion de aue iinicamente la ierarquia puede apreciar 10s factores de cvnhgencia. El desariollo organizativo aporta, r.o obstante, un elemento fundamental a nuestra reflexion sobre el cambio. El cambio no esti cent r a d ~er. e! modelo. sino en el proceso. Predomina la vikion dinhmica; el cambio no cons~steen la gesticin del trhsito de un estado de equilibria a otro, sino en la gcstion del desequilibrio que caracteriza to& organizacion dinamica (estando in~imamenterelacionados desequilibrio y movimiento). El andisis sociol6gico de las organizaciones nos aporta una visi6n complemenlaria. La resistencia a1 carnbio no existe en tanto que fenomeno ineluctable, sino que es el product0 de la concepcion racional del cambio. Se manifiesta cuando la r a n masa de individuos que componen la organizacion se considera objero ael cambio sin inargen de accidn s o h e la construccion dcl nuevo universo a1 que debe adaptarse. Efectivamente, no tiene entonces otra altemativa que aceptar o rechazar en bloque lo que olros han concebido para ella. Como s~brayaM.Crozier: cc1,os miembros de una organizaci6n o sus clientes no estrin atados de mod0 pasivo y limitado a sus rutinas. Son capaces de cambiar muy rapidamente si estib interesados en ello y los habitos tienen mucha meiios inlporkicia para ellos de lo que se ciee. En carnbio, tiener. una apreciacion muy razonable y casi instintiva de 10s riesgos que puede representar el cambio para ellos ...Ahora bien, todo carnbio cyestiona las condiciones del juego y las fuentes de poder de 10s participantes. Estos no se resisten a la reforma por motivos afectivos o por falta de informacih. Puederi incluso aceptar sinceramente 338 Estructura sus objetivos, pero es demasiacio pedir o exigir que renuncier~a lo que les permite afirmarse; seguir siendo duenos de su comportarniento y, eventualmente, cumplir mejor su tares,,. El andisis sociol6gico de las organizaciones nos aporta aqui un elemento capital para construir nuestra concepci6n de la realizaci6n del carnbio. Un mejor cmtrol de !a orgmizzcion sobre su devenii no paaa por la !initaci6n de 10s g r d o s de likrtad que los individuos se oiorgx~,sino por una meior capacidad para explotar la dinimica que resulta de ello. Una organizacion contiene un potencial energetic0 (el conjunto de las necesidades de realization personal de 10s individuos que la componen) que necesita expresarse. El rendimiento de la organizaci6n est5 estrechamente relacionado con su capacidad para evitar que una parte de este potencial se pierda en luchas internas y en el control de los efectos aefastcs de estos enf:entm.ientos. Es necesario vdorar la autonomia de 10s actores haciendn de ellos la base de su conquista del mundo exterior y, sobre todo, ofrecer un nuevo tipo de respliesta a u necesidad de seguridad. SATISFACCION DE LA NECESIDAD DE SEGURIDAD POR PARTE DE LA ORGANIZACION Las estructuras deiinen ei patron de relaciones de 10s membros de una organizaci6n. Como se indica en la figma 15-1, responden en primer lugar a la preocupaci6n de asegurar y ofrecer un universo conocido, previsible, donde puedan situarse fkilrnente en relacion con 10s demhs. Por ello, las organizaciones son por naturaleza burocraticas, en el sentido weberiano del t6rmino. La especializacion facilita la identification de un individuo por 10s demhs, en ttrminos absolutos (repertorio de conocimientos) y relatives @ado de capacidad). La cooidirlaci6n da un sentido a la action individual, permite que el individuo sea tomado en consideraci6n y conducido hacia objetivos que le trascienden. La formalizxion permite que tndos conozcan las reglas del juego organizativn y Ins procedirnierltos constituyen ufi sistema tras el que p e d e resguarciarse cada indiviciuo. La satisfaction de la necesidad de seguridad provoca la i~ierciao resistencia a1 cambio: toda organizacihn tiende a atrincherarse en rutinas de funcionamiento probadas por la experiencia y a protegerse de 10s fen6menos capaces de agitar el orden del juego interno. Favorece la compartimentaci6n: cada uno tiende a proteger el territorio que le ha sido otorgado o ha sabido conquistar y a que sea cuestionado lo menos posible. Los individuos menos dinhicos y 10s mas dinamicos tienen interes en seguir en este contexto. Los primeros pueden resguardarse tras ias reglas para protegerse y 10s otros, evitarlas como les convenga. Esto explica quc aparezca la resictencia al cambio, cualesquiera que Sean el grado de dinamismo y la motivaci6n de 10s individuos afectados. Desde este punto de vista, la organizacion ideal es la que puede desarrollar reglas dei &ego internu independientes de todo corldicionaniiento externo y que consigue neutralizar el entorno, controlando y limitando su impact0 sobre 10s individuos (centralization, procedimientos de socializaci6n intema) y sobre la perennjdad de la organizacion, concretamerlte mediante estrategias relacionales. Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales Po* lo crrnh!lidird (r-espuesra bumrhtica) +Po? A ,mnbi,> Un uni\r!-so ir;lerno conuodo y dn~ninohi~ Un unrverso externo conocido y dominable + + R P : d~ e l j u e ~ o Siluacroncs y c6digo que se pueden explorar r---- 339 dc conducta companidos Coordmacr6n Pemut~que cada imiwlduo sea tornado en cons~derac~dn y gu~adohacia 10s fines quedan senudo 4 su acciQn Especmlnac~6n. Fonnaliznc~cin A cada uhviduo se Ic nsocia un repcncric de tiel laego urganlzatlvo i~;y;klnF y un @a& - rT-I- Podcmso I iactor de _I ,,a '-1 /-' Canlhio por cnsis Estr?leturs en concha - Cambio intepdo _ _ + Estmctura media Fig.15-1. Carnbiar la fuente de satisfaccion de la necesidad de seguridad. La estructura sirve entonces como concha dentro de la que 10s individuos idea de ad~ptaci62a1 entorno es insoctenib!?: este se adaprar8 a la organizacion. Lamentablemente, la supewivencia en el tiempo de la empresa depende de su capacidad de adaptation a las evoluciones del entomo. Las empresas ganadoras son las que prevCn estas evoluciones. Sin duda, todas las evoluciones es trategicas de la empresa no son fuentes de cambios organizativos importantes y traumatizantes. Una estructura se earacteriza por su flexihilidad, es decir, su capxidad p2re adaptme a las evolucinnes externas sin crisis importantes. Seg6n la capacidad de 10s directives para prever ias evoiuciones extenias p favcjrecer la f?exibi!idad de las estnicturas de la empresa, tsta puede optar por dos grandes modos de evoluci6n: el carnbio por crisis o el carnbio integrado. El cambio por crisis se cxacteriza. por incornpatlbilidades flagrantes entre el funcionamiento interno de la enlpresa y las exigencias de su entorno. Esta necesidad puede deberse a una deriva incontrolada de la organizaci6n. una voluntad radical de camhio estradgico o una evduciijn imprevista del entoixo. En este caso, la aplicacion del carnbio organizativo choca con la dificultad de cada miembro de la organizacion para percibir 10s riesgos del inmovilismo, la inadecuaci6n de Ias rutinas que hasta entonces habian podido ser eficaces, los obsoletos ~nodosde accion existentcs y 10s comportamientos corresponse s i e n l ~ npr-oiegidos d d exterior. La 340 Estructura dientes. Las evoluciones dei entorno no son percibidaa en su globalidad ni intcrpretadas del mismo modo por todos lus rniembros de una organizacion. Algunas partes de la eslructura estan mas expuestas que otras (10s comerciales rr~asque el personal de producci6n), y 10s individuos acusan las tensioncs de manera mhs aguda. Adem&, las defensas erigidas poi- ia orgmizaciGn tienen un efecro perjudiciai; disminuyen su potenciai de adaptabilidaa impidiendo a 10s individuos percibir las evoluciones externas y dhdoles la sensacidn de estar protegidos. S6lo la conciencia de que les amenaza5 una crisis grave puede hacerles salir de su letargo. El carnbio se realizara en la dificultad y en la urgencia, tanto en el plano objetivo como en el imaginario de 10s individuos. Los que ccsobrevivanr a la p ~ e b ya a no temerh posteriores adaptaciones. Para ahorrarse estas disgregacimes, cs necesaio basar la saiisfacci6n de la necesidad de seguridad en el dorninio del cxrnbio. El cambia por crisis cuestiona el equip:, directivn: a la !uz de !a ciish a p e ce el peso real de la fuerza de un directivo. Cualquiera que sea la imprevisjbili dad de 10s acontecimientos exteriores que obligar~a1 carnbio, suele subsistir m a duda sobre su capacidad para dirigir y su vista de estratega. Cuinto niayor es la urgencia, mas traumatic0 para la organizacion resulta el ..- --. caluiil". La ansicdad reiacionada con l a iii.ceriidurl&rt: ikga a su paroxismo y 10s confictos de poder abiertos o larvados tienen el campo librc. Con la confusion, cristalizan estrategias de !os clanes a favor o en contra del camhi=. La direccion generai cone el ricsgo de manipular estos clanes en una atm6sfera en que las razones objetivas del cambio han sido olvidadas. Restablecer el clima de confianza necesario para la utilizaci611de las energias es mucho mas dificil. Es mejor anticiparse con tiempo suficjente a las tendencias de la evolucion para poder tratar sus implicaciones internas r! ur? r h o ccmpatih!e con !os h5hitos p 10s curnponamientos humanos. Otra fuente de dificultades reside en la identidad dcl prornotor del carnbio. Cuando el carnbio sc d e k a la voluntad de la direccibn. su prornoiur es legitimo a !os ojos de !as orgmiz~cicin.'En csmhir?, cuando el prumator del cxnbio es un responsabie de nivel infenor situado en una interfase clave con el entorno (un jefe de producto u un resyonsable del servicio de estudios), esto no es asi. El problema esencial es entonces lograr la adhesion de la direccion. La intewenci6n de un tercero (consultor extemo) es a menudo necesaria, sobre todo si el promotor del carnbio no tiene acceso a la direction o no ha sido escuchado por ella. Ei consultor extemo puede aclarar 10s equilibrios estratkgicos y facililar su comunicaci6n en el interior de !a c?rganizaci6r?.En general, 10s rniembros de la organizacicin lo perciben conlo impartial y puede, por tanto, limirar el efecto perjudicial de 10s equi!ibrios de poder intemos. Puede facilmente sumergirse en las profundidades de la organizaci6n para revelar 10s factores de inercia vinculados con la historia, el personal y las rutinas de funcionamiento, y, aprovechando la oportunidad, descubrir ias fuerzas sobre las que apoyarse. .41 no es-tar impregnado de 10s valores relacionados con las actividades profesionales anteriores y actuales de la ernpresa, expresara mejor en ttrrninos oganizativos 10s nuevos datos de la estrategia. Al contar con una metodologia, puede ayudar a la direcci6n a llevar a cabo un carnbio, separando lo que, en el proyecto de .- Cambio organlzatlvo y nuevos enfoques estructurales 341 cambio. es negotiable de io que no lo es. Pueae, finalmente, ayudar a la direccion a diseiiar la adaptacion de 10s recursos humanos de la ernpresa a la nueva estnlctura. Dado que la aceptacidn de un carnbio organizativo depende esencialrnente del predominio del ilnperativo de supervivencia sobre el de seguridad en la percepci6n de !os.ir,dividuos, se impone una concepcidn de la estn!cpd:.a quc valore su funci6n de medio frente a: entorno. El cambio integrado necesita asi la concepci6n de estructuras flexibles que respeten cierto numero de principios cuyos fundamentos teoricos han sido ya definidos en 10s capitulos anteriores. La cornpartirnentacion es uno de 10s principales factores de rigidez: debc colocarse el t~ifasissobre las interfases entre 10s diferentes servicios y las interfases de cada servicio con el entonlo (clienles, medios financieros o cientifiC O S ) . La rerponsabilidad dehe asnciarse directamente. a1 cfominio de las intel-firses, correspondiendo el peso @rArquicode un responsable a la importancia de las interfases que gestiona y no a la superficie de su temtorio intemo, que puede delegar a sus subordinados. Todos 10s individuos situados en interfuse entre la organizacion y su entorno pueden interpretar un papel clavc en el cambio organizativo. Ei 1-01 del director es en este punto capital. A 61 le comesponde desciibrir y vaiorar e n cl interior de la organliacitr, a !os ii~di~iduos capaces de p e r c ~ b las ~ r evoluc~onesexternas. A condicicin de eiio podra ejercer verdaderarnente su funci6n de estratega a1 crear las condiciones internas de una receptividad a las inflexiones esil-atkgicus cuya r~ecesidadpercibe. Es necesario dar prioridad a1 tratamiento por pane de ios responsables de las fuentes de incertidumbre debidas a las evoluciones extemas y poner el enh i s sobre 10s objetivos comunes a varios responsables, objetivos cuyo logro exige ajustes reciprocos mas que procedimientos rigidos. De este modo, su ~ornporiaiiiiziltovuelve a cenirarse en primer lugar efi las finalidades de la en;presa rnis que en la simple gesti6n de 10s medios que se le destinan. Esto irnp!ic:: un crecimiento importlnte del ndrnero de 10s que, PI? la empresa, lirncr! una wrdaclera cultura estrategica A rnedida que se asciende por ia via jerarquica, ios probiemas de interfase son mis cumplejos: se pasa de lo operdtivo a lo estratigico y dcl corto a1 largo plazo. La figura 15-2 ilustra esta nocion. En cstc tipo de estructura, la formalizacion no es elevada, ya que constituiria un derroche de tiernpo y un factor de rigidez inhtil. La regulation sc basa en la interiorizacibn Lie las reglas del juego por parte de todos 10s responsa"les, cualquicra que sea su nivel en la orpanizaci61i. Estas replas de juego pueden encontrar su fuente en la cieontologia propia de la profesi6n mediante aigu-nas adaptaciones. Sin embargo. en la mayoria de 10s casos, seran resultado de - un cod~godc valores propios, vinculado a un proyecto a1 que se exigc que se suscriban 10s responsables (v. Partc IV). La regulacidn mediante los valores se apoya en 10s ajnstes mutuos reforzados For el recentrado de 10s rcsponsables en las interfases. Y la concentracidn en las interfases lleva a los responsabies a 9 refol.c.il~ei sisieliia colr~liiiclc valures. < Podemos tambih institucionalizar las relaciones laterales: las ball-eras clhsicas entre f'unciones desaparecen. Las I-elacioneslaterales a todos 10s niveles son obligatorias. Las interfases entre responsables funcionales son objeto de una regulacidn por r~justcnlutilo dir-ecto entre responsables del misrno nivel 342 Estructura Dekgacion-cuntrol 1\\\\\\ b Nivel r, + l Deleeacion control Fig. 15-2. Valoracion de las interfases. -irlaciaj 2 . . efi la figuur.2 comiiilicacir',n estt.ec;~2 y pei~i-ila!iel;:e,coilx, se lndtca ra 5 3 . En el nivel n, las relaciones laterales entre responsables no se limitan a 10s que se encuentran bajo ia misma autoridad jerkquica. El jefe de ialler quie pertenece a la funcion de produccion tiene reiaciones directas con ei responsable del almackn para la resolucion de todos 10s problemas relacionados con el suministro de materias primas para su taller. Estas relaciones e s t h regidas por la politica de aprovisionamiento y de almacenaje definida por el nivel superior. que permite a los dos rcsponsables operafvos buscai los co=promisos que aseguran una producci6n a1 menor coste. Finalrnente, algunas persmas pueden desemperiar un papel clave en una interfase particularmenre importante de ia empresa con su entomo, por e,jernplo; 10s que representan la empresa en instancias exteriores (consejos cientiiicos y tecnicos, organismos profesionales, comisiones divcrsas suscitadas por la ad- Fig. 15-3. Instituc~onalizac~on de las relaciones laterales. Camblo organizativo y nuevos enfoques estructurales 343 ministracionj. La participation de miembros de la empresa en esk iipo de actividadcs puede scr el hecho de una politica deliberada, la elecci6n de instancias extemas que constituyen uno dc 10s elementos del sistema de vigilancia de la empresa. La misi6n de este personal de enlace periferico, como lo define M. Crozier, debe identificarse y valorarse. Raramente se encuentra en la cuspide dz la jerarquia. Ademhs, deber, estaS!ecerse relaciones dreclas con lcs rcspmsables estratCgicos con el fin de que la jerarquia no constituya un filtro peijuilicia1 para la buena transmision de la informaci6n. La calidad del cambio integrado sera funcion de la calidad del sistema de informaci6n y decision utilizado, como se describe en la Parte I11 de esta obra. PAS0 DEL MODELO AL PROCESO 5: q En definif va, se contraponen dos concepcinnes del carnbio. La primera, el carnbio por crisis, da prioridad a la dehicion ex ante de un modelo de organizacion adaptada que se esfucrza por poner en prktica el modo mas adecuado posible, superando la inercia provocada por la resistencia a1 cambio y iimiiando ias dcfo~~nacionrs generadas por las esiraiegias de 10s accores. E-, esb cc;r., ~-... e ~ ~eli culbic: 6 n ~ se reaiiza de a d x i&ajc. La persuasi611, la convicci6n y la coercion son ios principaies iilstrumentos de ios ciefensores del cambio que deben convencer a 10s actores del buen fundamento del iluevo modeio que se ies propone. El scgundo concepto, ei cambio inregrado, no postuia un modelu adaptaciu, identifica nuevas situaciones para la organizaci6n y proporciona una metodologia de analisis y tratamiento dc tstos. El centrado sobre 10s objetivos conjunta mente con la Corrnalizacicin de las estrategias y la utilizacion de criterins de evaluaci6n expiicitos, en el cilrso de tiii proceso qiie favorece la comunicaci6;i y la confrontaci6n de puntos de vista, permite a un maximo de actores influir en e! diseiio de la orgmizacion. Lz Susqueda de una c~herenciade conjunto pr~cedede una serk de a.jtj?!stessucesivos y ael acceso progresivo a una comprension global de las situaciones a las que se enfrenta la instituciCn. Lo importmte son la dinamica, el movimiento, la convergcncia progresiva y la asociacion del mayor numero a1 proceso de adaptacion. El riesgo de perder cohew n c i u , debido a la ausencia de una vision global previa a toda toma de decisiones, se considera que es relativamente insignificante en relacion con la ventaja proccdcntc dc la orientxion de la energia de 10s actores hacia fines comunes, aunque parciaies. Esca concepcitn ciel carnbiu se inspira fundamentalmente en vias abiertas por 10s teoricos y 10s especialistas en desarrollo organizatlvo. Da preponderancia a 10s fendmenos de aprendizaje, concede tiempo a1 carnbio y permite EI? cornpromiso progresivo de los actnres. La organizacion se construye en tomo a planes de acciones y de las sinergias que estos requieren. El cambio se consigue por un proceso iterativo que recurre a ias dimensiones veriicai y iiansvzi-salde la urganizacion. Se instaura una dinamica dc desarrollo organizativo: 10s actores construyen su porvenir en todas sus dimensiones, en lugar de elaborar simplemente las modalidades de puesta en prhctica de un porvenir disefiado y deseado por otros. El cambin se convierte en uno de 10s componentes de la vida organizati- 344 Estructura vat Se abandona ia r~ocidr~ de aiodclo en ber~eficiode urla adaplaci6n con& nua, de rutinas operarivas y de estructuras para las exigencias surgidas de las inflexiones estratkgicas. A1 relacionar las oportunidades ofrecidas por el entorno y las motivacioncs de 10s actorcs en el transcurso dc una serie de idas y venidas entre la exploracicin del entomo y el adlisis de la organinacion, la din& mica dz can~biogenera unu coherericia v ~ g r r s i merrtrc ~.strutc.gia y esrrucrur. ru. Abre asi s 10s r;liembios de !a orgsxzacibn s !a cornpcnsi6i; de vias que permiten a ksta enfrentarse a un entomo evolutivo y organiza su implication en una perspectiva que les pemlite proyectarse hacia el porvenir, en lugar de seguir mirando hacia el pasado con nostalgia. El cambio organizativo entendido segun la perspectiva taylorista de la organizacion, con sus numerosas dificultades y condicionamientos, se ha hecho incemp.tihle cor! el nund do I??& ixciertn, mAs ccmplejo e 4nfrainfcmado::, a1 que. cada vcz ~ n kdeben , enfre~~larse las etnpresas. En este mundo ert que todos 10s procesos se aceleran, nc hay tiempo para pensar en organizarse para enfrentarse a1 carnbio, per0 es vital incrementar la permeabilidad de la empresa para permitir que se anticipe a1 cambio y su flexibilidad para permitir que viva el dia a dia. Imagination, intuici6n. creatividad y competitividad, actitudes L-..*Ililsra hace poco iepriiiiiba~para no muliiplicai 10s zsfuerzos y nu derroil-IUre. . cur3(j< , ey-c--, -UX,S, O--- - - L , , . I , C ~ L G * - II U- : J lnctui-esde las mejorzs org;jluzacio:ies. . &.!%*!,->- ESTRCJCTURAS QUE INTEGRAN EL CAMBlO 1'0s prirlcipios clAsicos que rigen la concepci6n de las estructuras ven asi c6mo se ciiesiiona su iitiiidad. Ei pxadigrna dz la autoridad basada en el costat u t o ~pilar , de la concepcion tradicional de la jerarquia, ya ha caducado. Su voc a c i 6 ~de insraurx 1.2 conformidad y su propensi6n a sofocar las propuestas crea!ivw wrgidas de 10s suhordinados se convierten en uno de 10s principles faelores contraproducentes. Es necesario que deje lugar a una autoridad de capacidad que se cjerza de niodo ~ n oh menos efimero segun la duracio11de las situaciones a las que se enfrenta la organizacih. NUEVAS SlTUAClONES Debido a la diversification, la intemacionalizacion, 10s fenomenos criticos relacionados con la mundializacion de 10s intercambios y la compctcncia. las empresas modernas se veE sometidas a dos exigencias aparmternente contrzdictorii~s.1 .es hace falta estar mas proximas a lcs mercados, ser mis numerosas y mas diversii'icadas (es decir, capaces de generar un mayor grado de dlferenCJ justifica- su ia~tlaiiupor LIII aumento ciacih o ~ g a ~ ~ i ~ a y. i i va1a Ii~ ~ S I I Iiiclryo, de ventajas estrategicas (es decil-, desarrollar habilidades de integracidn que hagan quc 10s costes de cool-dinacicin scan inhiores a 10s de t~-ansucc~on). 1,as respues~asconvencionales en materia tle coostlinaci6n n o Ics \on muy utilcs cn la rncclid;~cn quc el principio dz delegacion-control en que se basan ccmtluce Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales g 9 D 3 345 ine1ucia"vemziile a rekcma. 10s proc~diiiiiclitosy a n~ul:~plicar iar, midades d:: la tecnoestrucrura responsables de mantener con vida 10s procediinlentos (control de gestion, planificacion, etc.). Estas respuestas no les permiten, efectivamente, escapar a 10s efectos nefastos de la espiral tarnafio-burocracia, que hemos mencionado en el capitulo 12 jv. fig. 12-i4j. Por otra park, 10s nucvos mfoques estratkgicos q?ie se ponen en practica cuestionan una de las bases de !a concepcidn tradirionai de las estructuras: la unidad de la empresa en las fronteras y limites preclsos. Las aiianzas y asociaciones multiples, mencionadas a1 final del capitulo 14, introducen elementos de indistinci6n organizativa. Los individuos con multi-pertenencia que tienen la misi6n de gestionar operativamente las esuucturas y las redes de relaciones surgidas de estas alianzas se multiplican. Esciin situados en contextos organizativos ~aract~rizados por la precariedad de !as situaciones de colaboracion, a menudo limitadas en el tiempo, cn su objeto y en el espacio. Las alianzas generan asi una n~ultiplicacihndel <> a ia puesta en prictica de tsa. Estas dos di~ner~siones no se sihian en uii orden secuenciai inspirado en la divisidn vertical dei trabajo, sino que se desarrollan conjuntamente, de mod0 que 10s individuos se situen simultaneamente en temporalidades y horizontes diferentes. Finalmente, se impone ia concepcidn de nuevos modos ae formalizacion.En efecto, la flexibilidad y la multiplicidad de 10s roles interpretados por un mismo individuo disminuyen considerablemente la importancia de la formalizaci6n del contenido de 10s puestos sobre el que se centraba anteriormente la descripcibn de !a organizaci6n, Los procedimientos que regian las interacciones entre individuos en una perspectiva nom~alizantese susiituyen por procesos iie regulation dinhmicos en 10s que el mod0 de insercidn de cada uno debe ser c:araninte pcrcibido y comprendido por todos. A! cucstlonarse asi 10s conceptos de especializacih. coordinacidn y formahzacion, ia estructura no puede comprenderse corno el espacio burocratico descrito en el comienzo del capitulo 12. Por ello, muchos aspectos importantes de la dinlimica de las organizaciones se han renovado. La informacidn ya no es fuente de poder. La capacidad de hacer llegar la informacidn a 10s individuos mejor situados para utilizarla se ha convertido en fuente de poder. El concepto de de!egacih desaparece en favor del concepto de solidaridad. El rendimiento comun tnunta sobre el individual. El nuevo paradigma de la acci6n organizaaa emerge encarnado en las estnicturas llamadas ccen redu. 7 C .% g. 0 U FUNDAMENTOS DE LAS ESTRUCTURAS EN RED La .red>>aaparece como ur, concept0 todavia difuso en !a literatura de gestidn. Forma organizativa moderna, nuevo estilo de gesti6n y nueva forma de organizacihn de las relaciones entre empresas, la red es un poco todo ello. Esta indetelminacidn demuestra ante todo una ruptura con las teorias clasicas de la empresa y de la organization. 348 Estructura Concepcion de la organizacisn Estabilidnd tfertidu*m -~ . . - Homoeeneidad Racionalidad total Informacdn perkcla Infcmacih ecxhawstiva -- - Inestabilidad Inccrrtimnnbre Heteroreneidad informaci6n imperfecra 5.fcrn:zcibn oarcia! Realidad ObjeUva L6gica Cognitive Paradoja Orden Uryan~zar Cambiolmodelos Caos Aolmrgmi7aci6n Cambiulpmccso Flexibilidad Movilidad ?r*acti+ idad Fig. 15-5. Dos concepciones opuestas de la organizaci6n. En la cmprcsa o emprcsas organi~adasen rcd, cl cainpo dc aplicacion es amplioYy las tentativas de tipologia1° chocan con la fluidez de las formas y la ausencia de discontinuidad inherentes a1 propio concept0 de red. Pero, cualquiera que sea el tip0 de red de que se trate, encontramos una serie de constanres. Como hemos recordado en la conclusi6n del capitulo anterior. la organizacion en red tiene tanto de <>de la red) y conexiones (relaciones entre polos). Los polos son 10s elernentos que ernergen y e s t h a la vista de la organizacion. Pueden adoptar formas organizativas y tamaiios diversos. Existen tantas conexiones diferrntes corno rr~oclohde relacionar 10s polos entrz si. I,as conexionc; puzden ser de orden burccrritico (6rdcne:,. est5iidares cur:;partidns, procedirnientos), econ6mico (transacciones materiaies, monetariasj, operativn (trabajo en comun, toma de decisiones colectiva: recursos comparlidos en la accionj, culturai (valores comparticios, curnurlidad dr sit~iaci6nj,informativo (acceso a ias fuentes de information, inrercambio, informaci6n compartida), etc. En una misma red, estas conexiones pueden ser mas o menos homogkneas y estar mas o rnenos formalizadas. Evalircion de las estructuras de una refineria de petrbleo. La evolution es1:uc tural de las estructuras de una refineria de petroleo nos proporciona una buena ilustra cion del paso de una organizacion traditional (division del trabajo por funciones \i relaiioni-s Jeikquicas) (fig. 15-6), cuyo proce:;o de decisi6n sc cocxideraba extl-ernx!::~ I Ulreclor general 9 o Fig. 15-6. Antiguo organigrarna (simplificado) Estructura 350 Ezbng Jefes de seccidn Jefe d:%cci6n de operaciones Jefe (r.rcci6n dc lnvestigacibn Jefe de:erci6n de mantenmento Jefe de:ccci6n de logistics multimodulares Fig. 15-7. Nueva organizacion (simplificada). menre pcsxb. lento 11q~!izarraccionaririo. a nne organirscih !n6s pr6wim.a al cuncepto " La nueva organizacion (fig. 15-7) se caracteriza en principio por la supresi6n de :ed. dos niveles jerarquicos (director general adjunro y jefes de division). Pero, sobre rodo, se esfuerza en utilizar una estructura de colaboracion basada en la proximidad fisica de 10s responsables que en la antigua organizacivn se sentian muy aislados entre si. Los <(directores>>. especializados vor funciones. trabajan de ahora en adelante todos en la misma sala. Tienen auroridad direcra sobre 10s jefes de secci6n y su krea funcional, pero estos liltimos se reparten entret los iri6dulos operatives, salvo cuarido las econornfas de esiala iia h permiten (caso de los jefes de secci6il multimodulares cn ingenieria, contabilidad o recursos humanos, o del responsable de unidades centrales de investigacicin o mantenimiento general no represcntados en el esquema). , Concretameiite, :as equipos de nodillo, situados en una sala por modulo, Loman col e c t i ~ a ~ ~ c -las n t edxisiones necewias ca cl maim de nn program general ei;iborado mensualmente por el equipo de direcci6n. Los jefes de seccion, que dirigen cada uno SLI equipo operativo sobre el rerreno, s61o informan peri6dicamente a su director funcional del progreso de trabajos, salvo conflictos (raros) en el mcidulo (o, por supuesto, incidentes ticnicos importantes), Ilegandoles generalmente respuestas colectivas del equipo de direcci6n. LA) que impoi-ta en una red e s 1116s su modo d e funcionar que su composici6n en un memento dado. S u fmcionamiento puede coniprenderse a travCs d e varias dimemiones: su c o h e s i h , su potencial combinatorio y su modo d e activacicin. Cohesicin. Una red s e caractcriza por la intensidad d e su cohesion; esta p w d e ser n?As o menos intensa siguiendo la naturalem mas o menos ob-jctivit o afectiva d e 10s intercambios entre 10s poles, s11 heterogeneidad, su mul~iplicitlady su densitlad. Asi, un gran servicio pliblico especializado (p. ej., electricidad o transporte) s e caracterizara por una cohesi6n mucho mas intensa que un grupo privado muy diversificado. I Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales 351 Potencial combinatorio. Una red se caraclerixa por ei nurnero de conc xiones que puede realizar cada uno de 10s polos con 10s demas polos que la componen. Este potencial combinatorio estA relacionado con el grado de agregacion de polos (t.amaiio y diversidad). Todo intento de mejora de las sinergias en un g n ~ p odiversificado implica nn aumento del nlimero de !as conexiones entre las unidades (polos) que la componen y , por t a m , una mejora de la capacidad de comunicacidn dc estas unidades cnue ellas. Modo de activaci6n. Entendemos por activacion el hecho de inducir nuevos intercarnbios entre polos o de crear nuevas conexiones que den conio resultado la modification de la composition de la red y, en consecuencia, modifiquen la estrategia de la organization. Lo importante son la mancra en que se distribuye el poder de activacion de la red y la libertad de iniciativa. El poder de ac~ivaci6npuede estar mijs o menos distribuido en la red. Si ~ 6 lo algunos polos ostentan este poder y la red reconoce una cierta ierarquia !ya que la concentraci6n de poder en esta jerarquia estan'a directamente relacionada con el numero de polos capaces de activar la red), direnios que el poder de activacion esta dirigido12 (o concentrado). A1 contrario, cuando todos 10s po10s tienen la posibilidad de crear nuevas conexiones en el interior o en ei exterior de 13. red, Csta pix& calificarse dz alhquica; dire~nosque el poder de a d vacion esta distribuido o en ebuiiicion. Dado que ia ebuiiicidri estara iimitacia por un proceso de selecci6n de las iniciativas, af'irmaremos que el proceso de srlecci6n esth controlado. Asi, una fuerte identidad jv. Partc IV) podr6 con~iituir un proceso de selecci6n de ias iniciativas en una organizaci6n compuesra por unidades muy autonomas, como TRW hace algunos anos. Como muestra la figura 15-.8, la red se inscribe en un nuevo espacio organizativo constituido por las tres dimensiones aue acabamos de describir. Si compararnos este nuwo espacio y e llamarenios >a1 espacio burocritico definido a1 comienzo del capitulo 12, poderr~osobservar que, fiilalmente, !2s dimensi~nes~o son fundamentalmente diferentes, sino que lo determinante es que se aata de un con junto abierto, en lugar de un con junto cerrado Fig. 15-8. Espacio de conexion.> 352 Estructura Lo que importa en la visicin de red es la capacidad de ia organizacion para generar esrru~egiu,rnieritras qur lo que importaria en la vision burocratica se rCa I J capacidad para organizur su puesra en pracrica. La diferenciacion entre especializaci6n y potencial combinatorio, por ejemplo, es que la especializacion esth centrada en la tarea y en un conjunto dc: reiacioiles, mientras que el potencial cofibinatorio p i e knfasis en la capacidad ae contribuir a multipies con!untos. Del rnisrno rnociu. la coordinacion se inscribe en un contexto de accion determinado, mientras que la activaci6n abre la via a la creacion de nuevos contextos de acci6n. La formalizacion apunta a la descripci6n mhs o menos precisa de un contexto de action, mientras que la cohesion apunta a la mayor o nienor estabilidad de este contexto. Pasamos asi de un espacio burocratico estatico a un espacio de conexion diniirnico. Una empresa tradicional puede asimilarse a un conjunto de polos relacionados entre si por coriexiones dei orden de la jerarquia (subordiriacio~ijy/o de la trmsacclbn econijmica (precii, de i:esici,ri iniema). C~-,jisriti.lyzani uiia red que se situa de algun mod0 en 10s limites del espacio <>que hemos definido anteriormcnte, debido a la imposicion de la jerarquia (que conduce a una concentration dei poder de activation y a m a agrcgacion de 10s polosj y a la tendencia a la instauracion de conexiones homogeneas entre po10s. Es necesario realizar uria revoluci6n cultural para aprender una nueva manera de extender o limirar su campo de influencia y adoplar una rrueva accion de conception de !a organizacion. lo que la a!ejarA de !a interseccirin de 10s ejes ae ia figura 158. Mientras que diseiiar una empresa tradicional es esforzarse por limitar la inccrtidumbre medianie procesos de planificacion ji programacion que permitan !imitar- la ixtmridad de la diferenciacicin y, en consecue~cia;cvitar costes de coordinacion, diseiiar una ernpressred es, ante todo, pensar procesos de integracicin que permiran vaiorar ei poienciai de rique~ae iruiovaci6n relacionado con una diferenciacihn impulsada. En la empresa tradicional, nos iriterrogarnos sohc el orden en el que hay quc proceder para la asignaci6n de los diferentes constiluyentes; en la empresa-red, la estrategia, 10s procesos de production y !.IS~ x c o ! w c i a >!rs . con~ur~iciiciu!~rs, iii orgmizaci6n y el desai-rollodc la.; parsonas sc elaboran a iniciativa dc 10s partic~pantesmediante procesos ~tcrativos y aut~~~~cguli?d~)s. La estructura llamada <> de las rnisiones. En segui~dolugar, gracias a la utilizaci6n de esiructuras de ir~lcgiacihq u c c.s:iipan el espacio rradicionalmente dedicado a la jerarquia. Se trata en realidad de un espacio multidimensional, ya que puede estar ocupado por estructuras de integration que tengan por objeto responder a situacio-nes estrattgicas diferentes y susceptibles de generar nuevas conexiones exlernas e internas. La jerarquia esta limitada a la coordinacion de cada unidad de base y asegura m a espina dorsal entre la cuspide estratkgica y el cenlrr: nperativo de la 0rganizaci6n~~. En una eslructura corno &a coexisten, pues, dos redes que se autoinfluyen mutuamente: por una parte, una red operativa cuyos pnlos son las unidades tle base de la organizacih y 10s polos exiernos a 10s que e s t h conectadas y. por otra, una red estratkgica constituida por estructuras de integraci6n utilizlidas para responder a las situaciones a las que se enfrenta la cmpl-esa. Asi. porejemplo, el p p o Schneider propone a sus clicnles sislemas con?p!ejns:I me!!!da, de los que fabrica los principles cornponentcs en unidadcs muy indcpendientes entre sf. El diseiio, la venta y el servicio posvcnta dc cstos \ i s t c ~ n x irnplican relaciones operativas intensas entre 10s diferentes pnloc; Inlcrnos 1' c x ternos: la dinimica surge dc la parte inl'crior de la figur:~ 15-9. 131 c m b ~ o1;). 054 Estructura Amplitun de! - - ...'Densidad - s opcr;de ..:"ro!o Fig. 15-10. Red operativa. mayoria de estos productos (componentes) se venden de mod0 autonomo en inercados iiluy d;.-w. LVC~JVS y ~onstituyefiotros talnltos segrnentos estrat6g:cos. !,a b6squeda de sinergias entre las tecnologias de diseiio de estos productos, que constimyen las core cmtpetenies del grupo, procede de la dimcnsih estratigica de la red e implica estructuras de integracion en un p a n campo transversal que comprende sociedades tan diferentes como Merlin-GCrin, La TelCmCcanicpe 5. Sq~~arn-D: !a din8mica prnrede. de la p r t e superior de la figura 15-9. La figura 15-10 presenta la relacion dc una parte de 10s elementos basicos de una ernpre~-redpar alganos poles :le integraci63 situados sobr;. cuatro cje.: estra tCgicos diferentes. El conjunto del dispositivo operativo se apoya en un principio de auroorganizaci6n de las unidades basicas y de las relaciones entre estas uniciades. Esta autoo:~mizaci61i . , se q o y a en la capacidad de cada ilnidad barica para integrar nuevas exigencias que aparecen en estructuras de integracion en sus cirutinas operativas>>y modificar su comportamiento en consecuencla. La eficacia de este modclo de funcionarniento reside en el principio de representaci6n de las unidades besicas en las estructuras de integraci61-1sobre unrt base de capucidad respecto a 10s problemas tratados y no sobre una base j~rkr-quico.En el caso contrario, la capacidad de red para trxtar probleriias di-. ferentes se veria rgpidamente superadd por la raturaci6n del responsable jerirquico de cada tinidad bisica, sometido a1 infierno de !a ccreunionitis~.Como muestra la figurii !5-10, e! entramado Oe la organizacion se basa en la pertenencia de 10s niiernbros de uria unidad de base alas diversas instancias de integraci6n clue requieren sus capacidades, instancias en las que se elaboran las orientxiones estrattgicas y sus inodalidades orpanizativas de puesta en prictica. Las orientaciones y la dinimica de la empresa-red dependen no de un proceso clisico de elaboration de la estrategia, sino de la manera en que son identificados los problemas cstrattigicos y colocados en manos de las instancias de ~ntcgracicin,cs dccir, del proceso de activacion de la red. La eleccion del mo- Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales 355 &sA~AI~&~ dc 16s nivclcs ~crarquico ~ntermedios I Rurocmcra weheriana A c t i ~ w i h Acrivocrbn L O,~a~iizacirin rnnrrnlada disrrihuida culqia: .r kupturas -d L__- Fig. 15-11. Cuestionamiento del paradigma clasico por parte d e 10smodos d e activacion. do de activaci6n plantea por ello la cuestion del rol e incluso de la exislencia de la cuspidc estrategica. Como milestra la figura i5- l i , los modos de aciivaciiir, ciirigida y controlada marcan un3 primera mptura con el paradigma cliisico, pero la empresa--red mantiene una clispide estrattgica con un rol m b o menos importante. En la activacion dirigida (fig. 15-12), la clispide estratkgica es predominante, aunque su rol y sus modos de acci6n deben cambiar. Su papel consiste en identificar 10s p b i e i n a s estratkgicos. luego en organizai tos polos de integracion y en ... dejar que la dintimica de la red interprete su papel. Debe evitar caer en la tentacion dc un intervencior~ismoexcesivo en la formulaci6n de las estrategias y contentarse con s e p i r el impact0 de las medidas tomadas en las instaricias de integracion sobre 10s resultados de la cmprcsa. Wrapp titulo hace r a trcinia a i i ~ un s aEicl;!v que convirti6 en clbico de !a !!anarc! Burine.s Ueview:aUn directive jamas toma decisiones estrategicas,,. En efec~o,la zficacia.de ia enipresa-red rcsidt: en la mciivaci6n y la respoz-. sabilizacion de sus miembros, cuyo motor principal es la. descentralizaci611real de las decisiones estratkgicas. La clispide estratkgica debe, ante todo, estar ,?a Z 54 L V) I o Fig. 15-12. Red estrsteg~cacon act~vaciondmg~da. 356 Estructura I - - - - -- Fig. 15-13. Red esttategica con activac~oncontrolada. -.. h;eii;a a las ,\avL-l~,b~a,, ...". .1 .. & -..-~..d , l . ~. . g i;:. ~. q~~ a c c ~x&i ~cI~c:.&s por c! j l i e g ~de la descentraiizacibn, a fin de expiotdrias creancio nuevos poios y nuevos ejes de integraci6n. Aunque la organization parece obedecer a un esquema topdown, ia dinlinlica dt: red, una vez iniciacio el proceso de ciescentsalizacitri, atenuara rapidamenre su caracrer para aproximarse a una activaci6n controlada, a condici6n de que la cuspide estrategica sea capaz de renovar sus modos de acci6n y superar la frustration inicial que pueile generar una forma poco hahitgal de ejercicio del poder. Eii la activacih controkda (fig. 15-17), el rol de la ckpide estrattgica no se diferencia fundarnentalrnente del caso anterior, pero la iniciativa crece en el interier de la red. cuyos compor.entes estan tambih investidos de la prerrogativa de identificar n ~ ~ e v problemas of estraregicos y proponer la creacicin de ios polos correspondientes. Lid cuspidc estrat6gica dispone, no obstante, del poiler dc dctcncr una propuesta que considere peligrosa, ya que su aval es nccesario para que una iniciativa procedente de los componentes de la red sea puesta en practica. Muchos rnodelos de decision presentes en la Parte I11 de esta obra van en este misrno sentido. Cuaiquiera que sea ei mod0 de activacion elegido entre 10s dos que acabamos de explicar, el funcionamiento de la empresa-red cuestiona 10s razonamlcntos corrcpondientes a la asignacion dc recursos a las diferentes unidades opemtivas. En las empresas cliisicas, la asignacih de recursos a las unidades se realiza en funcion de relaciones inputloutput que determinan el nivel de el'iciellcia descado en la capaciciad de transformar 10s recursos en valor. En ia eriipreha-id. exias I-elxionesinpuiioutpir/ sun en esencia dificiles de cxtablecer, ya que 10s procesos son rncnos estables y la relacion inpurlourput, tluctuante. El proceso de asignaci6n de recursos es, cn consecuencia, rnis ccarbitral-io,, y 1n6s <?. La aclivacion distribuida conlleva una segunda imovaci6n rnucho mas considerable (fig. 15-14), ya que consagra la desaparicidn de la c ~ s p i d eestrategica. Con ia adopcidn de un rnodo de activacidn distribuido, la empresa-red se comierte en una vercladerz redl la autanornia esriatkgica de cuyos compo nentes est5 regida por reglas derivadas de acuerdos que establecen las conexiones entre polos y surgen de una jurisprudencia y no de una autoridad central. El ejemplo mas conocido de este tipo de red es el de las pequekas ernpresas de la industria lextil del norte de Italia. Pero podemos tarnbikn cilar rnuchos grdpos de carhcter xutualista, cuya organizaci6n traditional en simples federac i o ~ e co~stituye s verdaderas redes dismbuidas, pero cuyo movimien!o dominantc en los ultimos diez arks ha tenido lugar en el sentido dc redes con activi dad dirigida (p. ej., Credit Mutuel, Groupma y Cencep). Dado que la red es un concept0 abierto, puede ser el resultado de una combinacihn de empresas tradicionales, empresas-red o de tipo mixto. Asi, el conceplo de red destruye la partici6n entre, por urla parte, el mur~dode ccla organizaci6n famalizada que significa puesta !XJG control y sumisior, [...I y, F G i otra, el rnundo del "mercado", "la acci6n colectiva" o "movimien~osocial", es decir, la competencia, el surgimiento, el porvenir, la interaccion no estructura da, desordenada y aleatoria, la fluidez, la igualdad y la ausencia dc jerarquia~~~. CONDlClONES DE EXITO DE UNA ESTRUCTURACION EN RED Como todas Ias fornas de organizaci6~1,la ccred~surge de una logica propia que hemos detallado ampliamente. Faltar a esta 16gica sGlo puede conducir a una dkbil eficacia c incluso a un fracas0 total. n --.. :,.-,. L w l v r w l L , dc:;de uii prizcipic, r e ~ p e t!as t ~ c ~ n d i c i ~ ~ ndee sccmtewto. t;n pnnler lugar, desde ma ciptica reactiva, la red es una forma de organizaci6n que permite enfrentarse eficazmente a condiciones de complejidad y de incertidumbre elevadas. Tambien es necesario, para justificar la ruptura con el modelo clisico de organizacion, reflexionar dos veces antes de ceder ante el atractivo dc la ilovedad y asegurarse de que las situaciones a las que se enfrenta la empresa no son consecuencia de una solucion mas conformists y, por tanto, nias fdciimente aceptadapor ios actores. En segundo iugar, desde una visi6ii proactiva, :a red es Luia Iilawra de crear m a mpturzl cn c! sentido estratsgico de! ?Cmino, crear filievos espacius de imnvsci6n y constmir m a ventaja competitiva, ya que, por ejemplo, acelera el ritmo de creaci6n de nuevos productos gracias a una liberacibn de las iniciativas. En anlbos casos, es necesario que el prcdominio de la adaptacion sobre la conformidad sea aceptado por todos. A ~ o ~ l n ~ ~ crs~ convenierlte rirr, respeiar un cieno ntimeio de cond~cionesen cuanto a la motivacion y el comportamiento de los individuos. Estar inotivado por ei riesgo y la responsabilizacion no esth a1 alcance de todos. Los actores d r una ernpresa-red dehen estar dotados de una gran autonomia y participar de una cultura comGn cuyas caractensticas se aproximen a la obtenida en una burozracia profesiond gracias s! procesc d: es~mdarizaci0nde !as cuallficaciones. Esta cultura les permite basar su necesidad de seguridad en normas profe.sionhj~sy e;l ia pertenencia a u;;a ccj~~iu:lidad nlayor, pero f~iilit..r sabre todo la puesta en practica de procesos de autoorganizaci6n sin 10s que la empresa-red no podna funcionar. Uno de 1.0s fa-ctoresdeteminantcs es la adhesion voluntaria de los actores a ios ejes 6::c;.i:5o:.~cidn que se !rs proponen (cualquiera que sea ei modo Je activaci6n) y a una participacih a las instancias de integration sin influencia jerhrquica. Sin este cornpromiso, estas instancias son ineficaces y la adaptacion de 10s modos operativos no puede llevarse a cabo. TambiCn es necesario que 10s actores se suscriban a una concepcih de 10s rnodos de conquista y de ejercicio del poder niuy orientada a1 entomo y no centrada en Tas relaciones dentro de ia orgiinizacibn. La red, al impulsx su dinamica a 10s socios, iio puede conformarse con !a tentxion de cada componente de dictar nu iey a 10s dernis. Finalmenie, es conveniente respetar las condiciones que se refieren a 10s sistemas de informacibn y control. M5s que toda otra estructura? la empresared se basa en la fluidez y la transparencia de la infomacion. Los sistemas de control indispensables deben estar, orientados en funci6n de los outputs obtenidos a posteriori. Deben ce~itrarla atencion sobre 10s resultados y n:, sobre 10s rnedios. El objetivo primordial de estos sistemas de control es permitir a 10s actores ir~tegrar10s resultados de su cooperacion, con el fin de transformarlos en rems y objetivos de su acci~n.El hecho de no establecer relaciones detalladas entre los medios y los resultados -lo que se percibiria com0 una insuficien Carnb~oorganizativo y nuevos entoques estructurales 359 cia cn ios sistemas d e control tradicionales- es, en el nlarco iie las ~ e d e s urla , pl-ueba dz Cxito. APLICACION DEL CONCEPT0 DE R&D A LOS HOSPITALES FRANCESES La estructura de 10s hospitales presenta un dCficit de integraci6n imporlank. Este deficit de integraci6n se debe a 10s costes extras de funcionamiento elevados, del-do esencialmente a la concurrencia simult6nca de una estiuctura muy plana, compuesta por un gran numero de unidades y una elnvada compartimentaci6n entre unidades. Contexto. El hospital se inscribe en un sisten~asanitaria compuesto por numerosos actores institucionales (hospitales. clinicas, profesionales de la sanidad que ejercen como profesionalcs liberales, laboratonos de investrgacion, laboratorios farmacCuticos. fabricantes de equipos de paramedidicina, etc.). Su accirjn sc sitlia gcneralmente en un context0 de cadena de cuidados en la que interwenen. para responsabilizarse de un paciente, numerosos factores internos y externos a1 establecimiento hospitalario en cues*LIUII. :x- Los recursos compromelidos en el 6rea de la salud publica son considerables y su coxtrol, ifidispensablr p a cvitar la implosih de los sistemas de proteccijn sacial. La relacion oferta-demanda en el Area de la sariidad esli n~arcadapor la fuerza de la prcscripcion quc hace que la demanda estC muy inducida por la ofe~tay especialmentr por las innovacioncs realizadas por el medio ofertantc. Las situaciones a las que deben enfrentarse 10s sistemas de sanidad son coroplejos y muy intrincados, por una parte, y sometidos. por otra, a una aceleracion de las innnvacimes e n 21 5rea de lac recoologias y de 1.3s practicss. Los actores institucionales e individuales que componen el sistema de sanidad nacional est6n snrnetidos a ulla doble influencia planificadora y financiers por pane de instancias dc tutela !Mini.;terio de Sanidad y m ~ ~ t u a s ) Motivacion y cornportamiento d e 10s individuos. Los actores hospitalarios son en su mayoria <lilonhrse.en 10s cuidados a persccas de edac: en 10s tnrspiu::kx. e:: I:-. o:?m!ogia. etc.) que son otros tantos ejes de colaboracion en 10s que una misma unidad puede tener una implication variable. con el rnantenirniento de una estructura que ha eclosionado en nunlerosos servicios. La red estrategica asi constituida es una herramienta pderosa de integracion. que moviliza a todos 10s profesionales competentes e interesados en la elaboracion dc estrategias y conexiones entre servicios que permitan poner en prkticr estas cstratrgiar con Cxitn. La red operativa es resultado de la autoorganizacion en cada un~dady dei flujo de pscientes que pasan por Pas conexiones elaboradas. Esta practica puede ampliarse sin dificultad a la colaboraci6n con 10s ofertantes de cuidados exrernos a1 hospital, integriindolos en la red estratkgica del hospital (lo que evidcntemente puede conducir a rr~odificarlo)o estableciendo una red complementaria. I .d activacih de la(s) reb(cs) es necesaiiamente de! tip0 de actlvoci6n controlada PE razon de la cnexistencia, cn Francia, de una oferta publica y una oferta privada de sanidad quc tienen dos 16gicas econ6micas diferentes. Este modo de activation, si bien neccsita una zvuiucion de 10s modos de accicii hacia un comportamienro dr regulzcicin, mas flexible y mas estimulante, es del todo compatible con las preocupaciones de salud publica de las autoridades asistenciales. Esta concepci6n presents, ademas, el interts de ser compatible con la financiacion arbirraria rle 10s establecirnientos hospitalarios bajo la forma de qresupuesto globaln. 11L.l. Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales Tercera edad Psiquiarria cle adul[o\ Convalccencia Medicina mlerna h'eumurugid I Neurologia niCol~a \ Cirugia cni'd~aca Medicir::~cnru~oiogica clmp'., :.:-:cica N e...-.. :. YI!I.IsII&.I ' Aparato d~gest~vo Gastnrn~erologid I I CITUP'I^ d ~ ilpardto : dlgc\t~vo Ejes de conexi6n con el resro de ofertns sanllanas Fig. 15-15. Hospital estructurado en red (presentacion muy parcial 361 362 Estructura I,os avarices realizados en materia de mtorrnacion medica puzden asirnismo permiti] disponer de sistemas de control indispensables para la gestion de estas redes. !. 2. 3. 4. Con~n~unication a I'Academie des sciences morales et politiques, 18.6.1973. C)r_pc~ni:ufion llevelopmen! (,OD) aux Etats-Uriis. Newton Margulles, extrait de Synopsis, janvier-fkvrier 1972. Delnooz H. et De Bettignies H., Matrriser le changemenr dans I'enrreprise, hitions d'Oganisation, 1975. 5. Crise rtelle ou dramatisation de la realitt. 6 . Ce qui est beaucoilp plus aisC dans une bilreaucratie professionnelle que dans toute autre forme d'organisatiun. '7. ('nncep mls en Bvidence par les travaux de M~chel(hzier. 8 Voir au zhapitre 13 les commentaires sur le lonctionnemenl des stnlcturrs matricieiies. 9. Lcs exe.r;;p!er dc r6seai: invcqu6s vcmi d l r,:zouvellemer;! des rel;iiionc en:rc entreprises foumisseur et cliente, i I'organisation de districts industriels entiers, voire des ensembles encore plus importants comrne celui des acteurs inteniationaux d'un systeme de sante. 10. F Butera, Raymond E. Miles et Charles C. Snow, par exemple. I I . Au sens difini par Williamson. ,? ,L _ =..+->* UULC,a r,.La ,~fS(laliioTp~iiiSe' dE ;'OTguiii3a;ioii,ljditjijnj s'crmisatiDn, I991 i3. Tcis que Winis par ii. iviiriw'uerg. 14. Friedberg E., (c Les quatre dimensions de l'action organis& *, Revue franpise de sociologie, XXXili, 1992. i j . Pour de plus amp!es dttails, consulter M. Cremadez, Le Management srrarkgique hospiraiier, InterEdit~ons,1992. , En un siglo, a medida que nuestro mundo se hacia m8s abierto e interdependiente en el plano politico, econ6mico y cultural, el enfoque de las estructuras se desplazaba progresivarnente del deseo de simplificaciin y esquematizaciin a1 reconocimiento de la complejidad, de la busqueda de una forma ideal hacia la aceptacion de la contingencia, del acoplamiento secuencial entre estrategia y estructuras hacia una interdependencia y de la iimitacion de la incertidumbre por la formalizacidn hacia la aceptacion de la incertidumbre como factor estnicturante. El movimiento Y la flexibilidad son Ins factores claw para las organizacinonGanr,>rlqr, 1.. I - P P P * ; A ~ C I A Y yvIIV* n n n ~ v prAc!ic9 rApid2zeE!e rnCdif czc:cnes voluntarias, responder a necesidades de carnbios inopinados o tambiCn ajustarse a !as consecuencias imprevistas de evoluciones esperadas. La aceptacion de la heterogeneidad, de la complejidad y de la incertidurnbre no solo conduce a un nuevo paisaje organizativo, sino tambien a una renovaci611de ias prkticas de gestiin y de las relaciones empresario-empleados y superior-subordinado, marcadas por el paso de una vision patriarcal a una relacion de igualdad. La profesion de directivo evohciona hacia la formulaci6n de una vision estrategica, el desarrollo de la capacidad de movilizaci6n de las sinergias estructurales y la creacion de la base cultural, capaces de generar una convergencia de Itis f~ndidadesy msdvaciones. La profesion de responsable funcional sc orienta desde la pericia normativa a In conducci6n de procesos de asistencia y resoluci6n de problemas. La titulacih, la experiencia, el numero de subordinados, la autoridad formal y la posici6n jerarquica ya no son 10s principales sign i f i c a n t ~de ~ poder en la organization. Desaparecen ante la capacidad de concretar, la obtenci6n de resultados, la credibilidad, la reputacion y las habilidades relacionales. La piramide traditional, rigida y monolitica, cede el paso a la .? red flexible y muitiforme, basada en las necesidades objetivas de colaboracion y en las alimzas cuya duraci6n esth en funci6n del problema que les ha dado lugar. Como subraya Erhaid Friedberg en el al-ticulo anteriornlente citado: *No m s hay ninguna diferenciz de naturaleza entre una organizaci6n fomalizada y formas 1116s difusas de acci6n colectiva, a lo sumo una diferencia de grado (...). En el fondo, la diferencia procede mas de las prioridades y vaiores establecidos desde ambos lados de esta frontera artificial, que es el criterio de forrnalizacidn. En las organizaciones, la diferencia es la jerarquh, es decir. la 1 sumision, la coordinacion voluntaria, las reglas y 10s procedimientos detalla 0 no0 . A V O ' 8 Y...IV**C'.YU* Q U *U I I V V I Y I - U U1 V.1 364 Estructura De la prirnociir de />.La participacih del personal y de ios mandos, y su implicaci6n psicologica en un proyecto comlin predominan entonces sobre 10s aspectos y tkcnicas del procedimiento. Proporcionar apoyo de comunicacion y un lenguaje estrategico comun La planificacion estratkgica puede facilitar la comunicacion entrc 10s miembros de la direccion general. La reflexion mimada por el servicio de planificacion da lugar a un ejercicio poco habitual en la empresa: pensar en las onentaciones que hay que tomar, en lugar de limitarse a decisiones operativas urgentes. La planificaci6n permite que 10s diferentes niveles de directores, al colaborar en estudios que siwen de apoyo para un intercambio de puntos de vista mas amplio, se comuniquen entre si sobre cuestiones a m8s largo plazo. El semicio del plan recopila tambikn las perspectivas a medio plazo de las divisiones operativas que luego comunica a las demhs direcciones. La planificaci6n estratkgica puede servir, pues, como apoyo privilegiado para la comunicaci6n si se organiza con este fin. Finalmente, poco importa que el lenguaje Planificacibn de empresa y gestibn estratbica 393 utilizado sea el del anAlisis financiero o el de un modo u otro de cartera; lo importante es que sea practicado por 10s directivos y s i ~ como a vehiculo para su aprendizaje de la reflexi6n estrategica. Constituir un instrumento de puesta en practica de la estrategia Eli iiiuchws aspecim, la pliidiiiici6ii es iiieiios i m iiistiiin~niodc toma Zc decisiones que un medio de puesta en prActical1. Desde esta perspectiva, 10s sistemas clkicos a corto y medio plazo permiten una mejor articulation del plan con el presupuesto anual que las planificaciones basadas sobre matrice\ de cartera, cuya 16gica de razonamiento es radicalmente diferente de la logica contable de 10s presupuestos. Un documento escrito que presente las opciones para el futuro de la empresa, sobre todo si comporta ccplanes funcionales>> (plan de marketing, plan fmanciero, plan de produccih, etc.), puede constltulr un medio poderoso de comunicacivn descende~llcclt: la dilecci6n hacia su personal y un apoyo para la movilizacih de Cste. FUNCIONES DE PODER Explicar el dlscurso estrategico oficial - s . 2 :. 8 Cualquiera que sea su estrategia y sus modalidades de eleccih, 10s directivos de empresa tienen necesidad de justificar sus orientaciones, tanto en el interior como en el exterior de la empresa. El anuncio de una accion planificadora racional y cccientifica>>es uno de 10s medios eficaces para legitimar estas elecciones. En el interior de la empresa, da a1 personal la sensacion de estar bien dirigido. La reputacion del e q u i p de direction -y sobre todo la del presidente- surge en gran medida de la idea que se hacen sus colaboradures acerca de su eficacia a1 tomar decisiones. Los sindicatos tambiCn plantean sus demandas: la existencia de un plan es a la vez garantia de la existencia de una estrategia y un objeto de negociaci6n. El discurso estrategico racional de la planificacion es tarnbiCn esencial frente a socios exteriores a la empresa. Los accionistas tarnbikn necesitan tener la sensacion de que la empresa esf.4 dirigida, sabe a donde va y su trayectoria es coheretlte. Los poderes publicos, finalmente, exigen tener la sensacion de discutir con directivos de empresa responsables y fiables, sobre todo cuando acuerdan con ellos pedidos o subvenciones. Podemos imaginar fAcilmente su reacci6n si el director general explicase que un plan de restructuraci6n no es mtis que papcl mojado y no un compromise de acci6n futura. . a LL 4 In z i Constituir un instrumento para el ejercicio del poder Definir un procedimiento para la decision estratCgica es el medio de controlar la distribuci6n de la informaci6n, el trabajo de reflexitin compartido, la 394 Decision composicidn de las instancias de decisi6n, la determinacidn de 10s criterios de elecci6n y la definition de las prioridades estrattgicas. Desde esta perspectiva, la concepci6n y la conduccidn del proceso de planificaci6n pueden percibirse como uno de 10s medios de 10s que dispone un hombre o una coalici6n en el poder para orientar indirectamente el porvenir de la empresa Esta funci6n constituiria asi la cara oculta . .y ejercerdesu!osdominio12. & :a piicipzci& g;l;.p~ e: 1 2 ~decisieces, Estcs g q c p~ei~inan'cm ~ t'-en raz6n de la confianza que tengan de modificar segdn su voluntad las orientaciones de la empresa. Los directives aceptm'an esta participaci6n porque tienen la sensacion de controlar sus manifestaciones mediante el dominio de las reglas del juego13 y mantener, en este sentido, un diilogo con 10s responsables operativos, que les permitc obtener informacidn y juzgarla. DEEATE SOBRE EL ROL DE LA PLANIFICACION La lista impresionante de funciones atribuidas a la planificaci6n no debe inducir a error: estas funciones s61o son potenciales y existe un debate sobre su aportaci6n real y el hecho de saber si para obtener estos efectos las empresas adoptan o consexaii su siatema de planificaci6n. Podemos distinguir tres posiciones. Los partidarios naZicionales de la planificacidn estrattgica, de I. Ansoff a M. Porter, consideran que las empresas tienen inter& en recunir a mCtodos formales y analiticos de planificacion para racionalizar el proceso de decisi6n estrattgica. Estos mttodos pueden, ademh, prestarles otros servicios. Otros experlus punen seriamente en duda la utilidad de la planificacicin en la toma de decisidn, per0 le atribuyen el mtrito de una o varias de las funciones mencionadas anteriorrnente. Otros, fmalmente, dudan no s610 del rol de decisi6n de la planificacibn, sino tambikn de la existencia o carhcter positivo de las otras funciones. A la pregunta: <>,10s estudios sobre 10s procesos de decisi6n (que examinaremos en 10s capitulos siguientes) permiten responder que la planificacidn estrattgica, cualquiera que sea su forma, no puede reivindicar la primacia en las prkticas de decisicin, ni constituir una ventaja decisiva a nivel de resuliados para las empresas que la u t i l i ~ a n ~ ~ . La posicidn de 10s verdaderos creyentes en la planificaci6n pasa, pues, por m a l o momentos. Pero la escasez de 10s estudios sobre 10s usos reales de la planificacih no permite evaluar ei rol de una funcion de la plaiiificaci6n en las empresas. A falta de una respuesta definitiva, solo parece razonable una actitud relativista. Consiste en observar que las funciones de la planificacion tienen sustitutos y las empresas poseen un nlargen de lihertad en la adopcih de sus pricticas y herramientas de decisi6n. Planlficacldn de empresa y gestion estratbica 395 LA PLANIFICACION NO TlENE LA EXCLUSIVA DE SUS FUNCIONES Cada funci6n atribuida a la planificaci6n estratkgica puede cumplirse por otros rnedios. La planificacidn es s610 una manera, entre otras, de tomar decisiones estrategicas. Las funciones de guia no solo pueden ser cumplidas por otros mecanismos formales. sino tambiCn por rnedios m h informales como el liderazgo o la identidad ernpresarial (v. Parte IV). En cuanto a las funciones de poder, la planificacion constituye un sustituto, reciente por otra parte, de 10s rnedios de influencia que existen desde siempre. El estilo del lider y el manejo de las estructuras y de 10s sisternas de recompensa pueden ser suficientes para el ejercicio del poder, fuera de toda planificacion. Nos gustaria insistir en 10s sustitutos formales de las funciones de guia y, en particular, en la funcion de puesta en prhctica de la estrategia. ESTILOS DE GESTION ALTERNATIVOS - Un programa de investigaci6n llevado a cab0 durante 10s aiios ochenta sobre grandes empresas diversificadas, ingleslt.; y m~ltinacionales*~, ha demostrado que las relaciones entre el poder cenlrai y ias divisiones y unidades perifkricas en estas empresas estaban dirigidas s e g h tres estilos de gestion: Tabla 16-2. Estilos de gestion segun Goold y Campbell -- Proceso de elaboracich Asignacion de recursos .g m v .7 3 z C 9 -2 C Control de 10s rendimientos V) 1 a 2 ,L 2 I"0 Roles del centro Ejemplos de empresas - - Planificacion estrategica Control estrathico Control financier~ -- Dialogo cenPropuesta de las Sin estrategia extroiunidades pe- unidades perif& plicita rifericas, guiado ricas, aceptaci6n del centro por ei centro Elaboracion de Elaboracion de Elaboracion de un una cartera de una cartera de presupuesto de negocios rela- negocios rela- prevision por cionada con la cionada con la las unidades estrategia estrategia y con perifericas y un presupuesto aceptado por de prevision de- el centro tallado Largo plazo: vin- Corto/largo plazo: Corto plazo: realiculado al exito equilibria estra- zacion de !as de la estrategia tegiajpresuobjetivos finanpuesto de cieros previsi6n + + - British Petroleum, Courtaulds, ICI Cadbury Schweppes ~p ~-~ Ferrari, Trust Hanson - ---- Decision 396 La pianif'icacidn estrategica en la que el centro conduce el proceso de elaboraci6n y de puesta en practica de la estrategia. El control esrratkgico en el que el centro es menos activo, per0 se concentra en el control de la puesta en prktica. El controlfinanciero en el que el centro n~aximiza10s resultados a corto plazo siii apegarse a una lOgica profesional ri a la f~mulaci6nde una estrategia explicita. Las caractensticas de 10s diferentes estilos se resumen en la tabla 16-2. Los autores consideran que cada estilo de gestion encuentra su mejor aplicacion en familias de mercados diferentes: PIanificaci6n estratkgica: pocos productos. ~ s t o sestin :nrelacionados, la evo!uci0n del mercado es bastante lenta y el entomo eq inestahle. Cnntrol estratkgico: la diversificacion es elevada y hay poca relaci6n entre 10s productos. La evoluci6n de 10s mercados es bastante lenta y el entomo es relativamente estable. Control financiero: la diversificacion es elevada y no hay relacion entre 10s productos. La evoluciGrl de productosirnercailtis es rapids y el entorno e; rela~ivaiiienreescabic. La logica suhyacente a cada uno de 10s tres estilos se resume en la tabla 16-3. La ~nuiiiplicidadde las funciones potenciales de la planificacibn, la variedad de 10s sistemas posibles y el abanico de sustitutos subrayan la libertad de Tabla 16-3. Hipotesis subyacentes a 10s ~estllosde gest16n17,, El exito frente a 10s competidores proviene de: Una ventaja competitiva Una concentracion soa largo plazo bre los resultados a corto plazo E: mqor enfoque para definir la estrategia y rnotivar la gestibn es: La cooperacion, la cola- La planificacion estrateboracion y compartir gica objetivos La existencia de una El control estrategico El control financiero responsabilidad y de una motivacion individual clara ..~ ~.. . . -. . ~. ~. ~ ~ - ~ Planificaci6n de ernpresa y gestion estrategica 397 ias empresas en la mateiia. Seria infitil asociar a cada funci61i una arqultectxa particular, per0 es posible detectar correspondencias 16gicas, por ejemplo. Una planificaci6n de la que se espera una funci6n de coorduiaci6n debe ser global y no selectiva y mas ciclica que activable. Una planificacion con vocacion participativa, tipo proyecto de empresa, sera general y asce~idente,y no selectiva y descendente. Naturalmente, estas correspondencias son parciales e imprecisas. Esto no significa que esta dimension sea neutra en relaci6n con tal funci6r1, sino que esta funci6n puede cumplirse de diferentes rnaneras y, segun la manera, el resultado sera diferente. La p!anificaci6n es polimorfa, come !o ha demostrado el analisis de sus diferentes dimensiones, y polivalente. como lo demuestra la variedad de sus funciones posibles. Con todo, no es indispensable e incluso puede revelarse in6ti1, como demuestran sus sustitutos. Esta vision de la planificacion puede inquietar, per0 es rnucho mas fecunda que la que hace de ella un instrimento monolitico necesario para toda buena ges~i6n.En el teneno de !a decisih, la plaiiificaci6n aparece corn0 medio para estructurar ei proceso de decision y, por eiio, tit: cioiuilliuiu. Esiii upel-ii~iuiiiio tiene sentido, a menos que se lleve a cabo a rnedida para una empresa deteminada. El media de mejorar ira eficacia de una direcci6n de empresa en materia de decision es comprender la naturaleza de 10s procesos de decisi6n practicados en la empresa y evaluar su eficacia con el fin de recomendar modos de racionalizacion adaptados. La comprensi6n de 10s procesos de decisi6n reales requiere la utilizaci6n de herramientas conceptuales que son objeto de 10s siguientes capfidos. 1 . Fayol H., L'Adrninistration industrielle er gene'rale, Dunod, 1976, p. 48-64. 2. Ansoff H.I., Strategic du developpement de I'entreprise, Hornrnes et Techniques, 1968. 3. Paul D. et Viollier B., Adapter la planification d'entreprise. hitions d70rganisation, 1976. 4. Ibid. 5. Ibid. 6. Ibid. 7. Gmtschin P., << La Planification d'urgence *. Bulletin de la SociktP d'ktude de la prev~sionet de la planification, Lausanne, janvier 1975. 8. Beck P.W., << La planification d'entreprise dans un avenir incertain n, Futurihles, octobre-d6cernbre !982. p. 31-48. 9. Anastassopoulos J.P. et Nioche J.P.. Entrepi-ises publiques : experiences cornparbes, Fondation nationale pour I'enseignement de la gestion des entreprises (FNEGE), i982. 10. Hax A.C. et Majluf N.S., Strategic Managernenr, Prentice-Hall, 1984, p. 65-66. I I . Lorange P., Irnplernentation of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1982. 12. Bauer M, et Cohen E., Qui gouverne les groupes industriels 7 Le Seuil. 1981, p. 198. 13. Bauer M. et Cohen E., o p , cit. Decision 14. Giyrance F.. Les Outils de la planification au concret, these pour le docrorar de 1'Ecole Polyrechnique, 9 juillet 1986. 15. Rhyne L.C., cc The Relationship of Strategic Planning to Financial Performance w , Strategic Management Journul, vol. 7 , no 5, p. 423-436. 16. Goold M. et Campbell A., Strategies and Styles - The Role of the Centre in Managing Diversified Corporalion, Blackwell, 1989. i7. Goold M. et Quinn J.J., Strategic Control - Milestones for Lonb-Term Performance. The Economist Books, 1990. Modelos f undamentales de 10s procesos de decision -- Se plantea cieria dificultad para concebir la decisi6n como un problema. Como todos sabemos por experiencia, una eleccion puede ser diticil de efectuar en raz6n de la insuficiencia de la informaci6n disponible, o de la incertidumbre que pesa sobre sus consecuencias. Pero el proceso ae decision en si mismo -la manera de llevar a cab0 la eleccibn- parece tan evidente, tan natural. que resulta curioso encontrar algo criticable. Curioso y a1 mismo tiempo escandaloso: jacaso la decisi6n no es privilegio del hombre libre y dotado de razbn? NO obstante, hay a1 menos un caso en que la pregunta cc jc6n10 puede ocurrir esto realmente?,, es legitima: cuando ya no es asunto de un solo individuo, sino de un giupo, especialmente cuando el grupo estii organizado. Nada autoriza a pensar que el procesc es de la rrisma naturaleza para un individuo que para una orgaiiizaci6n. Abundan 10s ejemplos cn quc la propia eleccion, el resultado de la decisibn, resulta tan curiosa que nos preguntamos c6mo se ha podido Ilegar a ello y c6mo se ha podido tomar una decisi6n como &a. La empresa no escapa de 10s problemas que plantea la decisi6n colectiva. Solo la teona economica confunde la empresa con un individuo abstract0 que extrae del mercado las informaciones necesarias para decidir racionalmente 10s niveles de precio y de producci6n. Miis alla de esta simplicidad fActica, se plantean las siguientes preguntas: D rn 2 C VI B .-a -8 0 ,L 2 o L L naturaleza ~ de las elecciones es independiente de la manera en que se llevan a cabo? Ejemplo: juna empresa efectuarii la misma elecci6n si el problema es tratado sblo por el director general, por un comitC de directivos, por un servicio especializado o por el intermediario que hace intervenir a todos estos actores? & i s elecciones expresan siempre una voluntad? ~Cubl?jLas elecciones estratkgicas son resultado de la voluntad del director general, de 10s directivos, de 10s mandos, de todo el personal y de 10s accionistas? 400 Decision ~ L Ocambios S son siempre deliberados? iLas pequefias decisiones no producen m& que pequeiias consecuencias? Por ejemplo, ila politica de marketing esk4 dictada por el director de marketing o es resultado de la suma de las iniciativas de 10s mandos comerciales y de 10s vendedores? La finalidad de este capitulo y del capitulo siguiente es proporcionar 10s meaios para superar ias visiones ingeriuab lit: ia deii~iirilesiradgica, :as ijie producen 10s juicios apresurados y las teorias que no se apoyan en la observaci6n de 10s hechos. Asi, podemos desmontar la decisi6n racional que parecia tan natural y tan evidente en el pais de Descartes, y mostrar sus hip6tesis implicitas. Existen otras concepciones y otras teorias de la decision, que describen de manera mAs realista el funcionamiento de las organizaciones. En este capitulo se presentan cuatro concepciones muy diferentes. Se trata de referencias te6ricas fundarnentales, que llarnaremos <>y no ae ccobjeros de imitaci6nn: el modeio del actor bnico, el modelo organizativo, el modelo politico1 y el rnodelo anArquico, llamado <> en relaci6n con el cdculo racional. La tabla 17- 1 presenta 10s sesgos principales6. Quienes deciden recurren tarnbiCn a analogias y metiiforas para simplificar la realidad a la que se enfrentan y encontrar referentes qcle les perrnitan definir el tipo de accidn deseable. Desarrollan hipotesis y creencias sobre el entomo y su 404 Decision Tabla 17-1. Sesaos coanitivos v decision estratbaica Etapas del proceso de dec~s~on Sesqos coqnitivos Formulacion de 10s obje- Anclaje: quien decide tivns e identificacion esta adherido a su opini6n inicial y es poco del problerna sensibis a la iiihiiiiacion nueva y divergente lnicio y escalada: quien decide persigue la accion iniciada, de tal modo que no prodlice 10s efectos esperados Razonamiento por analogia: quien decide traspone casos simples conocidos a loc casos cornplejos Efectos No percepcion de indices ni desviaciones Minimizacion de las desviaciones No revision de la estrategia Sobresimplificacion del problema Estrategia no pertinente Pisdiicci6n de v~;iasso- Enfoqus =ohre ufia so- Pocas so!uciones :ca! luciones estrategicas lucidn preferida de mente estudiadas golpe: quien decide Rechazo prematuro solo ve las ventajas de Evaluacion insuficiente la solucion que prefie- de la solucion preferire a priari y 10s incon- da venientes de las otras soluciones Evaluacion y selection Falsa representativi- Apreciacion deficiente de una solucion dad: quien decide ge- de las consecuer;cias neralm abus~vamente d~ la solucion a partir be situaclones previas de pruebas, experiencias y casos llusion de control: Apreciacion deficiente quien decide sobreva- de 10s riesgos lora su grado de control sobre el curso de !os acontecimientos Desprecio de las s o h - Rechazo prernaturo de ciones descritas de soluciones mod0 incomplete organizaci6n. Sus razonamientos siguen 10s itinerarios trazados por ccmapas mentales>>,redes cognitivas que establecen relaciones entre elementos percibidos como determinantes. La figura 17-1 muestra uno de estos mapas mentales, reconstituido a partir de 10s rnodos de razonamiento de un directivo de ernpresa. Modelos fundamentales de 10s procesos de decision 405 Sr desarroliardrr 10s supermertudos y ias cadenas de disrribucrdn @4 -b Ncccsidad dc cuota de rnercado I Los nhios Iwn menos no vendidos por punto deventa rentabilidad) pnstigio) /' t Vem de Coste de la logistics copyrights Se desarrollan sustituros de medios/tesnologlas Disponcr de un fondo editorial o comprarlo Enciclopedias, ,ji~:&!~: 7, nr,,A,,..n, i r'"---'-', de elevdda mversibn Ley de Scrivcnc: El laiiiafio de los c;rracteres refleja la imponancia estimada de lor diferenteselementos del mapa Las flcchas sed:dan 10% vinculos causnleq (,pos~rivoso negntivos) evrahlec~dospor la pcrsona nhservm3r Fig. 17-1. Mapa mental del sector editorial (director de un grlupo editorial internacional y diver~ificado)~. (De R. Calori y P. Samin.) - 2 5 El enfoque congnitivo muestra asi que la fase de deliberacibn, central en el modelo del actor unico, sigue procesos complejos y dificilmente dominables, que no respetan 10s cgnones de la racionalidad normativa. Esta adecuacion deja intacta la idea fundamental seglin la cual la estrategia procede ante todo del pensamiento y cie ia voluntad del directivo, pero admite que esta voiuntad y este pensamiento tienen su cara oscura. m d . 3 ? m a ALCANCE Y LIMITES DEL MODEL0 DE ACTOR ~ ~ N I C O 0 0 iL 2 $ g E! modelo dei actor linico se preseiita bajo multiples disfiaces. Es el unico modelo utilizado en la eiisefianza de ciencias de la ingcnieria y de ciencias econ6micas y, con seguridad, el modelo dominante en la de las ciencias de gesti6n. Cualesquiera que Sean las versiones, vueive a considerarse la decisi6n corno el lrabajo intelectual de un actor iinico. Sistematizado por la economia neocliisica, el modelo racional absoluto tiene varias ventajas. Corresponde a la representaci6n natural de la acci6n para un occidental. Todavia resulta mas evidente para un franc& que haya recibido iina educacidn cartesiana. Sus versiones basadas en la idea de una racionalidad sustantiva universal (la fomalizaciones elaboradas, utilizando del cAlculo econ6mico) han permitido . . hetramientas maierrliiiicas cixiiihtativas, cir;e se rex~e!m psdercsas en e! clsr! de problemas muy esnucturados y repetilivos. Sus versiones cualitativas, que utilizan las aportaciones de la psicologia cognitiva, abren la via a1 desarrollo de ayudas a la decisih de nueva naturaleza, trabajando sobre las representaciones mentales (mapas) de 10s directore$. Las criticas dirigidas a1 modelo racional absoluto son tan numerosas como sus transformaciones. Una pnmera consideraci6n consislc en ubservar que ias tcorias del actor unico son la mayoria de las veces de tipo normative y no explicative. Responden mds a la pregunta j c h o hacerlo? que a las preguntas j c h o se ha realizado esta eleccidn? n ipor quk esto ha sido asi? En segundo lugar, podemos retener las criticas rnuy sintetizadas efectuadas poi Ens de !cs px!~!;p_.de! z ~ l i s i rientlfico s de 10s procesos de decisi6n. J. G. Marchg, que pone de m-esto las hip6tes