Liderazgo Apreciativo

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Editorial
La mirada positiva y el enfoque basado en fortalezas se han instalado con fuerza en los ámbitos organizacionales, con aplicaciones como la indagación apreciativa. En la primera revista, Dora Fried nos compartió la técnica de diálogos generativos desde la mirada construccionista social y sus notables efectos en la productividad, innovación y expansión personal, organizacional y social. El enfoque apreciativo ha generado una revolución en la psicología y el management pues invita a mirar el vaso medio lleno, a cargarse de los recursos y fortalezas de lo que da vida y de lo que uno y los equipos en los que participa ya han hecho bien, para, desde ese propio poder, seguridad y positividad, desplegar las posibilidades futuras y construir en las alturas que se sueña. Desde ahí se puede enfrentar los problemas y las brechas con mayor probabilidad de efectividad y cambio. Este número 2 tiene el privilegio de contar con una comunicación breve de Marcial Losada, a mi juicio el psicólogo chileno vivo de mayor envergadura e impacto mundial por sus investigaciones organizacionales y por su genial fusión entre las condiciones para el alto desempeño desde la ciencia dura y el desarrollo personal y grupal en una mirada intimista y más cercana al despliegue existencial y espiritual de las personas. La poderosa síntesis de sus hallazgos que presenta Losada opera como luminoso telón de fondo para explorar las reflexiones de Astudillo, Cortés y Santibáñez sobre liderazgo apreciativo y una notable mirada al talento que entrega José María Saracho. Los españoles Cardona y Rey comparten el rol que está jugando el liderazgo centrado en la misión, nuevamente en perspectiva apreciativa. Fernández amplía la noción de compensaciones monetarias a una mirada de búsqueda de la satisfacción total en el trabajo, desarrollando un modelo de compensaciones no monetarias. En una vertiente de profunda reflexión académica, Roberto Arístegui nos comparte los fundamentos filosóficos para comprender la conversación del sí mismo y cómo desde ahí se construyen conversaciones organizacionales, y Carlos Díaz profundiza en torno al concepto de actividad y cómo se relaciona con las competencias y su aplicación contextual. Este ejemplar de la revista Psicología Organizacional Humana tiene esta tonalidad apreciativa y expansiva, revelando dos fenómenos. Primero, que nuestra focalización editorial está en expandir aquello que genera efectividad desde un cómo positivo, declarando que los resultados sustentables derivan de procesos, contextos y personas positivas, emergentes y abiertas al aprendizaje humilde. En segundo lugar, constatamos que los artículos recibidos resuenan en esa vibración de energía expansiva, mostrando sincronía entre nuestra invitación, la contribución de los autores y el aporte percibido por los suscriptores, evidenciado en los numerosos comentarios sobre el primer número de Psicología Organizacional Humana. Reiteramos nuestra invitación a autores de cualquier profesión y nacionalidad a enviarnos sus artículos. A partir de este número se inaugura la sección de Comunicaciones Breves, orientada a transmitir reflexiones y prácticas innovadoras y efectivas en organizaciones, por lo que el espectro de potenciales autores se amplía al mundo consultor y ejecutivo, sosteniendo nuestros estándares de alta profundidad conceptual y efectividad pragmática.

Ignacio Fernández Director Psicología Organizacional Humana

Liderazgo apreciativo: seis pasos para el cambio Fernanda Astudillo. Jorge Santibáñez Universidad Adolfo Ibáñez . Lorna Cortés.

8 . where the process may begin once again from the advances reached in the organization and/or the people. few of them focus on the positive core. Compromiso y Sentido. en los cuales se requiere de competencias específicas para potenciarlos y alcanzar resultados que agreguen valor a la organización. a continuous organizational improvement. Improved Organization. Key words: Appreciative Leadership. relacional y organizacional. In this investigation we propose a positive model. Organización Mejorada. desde esta perspectiva. which impact the individual. relational and organizational level. Abstract Currently there are multiple leadership theories. un modelo práctico y de fácil implementación. Universidad Adolfo Ibáñez Lorna Cortés. Así también posibilita el mejoramiento organizacional continuo. where it’s required to have specific competencies to promote and reach results that add organizational value. competencies. Empowerment Resources. Potenciación de Recursos. promoting their competitive advantages. los que impactan tres niveles: individual. Palabras claves: Liderazgo Apreciativo. Competencias. It allows as well. sin embargo pocas se centran en lo positivo y ofrecen. Este modelo permite generar cambio organizacional mediante el ejercicio del liderazgo en seis pasos. Universidad Adolfo Ibáñez Jorge Santibáñez. or offer a practical and easy to implement model from this perspective. however. En esta investigación proponemos un modelo positivo. Thinking at the Edge (TAE). ya que permite recomenzar el proceso desde los avances alcanzados en la organización y/o personas potenciando sus ventajas competitivas. Universidad Adolfo Ibáñez Resumen Actualmente existen múltiples teorías de liderazgo. Conciencia Apreciativa. Appreciative Consciousness.Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Fernanda Astudillo. Commitment and Sense. creado a partir de una revisión teórica exhaustiva y la metodología en primera persona Thinking at the Edge (TAE). created from an exhaustive theory revision and the first person methodology. This model allows organizational change throughout a leadership exercise in six steps.

El autor 9 . sino que también indispensable en cualquier organización en el contexto actual. desde las cuales se anticipa a los eventos y construye competencias en las personas. Chile es un país en vías de desarrollo que tiene como meta para el año 2010 alcanzar los niveles requeridos para ser considerado como un país desarrollado. Revisión Teórica 2. es necesario adelantarse a la contingencia para mantener la competitividad en el mercado. este nuevo modo de ver al mundo y a las organizaciones. y es esto en conjunto lo que nos ayuda a alinear. p. Actualmente. para potenciar las virtudes y fortalezas. 2001. nos dan cuenta de un proceso de complejidad creciente. restando posibilidades de acción y éxito a las personas y organizaciones (Vera. Actualmente se encuentran en acción diversos programas que pretenden repercutir en el crecimiento de empresas. la creación de nuevas organizaciones y el aumento de empleos (León. indica que es necesario comprender las emociones positivas. n02 7 . Seligman (2003). xiii) En la realidad cambiante y globalizada que caracteriza estos tiempos. amenazando la sobrevivencia de las organizaciones en contextos complejos y competitivos. Por lo tanto. 2.Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana. y así generar pautas de acción que mejoren la vida de las personas y organizaciones.1 Una nueva mirada: psicología positiva La psicología positiva. ya que para adecuarse a los estándares internacionales es necesario generar cambios en diversos ámbitos y niveles. convirtiéndose en una fuente inagotable de creación de valor. el liderazgo toma una posición fundamental. Introducción “No queda mucha tecnología que nos vaya a hacer más eficientes. desaprovechando el potencial de creación de valor y generando efectos nocivos en las personas y sus relaciones. las nuevas propuestas que consideran y gestionan lo positivo de las personas se vuelven un aliado estratégico en la organización. Estas propuestas. Para esto se vuelve indispensable contar con un modelo que permita trabajar con lo positivo que existe en las organizaciones y a través de las personas generar cambios sustentables para sí mismas y para el país. Ante este escenario.1. 2006). vol. Para el logro de estos resultados. crear y empoderar de maneras que nunca antes hemos vivido. al movilizar a las personas hacia los objetivos y metas propuestas. en el cual el liderazgo cumple un rol estratégico. Holland & Riley. constituyéndose en una herramienta valiosa y eficaz para enfrentar y transformar en oportunidades los desafíos de un entorno cambiante. que centra su foco de investigación en las cualidades. abre innovadoras formas de intervenir y actuar sobre las realidades personales y organizacionales. De esta forma se puede sostener que el liderazgo no sólo es deseable. produce resultados comunes. características y emociones positivas de los seres humanos. la diversidad de realidades y desafíos que nos plantea la sociedad.” (Cooperrider en Schiller. 2001). es una rama de reciente aparición en la ciencia psicológica. (p. generan una ventaja competitiva. generando mayores posibilidades de alcanzar el logro exitoso de las metas y objetivos fundamentales que sustentan el negocio y organización. al estar al servicio de la organización y alineadas con sus objetivos. frente al cual nada ni nadie está ajeno. afirma lo siguiente: La forma mayoritaria de hacer las cosas en las organizaciones. Este enfoque establece un avance en la psicología. Fernández (2007). citando a diversos autores. puesto que el foco durante décadas estuvo puesto en el déficit y en los obstáculos o problemas.4) Por lo tanto.26 1. futuras oportunidades vendrán de nuestras personas comprometidas e involucradas en el negocio. principal exponente y creador de la psicología positiva. Para ello se requiere planificar el cambio.

que formula y reporta beneficios directos para el ámbito organizacional. es cómo actuaremos en él (Fried. y el estudio de las instituciones positivas. 2. 2007). El construccionismo social es un marco epistemológico que permite entender cómo se produce la creación de un proyecto común en las personas. como una herramienta efectiva y de viable implementación el diálogo generativo. satisfactorio y bueno. 2007). surge en 1987 la IA. la agresión y el desalineamiento organizacional. en la concepción de que la realidad se construye en las relaciones que establecen las personas (Gergen. Lo anterior tiene implicancias directas en la acción. quienes promueven considerar la intención positiva en los actos. el estudio de los rasgos positivos (fortalezas. puesto que de acuerdo a la interpretación que hacemos del mundo y a lo que consideramos real. Según señala Gergen: Cuando los mundos de significado están en conflicto pueden llevar a la alienación. y a diferencia de lo propuesto por Seligman (2003). 2000).3 De lo defectivo a lo apreciativo Establecido lo anterior. indagar en aquello que se ha efectuado eficazmente y considerar las posibilidades emergentes de los equipos que poseen metas inspiradoras y compartidas (Cooperrider.25) Reconocer y relevar lo positivo de una persona u organización requiere de un método que nos permita llevarlo a cabo.2 Construccionismo social e indagación apreciativa Centrado también en lo positivo. culturales y humanos. 2000. elaborada por David Cooperrider y un consolidado grupo de investigadores. y cómo de éste surge un sentido personal que impulsa la participación hacia el interior de una organización o equipo (Fried. surgiendo así. que entendemos el mundo considerando y valorando nuestra cultura. se basa predominantemente en el construccionismo social. lorna cortés. Fried & Schnitman. es decir. socavando las relaciones y su potencial creativo. p. 2005). 2003). Incorporar los principios de este enfoque para un posible modelo de organización implica aceptar que vivimos en mundos de significado. destrezas creativas y capacidades de visualizar el futuro deseado o imaginado. Como señala Fried (2007). El autor afirma que la verdadera felicidad está íntimamente relacionada con el desarrollo de las fortalezas de la persona y su uso cotidiano en todos los ámbitos de la vida (Seligman. nace un nuevo enfoque llamado Indagación Apreciativa (IA). posible de integrarse a diversos enfoques y procesos (Fried & Schnitman 2000. habilidades para sostener la relación con otras organizaciones. jorge santibáñez señala que la psicología positiva se basa en tres pilares fundamentales: el estudio de la emoción positiva. tales como: facilitación de diálogo. Whitney & Stavros. siendo estas últimas relevantes al sustentar las virtudes y sostener las emociones. adquisición de competencias para llevar adelante conversaciones productivas. e ineficiencia de resultados. es decir. virtudes y habilidades). organizaciones e historia personal. 2.fernanda astudillo. coordinación de nuevas relaciones e innovación como un fin en sí misma. y valiéndose del diálogo como una de sus principales herramientas. proponiendo procedimientos de utilidad para las organizaciones. (Fried. 10 . Fried. 1992). Lo que es coincidente con otras posturas teóricas que se revisarán a continuación. el diálogo generativo pone foco en el liderazgo y la dinámica de los equipos. La descoordinación en las relaciones genera costos económicos. Este es entendido como aquellos recursos relacionales que sirven para conducir mejores conversaciones. 2007.

Construccionista. 2. 3. aporta de manera significativa a la solución. 2001. Su modo de operar en la práctica. 11 ... establece que el cambio requiere grandes cantidades de emoción positiva y actitudes sociales. Cooperrider et al. se plantea el Modelo de las 4-D. lo que se traduce en un mejor desempeño. las que se convierten en el material a partir del cual el futuro es concebido y construido (Cooperrider. La forma en que enfocamos las situaciones desde un comienzo. 2005). se enfoca en construir el futuro deseado por medio de una declaración que inspire una mejoría. Anticipatorio. 2005)..Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana. para que se creen lazos afectivos como la esperanza. 2005). mejores prácticas. consiste en imaginar lo que se puede ser a partir de lo descubierto. Diseñar. cuando es traducido en un discurso o visión compartida (Cooperrider et al. Poético. pone en práctica el pensamiento construccionista social aplicándolo a la gestión y transformación organizacional por medio de métodos relacionales como el diálogo (Cooperrider et al.. construida en base a las etapas anteriores. La IA.26 La IA nos plantea como postulado central que en toda organización o grupo hay algo que funciona. sino que pueden y debieran ser simultáneos. 2005). De esta forma se logra potenciar aquello positivo que existe en las personas. 2005). consiste en buscar.. centradas en lo positivo.. 2001. y futuro como fuentes de inagotable interpretación. reconoce que la indagación y el cambio no son realmente momentos separados. Descubrir.. vol.. presente. 2001. 2001. Yaeger & Whitney. consiste en el proceso de materialización de lo soñado mediante vías innovadoras que acercan al ideal perseguido. Cooperrider et al. plantea el reconocimiento del pasado. señala que las fuentes del cambio organizacional se encuentran en el tipo de preguntas que se efectúan. postula que se requiere valorar aquellos aspectos o experiencias positivas y exitosas en las personas y organización. actitudes y emociones positivas (Cooperrider et al. 2005). Cooperrider et al. Cooperrider et al. 2. transformándose en un agente movilizador.. habilidades. 2001. expresa que la imagen del futuro guía el comportamiento actual de cualquier organismo u organización. Cooperrider et al. Simultaneidad. 2005). creando realidades que favorecen el desempeño y agregan valor a la organización (Fried. compromiso y alineamiento a las estrategias y objetivos de la organización. 4.. por lo tanto. aprendizaje e inspiración (Cooperrider et al. la inspiración y la alegría de crear con otros.1. 5. reconocer y potenciar aquellas cualidades. establecen que indagar es intervenir (Cooperrider et al. Entre las que se puede mencionar: capacidades creativas. conduciendo a las personas y la organización a ir más allá e imaginar nuevas posibilidades. 3. estrategias exitosas. mayor durabilidad y efectividad tendrá el cambio (Cooperrider et al. el que postula cuatro pasos o etapas: 1. sustentada en el principio que las fortalezas de la organización son el punto de partida para crear un cambio positivo. Como forma de operacionalizar la IA. Sorensen. capacidades y recursos que sustentan la organización y le otorgan sentido. Destino. n02 7 . Soñar. conocimientos. Positivo. 2007). se sustenta en cinco principios fundamentales: 1. última etapa del modelo. 4. lo que se define como núcleo positivo. Esta metodología de desarrollo organizacional.. Mientras más positivas sean las preguntas utilizadas para guiar a un grupo u organización.

2. concibiendo así. de modo de enfrentar el entorno con estos recursos. la IA busca comprender las bases de la organización. es decir. Lo anterior favorece el compromiso y adherencia a través de la valoración de lo positivo que existe en ella. es por tanto una contribución para el ámbito organizacional. imaginar un futuro y realizar acciones para alcanzarlo (Tatchenkery & Metzker. El enfoque apreciativo. 2005). orientadas a la acción y tienen cuatro cualidades: capacidad de sentirse cómodas ante la incertidumbre. producto de reiterados fracasos. ya que otorga la posibilidad real de dejar atrás la resolución de problemas... son realistas. amenaza de cercanía de sustitutos. rescatar lo bueno de una situación. razón por la cual se vuelve relevante poder materializar una estrategia basada en las personas y que llegue a todos los niveles de la organización. son los altos mandos. 2006). Esto desconoce que hay algo que funciona y es el motivo por el cual la empresa sobrevive en el mercado. describe que las personas con inteligencia apreciativa. identificando el potencial positivo en las personas y las situaciones. en estos casos la IA propone levantar historias de éxito de otras organizaciones o de las historias propias de sus integrantes (Cooperrider et al. 12 . capacidad de observar desde otra perspectiva la realidad. apreciación de lo positivo. quienes generalmente se basan en el déficit y buscan mejorar esta brecha (Taylor. basándose en aquello que funciona.. Barret & Fry. persistencia y convicción de que sus acciones son valiosas. o que no cuente con historias debido a su reciente creación. jorge santibáñez En conclusión. orientándose a materializar las posibilidades existentes para lograr una mejor realidad organizacional (Cooperrider et al. En el enfoque de la IA surge el concepto de la inteligencia apreciativa definida como la capacidad de un individuo para visualizar ideas innovadoras. La inteligencia apreciativa posee tres componentes básicos: reformulación. 2005). estimular y acelerar el aprendizaje y la proactividad. 2006). 2003). amenaza de entrada de nuevos competidores. 2003. 2005. 2005). así como sus estrategias y objetivos. Hoy existe un nuevo enfoque en la implementación estratégica que se centra tanto en factores externos como internos que determinan la efectividad de la organización. Porter (1984. Esto repercutirá en la implementación y efectividad de la estrategia organizacional. Al igual que en otras teorías de estrategia. Ulrich. Existe la posibilidad que una organización no encuentre con facilidad experiencias positivas dentro de su desarrollo o momento actual. ésta tiene el foco puesto en lo externo a la organización para lograr continuidad y sustentabilidad. Tatchenkery (2007).fernanda astudillo. poca capacidad de valorar lo positivo. poder negociador de los clientes. 2006). Esta falta de valoración genera frustración y poco compromiso en las personas que ahí se desempeñan. a todas las personas que se encuentran influidas por su accionar (Echeverría. ya que abre la posibilidad de involucrar niveles más amplios en ella y aumentar el impacto de las intervenciones realizadas generando valor sobre los procesos y resultados por medio de la participación (Cooperrider et al. para avanzar hacia una metodología que se oriente a reafirmar. capacidad de presentarse fuertes ante la adversidad (resiliencia). un mirada enfocada en todos los stakeholders incluyendo en estos. 1991) plantea cinco fuerzas relevantes para ser competitivo en el mercado. poder negociador de los proveedores y rivalidad entre los competidores. y actuar para que el futuro se concrete. un curso de acción que facilite el logro de lo deseado (Tatchenkery & Metzker.4 Estrategia: herramienta generadora de valor En la actualidad quienes generan la visión de la empresa. lorna cortés.

su valoración. La importancia de las personas en las organizaciones se ha hecho evidente. vol. 2003.5 Competencias para el cambio Dadas las fuertes exigencias del medio en que se desenvuelven las organizaciones. De esta manera se distingue los rendimientos excepcionales de los promedio. dejando de lado la posición que éstos sólo provienen de los altos mandos en las organizaciones.1. 2. específicamente el enfoque conductual.10). y que pueden ser replicados por otros miembros de la organización. 2006. Cubeiro & Fernández. se hace necesario orientar los comportamientos de las personas hacia desempeños de excelencia. las empresas deben ocuparse de su componente humano. habilidades. tener una fuerza laboral mejor seleccionada y más motivada. poseen los bienes más preciados de las organizaciones y por lo tanto son quienes la manejan. haciéndose competitiva en su entorno y sostenible en el tiempo. ideas y conceptos que la persona va acumulando a lo largo de toda su formación y que se constituyen así en su saber actuar (know-how). el talento como valor agregado irreplicable. Hock. de modo que la organización de la que forman parte pueda ser competitiva y perdurable en el tiempo. conocimientos. Nordström y Ridderstrale (1999) resaltan que “Karl Marx tenía razón” (p. ya que se releva el rol de la persona en la organización y se reconoce su impacto en el negocio (Senge. puesto que serán fundamentales para ser competitivos en el contexto actual. Está fuertemente condicionado por la formación básica de estudios que tenga la persona y la experiencia práctica que ésta vaya adquiriendo a lo largo del tiempo en el 13 . marcando una diferencia en el mercado. En la actualidad “Desarrollar talentos. lo que puede apreciarse en la evolución que han tenido los modelos estratégicos y principios de la administración. se convierte en el factor diferenciador de una organización. 2002). cobra relevancia el Modelo de Gestión por Competencias.26 Los modelos de administración actuales concuerdan en que son las personas quienes generan los cambios. entregándole a ésta una ventaja competitiva. Como respuesta a esta necesidad. 1996). Ahora. que se orienta hacia la búsqueda de aquellos comportamientos que se encuentran a la base de un desempeño de excelencia. Por lo anterior. son algunas de las prácticas que desarrollan las gerencias de Recursos Humanos de grandes empresas para lograr multiplicar y mejorar resultados. que al estar debidamente combinados en una situación laboral predicen un desempeño superior. Jaworski & Flowers.” (Collins. Scharmer. Saber Actuar. p. 2001). es el conjunto total de conocimientos. n02 7 . Siguiendo a Le Boterf (2000). Se define entonces competencia. se plantea que ya no es suficiente que los individuos trabajen como ejecutores rutinarios de tareas. Podemos sostener que este enfoque pone el acento en aquellas características de las personas que logran un desempeño superior. Asumiendo que todo cambio puede ser replicado en cuánto a tecnología e infraestructura. observados a través de las conductas del ocupante del cargo en la labor diaria que desempeña (Dalziel. características conductuales y otros atributos. e intenta que toda la organización se oriente hacia éste.24) aludiendo a que los trabajadores controlan los principales medios de producción. Dado lo anteriormente planteado. querer actuar y poder actuar. de modo de acceder a aquellos resultados que marcan una positiva diferencia en el mercado (Mertens. retención. a convertirlas hoy en el foco central de ellas (Echeverría. 1996). Esto cambia el foco. las competencias se estructuran en base a tres elementos fundamentales: saber actuar. 2005). como un conjunto de destrezas. reconocimiento y consideración de sus necesidades (Collins. pasando de ignorar la relevancia de las personas para el éxito de la organización. las organizaciones deben preocuparse por el desarrollo de competencias en sus trabajadores.Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana.

2002). reconocer y agradecer lo sucedido y flexibilizar creencias. respecto al grado de efectividad personal. decretar acciones. Las competencias personales antes mencionadas. Competencias Relacionales. Querer Actuar. confiar. mostrar capacidad de integración conceptual y creación de modelos. emoción y un sentido de trascendencia que otorgue un significado a ésta. para movilizar a las personas hacia un estado deseado y así lograr resultados que velen por el bienestar del organización y sus miembros. escuchar. explicitando cumplimiento y rediseño (Fernández. Fernández (2007). comprende la motivación y voluntad para llevar a la práctica efectiva aquello que se sabe. estar en presencia. ya que éste requerirá personas que tengan desarrolladas estas competencias. gestionar las emociones. coordinar. Todas ellas se pueden desarrollar y potenciar. redundando en un mejor desempeño en su vida laboral y personal (Fernández. Esto se fundamenta en que la persona. las que son esenciales para establecer relaciones positivas con otros. competencias relacionales y competencias técnicas. son claves para el logro del alto desempeño en variados ámbitos: personal. generar indicadores medibles. siendo tal vez la variable menos considerada en los modelos tradicionales de gestión. son aquellas que se dan en la interacción con otras personas en el ambiente social-interpersonal y que posibilitan la generación de un clima positivo. Competencias del sí mismo. la percepción de sentido y reconocimiento recibido por la posible acción a realizar y la confianza que posee la persona en sí misma para llevarla a cabo. por lo cual se plantea que lo serían también para el Liderazgo Apreciativo. al encontrar un equilibrio interno. coordinar acciones entre las personas. retroalimentar. 2002). Poder Actuar. 2007). posibilitando así. 2007). visualizar. evaluar. Estas variables son un aspecto crítico para actuar con efectividad y demostrar realmente competencia en el trabajo (Fernández & Baeza. reflexionar en la acción. cuerpo. y con un sentido compartido que permite orientar los comportamientos hacia un objetivo común (Fernández. 14 . entre otros (Fernández. la que resulta decisiva para determinar si la persona puede ser competente en sus actuales condiciones de trabajo (Fernández & Baeza.fernanda astudillo. Estas competencias se fundamentan en el adecuado desarrollo de las competencias del sí mismo. Entre ellas se encuentran: conectarse emocionalmente. consisten en el conocimiento técnico de su área de especialidad y se adquieren a través del estudio o entrenamiento. Entre ellas encontramos: identificar y respetar al otro. balancear entre las necesidades de la persona y las demandas de la organización. calificar y sostener emocionalmente. conversar. hablar. lorna cortés. corporalidad y gestión de sí. profesional. conectar con el otro. 2002). rediseñar coordinaciones. 2007). Ejemplos de éstas son: hacer proposiciones sólidas en lo conceptual y aplicables en lo real. social. y no aluden rasgos de personalidad. valiéndose para ello del lenguaje. Competencias Técnicas. en un ambiente de confianza. Para generar este cambio se requiere en la persona una coherencia que le permita comunicar de manera efectiva aquello que desea. hacer silencio. jorge santibáñez ejercicio de su trabajo y el adecuado manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades (Fernández & Baeza. lo que se ve influenciado por la auto imagen que se tiene. plantea un modelo de competencias para el alto desempeño que considera 3 niveles: competencias del sí mismo. por lo cual son fáciles de aprender y enseñar. facilita la emergencia de los recursos y potencialidades. mostrar capacidad estratégica para sustentar sus propuestas. 2007). persistir. se refiere a todas las condiciones específicas del contexto que posibilitan que el individuo pueda desempeñar sus tareas y responsabilidades. conectar corporalmente. lo que sirve de sustento para el logro de competencias que no se tienen. se refiere a acciones que realiza el individuo que se encuentran relacionadas con su emocionalidad. evaluar resultados. mostrar conocimiento técnico experto.

potenciar alguno de los otros. evolución que se abordará a continuación. en las que sólo aquellos que de forma innata están dotados de habilidades físicas. Consideramos que para potenciar la generación de cambio en la organización es necesario que exista en la persona una coherencia ontológica en estos cuatro dominios. 1997 . En los años cincuenta. vol. El ser humano es un ser lingüístico que vive en el lenguaje y crea realidades a través de este dominio. Heifetz & Linsky. personalidad y dinamismo se consideraban como líderes (Marco. Las primeras teorías. no existiendo aún consenso en cuál es la más efectiva. p.1. siguiendo a Thomas Carlyle.14). 2005). 2000). Fernández (2007). 2003). El dominio emocional incluye las emociones y estados de ánimo.” (Lussier & Achua. siendo posible a través de él cambiar la visión del mundo (Echeverría. del comportamiento.7 Teorías de Liderazgo “El liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio. En cuanto al cuerpo se afirma que se relaciona estrechamente con el estado emocional. Esta triple coherencia permite detectar posibilidades y recursos en un domino. p.15).” (p. p. diversas vías de acceso para gestionar el mejoramiento y desarrollo de las personas (Echeverría. la mejor pauta de comportamientos a utilizar en cada situación (Lussier & Achua 2005. quien fue uno de los pioneros en este enfoque. donde se consideraba el liderazgo como una característica de la personalidad. proporcionan un orden cronológico del cambio conceptual que se ha dado en torno a ellas. tres dominios primarios: cuerpo. 2.Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana. plantea que existe un cuarto dominio. Si bien no son las únicas clasificaciones de las teorías del liderazgo. buscando en ellas. entendido como el componente que otorga un sentido o trascendencia a los actos de las personas. A través del tiempo las posturas en relación a este tema han ido cambiando desde la primera de ellas. el liderazgo es concebido como un conjunto de características personales. los que se encuentran estrechamente relacionados abarcando fenómenos distintos y actuando en coherencia. por contingencia y la integral. 2005. el que debe estar en coherencia con los otros dominios para asegurar un proceso y resultado tanto sustentable como generativo. 15 . en Lussier & Achua (2005). ni tampoco una respuesta ante la disyuntiva si se es líder naturalmente o se puede trabajar para llegar a serlo. aparecen teorías enfocadas en los comportamientos de liderazgo. emoción y lenguaje. definen cuatro clasificaciones principales de las teorías del liderazgo: “de los rasgos. hasta hoy. característica fundamental en el liderazgo. n02 7 . 2005. A estas teorías se les llama estilos de liderazgo.6 Cuatro dominios en coherencia Según plantea Echeverría (2005) existen en los seres humanos. pretenden “identificar un conjunto de características de personalidad que son comunes a todos los líderes exitosos” (Lussier & Achua. 2005). difícil de manipular y modificar. de los rasgos. reconociendo así. y a través de éste. de modo que sea efectivo en la movilización de las personas y la organización en su conjunto hacia un cambio sustentable. espíritu y conciencia. las que se focalizan en las acciones concretas que realizan los líderes en el trabajo.15). siendo este último el que predispone y define el espacio de acciones que son posibles de realizar. en que se le concibe como habilidades factibles de entrenar (Heifetz. House & Aditya.26 2.5) Las teorías de liderazgo son variadas y llevan mucho tiempo en discusión. ya que ponen énfasis en que los líderes adquirían un estilo de comportamiento que se ajustara mejor a las necesidades existentes en un momento en particular.

. afiliativo. los seguidores y la situación” (Lussier & Achua 2005. siendo condicionante para el cambio. 2005). democrático y laissezfaire de Lewin. de modo de cambiar sus creencias y actitudes y de esta forma gestionar las estructuras e influir en el cambio de la cultura (Salazar. donde el líder tiene autoridad. La evolución en las teorías de liderazgo continúa. que busca reconocer y potenciar a los integrantes de la organización. éstas “tratan de explicar el estilo adecuado de liderazgo con base en el líder. una imagen o ideal trascendental que va más allá del o inmediato. concibiendo el liderazgo como un ejercicio y no como una característica inamovible sólo presentes en algunas personas. Este tipo de liderazgo se enfoca en la relación recíproca que tienen el líder y las personas.. 16) En esta misma línea se propone el liderazgo carismático (Weber en Lussier & Achua 2005) entendiendo el carisma como Una relación social distintiva entre el líder y el seguidor. liderazgo centrado en el trabajo y centrado en los empleados de Likert (Ramos.341) Un nuevo aporte dentro de este mismo enfoque es el liderazgo transformacional. a cambio de adaptarse y cumplir las expectativas que las personas tienen sobre él de manera contingente y a corto plazo (Robbins. se orientan en que el líder será aquel que influye en las personas de su entorno. es un pionero al exponer otro enfoque de las teorías de liderazgo.fernanda astudillo. coercitivo. debido a sus características personales como también a las necesidades de sus seguidores. p. como también la teoría de los seis estilos de liderazgo. mientras que el seguidor acepta este curso de acción. las que se denominan teorías de contingencia (Robins. que generalmente se asume el liderazgo como sinónimo de gerencia o autoridad. Fiedler en los años sesenta. En los años sesenta comienza a predominar el enfoque integral del liderazgo. del comportamiento y por contingencia para explicar por qué ciertas relaciones de influencia entre líder y seguidores son fructíferas.. para así concretizar los objetivos propuestos (Hersey. Esta teoría plantea que mediante la frustración de las personas a un nivel que sea tolerable. el que intenta unificar las “teorías de rasgos. Kotter rechaza esta postura y propone 16 . genera en ellas la tensión suficiente para movilizarlas y así generar cambios en el entorno en que están insertos. 2004). 2004). sobretodo en los cargos superiores de las mismas. en el cual el comportamiento se regula a través de expectativas y negociaciones. en la que el líder presenta una idea revolucionaria. Lippit y White. entre otros. democrático. lorna cortés. en la cual los líderes adquieren un estilo de liderazgo acorde a la etapa de madurez de sus seguidores.” (Lussier & Achua 2005. A pesar de que existen múltiples y diferentes teorías de liderazgo podemos sostener que hay un acuerdo en que éste es una característica valorada y necesaria en las organizaciones. Es por esto. o lo razonable. 16). Por su parte el liderazgo transaccional busca encontrar la estabilidad organizacional mediante el intercambio de relaciones entre el líder y sus seguidores. Hersey y Blanchard denominan a esta teoría liderazgo situacional. p. orientativo. Blanchard & Johnson 1998). sino porque cree en las cualidades extraordinarias del líder (p. jorge santibáñez Entre los estilos de liderazgo se pueden mencionar: líder autoritario. como también la teoría de liderazgo de trayectoria-meta (Lusier & Achua. 2005).. liderazgo de servicio. el contexto en el que se encuentran. ejemplar y formativo que plantea Goleman (2005). 2006). Una de las teorías que en la actualidad se encuentra muy presente en la realidad nacional es la de Ronald Heifetz (1997) quien comienza del supuesto que los líderes pueden formarse. no por su probabilidad racional de éxito. como ejemplo de ello se puede mencionar el liderazgo de apoyo. el liderazgo estratégico. es decir.

lo mejor y lo posible. motivar. prácticas y valores. 3. sin embargo. requiriendo para ello. pero que no se encuentran palabras para expresarlo.. mirada holística.” (Cooperider. indagar. en las que se describen tres patrones principales: mirada del mundo. la que facilita la articulación de aquello que requiere ser dicho. Es la capacidad de ver lo mejor del mundo alrededor de nosotros. Por su parte Jack Ricchiuto (2005) menciona que los líderes apreciativos son aquellos que tienen una mirada apreciativa para liderar. La metodología trabaja utilizando palabras que ya tienen un significado para la persona. Esta metodología propone una serie de pasos sucesivos para escuchar los mensajes del cuerpo y articularlos en el lenguaje. 17 . permitiendo así. así como un esfuerzo de la cultura organizacional para cambiarlo. en nuestros colegas. se plantea un modelo sobre las características de un líder apreciativo. desafiar. n02 7 .. vol. esfuerzo y coaching. Estas características describen lo que es un líder apreciativo en la práctica.Liderazgo Apreciativo. ser genuino. hace falta un modelo que explique qué es el Liderazgo Apreciativo y cómo ponerlo al servicio de la organización.26 que la diferencia fundamental consiste en que el liderazgo permite generar cambios y no sólo poseer autoridad (Zaleznik 2004). creíble y respetuoso. sin embargo no hacen referencia a cómo debe ser el proceso para ejercer un liderazgo de estas características. ellas apuntan a catorce comportamientos y actitudes que deben tener los líderes apreciativos como son visión. dar posibilidades. Bushe describe el proceso apreciativo como un proceso de indagación de lo positivo enfocándose en los recursos que existen hoy en la organización. tiempo. inspiración. Thinking at the Edge (TAE). Schiller et al. 2004). intentan reconocer líderes que trabajen bajo el enfoque apreciativo con el fin de difundir estas experiencias para que sean replicados por otros. 2001). Es la capacidad de ver las oportunidades más creativas y poco probables en el mercado. A partir de los resultados de estas investigaciones (Schiller et al. pero da la posibilidad de atribuir significados diferentes.Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana. dialogar. a una centrada en aquello que funciona. seis pasos para el cambio “Podría argumentarse que todo liderazgo es un liderazgo apreciativo. A partir de lo planteado por los últimos autores es claro que el Liderazgo Apreciativo consiste en tener una mirada apreciativa buscando oportunidades y rescatando lo positivo. coachear. 2004). 2001) 3. 2004).1 Metodología Utilizada Para la elaboración de este modelo se utilizó la metodología desarrollada por Gendlin. lo que permite dar significado a la experiencia que se posee sobre un tema mediante el lenguaje (Gendlin. lo que permite la creación de un pensamiento nuevo que de cuenta de aquello que se desea expresar (Gendlin. A partir de esta metodología desarrollamos el modelo de Liderazgo Apreciativo que se presenta a continuación. Así también Bushe (2006) plantea la dificultad que significa cambiar la mirada desde la carencia. Es la capacidad de ver con ojo apreciativo la verdad y lo bueno. y así generar un nexo entre la fenomenología y la formulación lógica. construir nuevas teorías a partir de lo sentido (Gendlin.1. potenciando las capacidades y potencialidades de las personas. En el año 2001. y en los grupos que estamos tratando de liderar.

jorge santibáñez 3. lenguaje. 18 . dando de esta forma una nueva mirada que sea atingente a las necesidades del momento y contexto. permiten generar procesos de auto-observación rescatando los aspectos positivos de sí. 3. lorna cortés. para así poder alcanzar un mejoramiento sustantivo en la organización. ampliándose dicha emoción al resto de las tareas y personas de la organización. abocada a la generación de cambios. Acción Organizacional y Organización Mejorada. Estos pasos se encuentran en tres niveles de acción e impacto que requieren competencias específicas en cada uno de ellos. quien ejerce Liderazgo Apreciativo requiere determinadas competencias técnicas que le permitan adquirir distinciones de lo positivo en su ámbito de acción.3 Modelo de Liderazgo Apreciativo A partir de nuestra definición de Liderazgo Apreciativo proponemos el modelo que se presenta a continuación. Las habilidades requeridas para el Liderazgo Apreciativo. Acción Individual. de modo de involucrarlas. Utiliza los elementos positivos que se encuentran en la organización y en ellas mismas. de modo de ponerlas al servicio de los objetivos organizacionales.fernanda astudillo. relacionales y técnicas. En el Líder Apreciativo debieran confluir cuatro ámbitos en coherencia: espíritu y conciencia. se sustentan en competencias del sí mismo. cuerpo y emoción. De esta manera. se genera satisfacción y sentido en el Líder Apreciativo y en sus seguidores por la acción realizada. Las competencias del sí mismo. que por medio del reconocimiento moviliza a las personas. de otros y de las situaciones. A su vez. Potenciación de Recursos. Las competencias relacionales permiten crear en la interacción con otros y con el entorno la potenciación de lo que ya existe.2 ¿Qué es el Liderazgo Apreciativo? Nuestra definición de Liderazgo Apreciativo alude a una meta-competencia adquirida. generando dinámicas que potencian sus recursos. Compromiso y Sentido. Este es un modelo práctico que se implementa en seis pasos: Conciencia Apreciativa. los cuales coherentemente expresados en la acción y movilizados al servicio de los logros colectivos generan las condiciones que permiten a las personas movilizar sus recursos y los del entorno hacia el estado deseado construido colectivamente.

Esto ocurre en el momento en que el individuo lleva a la acción las distinciones positivas de sí. Enfocarse en lo positivo es el requisito para avanzar al siguiente paso. en sí y en el entorno los aspectos positivos presentes en la historia y realidad actual de las personas y organizaciones. las que agregan valor mediante la implementación 3. de los otros y/o del entorno.4 Liderazgo Apreciativo en Seis Pasos Los pasos que se presentan a continuación. organización y/o sistema. vol.4.1 Conciencia Apreciativa (Paso 1) Consiste en llevar al comportamiento o traducir en acto la Conciencia Apreciativa transformando la realidad desde esta perspectiva.4. Entendida como la capacidad de distinguir en otros.Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana.2 Acción Individual (Paso 2) Es el efecto que se genera en la relación con otras personas a partir de la Conciencia Apreciativa puesta en acción.4 Compromiso y Sentido (Paso 4) Es actuar en coherencia con el Compromiso y Sentido que adquieren las labores propias de la organización. Este sentido se refiere a que en el individuo surge el alineamiento entre los objetivos personales y organizacionales. de modo que las acciones reflejen esta Conciencia Apreciativa. emergiendo así nuevos recursos a partir de ella y abriéndose posibilidades antes inexistentes o no reconocidas como tales. de la organización y/o entorno. n02 7 . de otros. ya que en la articulación de éstos emergerá lo que definimos como Liderazgo Apreciativo. un sentido de trascendencia personal vinculado a la organización. Ocurre cuando alguien identifica. persona. interviniendo en un contexto determinado. experimente una situación inherentemente positiva. o realice un entrenamiento intencional que le permita enfocarse en lo positivo.26 3. Por medio de este constante ejercicio se fortalece y desarrolla la competencia explicitada. centrándose en ellos como eje que orienta el pensamiento hacia una acción futura. se generan sucesivas acciones e iniciativas organizacionales a partir del Compromiso y Sentido adquirido. ya que el modo en que se percibe la realidad guía el modo de actuar en ella. ya sea. 3. 3. mediante la declaración de estas distinciones por medio de la palabra y/o el cuerpo. la habilidad de percibir y reconocer los recursos o fortalezas presentes en alguna situación. 3. De esta forma. Esto permite que el otro se haga consciente y empodere de dicha característica emergiendo un sentimiento de orgullo al percibirla como parte constitutiva de sí. facilitando la utilización de la misma en diversos contextos y situaciones con mayor regularidad. grupo u organización. Es decir.4. cobrando así. valora y reconoce positivamente alguna característica presente en otro individuo.5 Acción Organizacional (Paso 5) 19 .3 Potenciación de Recursos (Paso 3) El compromiso se genera en la relación con otros.1. son las bases del modelo que proponemos. Para llegar a tener una Conciencia Apreciativa es necesario que la persona posea naturalmente una mirada centrada en las fortalezas. cuando la persona logra percibir que el incremento en los recursos personales y grupales son posibilitados y fortalecidos a partir de las dinámicas positivas establecidas en la organización. Es por tanto. 3. la persona valora el proceso de Potenciación de los Recursos propios y organizacionales.4. traduciéndose en que se ponen a disposición de la organización todos los recursos personales. lo que tiene un mayor alcance que ser un mero ejecutor de las labores propias del cargo.4. o ejecutando alguna acción que suponga de base una fortaleza propia.

Como condición básica en este nivel se necesita de inteligencia apreciativa. Así también de competencias técnicas. La organización tiene la opción de reiniciar el proceso desde este paso. Para este nivel se requiere de competencias del sí mismo que posibiliten el realizar distinciones y acciones apreciativas en sí.1 Individual A nivel interpersonal se requieren competencias relacionales.5.5. que permitan realizar una acción pertinente a su quehacer laboral. quien materializa las distinciones realizadas en el paso anterior. vislumbrando el futuro a partir de los recursos presentes (Tatchenkery. apreciando nuevamente lo que existe para comenzar el ciclo cada vez que desee de acuerdo a sus aspiraciones. Estas acciones se alinean a la estrategia definida producto de la interdependencia en la Potenciación de Recursos personales y organizacionales. relacional y organizacional. dando origen a características diferentes a las iniciales.4. facilitando así. aspectos que son personales.2 Relacional 20 .6 Organización Mejorada (Paso 6) 3. así como conocimientos del enfoque apreciativo que permitan ponerlo en acción y así lograr los beneficios que reporta. 2007). lorna cortés. La Conciencia Apreciativa ocurre en la persona que reconoce aspectos positivos que para otros pasan desapercibidos. creando Compromiso y Sentido en las tareas que se desarrollan. Esto facilita que los recursos personales se pongan al servicio de las responsabilidades que se desempeñan. En este mismo nivel cobra relevancia el poner en acción los cuatro dominios en coherencia: espíritu y conciencia. La acción es realizada por el individuo. 3. lenguaje. Al ser desarrolladas y potenciadas sus competencias diferenciadoras o ventajas competitivas. haciéndolas evidentes a través del mensaje que transmite. 3. Estas iniciativas repercuten positivamente en el funcionamiento de la organización. pero repercuten en la organización. Lo anteriormente descrito permite a la organización posicionarse y abrir nuevas posibilidades en su funcionamiento y en el entorno a partir de estos desarrollos. el logro de mejores resultados individuales y por ende agregando valor a la organización. en el sentido de ser capaz de reformular o apreciar las situaciones de una forma distinta. los que deben estar presentes en la persona de manera que las acciones que realiza generen el impacto deseado. Conciencia Apreciativa y Acción Individual. es decir aquellas que a partir del respeto mutuo generan un clima positivo que repercute en la satisfacción con la situación laboral. cuerpo y emoción. lo que genera una continua retroalimentación positiva entre ambas. haciendo que continúen potenciándose y creciendo mutuamente. actúan e impactan en tres niveles distintos: individual. en él la organización de manera dinámica y creciente aumenta su efectividad y posibilidades de acción por medio de las prácticas organizacionales emprendidas. Es el resultado de este proceso. 5 Niveles de influencia Los seis pasos del modelo. pueden emerger nuevas competencias que antes no eran reconocidas o que no se encontraban presentes. Esto posibilita poner en acción con otros la Conciencia Apreciativa y de esta forma Potenciar los Recursos que poseen las personas y la organización. A nivel individual se consideran los dos primeros pasos del modelo.fernanda astudillo. jorge santibáñez de nuevas y mejores prácticas. en otros y en el medio. 3.

lenguaje. Este es un proceso circular que puede comenzar una y otra vez. se mejoran las relaciones laborales y emerge un sentimiento de orgullo por pertenecer a ésta. n02 7 . realizando esfuerzos por conseguir resultados de calidad. Esto impacta a los individuos dentro de la organización. producto del Compromiso y Sentido que adquieren los individuos en sus labores. permite potenciar competencias organizacionales que favorecen la consecución de objetivos y el mejoramiento de prácticas. relacionales y técnicas que son susceptibles de desarrollar. debido a que Potencia los Recursos que éstas tienen y desarrolla nuevas competencias a partir de las existentes. Aportes y Oportunidades A continuación se explicitan los beneficios que surgen al implementar el modelo propuesto. • El Liderazgo Apreciativo es Asequible a cualquier persona que desee desarrollar una Conciencia Apreciativa y la ponga en acción. puesto que alude a competencias del sí mismo. sus esfuerzos. reestructurando y trasformando la realidad organizacional por medio del compromiso y sentido que adquieren las responsabilidades o labores que efectúa cada uno. • Repercute en el Mejoramiento del Clima. se activan los siguientes pasos del modelo que se entrelazan dinámicamente y repercuten a nivel relacional y organizacional. vol. ya que el cambio en los procesos y/o prácticas que se implementan.5.1. y ayuda a otros a descubrirlos. compromiso y resultados obtenidos durante el proceso. puesto que permite recomenzar 21 .3 Organizacional 3. es decir. • Es un Modelo en Acción ya que una vez adquirida la Conciencia Apreciativa y puesta en acción de manera coherente (espíritu y conciencia. cuerpo y emoción). 4. interviene haciéndolos evidentes.6 Modelo en Acción Nuestro modelo muestra un proceso en el cual la persona. 3. identifica factores positivos en la organización. el impacto que este tendría en su aplicación en los diferentes ámbitos en la organización y las implicancias en las personas que conforman la misma. partiendo desde aquellos avances alcanzados en el proceso anterior. la Acción Organizacional. resultando así una organización mejorada. • Es Económico en su implementación. sin requerir más insumos que la Conciencia Apreciativa puesta en acción. lo que redunda en el mejoramiento continuo de la organización. lo que repercute en mejores resultados y en la modificación del estado original de la misma. De esta forma se generan acciones encadenadas que potencian las competencias organizacionales. ya que al ser valoradas y reconocidas las personas. quienes potencian sus capacidades en el proceso. considerando en su intervención la estrategia organizacional para visualizar el valor que puede generar en ella. • Permite Desarrollar el Talento de las personas. • El ejercicio de este modelo facilita un Mejoramiento Continuo. ya que genera valor agregado a partir de lo que ya existe en la organización y en las personas. valiéndose de sus competencias del sí mismo y técnicas.26 Los últimos pasos planteados por el modelo aluden a un nivel organizacional. • Se genera Mejoramiento en los Resultados organizacionales.Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana.

Así mismo. de modo de trabajar con ellos y lograr un incremento en las capacidades que ya poseen y desarrollan recursos a partir de ellas. puesto que no se requiere de autoridad formal para ponerlo en práctica y obtener resultados. • Puede ser Aplicable a todo nivel organizacional y Replicable en cualquier negocio. relacionales y organizacionales. Actualmente en Chile. las que al ser puestas en acción van articulándose y generando una integración que da continuidad al modelo y proceso de Liderazgo Apreciativo. permitiendo así ampliar las posibilidades de lograr los objetivos propuestos y establecer una mejora en la organización y en sus resultados. El modelo propuesto incorpora e integra distintos niveles: individual. técnicas. como tampoco condiciones organizacionales específicas para implementarlo. jorge santibáñez el proceso del modelo desde los logros obtenidos generando de forma sucesiva beneficios para la organización. sino que éste ocurre como 22 . lorna cortés. lo que lo hace un modelo sustentable por sí mismo. En ellas es importante potenciar la capacidad para hacer factible la implementación del modelo. en la relación que tiene con su equipo y de éste con la organización. haciéndolo un modelo en el que no se debe forzar el cambio. Si bien. En este sentido el modelo posibilita que las organizaciones reconozcan sus recursos y aspectos distintivos. Esta propuesta involucra a las personas desde lo que funciona en ellas y en la organización. ya que todas las personas tienen el potencial de desarrollar la conciencia apreciativa. se puede utilizar en cualquier área o negocio y es compatible con las prácticas cotidianas realizadas por organizaciones en la actualidad. dadas las condiciones de mercado y los niveles de competencia. Lo anterior sin duda. puesto que su requerimiento es contar con las competencias antes señaladas. lo que es condición para la implementación del mismo. dado la cultura del déficit imperante en occidente. Este modelo reconoce que el liderazgo puede ser aplicado por todos. siendo en todas ellas susceptibles de potenciar y desarrollar aquello que ya tienen. Este modelo se enfoca en el individuo.fernanda astudillo. existen personas y organizaciones dispuestas a observar sus propios procesos y reflexionar en torno a éstos. siendo esta integración potenciadora de resultados positivos. que fomenten en las personas el empoderamiento. El proceso en su mantenimiento no requiere de personas con talentos especiales. que potencie los recursos con que cuenta la organización y que identifique y/o fortalezca su ventaja competitiva en el mercado. que en la práctica se traducen en competencias individuales. lo que no se había generado hasta el momento. hay otras que presentan resistencias. relacional y organizacional. que al estar alineados con la estrategia organizacional agrega valor a la misma. de manera que vivencien los beneficios que este enfoque trae. Reflexión Final Concluimos que nuestro aporte es relevante para las organizaciones y personas que deseen producir cambios. puesto que se genera una definición de Liderazgo Apreciativo y una herramienta práctica que posibilita su implementación. se hace necesario un modelo de estas características. guiado por profesionales capacitados y alineados con la mirada apreciativa. Creemos que esto puede ser superado por medio de un entrenamiento experiencial. y de esta forma estén dispuestos a entrenarse en esta metodología y ponerla en práctica en sus organizaciones. 5. que sea fácil de aplicar. abre una infinidad de posibilidades no contempladas hasta ahora y entrega una herramienta útil para gestionar el liderazgo y talento al interior de las organizaciones. es posible existan resistencias en la implementación del modelo. puesto que el éxito del mismo requiere como condición básica una disposición a trabajar sobre sí y a estar contactado con las propias emociones de modo realizar distinciones positivas. Además.

vol.26 consecuencia de la Conciencia Apreciativa puesta en acción. 23 . lo que permite identificar su ventaja competitiva y fomentarla para alcanzar un posicionamiento de mercado que impacte los resultados del negocio. Así también permite potenciar el rol de los profesionales de Recursos Humanos ya que les entrega una herramienta práctica para mejorar las competencias de las personas. emprendimiento. mediante la potenciación de los recursos que posee. de esta forma. n02 7 .Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Psicología Organizacional Humana. Considerando la factibilidad de aplicación del modelo.1. la gestión del talento es una necesidad importante en nuestro país. se abre la oportunidad de adaptarse exitosamente a los cambios que ocurren en el mercado y diferenciarse en él de manera sustentable en el tiempo. sin requerir condiciones específicas en ella para su implementación. temática que será abordada en futuras investigaciones. desarrollo de estrategias acordes a los contextos globalizados y altamente cambiantes. De manera específica. En el contexto actual se torna necesario trabajar sobre temas como la innovación. siendo evidencia de ello que este tema fue relevado en los seminarios Percade (2007). Icare (2007) y Enade (2007) realizados durante éste año. El modelo tiene implicancias estratégicas porque se focaliza en lo mejor que tiene la organización. Nuestro modelo permite aplicarse en este ámbito ya que en su proceso potencia las competencias de las personas y fomenta el desarrollo del talento al interior de la organización. la coherencia existente en su construcción y los beneficios que de su aplicación se desprenden. podemos afirmar que este modelo tendrá un real impacto en las diferentes áreas y negocios de las organizaciones. Dada la posibilidad de aplicar el modelo de forma continua. el modelo que proponemos es una herramienta posible de implementar para abordar dichas temáticas puesto que facilita el logro de cambios atingentes a las necesidades de cada organización. lo que repercute positivamente en el clima laboral y los resultados de la organización.

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