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Ministère De L Enseignement Supérieur Et De La Recherche Scientifique Université Constantine 2 Cread. Séminaire International

Ministère de l enseignement supérieur et de la recherche scientifique Université Constantine 2 CREAD Séminaire International L administration publique en Algérie ; entre les impératifs de la modernisation

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Ministère de l enseignement supérieur et de la recherche scientifique Université Constantine 2 CREAD Séminaire International L administration publique en Algérie ; entre les impératifs de la modernisation et les défis de l évaluation Regards croisés sur les bonnes pratiques internationales Avril 2014 Résumés des communications Le New Public Management et la réforme de l hôpital public en France avec la loi Hôpital, Patients, Santé, Territoire (HPST) FERGUENE Améziane Enseignant-chercheur en Economie du développement Maître de conférences HDR Université Grenoble Alpes, France. Résumé Adoptée à la fin juin 2009 par l Assemblée nationale et le Sénat, la loi française «Hôpital, Patients, Santé, Territoires» (HPST) constitue un prolongement de la réforme de l'hôpital public débutée en 2003 avec la mise en place du Plan hôpital Selon Gouvernement de l époque, cette loi, qui vise plusieurs objectifs fondamentaux, a pour but essentiel de garantir l accès à des soins de qualité sur tout le territoire. Ceci passe par la mise en place de «communautés hospitalières de territoire» (CHT) répartissant les actes de soins entre deux sortes de pôles : des grands centres techniques pour les actes sophistiqués et des hôpitaux de proximité pour des actes plus courants. La gouvernance des hôpitaux est évidemment concernée par réforme, avec le renforcement du pouvoir du directeur, la transformation du Conseil d'administration en Conseil de Surveillance, tout cela parallèlement à la mise en place d'objectifs chiffrés et d'indicateurs de performance. Le statut des praticiens hospitaliers est modifié pour permettre une part de rémunération variable en fonction de leur activité. Enfin, les cliniques privées sont incitées à participer à la mission de service public de santé, en contrepartie de la mise en concurrence des structures publiques et privées, ainsi que de la possibilité pour l'agence régionale de santé (chargée de l'application au niveau local des politiques de santé) de signer des contrats de service public avec les acteurs privés. Les différentes notions introduites par cette réforme, telles que la mise en concurrence du public et du privé, la professionnalisation de la gestion des hôpitaux, la modification du statut des praticiens, la mise en place d'objectifs chiffrés et d'indicateurs de performance, etc., se placent dans l optique de ce que l on appelle le New Public Management (que l on traduit en français par Nouvelle Gestion Publique). 1 Ce New public Management (NPM) est, lui-même, fortement inspiré des idées développées par le courant néolibéral qui, remettant en cause l'etat-providence, rejette toute distinction en matière de gestion entre privé et public. Selon les partisans du NPM, l'optimisation du secteur public passe par la mise en place d'un marché ou d'un quasi-marché et l'application (moyennant un certain nombre d adaptations) des règles de gestion fondées sur la rigueur et la rationalité qui ont fait la preuve de leur efficacité dans le secteur privé. S agissant de l'hôpital public en France, l idée défendue par les partisans de la réforme est que les méthodes managériales promues dans le cadre du NPM sont le seul moyen d améliorer l efficience économique du service public sans remettre en cause l équité de l accès aux soins, et encore moins la qualité des soins. Il en est ainsi car la mise en place de ces méthode signifie notamment que les responsables seront tenus à l avenir de rendre compte de leur gestion à la fois aux autorités de tutelle et aux citoyens contribuables (désormais assimilés à des clients), l évaluation de leur action se faisant en termes à la fois d équilibre des comptes de l hôpital et de performance dans la prise en charge des malades. Qu en est-il dans la réalité de ce beau discours? Avant de répondre à cette question, il convient de préciser qu au moment de la réforme de l hôpital public (en 2009 donc), le système de santé français (dans lequel l hôpital public tient une place importante) est considéré comme l'un des meilleurs au monde. La population française en est d ailleurs bien consciente, elle qui le plébiscite à chaque enquête. Cette qualité est d ailleurs reconnue unanimement, y compris par la Commission parlementaire chargée de piloter la réforme (Commission présidée par Gérard Larcher, Président du Sénat au moment de la discussion de la loi HPST au parlement). On peut donc légitimement se poser la question de la nécessité de cette réforme de l'hôpital public ou, tout au moins, de son intérêt. Et, dans le prolongement, se demander quel est, cinq années après sa mise en place, le bilan du New Public Management au sein de l hôpital public ; autrement dit quel est son apport et, le cas échéant, quelles sont ses limites. Pour traiter correctement cette problématique, nous retenons un plan en deux temps. Dans un premier temps, nous étudierons les critiques adressées à la gestion «bureaucratique» de l'hôpital public par les initiateurs de la réforme. Puis, nous montrerons la portée et les limites des préceptes de la Nouvelle Gestion Publique appliqués dans son application concrète au sein de l'hôpital public en France. 2 Mots clés : Hôpital public, New Public Management, règles du marché, performance des services publics, qualité des soins. 3 Les hôpitaux publics tunisiens : Diagnostic de la réforme hospitalière Lobna ABID Enseignante universitaire ISMM Monastir, Tunisie E.mail : Olfa ZERIBI Enseignante universitaire IHEC Carthage, Tunisie E.mail personnel: Résumé En 1990, le gouvernement tunisien a décidé une réforme des hôpitaux publics. S inspirant des préceptes du New Public Management (NPM), il a proposé la transposition de certaines pratiques managériales d ascendance privée dans la sphère publique, entre autres la comptabilité, les logiciels informatiques... Cette volonté de managérialisation des hôpitaux publics a apporté dans son sillage une modification de leur statut juridique qui est passé d établissement public administratif (EPA) à celui d établissement public de santé (EPS) avec une nouvelle structure de gouvernance articulée autour de trois grands organes : conseil d administration, comité médical et direction générale. Après un peu plus de deux décennies du début de la réforme hospitalière, il s avère pertinent d en dresser le bilan. C est dans ce sens que nous nous proposons dans le cadre de ce papier d identifier le degré d appropriation des mécanismes qui lui ont servi de support auprès du personnel hospitalier. Vecteurs d un discours managérial, ces mécanismes sont loin d être neutres en intégrant les représentations du personnel hospitalier. Pour pouvoir s en saisir, nous avons opté pour une analyse discursive par étude de cas dans deux EPS tunisiens que nous avons appelé EPS (A) et EPS (B). Pour l EPS (A), les services à l étude ont été respectivement les services : maternité, consultations externes et administration, alors que pour l EPS (B), nous n avons pu avoir accès qu à deux services : chirurgie cardio-vasculaire et thoracique et radiologie. Dans chacun de ces services, nous avons réalisé des entretiens semi-directifs avec le personnel placé à différents niveaux hiérarchiques et issu de différentes sphères professionnelles. Les principaux résultats auxquels nous avons conclu ont démontré une faible institutionnalisation de la réforme et de ses mécanismes renvoyant au concept d «hypocrisie 4 organisationnelle» de Brunsson (1989). Par ailleurs, cette institutionnalisation bien qu elle soit faible s est faite de façon différenciée auprès du personnel hospitalier en fonction de son affiliation professionnelle et de son appartenance de service. Le personnel administratif semble avoir une meilleure connaissance de la réforme hospitalière et de ses péripéties que le personnel médical et paramédical. Au même titre la longueur de la distance hiérarchique semble exercer un effet négatif sur le degré d institutionnalisation de la réforme hospitalière. En effet, plus le personnel est placé à proximité de la sphère décisionnelle, en l occurrence la direction générale, plus il a une meilleure connaissance de la réforme. C est le cas des médecins chefs de service et des cadres administratifs. Mots clés : réforme hospitalière, hôpitaux publics tunisiens, New Public Management, institutionnalisation, pratiques de gestion. 5 Human capital management practices: The case of Scientific Research Centers in Algeria SOULEH Samah Enseignante chercheure Université de Biskra- Algérie E.mail : Abstract Nowadays, we are moving towards a knowledge economy where intangibles assets investments are seen as essential elements to value creation in companies, and the emergence of knowledge economy are among the forces that are resulting in transforming Human Resources (HR) function. There is a growing consensus that intellectual capital, more specifically human capital (HC) is critical to an organization s success, and that the HR focus must be more strategic in the new knowledge-based economy era (Yusliza & Hazman, 2008). The concept of intellectual capital is not new; in fact the economist Nassau mentions intellectual capital as an important factor of production in his book, published more than 150 years ago in Therefore, Intellectual capital is an intangible asset that has supplanted industrial machinery, and natural resources, and is today considered as one of the most valuable factors for the creation of wealth, being at the same time a source and a final product. The management of intellectual resources has thus become the most important task of business, governments and people in contemporary society (Sarrocco, [Accessed 16 th September 2012]). There is a multi-faceted description of intellectual capital as proposed by intellectual capital theorists. A study by Sveiby (1987), for example, proposed that knowledge-based assets could be found in three places: the competencies of organization members, its internal structure; such as: patents, models, computer and administrative assets, and external structure such as brands, reputation and relationships with customers (Rosmah et al, 2008). As a general perception, intellectual capital has three components: human capital, structural capital and relational capital (Suciu, 2000): 6 Human Capital: comprises: the competence, skills, and intellectual ability of the individual employees; Structural Capital (organizational capital): includes: processes, systems, structures, brands, intellectual property, and other intangibles that are owned by the firm, but do not appear on its balance sheet; Relational Capital (customer capital): represents all the valuable relationships with customers, suppliers and other relevant stakeholders. The term human capital was first introduced by Theodore Schultz, Nobel Prize winner. In 1963, Schultz wrote about the necessity of investments in education in order to increase the agricultural productivity in the USA. In 1975, Gary Becker developed a theory of human capital, which stated that the level of education and the experience of a person add up as determinant factors of their income (Suciu, 2000). Human capital (HC) embodies the knowledge, talent, judgment and experience of employees. Bontis (1999) argued that HC is important because it is a source of innovation and strategic renewal. In addition, he argued that HC is the profit lever of the knowledge-driven economy. A knowledge-driven economy is an economy where generation and exploitation of knowledge plays a predominant path in the process of wealth creation (Yusliza and Hazman, 2008). The human capital has been emphasized as one of the key success factors of a company. It can be assumed that most successful companies have organized or at least they should have organized their management of the human capital systematically. The management of human capital can be put into practice by applying competence management and knowledge management practices. Numerous studies of competence and knowledge management have been carried out but the practices of this area are still not very well known (Hannula et al, 2003). This research aims at examining the human capital management practices in Research Centers through the competencies and knowledge management approach. This study focuses on the case of Scientific Research Centers in Algeria such as: (CREAD, CRSTRA, CDTA, CDER, CERIST, CRBt, CRAPC, CSC, CRSTDLA, and CRASC). The data of the study was collected through interviews and questionnaires during and it was analyzed using SPSS 18.0 to determine the interaction between the various factors. The study has analyzed also the content of the most important laws and organizational devices that manage researchers and scientific 7 research in Algeria. The study has suggested models of human capital management, and it has presented many result findings, and suggested a number of insights about future studies. Key words: Human Capital Management, Knowledge Management, Competencies Management, Scientific Research Centers, Algeria. 8 Le modèle managérial de la municipalité de Sfax à l'épreuve des changements politiques Benhassine Anissa Professeur E.mail personnel: Gargouri Nour Doctorante E.mail personnel: Résumé Introduction et cadre théorique de la recherche Aujourd hui, les administrations publiques sont confrontées, dans la plupart des pays, à des changements qui touchent leurs repères et leurs valeurs, lesquels concouraient à leur unité et à leur identité. En effet, le secteur public est désormais confronté à une économie à forte intensité de savoir, des ressources financières et humaines limitées et des clients de plus en plus exigeants (Damon, 2002). Pour affronter ces défis, les autorités publiques sont aujourd hui amenées à réévaluer et redéfinir leurs façons traditionnelles de faire (OCDE, 2002). Pour y parvenir, elles sont appelées à recentrer leurs actions sur leurs missions essentielles, améliorer les prestations de services aux citoyens, y parvenir au moindre coût, obtenir des gains d efficacité dans leurs fonctionnements, etc. (Senimon, 2003). En un mot il s agit de moderniser l Etat et son fonctionnement (Forget, 2004) et de développer des formes organisationnelles plus souples (Raddouche, 2007). Ce large mouvement de réforme s inscrit dans le cadre de ce que l on appelle le nouveau management public (NMP). Pour les collectivités publiques locales, la mise en application de ces pratiques du NMP entraîne une rupture avec la gestion traditionnelle de type bureaucratique à laquelle elles sont habituées. Il s agit là, pour elles, d un changement culturel important. En effet, les principes du NMP entraînent généralement la dissolution des organisations bureaucratiques traditionnelles, la décentralisation du management, l introduction du marché et du quasi-marché, le contrôle des résultats et l orientation vers le service client (Amar et Berthier, 2006). Cela qui pose le problème de la rencontre et des rapports avec d autres cultures déjà présentes (Gangloff, 2009). Cet auteur ajoute que la prise en compte d un nouveau référentiel de valeurs ne 9 représente pas une simple application d outils et de pratiques, il s agit véritablement de réaliser des modifications dans les valeurs même du secteur public. Ainsi, un débat, toujours d actualité, s est instauré entre le modèle bureaucratique et le NMP (Bourgault, 2011). Contexte empirique de la recherche et problématique étudiée Les administrations publiques tunisiennes étaient caractérisées par leurs inerties, leurs lenteurs, leurs coûts élevés de fonctionnement, leurs inefficacités et leurs inefficiences (Mazouz, 2013). Ceci est expliqué, essentiellement, par le fait que les réformes n ont jamais émané d une réelle volonté de mieux servir les citoyens, de réduire le coût de fonctionnement des organisations publiques ou de répondre à des crises internes ou externes de type financier, économique ou social (Ben Hassine, 2012). Le peuple tunisien s est soulevé en janvier 2011 contre ce système non-démocratique. Les nouveaux responsables politiques ont alors tenté de cristalliser ces revendications et de développer un discours axé sur la bonne gouvernance, l économie des coûts et la transparence, notamment. Cependant, si les discours des dirigeants politiques à la tête de l Etat semblent avoir beaucoup évolué depuis la fin de la dictature, il est légitime de s interroger sur la portée concrète de ces changements au niveau des collectivités publiques locales. Notre recherche, menée auprès de la municipalité de Sfax (deuxième ville du pays), vise à déterminer le modèle managérial en vigueur dans cette municipalité à trois périodes différentes : - La période du dernier maire juste avant la révolution de janvier 2011 (gouvernement de la dictature). - La première phase de transition démocratique qui s étale de janvier 2011 à octobre 2011 (gouvernement de technocrates). - La deuxième phase de transition démocratique qui a commencé en novembre 2011 (gouvernement issu d élections de la constituante). Pour saisir le modèle managérial de la municipalité de Sfax pour les trois périodes pré-citées, nous allons présenter des éléments théoriques permettant d éclairer le fonctionnement de l administration publique selon une liste représentant les principales variables d opérationnalisation des pratiques du management public dont : la reddition des comptes, le contrôle, la hiérarchie, le pouvoir, la politisation de l administration, la participation des parties prenantes, la transparence, l autonomie et la division systématique du travail. 10 Méthodologie adoptée et synthèse des résultats Pour collecter nos données, nous avons eu recours à trois méthodes : l observation non participante, l entretien semi-directif et l analyse documentaire. Les résultats montrent que le contexte municipal à Sfax est caractérisé par la domination des actions locales entreprises par l Etat central, une réglementation paralysant la prise d initiative, une autonomie de gestion limitée, un contrôle interne et externe par les corps habilités de l Etat, une centralisation de pouvoir administratif, une mauvaise gestion des ressources humaines et une information pauvre. Les interviewés ont ainsi signalé l existence de procédures lourdes et contraignantes au quotidien, assimilables au fonctionnement bureaucratique traditionnel. Nos résultats montrent que la municipalité de Sfax se caractérise encore par une organisation très verticale, avec une hiérarchie très forte, qui laisserait peu de marge pour les initiatives personnelles. En guise de conclusion, nous pouvons dire que les applications concrètes des pratiques du nouveau management public demeurent encore peu répandues dans la municipalité de Sfax et que le changement annoncé est freiné par un manque d expérience au double niveau politique et managérial. Certains signes seraient, cependant, annonciateurs de changement. Ils se manifestent particulièrement dans le discours novateur des nouveaux politiques, une plus grande transparence ainsi qu une plus large participation des parties prenantes au niveau des politiques publiques. Mots clés: Nouveau management public, les collectivités publiques locales, transition. 11 La Relation Douanes Usagers. Les conditions d amélioration de la qualité de service Résumé Benguerna Mohamed, Messaid H. Amina, Guedjali Assia, Bouchnef Mourad, et Kadi Mohamed. chercheurs associés et chercheurs permanents CREAD, Algérie. E.mail personnel: Notre communication présente les principaux résultats d un travail de recherche sur le terrain, mené dans