Triada

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LECTURA 3.1: EL PODER DE LA TRÍADA Panorama de la competencia mundial en la próxima década Kenichi Ohmae Traducción de Roberto A. Haas LAE UIA  Publicado originalmente por McGraw-Hill Versión electrónica de reproducción libre con fines didácticos para el curso: Economía Industrial Impartido por el Prof. Héctor Ferreira Universidad Autónoma Metropolitana-Azcapotzalco Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  PRIMERA PARTE LAS FUERZAS DEL CAMBIO LAS SEÑALES DE UN DISLOQUE ECONOMICO Están a la vista de todo el mundo. Intereses oscilantes, divisas fluctuantes, desempleo en auge, precios impredecibles para el petróleo y tensiones comerciales explosivas plagan el planeta. ¿Las causas? Algunos alegan que todo se debe a una mano de obra muy cara, los hay que denuncian las deficiencias en la administración de las corporaciones y otros más culpan a los gobiernos por sus malas políticas industriales, monetarias o fiscales o por carecer de ellas. Hay occidentales que se las achacan a los impuestos tan altos, mientras que otros acusan a los japoneses. Algunos nacionalistas rabiosos declaran que son las inversiones extranjeras las que ll egan a quitarles el trabajo a sus compatriotas. Otros acusan a los piases industrializados de cerrar sus fronteras a las importaciones de sus productos. Pocos son los que están de acuerdo con las causas, menos aún con las consecuencias de los l os trastornos económicos. Cada reivindicación tiene algo de verdad. Pero ninguna de las aseveraciones, ni por si sola ni aunada a las demás, explica el entorno económico o la forma de competir en él cómo debe ser. Por lo tanto, ¿qué esta sucediendo? Existen tres fuerzas de cambio —fundamentales, pero que de ninguna manera son las únicas— que están afectando el entorno económico: 1) aumento de una producción ávida-de-capital, 2) aceleramiento del ritmo de surgimiento de las nuevas tecnologías y 3) patrón de consumo más concentrado. Y por si fuera poco, a estas fuerzas hay que sumar la clásica reacción patriotera: el proteccionismo. Juntas, estas corrientes están modificando las pautas del poder, dentro y entre los sectores industriales, dentro y entre las economías de los países desarrollados, tanto a nivel regional como mundial. Pasemos a examinar estas fuerzas relacionadas entre sí desde el punto de vista de las tensiones que provocan sobre las estructuras industriales existentes. Después podremos dedicarnos a comprobar las posibles implicaciones estratégicas de estas corrientes. Curs o d e Econ om í a Indu strial. 1 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  1 OPERACIONES AVIDAS DE CAPITAL PARA EMPEZAR, tomemos en cuenta la conmoción en los procesos de producción. En el sentido más amplio, durante la última década la automatización, los robots, los centros de maquinado y los controles numéricos han provocado importantes incrementos en la productividad. Estas innovaciones han reducido la fuerza de trabajo, ampliado la producción por unidad de tiempo, permitido cambios rápidos entre uno y otro tipo de proceso de manufactura y han permitido mayor flexibili dad en la ubicación de las plantas. Dicho en términos cuantitativos, si antes el contenido de mano de obra de las operaciones tradicionales de ensamble constituía 25% del costo total del producto, ahora ya sólo representa entre un 10 y un 5% del mismo.  A su vez, el incremento en la memoria y en la inteligencia de microchips ha provocado una pronunciada disminución del costo del poder de las computadoras. Aunados a los procesos automatizados de producción, los nuevos métodos de diseño y de producción ayudados por computadora están causando sus propias conmociones. Las repercusiones competitivas de esta transferencia de la mano de obra al capital en la producción ya se han hecho sentir en la industria automotriz. La industria automotriz  japonesa en conjunto produce más de 13 millones de unidades al año y sólo da empleo a 670 000 personas, cifra que incluye la fuerza laboral de los 11 fabricantes, de sus proveedores de componentes y de los demás contratistas automotrices. En contraste, a fines de 1983 General Motors (GM) por sí sola poseía una fuerza laboral a nivel mundial de más de 690 000 personas. En Nissan, el costo de la mano de obra ni siquiera es el 7% de su costo total y en Toyota es menor del 6%. Resulta difícil hacer una comparación directa contra el costo de la mano de obra en Estados Unidos debido a las diferencias porcentuales entre los componentes que se producen y se compran de otras fuentes. Pero en 1981, cuando por fin se tuvieron cifras comparables, el costo de la mano de obra en  ____  Foro (con  un índice de 'marca' de 45%) fue de 10 000 millones de dólares; en General Motors (con un índice de 'marca' de 70%) de 18 000 millones de dólares y en Toyota fue de 1 000 millones de dólares. Aun cuando los índices salariales de Toyota fuesen iguales a los de General Motors dólar por dólar, la pérdida de utilidades de Toyota sería menor a 1.1% de su más reciente rendimiento sobre ventas de entre 7 y 8%. La diferencia no se encuentra en el índice de los salarios sino en el contenido de mano de obra, o sea, en el tiempo que requiere la producción de un automóvil. Toyota, que produce 3.3 millones de unidades al año, durante la última década no cesó de reducir sus horas-hombre en producción para poder mantener su nómina en unas 45 000 personas (antes de fusionarse con su propia compañía de ventas en 1983), mientras su producción aumentaba 3.5 veces. La productividad de Nissan—casi el doble de la de sus competidores mundiales—ha tomado el mismo derrotero. Estas compañías han Curs o d e Econ om í a Indu strial. 2 Ford Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  cambiado la industria automotriz tradicional ávida de mano de obra en una industria ávida de capital. La historia es la misma en el sector de la electrónica. Durante los últimos cinco años, la fuerza laboral requerida para ensamblar determinada cantidad de productos se redujo a la mitad. En la actualidad, los costos de la mano de obra directa en este sector han bajado, en promedio, a 5% del costo total. De modo similar, el sector industrial de los semiconductores se ha convertido en un juego de costos fijos y ávido de capital, en comparación con el juego de costos variables y ávido de mano de obra de trace media década. Esta tendencia es aún más pronunciada en los sectores industriales con procesos continuos de producción: productos químicos, textiles, acero, etc. En estos sectores, los sistemas automáticos de control aumentan la productividad y, por ende, la competitividad. En dos de las siderúrgicas más importantes de Japón—Nippon Steel y Nippon Kokan KK—la mano de obra constituye cerca de 10% de los costos totales. Lo qu e cuesta la mano de obra barata  tierra países Quizás el resultado más importante de este cambio de la mano de obra al capital es que echa por _____  sierra el espejismo de la mano de obra barata que ofrecen los países en desarrollo. Las compañías que trasladaron sus operaciones de producción a países donde se disponía de mano de obra barata argumentan que con ello pretendían enfocar  la atención de sus directivos en la reducción de los costos. Para ser honrados, debemos aceptar que la mano de obra en los _____  piases en desarrollo sigue costando la tercera parte de lo que cuesta en los países industrializados. Empero, debido a que en las compañías competitivas actualmente el contenido de mano de obra directa ni siquiera representa 10% del costo total de producción, la ventaja que se gana al emplear mano de obra barata desaparece por los fletes adicionales que deben pagarse para transportar los componentes críticos desde los _____  piases en desarrollo (muchos de los cuales carecen de los proveedores y subcontratistas indispensables3 hasta los lugares de producción, además de los fletes y seguros que deben erogarse para llevar los productos terminados hasta los mercados principales. Sale más caro llevar los productos desde los países con mano de obra barata hasta los grandes mercados de los países industrializados de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), que producirlos en casa con mano de obra más cara. Por ejemplo, el flete normal para transportar un televisor a color desde el sureste asiático hasta la costa occidental de Estados Unidos equivale a 13% del precio libre a bordo (LAB), ya incluidos impuestos y seguros. En consecuencia, el costo adicional del transporte anula los ahorros que hasta por un 10% del costo total del producto se logran en mano de obra. Además, como normalmente a estos países deben importarse los componentes críticos de Japón o de Taiwán, el resultado neto de las compensaciones favorece la ubicación de las instalaciones de producción en el entorno del mercado principal o bien en el área donde se consiguen los componentes más importantes. Este cambio también tiene lógica en los sectores industriales donde los modelos nuevos no cesan de reemplazar a los anteriores y, por lo mismo, constantemente se están realizando cambios en los moldes, las plantillas, las herramientas y los componentes. En gran medida, la electrónica para el hogar y la electrónica para la oficina se han convertido en industrias de moda en cuyos mercados los 'auges' normalmente son de corta duración, y para las que resulta poco conveniente contar con instalaciones de Curs o d e Econ om í a Indu strial. 3 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  producción alejadas del grupo básico de ingeniería. Por eso, está a punto de desaparecer la ventaja de producir bienes en los países en desarrollo (en comparación con los de la OCDE), y con frecuencia esta situación se agrava debido a la falta de una mano de obra apropiada y a la carencia de administradores locales calificados en los países en desarrollo. Por este factor de costo la mayoría de las principales compañías japonesas ha dejado de ir tras la mano de obra barata que en un principio le ofrecían Corea del Sur, Taiwán y Singapur, y posteriormente Tailandia, Malasia, Indonesia y Filipinas. Por esa misma razón perdieron participación en el mercado de los circuitos integrados/LSI los grandes fabricantes estadounidenses y europeos de semiconductores que se lanzaron a la caza de mano de obra barata. ¡Cuantas han sido las empresas que erigieron instalaciones de producción en países con mano de obra barata para descubrir muy pronto que no les era posible reducir sus costos totales en la proporción que esperaban, o que estos sólo permanecían bajos durante un tiempo! Nippon Electric Company eliminó toda la producción que tenía esparcida en diversos países del sureste asiático –en especial los procesos de empaque y de ensamblado tan necesitados de mano de obra—y los consolidó en una planta altamente automatizada que construyó ex profeso en Kumamoto, Kyushu. Hitachi y Toshiba no tardaron en seguir  su ejemplo. Por su parte, los fabricantes de 'chips' aprendieron en carne propia algo que los sectores industriales de los textiles y de las videograbadoras ya sabían: la mano de obra inexperta primero debe capacitarse, pero una vez capacitada y adiestrada muy pronto deja de ser barata. Por lo mismo, quienes se dejan llevar por el espejismo de una mano de obra barata no cesan de andar en su busca. En este momento, deben encontrarse en la India, Sri Lanka, Indonesia o Birmania. Y con toda seguridad acabarán en la República Popular China donde casi mil millones de personas acaban de integrarse al mercado asiático de mano de obra barata. Flexibilidad en las opc iones  Los dirigentes de industrias 'automatizables' que no logren comprender las implicaciones de esta transferencia entre la mano de obra y el capital muy pronto van a descubrir que sus empresas se encuentran atrapadas entre una inflación en espiral y un costo excesivo de la mano de' obra. Entre las diversas implicaciones estratégicas de este giro trascendental cabe mencionar la capacidad de las operaciones automatizadas para combatir la inflación. La razón es que, ante una obvia disminución de las ventas y unos salarios que no dejan de subir, lo más seguro es que la mano de obra acabe por  representar un porcentaje cada vez mayor del costo total de producción. Pero las operaciones automatizadas también aguantan las recesiones. Por ejemplo, se dice que el punto de equilibrio en instalaciones altamente robotizadas como las de Yamazaki (máquinas herramienta) y de Fujitsu Fanuc (controles numéricos) se logra al 10% de su capacidad; de otras, como las de Toyota (automóviles), se dice que pueden operar al 70% de su capacidad y sin perder dinero. La otra cara de esta transformación de una industria ávida de mano de obra a otra ávida de capital es que exige una penetración rápida y a fondo de los mercados. Sólo así se pueden lograr las fuertes economías de escala que son esenciales para recuperar la enorme inversión inicial y cubrir los fuertes desembolsos que implica una constante renovación de los procesos de producción. Ni los mercados más grandes, como el Curs o d e Econ om í a Indu strial. 4 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada   japonés o el estadounidense, son suficientes para esas plantas automatizadas de clase mundial que producen semiconductores o máquinas herramienta. Por lo tanto, más que nunca resulta esencial estar cerca del mercado para poder  mantener actualizadas las líneas de productos con el fin de que sean aceptadas por la gran mayoría de los clientes objetivo y, además, para que no dejen de satisfacer las demandas competitivas. Nuevos productos que anticipen o satisfagan las necesidades de los usuarios, junto con el empleo de canales de distribución fuertemente protegidos con los cuales llegar a los mercados primarios, serán los factores clave del éxito, sobre todo cuando los productos que les precedan alcancen la categoría de 'mercancías' y empiecen a ser producidos por muchos competidores. En ese momento, las posibilidades de reducir los costos para establecer una ventaja competitiva serán muy parecidas para todos los participantes de un sector industrial altamente automatizado. Dado que se ha vuelto muy difícil mantener la competitividad de los productos mediante tecnologías diferenciadas y el diseño, es crucial que cualquier compañía conserve toda su capacidad de distribución para ganar el juego de la indiferenciación de las 'mercancías de alta ingeniería'. De aquí que estas mercancías se parezcan al azúcar o al cemento, cuya diferenciación es sumamente difícil. Aunque es muy difícil aprender a fabricar un televisor a color de alta calidad, en el mundo hay al menos 30 compañías que dominan este arte y generan productos virtualmente iguales en cuestión de calidad. Por ello, la habilidad de una compañía para vender grandes volúmenes de productos indiferenciados al costo más bajo para el usuario final se ha vuelto el factor clave de su supervivencia. Curs o d e Econ om í a Indu strial. 5 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  2 EL RITMO ACELERADO DE LA TECNOLOGIA LA CONVULSIÓN QUE PADECE actualmente el proceso de producción se ha visto superada por las transformaciones provocadas en el panorama industrial por las tecnologías de avanzada. La interacción entre las disciplinas científicas, entre los diferentes sectores industriales y entre éstos y los de servicio están borrando las fronteras entre los patrones del poder económico existentes. Otro elemento que interviene en esta convulsión estructural es el acelerado ritmo de la innovación tecnológica y de su comercialización. Una ventaja tecnológica superior ya no es garantía del éxito. La mayor parte de las compañías ya no puede permitirse el lujo de lanzarse al mercado mundial después de haberse desarrollado con toda calma en su mercado nacional. Para apreciar este aspecto en su justo valor, considérese el poder económico de sectores industriales de vanguardia como el de la electrónica, de las telecomunicaciones, del procesamiento de datos, de los productos químicos refinados y de las medicinas, por sólo citar cinco de los sectores de alta tecnología que más se mencionan. Estos sectores industriales, que en conjunto representan 6.1% del producto nacional bruto industrial de las 24 naciones de la OCDE, generaron 16% del crecimiento económico de estos mismos países entre 1975 y 1980. Una comparación entre las tecnologías alta y mediana nos permite captar la fuerza de este poder económico. Los sectores con tecnología 'alta' son los cinco que acabamos de citar; los sectores con tecnología 'mediana' son los que corresponden al hierro y el acero, los automóviles, la química orgánica, los textiles, los metales no ferrosos, la pulpa y el papel. Dentro de las naciones de la OCDE, el estudio reveló que, en promedio, el grupo de alta tecnología presentó crecimientos en ventas, en productividad laboral y en utilidades que fueron respectivamente 1.49, 2.8 y 2.75 veces mayores que los del grupo de tecnología mediana. El grupo de alta tecnología también es el que comprende los sectores industriales con mayor valor agregado, como se muestra en la figura 2-1. La figura 2-2 muestra la utilidad neta sobre ventas del conjunto de los sectores industriales de alta tecnología, en comparación con el conjunto de las industrias tradicionales. Se ha vuelto muy difícil ganar dinero en los sectores industriales tradicionales cayos productos se han convertido en 'mercancías de alta ingeniería'. La figura 2-3 muestra la participación relativa de la Tríada en términos de producción y de consumo. Muestra que los sectores industriales críticos para la generación de riqueza durante la década de los 80 se concentraron en Estados Unidos, Europa y Japón: más de 80% de la producción y del consumo mundiales. Según puede verse en la figura 2-4, las innovaciones tecnológicas, medidas por el número de patentes registradas, también tienen lugar en Estados Unidos, Europa y Japón. Curs o d e Econ om í a Indu strial. 6 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  La importancia económica de las industrias de vanguardia se transmite como un eco de una compañía a otra, de una línea de productos a otra. En una empresa muy activa dedicada a la producción y venta de artículos electrónicos de consumo, su línea de videograbadoras (VCR) creció tres veces más rápido que las de sus demás productos audiovisuales. En una importante compañía química, sus productos químicos refinados están creciendo dos y cuatro veces más aprisa que el resto de sus productos químicos. Y no es de sorprender que este mismo cuadro se repita en la deprimida industria textil. En la compañía Toray por ejemplo, la relación entre sus utilidades y ventas y el índice de crecimiento de sus productos con base en una fibra al carbón recién descubierta ha sido el doble que la que guardan los productos que sigue confeccionando con fibras sintéticas convencionales. Si las utilidades son altas, también lo es el precio que debe pagarse para obtenerlas. Toray, por ejemplo, revierte 2.4% de sus ventas en investigación y desarrollo (I&O), cantidad que es casi tres veces lo que gasta la industria textil en promedio. Una compañía fabricante de productos químicos refinados con alto valor agregado debe gastar en I&D 1.5 veces lo que en promedio se gasta en ese sector: Y la empresa de electrónica de consumo que fue la primera en lanzar al mercado las videograbadoras dedica 7% de sus ventas (casi el doble de la norma de la industria) al desarrollo de nuevos productos. Curs o d e Econ om í a Indu strial. 7 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  Figura 2-2 Relación entre utilidades netas y ventas (de las principales compañías del mundo: promedio ponderado de 1980 y 1981). Los sectores industriales de alta tecnología ofrecen oportunidades de rentabilidad alta. Fuente: Datos tomados de Economic Analysis of World Enterprise-International Comparison, Ministerio Japonés de Industria y Comercio Internacional, 1982. Cualquier corporación que carezca de una sólida posición en la Tríada verá escapársele muchas oportunidades o enfrentará riesgos ininterrumpidos. En los próximos años, una de las actividades prioritarias para las corporaciones consistirá en remozar sus actividades dentro de la Tríada. Intensificación de la integración y d e la fecun dación cruzada  Debido al encarecimiento paulatino de las actividades de desarrollo y comercialización de los nuevos avances tecnológicos, se ha venido dando un triple movimiento hacia la integración y la fecundación cruzada: 1) descendente para detentar el control de los vínculos con el cliente, 2) ascendente para adquirir nuevas tecnologías y, de esa forma, cruzar el 'umbral tecnológico' o proteger el suministro de materias primas caras, y 3) horizontal para compartir tecnologías complementarias, necesarias para crear o explotar nuevas oportunidades de mercado. Los dos primeros movimientos son obvios. A medida que se intensifica la competencia mundial, para seguir generando riqueza se vuelve fundamental vigilar los costos fijos, en particular los de I&D y de distribución. El costo fijo de la investigación y el desarrollo— máxime del desarrollo de tecnologías innovadoras valiosas— se ha vuelto tan alto que, en cuanto se materializa un desarrollo novedoso, se vuelve indispensable explotar a fondo su potencial, en todo el mundo. De todas formas esto obliga a la corporación Curs o d e Econ om í a Indu strial. 8 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  poseedora de tales tecnologías a contar con una infraestructura que le permita penetrar  a fondo los mercados básicos. La mayoría de las corporaciones, quizás exceptuando a IBM, Xerox, Kodak y algunas más, carece de una red de distribución capaz de establecer  en los mercados del exterior una participación tan eficaz como la de sus bien asentados canales de distribución nacionales. Por ejemplo, la participación en el mercado japonés por parte de Nissan y de Toyota es de 28% y 38% respectivamente, mientras que apenas es de 5% en la Comunidad Europea y de 12% en Estados Unidos. La propia Sony apenas goza de una participación cercana al 8% en el mercado estadounidense de televisores, si bien posee un 19% de participación en el mercado japonés. Por lo tanto, un movimiento estratégico natural consiste en concentrar los esfuerzos en las actividades de I&D y de distribución. En cuanto una corporación logra desarrollar una tecnología exclusiva, puede llevar a cabo un intercambio de las licencias respectivas con sus contrapartes extranjeras de las otras dos regiones de la Tríada con el fin de 1) emprender una distribución más amplia y rápida del producto para lograr una fuerte Curs o d e Econ om í a Indu strial. 9 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  penetración que permita a la corporación disminuir los riesgos de la comercialización en los mercados difíciles y, al mismo tiempo 2) brindar a cambio, a la propia corporación, nuevas tecnologías atractivas que pueda explotar en sus mercados nacionales. Este intercambio de licencias multiplica por un factor de 2 o 3 el potencial de cualquier  tecnología y maximiza la contribución a los costos fijos de la distribución nacional por  medio del manejo de productos y tecnologías de origen extranjero. El tercer tipo de intercambio es horizontal. En los sectores industriales actuales de alta tecnología no existe una compañía que por si sola pueda controlar todos los elementos tecnológicos críticos, se trate de microchips de memoria, sensores de imagen, emisores láser o bien unidades para el envío de datos por teléfono, módems dispositivos ópticos de transmisión y la técnica múltiplex de división del tiempo (TDM) para la transmisión de voz v datos por la misma línea telefónica al mismo tiempo. Por lo mismo toda empresa que participa en el área de la automatización de las oficinas de la robótica y de la electrónica de consumo debe implantar una función de torre de control supersensible Curs o d e Econ om í a Indu strial. 10 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  que nunca cese de rastrear y vigilar las tecnologías externas disponibles, y que al mismo tiempo centre su atención en unos cuantos proyectos internos críticos de I&D. Con el fin de evitar los riesgos constantes de perder en algún juego totalmente nuevo, es factible que una corporación lleve a cabo una especie de fecundación cruzada con una compañía complementaria, nacional o extranjera, a lo ancho de una amplia gama de sistemas de negocios, es decir, compras, diseño, producción, ventas, ingeniería a la clientela y servicio.  A la vista de todos están las muestras de los cambios estructurales que se están llevando a cabo a través de las fronteras nacionales. ¿Recuerda el intercambio de patentes tecnológicas que concertaron los respectivos colosos de las telecomunicaciones y de las computadoras, Nippon Telegraph and Telephone (NTT) de Japón e IBM de Estados Unidos? Son muchas más las compañías que están forjando vínculos parecidos con el fin de labrarse un nicho en ese importante mercado en vías de surgimiento que los franceses llaman telemática y los estadounidenses videotexto. Cualquiera que sea su nombre, de todas formas el principio es el mismo: emplear las líneas o los cables telefónicos para vincular un medio determinado [procesador de palabras, computadora personal, facsímil, monitor, etc.] que permita a los individuos realizar sus actividades bancarias, de compras en general o de boletos de avión o de teatro, y recibir  o emplear otro tipo de información. Eso que yo llamo AVIS del hogar (siglas de la expresión inglesa que significa ‘sistema de información audiovisual'). Quienes compiten por quedarse con una parte del potencialmente lucrativo mercado de las computadoras y de las comunicaciones provienen de todas partes. por ejemplo, para no quedarse atrás ante la relación de IBM con NTT, Matsushita y Mitsubishi, American Telephone & Telegraph (AT&T) está tratando de incurrir en el terreno de las computadoras por medio de una alianza con las empresas europeas Philips y Olivetti. Si bien los participantes de Estados Unidos y Japón provienen de orígenes claramente deferentes, parecen estar destinados a convergir o a fusionarse antes de que tenga lugar la sacudida de la batalla final. Entre los contendientes estadounidenses en el mercado japonés de los equipos para la automatización de las oficinas (AO) se encuentran todos los fabricantes tradicionales de macro y mini computadoras, los fabricantes tradicionales de equipos para oficina (como Xerox Hewlett-Packard y demás), una hueste de productores de procesadores de palabra encabezada por Wang, y hasta uno o dos fabricantes de computadoras personales.  Ahora examinemos a los 75 fabricantes japoneses de equipos para la automatización de las oficinas. Se trata de un grupo en el que hay fabricantes de material eléctrico en general, como Toshiba, Hitachi y Matsushita Electric; fabricantes de aparatos eléctricos para el hogar como Matsushita, Sanyo, Sharp y Sony; compañías especializadas en cámaras y equipos copiadores, como Canon, Ricoh, Minolta y Konica (bajo las marcas Royal y U-bix); compañías que utilizan la tecnología de los componentes o de los microprocesadores aplicándola en otros sectores industriales como el de los relojes, los instrumentos musicales y las calculadoras de bolsillo; sin olvidar a las empresas dedicadas al control de los procesos y a los instrumentos de medición, como Yokogawa y Omron, amén de compañías fabricantes de máquinas de coser como Brother y Silver  Reed. Varios de estos contendientes ya se están preparando para la próxima batalla por el predominio mundial, concertando alianzas internacionales con sus competidores. Burroughs, que pretende igualar la ventaja tecnológica de Hitachi, ya ofrece en venta los Curs o d e Econ om í a Indu strial. 11 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  facsímiles de alta velocidad de Fujitsu como parte de sus paquetes para la automatización de las oficinas y también incorpora en sus productos las técnicas de lectura de caracteres ópticos de Nippon Electric Company (NEC) mediante una licencia y el pago de regalías. Los facsímiles de alta velocidad de Toshiba se distribuyen en Estados Unidos por medio de Pitney-Bowes y Telautograph, una subsidiaria del Arden Group, y por International Telephone and Telegraph (ITT) en Europa. Estamos siendo testigos del enorme cambio estructural que está experimentando toda la industria, a medida que participantes japoneses y grandes empresas europeas de las áreas de computación y de comunicaciones, todos ellos con fuerzas locales y bases económicas diferentes, conciertan alianzas con las empresas estadounidenses mejor  definidas que participan en la batalla por la automatización de las oficinas. Entre tanto, y para alcanzar el volumen que se requiere para sobrevivir en esto que promete ser una auténtica guerra por la participación del mercado, la mayoría de los principales contendientes del mundo está recurriendo a sus mercados secundarios. Japón está promoviendo sus productos para la automatización de las oficinas en Asia, mientras que los fabricantes estadounidenses y europeos tratan de establecer una cabeza de playa en los mercados latinoamericanos. Empero, todos se desviven por establecer una agencia de compras en Asia oriental que los abastezca con los componentes y los subensambles críticos como teclados, unidades de discos, tubos de rayos catódicos e impresoras. Difus ión acelerada d e las n uevas tecn olo gías   Aun cuando las fuerzas activas del cambio que acabamos de analizar tienen mucho que ver con la velocidad de difusión de los adelantos tecnológicos, lo cierto es que dicha velocidad conforma un fenómeno propio, distinto e importante. Veamos unos ejemplos. La primera computadora funcional se construyó en la década de Ios 20. Pasaron otros 30 años antes de que la computadora digital dejara la etapa de desarrollo para convertirse en un producto comercial en 1954. Más de una década duró la investigación básica del transistor por parte de los Laboratorios Bell en 1947. Pasaron otros cuatro años antes de que el transistor se aplicara a productos comerciales como aparatos para sordera y sistemas telefónicos de comunicación, y otros seis más para que se incorporara en las computadoras. El microchip de silicio —desarrollado por primera vez en 1956 por una Texas Instruments (TI) que en aquella época sólo era una pequeña empresa de servicios en geofísica—en apenas tres años se vio desbancado por chips producidos químicamente. Al circuito integrado, también desarrollado por TI en 1958, sólo le hicieron falta tres años para volverse un producto viable. Veamos ahora los periodos tan cortos de los principales desarrollos en el campo de los semiconductores durante la década pasada (Figure 2-5). En Estados Unidos sólo hicieron falta dos años para que el chip de 4K-bits de memoria RAM (al azar) pasara a 16K-bits. (Cada K representa la capacidad para almacenar cerca de 1000 unidades de información.) Y los japoneses se pusieron a la par con los Estados Unidos en menos de ocho meses. En sólo dos años más, Estados Unidos incrementó sus chips de 16K a 32K y los japoneses lo alcanzaron en apenas tres meses. En 1978, Fujitsu de Japón sobrepasó a los proveedores estadounidenses al introducir el microchip de 64K. En 1983, los japoneses iniciaron los envíos de las primeras muestras de elementos de Curs o d e Econ om í a Indu strial. 12 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  256K N-MOS de memoria RAM dinámica, y a principios de 1984 empezaron su producción comercial. Actualmente, las empresas estadounidenses muestran un retraso de cerca de un año en este campo. La historia es similar en el sector de las computadoras. El predominio mundial de IBM ha sido puesto en entredicho por los fabricantes de equipos compatibles que producen computadoras que emplean el software de IBM lo mismo que el de sus competidores tradicionales. En 1979, cuando IBM lanzó su modelo 4300, sus rivales tardarían cuatro años en alcanzarla. En 1980, cuando IBM introdujo su poderoso modelo 308X, sus competidores sacaron el suyo al mismo tiempo. Si bien la demanda Iegal de IBM contra Hitachi y Mitsubishi —por el evidente robo de información confidencial de software— sin dude retrasará la entrada de estas dos empresas japonesas en los sectores estadounidense y europeo de la Tríada, es evidente que el predominio tecnológico de los fabricantes estadounidenses de computadoras y a es mínimo. La rapidez de difusión es tal que y a no es posible conservar una posición de monopolio tecnológico durante mucho tiempo. tecnológicamente muchísimo Las implicaciones estratégicas de esta difusión acelerada son tres: primera, las compañías ____________  teológicamente avanzadas ya no pueden dormirse en sus laureles durante mucho tiempo, si es que pueden; segunda, los retadores con productos que sólo ofrecen un índice de garantía 'A'—en vez de un 'AAA' o 'superior'—de todas formas pueden erosionar la participación del mercado del producto original; tercera, dado que cuesta machismo desarrollar un producto tecnológicamente avanzado y diferenciado, la  ________  compañía en cuestión debe poder venderlo simultáneamente en todo el mundo, si quiere llegar a amortizar la enorme inversión de arranque. El resultado de todo esto es que las compañías que decidan primero desarrollar sus mercados nacionales antes de lanzarse hacia los mercados de ultramar, podrían muy bien encontrarse totalmente bloqueadas por competidores sólidamente atrincherados y preparados para lanzar una ofensiva en los mercados nacionales de los demás. Lo sucedido en el mercado de las videograbadoras (VG) es un buen ejemplo de lo anterior (Figura 2-6). Estos son los hechos. Poco después del lanzamiento de la primera VG, Sony y el grupo Matsushita [Victor Company de Japón (JVC), Panasonic, Technics y Quasar] desarrollaron dos tipos de productos competitivos [Beta y VHS (siglas inglesas que significan sistema de vídeo para el hogar) respectivamente] y se lanzaron a la capture de los mercados de los tres sectores de la Tríada en forma simultánea, tanto directamente como por medio de alianzas. Sony otorgó la concesión de sus patentes a Toshiba y a Sanyo, y se asoció con Zenith y Sears en Estados Unidos, con lo cual llegó a obtener hasta 35% de ese mercado. En Europa, Sony empleó a Fisher en el Reino Unido, a Neckermann en Alemania y a Vega en España. Pero Sony logró mejores resultados a través de sus propios canales de distribución. En sus mejores momentos, Sony llegó a tener 23% del mercado de la Comunidad Europea. Curs o d e Econ om í a Indu strial. 13 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El Curs o d e Econ om í a Indu strial. p od er d e la T ríada  14 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  El éxito de Matsushita fue aún más sorprendente. En Estados Unidos logró capturar 15% del mercado a través de sus propios establecimientos, pero se apoderó de otro 45% al convertirse en proveedor de fabricantes de equipo original (FEO), como Magnavox, General Curs o d e Econ om í a Indu strial. 15 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  Electric, RCA, Sylvania y Montgomery Ward entre otros. En Europa, JVC, compañía subsidiaria de Matsushita, logró conquistar 68% del mercado: 33% por medio de sus canales propios y el resto como proveedor de fabricantes de equipo original, como EMI y Thorn en el Reino Unido, Telefunken en Alemania, Thompson CSF en Francia, Saba en Noruega y Granada en España.  A pesar de su tecnología y de sus canales de distribución en casa, Toshiba y Hitachi no lograron movilizarse con la rapidez necesaria y sólo consiguieron un porcentaje de participación muy pequeño en los mercados de ultramar. Algunas compañías tuvieron que cambiar de estrategia. A fines de 1983, Philips anunció sus planes para producir modelos VHS en Europa, además de su propio modelo V2000; en octubre 1984, Toshiba anunció en Japón que iba a ofrecer tanto Beta como VHS, lo cual significó un rudo golpe para Sony en un sector donde la compatibilidad es fundamental. Estos ejemplos nos muestran lo funesto que puede ser que se dejen pasar las oportunidades que ofrecen otros competidores de primera línea de la Tríada cuando se presenta un problema de compatibilidad, como sucedió en el caso de la batalla entre los sistemas Beta y VHS. Otra lección es que la rapidez se ha vuelto un elemento crítico de la estrategia mundial. Todos los mercados importantes deben atacarse en forma simultánea. Por eso, con frecuencia la formación de alianzas resulta una decisión más inteligente que el enfoque lento-pero-seguro del hágalo-usted-mismo. El modelo de cascada (Figura 2-7) aplicado de manera implícita por tantas corporaciones multinacionales tradicionales (CMN) ya es obsoleto. La idea de que las fuerzas y los éxitos conseguidos en el mercado nacional pueden reproducirse primero en los países de la OCDE y por último en los países menos desarrollados (PMD), puede volverse en contra de una compañía, máxime si ésta forma parte de un sector industrial de mucha movilidad y de alta tecnología. Curs o d e Econ om í a Indu strial. 16 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  3 USUARIOS UNIVERSALES HOY EN DÍA LOS USUARIOS de bienes de capital se encuentran muy concentrados. Como ejemplo, analicemos la estructura del sector industrial de la electrónica a nivel mundial. De acuerdo con las estadísticas recabadas por la OCDE, en 1970 la demanda total de computadoras fue de 56 800 millones de dólares, en 1975 la demanda de computadoras alcanzó la cifra de 91 300 millones de dólares y para 1985 la demanda esperada era de 204 800 millones de dólares, reflejando un crecimiento de casi el doble de la mayor parte de las economías nacionales. De la producción total, el 85% se distribuyó entre los cinco principales países (Estados Unidos, Japón, Alemania Occidental, Reino Unido y Francia). En el caso de las máquinas herramientas controladas numéricamente, el 70% se distribuyó entre Japón, Estados Unidos y Alemania Occidental exclusivamente. Esta concentración de los bienes electrónicos de capital fue más que igualada por los bienes electrónicos de consumo. Una vez más, las mismas cinco naciones de la Tríada se llevaron el 82% de la demanda de bienes electrónicos de consumo en 1975. Lo que estas estadísticas nos indican es que toda compañía que haga caso omiso del potencial del mercado de la Tríada a nivel mundial lo estará haciendo por su cuenta y riesgo. No hace mucho, por ejemplo, los fabricantes de equipo de capital producían maquinaria que reflejaba distinciones culturales muy marcadas. Las máquinas alemanas reflejaban la inclinación de esta nación por una calidad casi artesanal; los equipos estadounidenses con frecuencia eran extravagantes en su uso de las materias primas. Pero estas diferencias han desaparecido. Las máquinas para producción que más se venden han perdido el elemento de 'arte' que las distinguía y se han vuelto mucho más parecidas entre sí, tanto en apariencia como en el nivel de las habilidades que requieren. La revolución actual en ingeniería de producción ha traído consigo estándares de desempeño cada vez más universales. En una era en la que los incrementos en productividad en periodos muy cortos pueden determinar su vida o su muerte a nivel mundial, las compañías no se pueden dar el lujo de lanzarse a producir una obra de arte metálica que habrá de durar 30 años.  Al mismo tiempo, los clientes de productos de consumo se han tornado bastante homogéneos. El patrón de consumo de la Tríada, causa y efecto de los patrones culturales, en gran medida tiene sus raíces en el sistema educativo. A medida que los sistemas educativos van permitiendo que un número cada vez mayor de personas se conviertan en usuarios de la tecnología, éstas tienden a parecerse más y más entre sí. De allí que al permitir que se alcancen niveles más altos de desempeño tecnológico, la educación también tiende a disminuir las diferencias en los estilos de vida. La penetración de la televisión, que permite a toda persona que posea un televisor  compartir instantáneamente complicada información conductual en cualquier parta del mundo, también ha venido a acelerar esta tendencia. Por ejemplo, existen 600 millones de consumidores en las tres partes de la Tríada (Japón, Estados Unidos, las naciones de la Comunidad Europea) con necesidades y preferencias asombrosamente similares. En Curs o d e Econ om í a Indu strial. 17 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  las calles de Tokio, Londres, París y Nueva York se ven bolsos de Gucci, Walkmans de Sony y restaurantes de hamburguesas McDonald's. Una nueva generación venera a los dioses universales 'del momento’: ABBA, Levi's, Arpëge. En otras palabras, dentro de los países de la Tríada, la brecha generacional esa diferencia vertical entre los grupos de edades— es más pronunciada que la diferencia de gustos a través de las fronteras nacionales. Los jóvenes de Dinamarca, Alemania Occidental, Japón y California crecen todos con zapatos tenis, pantalones de mezclilla (jeans) y "rock and roll". Sus estilos de vida, aspiraciones y deseos son tan parecidos que hasta podría llamárseles 'OCDEitas' o Triadianos, más que con sus respectivas nacionalidades de origen. De la nueva generación de Triadianos podría decirse que son los 'nuevos californianos' o 'angelinos', por su capital, Los Angeles. Si no fuera por su idioma o el color de su pelo, no habría forma de determinar la nacionalidad de un joven que deambula por la Harajuku de Tokio con tenis Nike, pantalones cortos L.L. Beans, playera Izod, una raqueta Prince (por puro gusto) y una bolsa Louis Vuitton. Visto como consumidor, la nacionalidad de este joven importa mucho menos que sus deseos y aspiraciones básicas. De manera similar, un típico hombre de negocios de Nueva York difícilmente puede diferenciarse de sus colegas de Tokio o de Dusseldorf: todos ellos lucen un traje azul oscuro, zapatos Regal, una corbata Celine, llevan una calculadora Casio y una billetera Mark Cross en el bolsillo, comen con frecuencia en algún restaurante sushi cercano y se desplazan en un Toyota Célica. ¿Cuáles son las razones de estas similitudes y generalidades en los patrones de la demanda y de los estilos de vida de los consumidores de la Tríada? La primera es el poder de compra. El poder de compra de los habitantes de la Tríada, expresado en términos de su ingreso discrecional per cápita, es más de diez veces superior al de los habitantes de los países menos desarrollados (PMD) y de los países de reciente industrialización (PRI) (Figure 3-1). La penetración de la televisión en los hogares de los países de la Tríada es superior a 94%, mientras que sólo es de 25% en los PRI2 y es menor de 10% en los PMD. Una tercera parte de los consumidores japoneses y estadounidenses posee cuando menos un título universitario, a no ser una maestría o un doctorado, pero sólo 15% de la población de los PRIs dispone de un nivel educativo comparable y el porcentaje es aún menor en los PMD. Lo que realmente trace que los Triadianos se comporten en forma parecida unos a otros y que los distingue del resto del mundo es su nivel educativo, lo que ven y leen, y su poder de compra. Las similitudes entre sus infraestructuras tecnológicas respectivas conforman otro conjunto de fuerzas en juego que encauza a los Triadianos en la misma dirección en lo tocante al patrón de su demanda. Por ejemplo, más de 50% de los hogares Triadianos poseen un teléfono, lo que crea un entorno receptivo para productos tales como facsímiles, télex y equipos digitales de transmisión/procesamiento de datos. En los países de la Tríada, la cantidad de médicos por cada 10 000 habitantes en 1979 era superior a 18, lo que crea una demanda pare los productos farmacéuticos y la electrónica aplicada a la medicine. El alto porcentaje de carreteras pavimentadas y no pavimentadas en los países de la Tríada es la razón de la rápida penetración de los neumáticos radiales y de los autos deportivos. Todos son productos de valor agregado más alto. También requieren una tecnología de diseño y/o de producción más adelantada. Curs o d e Econ om í a Indu strial. 18 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El Curs o d e Econ om í a Indu strial. p od er d e la T ríada  19 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  Cuando se determinan estas generalidades pueden diseñarse productos universales. Este patrón de uso de marca es nuevo. De manera conceptual, esto se muestra en la figura 3-2. Si bien hay ciertos productos que deben hacerse 'a la medida' de cada segmento del mercado, la generalidad en aumento entre los países de la Tríada, en términos de estilo de vida significa que una compañía tiene mayores probabilidades de ganar la carrera en pos de la preferencia de los consumidores desarrollando productos que puedan emplearse universalmente a nivel mundial. Compañías como Seiko, Sony, Canon, Matsushita, Casio y Honda continuamente se encuentran desarrollando productos que siguen un punto de vista 'mundial'. En vez de comunicarse indirectamente con los usuarios y los distribuidores, los diseñadores de los productos de estas compañías pasan la mitad de su tiempo de trabajo en el extranjero, hablando con sus consumidores y con sus distribuidores. Cuando vuelven a casa, pasan la otra mitad de su tiempo diseñando y sintetizando el producto mundial a partir de sus impresiones personales. Esta concentración de consumidores y de usuarios de bienes de capital entre Europa, Japón y Estados Unidos quizás sea el principal disparador de la competencia de alta tecnología en la Tríada. La Tríada es el escenario mismo de la acción. Las compañías que siguen cobijándose bajo el enfoque "Naciones Unidas" y pretenden estar  comercialmente presentes en cada uno de los 150 países del mundo, con frecuencia se encuentran faltas de recursos, o bien acaban teniendo problemas pare competir contra las demás empresas y se encuentran imposibilitadas de obtener utilidades en un mercado más grande pero más competido, por ejemplo, el de los países de la Tríada, aunque Ies va muy bien en los países pequeños pero sin importancia estratégica. Con el tiempo, el desempeño de una empresa se torna inversamente proporcional a la importancia del mercado en el que compite. Curs o d e Econ om í a Indu strial. 20 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  4  NEOPROTECCIONISMO EL PROTECCIONISMO ES causa y efecto de un cambio fundamental que a su vez está provocando el desmoronamiento de los pilares económicos establecidos. Cualquier  intento por determinar lo que provocó la última recesión —costos no competitivos de la mano de obra, inversiones insuficientes, altos costos del capital, altibajas en los tipos de cambio, desequilibrios comerciales— sería tanto como tratar de determinar qué fue primero, la gallina o el huevo. Pero a fin de cuentas un hecho es indiscutible: a principios de los años 80 la mayoría de las economías del 'Mundo Libre' sufrió una fuerte caída de la cual logró recuperarse en 1984, cuando estaban por realizarse las elecciones para presidente de Estados Unidos. Un alto índice de desempleo contribuyó a la caída en el poder de compra, el cual a su vez provocó una desaceleración de los sectores industriales automotriz, de bienes de consumo, de la construcción, y de sus respectivos sectores dependientes como el del acero y el de los componentes. Y las nuevas tecnologías vinieron a agregar su granito de arena al disloque económico. Como ya lo señalamos, la automatización implica cambios en la fuerza laboral y cuando a los obreros no se les proporciona la necesaria capacitación de actualización, entonces se presenta la situación paradójica de padecer  un alto desempleo y de carecer de las habilidades especiales que no es posible automatizar. Las condiciones económicas resultantes hacen muy difícil que los lideres y los políticos nacionales se rehusen a instrumentar soluciones a corto plazo. Entre una de estas últimas está la de las barreras arancelarias. Sin embargo, el proteccionismo conlleva dos peligros graves. Uno de ellos es una reacción en cadena a nivel nacional. Las medidas de apoyo en favor de un grupo dan legitimidad a las demandas de los demás, y los productos de las industrias 'protegidas' disminuyen la competitividad de aquellas que los emplean como componentes para producir otros bienes. Una industria acerera 'protegida' debilita a la industria automotriz dado que esta última debe consumir los productos de aquella. El segundo peligro es que al plantarse el árbol del proteccionismo también se esparcen las semillas de las represalias internacionales.  Además, hay que tomar en cuenta el poder económico. Las medidas proteccionistas, que con frecuencia hacen caso omiso de las reglas internacionales establecidas, concentran el poder entre unos cuantos políticos y burócratas. No es nuestra intención realizar un análisis exhaustivo de las causas de esta corriente manifiesta, sino más bien reconocer su existencia y alertar a las empresas acerca de sus implicaciones. Declaremos algo obvio: si su empresa no ha adquirido la calidad de 'inmigrado' en un país que tenga importancia para sus planes de crecimiento, es probable que encuentre herméticamente cerradas las puertas de sus mercados. La figura 4-1 muestra un resuman de los reglamentos que aplican varios países. Algunos países establecen cuotas y aranceles muy altos a todas las importaciones, mientras que otros sólo los establecen contra las importaciones provenientes de Japón o de Curs o d e Econ om í a Indu strial. 21 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  determinados países. De cualquier modo, el impacto neto de estas reglamentaciones es que a menos que su empresa se convierta en una auténtica inmigrada reconocida, su base comercial nunca dejará de ser débil. Durante la bronca contra los televisores japoneses a color en Estados Unidos, Sony que contaba con una enorme planta de producción en San Diego no tuvo que padecer las penurias de los demás fabricantes  japoneses de televisores, amén de que se vio a salvo de cuotas y sobretasas arancelarias. Un mensaje importante que los hombres de empresa pragmáticos deben recordar es que ni estos reglamentos gubernamentales ni las invectivas periodísticas por fuerza reflejan la opinión del público en general. Por ejemplo, el hecho de que el gobierno japonés entable unas tirantes negociaciones con el United States Trade Representative (USTR) sobre las cuotas de naranjas y de carne en canal no significa que los japoneses en general estén en contra de comprar naranjas y carne procedentes de Estados Unidos. De hecho, reciben con beneplácito cualquier alimento de alta calidad y a buen precio sin importarles de qué país proviene. De manera similar, tenemos que reconocer que a los Curs o d e Econ om í a Indu strial. 22 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  estadounidenses les agrada comprar televisores a color y automóviles japoneses. Por lo general las personas buscan el mejor producto, al mejor precio y de cualquier lugar del mundo. Esa es la razón por la cual se incrementa el comercio internacional y por ende surgen las fricciones comerciales. De cualquier forma, en muchas ocasiones las fuerzas gubernamentales y sociales actúan para contrarrestar estas fuerzas básicas y levantan barreras artificiales al flujo transnacional de bienes. Mi punto de vista es que las empresas deben establecer una posición de inmigrado de facto que, dentro de lo posible, las ponga a salvo de los efectos de esas barreras desproporcionadas e inesperadas que implantan los gobiernos. Es penoso observar la fragmentación de los mercados desarrollados que se está llevando a cabo (y, por lo visto, hasta intensificando) en un momento en que los habitantes de la Tríada están conformando un grupo casi homogéneo de compradores. Por lo mismo, los estrategas de negocios deben enfrentar estos dos fenómenos opuestos en forma simultánea, aplicando el concepto de la Tríada y, en consecuencia, acelerando también la 'inmigración' de 'su' compañía en los mercados clave. Contra estas cuatro corrientes principales que están dando nueva forma a la empresa mundial, siento que es necesario hacer una recapitulación de la Primera parte y un análisis de la viabilidad de los modelos existentes para las corporaciones nacionales: 1. El modelo de Clee   ya no es adecuado puesto que, de hecho nos impide ubicar  rentablemente las plantas de producción en países de mano de obra barata. Los beneficios de unos salarios bajos están desapareciendo rápidamente a medida que los robots y las máquinas automáticas vienen a reducir el factor mano de obra. A diferencia de la automatización de las máquinas ocurrida durante los años 60 y 70, los robots y el diseño y la producción ayudados por computadora (elementos conocidos como CAD/CAM, por sus siglas en inglés) proporcionan una flexibilidad que permite enfrentar  los rápidos cambios de modelos y manejar muchas líneas de productos en una misma línea de ensamble.  Además de tomar en cuenta las presiones neoproteccionistas las plantas de producción deben localizarse en lugares que dispongan de una abundante fuerza de ingeniería (agregadora de valor) en constante contacto con los clientes y donde puedan catalogarse como inmigradas (y no como invasoras) de los principales mercados de la Tríada. 2. El modelo de las Naciones Unidas   implica la entrada en mercados inhóspitos y carentes de atractivo. Si la oficina matriz se mantiene a una distancia sicológicamente equidistante de los 150 países del mundo—a pesar de las enormes diferencias en infraestructura y entorno económico que hay entre ellos —es muy probable que una corporación se meta en muchos problemas y/o altibajas en países que carecen de importancia para el mercado. Con el fin de revertir esta situación, una corporación tiene que mandar a un grupo de gerentes bastante capaces a un mercado más bien insignificante. Aun si la situación en los mercados pequeños se invierte, el impacto positivo neto será desdeñable en comparación con las posiciones insignificantes que la corporación haya logrado establecer en los países clave de la Tríada. De hecho, una fuerte presencia en los mercados pequeños difícilmente sirve de protección garantizada para la compañía en Curs o d e Econ om í a Indu strial. 23 Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El p od er d e la T ríada  contra de una eventual invasión por parte de los competidores más fuertes de la Tríada, ni una sólida posición en los mercados pequeños es lo suficientemente importante para contrarrestar una mala situación de una compañía en los mercados clave. El modelo de las Naciones Unidas da pie a una desequilibrada distribución de los recursos gerenciales en relación con el tamaño potencial del mercado y/o las necesidades estratégicas de establecer una posición viable ahí. En la década de los 70, muchas multinacionales europeas concentraron sus esfuerzos en América Latina, Africa y Oriente Medio, sólo para descubrir que se habían quedado sumamente rezagadas respecto de los estadounidenses y los japoneses en la carrera por la alta tecnología en los mercados clave de la Tríada. 3. El modelo en cascada  ha quedado obsoleto, debido a que la difusión tecnológica es tan rápida que nadie puede mantenerse a la cabeza durante mucho tiempo. En el mundo actual, 'ser el primero' no implica 'ser el mejor' o 'ser el más grande', máxime cuando una compañía compite comercialmente contra las empresas más poderosas y ágiles del mundo. El poder competitivo de una corporación ya no significa monopolización. El factor clave del éxito de un negocio en casi cualquier sector industrial se ha movido 'río abajo', hacia el extremo inferior del sistema comercial, ese que está conformado por los consumidores finales y que es el elemento más difícil de cambiar de golpe. Las funciones 'río arriba', como la de compras y la de producción, no pueden diferenciarse debido a que la mayor parte de ellas se ha convertido en mercancías; hasta los productos se han vuelto 'mercancías de ingeniería' que difícilmente poseen alguna diferenciación. En realidad, la fuente de esta diferenciación se basa en la imagen, la logística, la distribución, el servicio o el nivel de perfección de su ejecución. El anticuado modelo en cascada presupone una conquista secuencial de los mercados clave a lo largo de un periodo de tiempo bastante largo. Lo que se necesita en la actualidad es un modelo de tipo 'aspersor' que, aprovechando la hiperpresión en el techo, en forma simultánea inunde los mercados clave unos cuantos segundos después de que se abra la válvula. Una de las formas de llevar a cabo lo anterior consiste en formar un consorcio en la Tríada. De todas formas, antes de que hablemos acerca de cómo una compañía puede establecerse como un poder de la Tríada, tenemos que desviarnos para examinar los cambios en la naturaleza de la competencia mundial y los resultados netos de reconocer  o no reconocer tales cambios. Curs o d e Econ om í a Indu strial. 24