Transcript
COSTOS
Juan Carlos Vázquez
Editorial Aguilar Este material se utiliza con fines exclusivamente didácticos
CAPÍTULO XXI COSTOS PARA TOMA DE DECISIONES 10. Objetivo: Desarrollar la estrategia comercial En el tema 6 de este capítulo se definió el concepto "análisis marginal". Se examinan ahora una serie de ejemplos en los que es necesario acudir a esa herramienta y que se engloban dentro del objetivo que persigue este tema. te ma. En el resto del capítulo se exponen otros casos cuya solución exige, también, estudiar e studiar la relación costo-volumen-ganancia. Antes de acometer aquella tarea es oportuno señalar que en la mayoría de los ejemplos que se tratan a continuación hay que operar con la elasticidad de la demanda de los productos o de las líneas comprendidas. Es conocido el hecho de que, el precio de un artículo tiene influencia en su participación en el mercado. Aunque no se sabe cuánta. Esa influencia se llama elasticidad, palabra que sirve para describirla, pero no para explicarla. La elasticidad de la demanda -sensibilidad del volumen de entregas ante cambios de precios- se define en términos de alteraciones de la venta total. Cuando a medida que aumenta el precio de una mercancía su demanda se restringe o, viceversa, si el precio disminuye, el monto de las ventas ventas se eleva, se está ante el caso de una demanda demanda elástica. Aquellos bienes cuyo volumen reacciona en forma opuesta a la anterior ante reducciones de precios, permaneciendo constante, o aumentando "estirándose" pero no lo suficiente como para elevar el ingreso total o, inclusive, disminuyendo, caracterizan a la demanda inelástica. En la demanda elástica, por ende, el volumen resulta muy influido por los precios a que se comercialicen los artículos. Esto no significa, obvio es aclararlo, que la solución de los problemas relativos a la selección de los precios más remunerativos haya que buscarla disminuyéndolos. Hay que encontrar la relación precio-volumen más adecuada y para ello es necesario hallar aquella alternativa donde la ganancia neta sea mayor. En otras palabras, cuando se decide reducir los precios para lograr una mejora en la actividad comercial hay que saber, primeramente, cuál es la cantidad que se necesita alcanzar para mejorar el actual nivel de utilidad, o para llegar a una meta prevista de beneficios. Cabe agregar que cada producto tiene su propia curva de demanda y que es difícil estimar su elasticidad. Es común que luego de seleccionar la mejor relación precio-volumen, ella no se concrete en la realidad. A veces, se reitera, si bien las unidades vendidas se incrementan, este aumento no es suficiente para superar el efecto de la reducción de precios en las utilidades totales. Es que en ciertas ocasiones la baja elasticidad de la demanda hace que la elevación de volumen que resulta de una baja de precios sea menor al límite necesario para compensar la incidencia adversa que los menores precios tienen sobre los beneficios. Por ello resulta aconsejable que una decisión de esta naturaleza se complemente con una reducción de costos. Por otra parte no hay que olvidar que existe una serie de factores que reducen la sensibilidad del precio. A ellos se hace referencia en el subtema 15.3 de este capítulo. Es que los resultados de la conexión precio-volumen son el producto del comportamiento de un gran número de consumidores individuales. Y este comportamiento es muy dispar. Debido a ello es necesario que toda decisión respecto de precios se apoye en bases racionales más amplias que la simple elasticidad. Esto no significa minimizar la importancia de los cálculos económicos que seguidamente se exponen. Ellos son imprescindibles porque disminuyen la incidencia de factores cualitativos, como la emoción y la intuición. De lo expuesto surge la razón vital que impulsa a toda empresa a operar con la relación preciovolumen para mejorar sus condiciones de gananciabilidad. Es que la filosofía comercial actual consiste en maximizar los beneficios en lugar de los volúmenes. El volumen, por el volumen en si, tiene escaso significado económico. 10.1. Sel Sel ección ección de la mezcl mezcl a más rentabl e alterando alter ando el mon to de entr egue
Establecida la contribución marginal de la totalidad de los artículos de una línea es factible preparar distintos programas de ventas para hallar la combinación de productos que provea el mayor margen bruto total. En el cuadro 21.10 se puede comprobar que la mezcla de la segunda alternativa es más rentable que la primera. Está afirmación es válida sólo en el supuesto de que la inversión y el tiempo de elaboración que 2
requieran ambos volúmenes sea similar. Si las horas-máquinas que exige cumplimentarlos difieren, es necesario analizar el comportamiento de los gastos de estructura. El ejemplo expuesto permite confirmar una- aseveración vertida en el tema 6 de este capítulo: cuando el análisis marginal se practica a nivel de líneas de producto -o de compañía- las utilidades no sólo dependen del volumen, de los precios y de los costos sino también de la combinación de artículos. Es oportuno destacar que en la mayoría de las empresas la variedad de bienes que producen suele haber aumentado al azar, generalmente debido a que el sector comercial pretendió cada vez más tipos de mercancías para vender y los funcionarios de fábrica omitieron solicitar los estudios económicos que justificaran la racionalidad de esos pedidos. Cálculos de este tipo hubieran demostrado, sin duda, que son una minoría los artículos que producen la mayoría de los ingresos por ventas y las ganancias. Posteriormente se volverá sobre el particular. PRESUPUESTO DE VENTAS Artículo Alternativa 1 A B C D Alternativa 2 A B C D
Unidades
Precio de venta
Costo variable
Contribución marginal unitaria Total
15.000 10.000 5.000 4.000 34.000
A 100 “ 110 “ 120 “ 150
50 55 60 70
50 55 60 80
750.000 550,000 300.000 320.000 1.920.000
15.000 5.000 7.000 8.000 -35.000
“ 100 “ 110 “ 120 “ 150
50 55 60 70
50 55 60 80
750.000 275.000 420.000 640.000 2.085.000
CUADRO 21.10
A manera de síntesis del caso analizado se puede afirmar que determinar los presupuestos de entregas de cada línea siguiendo el simple procedimiento explicado es esencial para mejorar las condiciones de gananciabilidad de un negocio. 10.2. Selección de la mezcla más rentabl e no al teran do el mon to de entr egas
Se estudia ahora otro caso de mezclas de productos por el cual una empresa incrementa sus utilidades sin alterar su monto de entregas. Como se observa en la parte superior del cuadro 21.11, la mezcla original de entregas es 40%, 30% y 30% para los artículos A, B y C, respectivamente. Esta combinación brinda una ganancia neta de 300.000, equivalente al 15% de los ingresos. Supóngase que esa compañía tiene posibilidades de mejorar sus utilidades con un simple cambio en la combinación de sus bienes. La modificación que se proyecta consiste en elevar la producción del artículo A, en desmedro del B. Bajo el título de "Situación futura” se muestra el efecto de la probable decisión. En este estudio se ha preferido asentar las cifras de gastos de estructura a simple título ilustrativo, puesto que ellos son irrelevantes: no sufren alteraciones respecto de la situación actual. 10.3 Ef ecto sobre la u tili dad de un aumento en el vol umen de entr egas
El siguiente ejemplo pretende mostrar el efecto que ejerce sobre las utilidades un aumento en el volumen de entregas. Se trata de una compañía que comercializa varios artículos y que pretende conocer en cuánto mejoraría su beneficio si, permaneciendo constantes sus precios y la mezcla de ventas, puede elevar su volumen en un 20%. Su situación es: 3
Entregas Costos variables
A “
400.000 280.000
100 % 70 “
Contribución marginal Costos fijos
A “
120.000 60.000
30% 15 “
Ganancia neta
A
60.000
15%
Entregas Costos variables
A “
80.000 56.000
100% 70 “
Contribución marginal Costos incrementales
A “
24.000 4.000
30% 5“
Ganancia incremental
A
20.000
25%
Entregas Costos variables
A “
480.000 336.000
100% 70 “
Contribución marginal Costos fijos
A “
144.000 64.000
30% 13 “
Ganancia neta
A
80.000
17%
Su resultado incremental
Y su probable situación futura:
Como se aprecia en el ejemplo, merced a un aumento de 20% en el volumen de entregas la cifra de utilidad se eleva un 33% -de A 60.000 a A 80.000-; En el tema 6 de este capitulo se hizo referencia a los costos incrementales. ALTERACIÓN DE MEZCLA DE PRODUCTOS Situación actual Artículos: Entregas Costos variables Contribución marginal Contribución marginal 1 Gastos de estructura Ganancia nota Participación en las entregas
A
B
C
Total
%
A “ A % A A
800.000 400.000 400.000 50
600.000 540.000 60.000 10
600.000 460.000 140.000 23
2.000.000 1.400.000 600.000
100 70 30
300.000 300.000
15 15
%
40
30
A
B
A “ A % A A
1.200.000 600.000 600.000 50
200.000 180.000 20.000 10
%
60
Situación futura Artículos: Entregas Costos variables Contribución marginal Contribución marginal Gastos de estructura Ganancia neta Participación en las entregas
10
CUADRO 21.11
4
30
600.000 460.000 140.000 23
30
100 Total
%
2.000.000 1.240.000 760.000
100 62 38
300.000 460.000
1,5 23
100
Para determinar estos gastos de estructura adicionales -los costos variables son también incrementales pero se prefirió computarlos bajo esa denominación- es necesario disponer de un listado de cada uno de los rubros conceptuados como tales y estudiar cómo se comportarán de concretarse el aumento de volumen previsto. No hay duda de que la mayor actividad originará cargos más altos en aquellas subcuentas que, sin ser fijas, no tienen la característica de proporcionalidad que distingue a los costos variables -mantenimiento, repuestos, lubricantes, útiles de papelería, etc.-. Pero es probable que también afecte a alguna o a todas las categorías de partidas fijas que se mencionaron en el tema 4 de este capítulo. Sería poco cauto un contador de costos si, ante un problema como el que está tratando, no investigara qué repercusión tendrá la mayor entrega sobre cada uno de los centros de servicios indirectos, especialmente en lo relativo a dotaciones de personal. En un próximo ejemplo se vuelve sobre el particular. 10.4. El evación del volumen de entr egas para r ecuper ar un aumento en l os gestos de estr uctur a sin deter ior ar el mar gen de util idad
En este caso se analiza qué tipo de cálculos hay que realizar para determinar en cuánto debe aumentar el volumen de entregas para recuperar un incremento de los gastos de estructura, sin deteriorar el margen de utilidad anterior. Una empresa está estudiando la posibilidad de cubrir una nueva zona, incorporando vendedores. Su situación actual es: Entregas Costos variables
A 100.000 “ 50.000
100% 50 “
Contribución marginal Gastos de estructura
A 50.000 “ 30.000
50% 30 “
Ganancia neta
A 20.000
20 %
Se estima que los costos fijos que demandará la innovación sumarán A 6.000. Para mantener el margen de utilidad de 20% hay que efectuar el siguiente cálculo: Gastos incrementales
100 % de cos tos var iables % de ganancia
A 6.000
100 50 20
100
100 A 20.000
El nuevo estado de resultados, incluyendo esa estimación será: Entregas Costos variables
A 120.000 “ 60.000
100% 50 “
Contribución marginal Gastos de estructura
A 60.000 “ 36.000
50% 30 “
Ganancia neta
A 24.000
20 %
10.5 Ef ecto sobre los costos, el volu men y las uti lidades de rebajas en los precios
5
Al estudiar modificaciones en los precios de venta es necesario saber qué incidencia tendrán ellas sobre los costos, el volumen y las utilidades. Se está así en condiciones de juzgar si esos cambios son convenientes o contraproducentes. Supóngase que una industria está obligada, a causa de una disposición gubernamental, a rebajar sus precios de venta 10% y desea conocer cómo repercutirá esta medida en los beneficios. Sus funcionarios juzgan que no habrá mejora alguna en el volumen. El estado de ganancias y pérdidas actual es el siguiente: Entregas Costos variables Producción Comercialización Sobre volumen físico Sobre monto de entregas
A
2.000.000
“
500.000
25 “
“ “
100.000 200.000
5“ 10 “
Contribución marginal Gastos de estructura
A “
1.200.000 1.000.000
60% 50 “
Ganancia neta
A
200.000
10%
A
1.800.000
100 %
“
500.000
27,8 “
“ “
100.000 180.000
5,6 “ 10 “
Contribución marginal Gastos de estructura
A “
1.020.000 1.000.000
56,6% 55,5 “
Ganancia neta
A
20.000
1,1%
El futuro quedará así estructurado: Entregas Costos variables Producción Comercialización Sobre volumen físico Sobre Monto de entregas
100%
Se aprecia que los A 200.000 menos de entregas repercuten fuertemente sobre los beneficios, rebajándolos en A 180.000. Ello es debido a que una reducción de precios no modifica los costos proporcionales de producción, los gastos de: comercialización variables sobre el volumen físico y los gastos de estructura, dado que estos rubros están subordinados al volumen y no a los ingresos. Y en este caso el volumen permanece estable. El único concepto que decrece es la porción de los gastos comerciales variables sobre el monto de entregas. Al disminuir los ingresos se genera un nuevo y más elevado porcentaje de costos variables y una nueva y más baja tasa de contribución marginal. Si bien en este ejemplo no se aprecia con nitidez, las líneas de productos con bajos porcentajes de contribución marginal necesitan de importantes aumentos de volumen para lograr mejoras interesantes en las utilidades. Por el contrario, las reducciones en los precios de venta se absorben más fácil con elevadas tasas de contribución. 10.6. Elevación del volumen de entr egas para r ecuper ar un a disminuci ón de precios sin deteri orar el importe de uti li dad
En este caso un funcionario desea conocer cuánto debe aumentar el volumen de entregas, ante una disminución de precios de 10%, para mantener la actual cifra de beneficio neto. Se parte del supuesto de que el lógico incremento de los gastos constantes, consecuencia de la mayor actividad, queda compensado por una campaña de racionalización. La estructura presente de utilidades es: Entregas Costos variables
A 3.000.000 “ 1.800.000
100% 60 “
Contribución marginal
A 1.200.000
40%
6
Gastos de estructura
“ 600.000
20 “
Ganancia neta
A 600.000
20 %
Para hallar el guarismo pretendido hay que calcular el nuevo margen de contribución, resultante de una entrega de A 2.700.000: A 1.800.000 100 66,7% A 2.700.00
y proceder luego de este modo: Gastos de estructura Ganancia neta 100 % de contribución marginal
A 600.000 600.000 100 A 3.600.000 33,3
El siguiente estado procura controlar si la cifra hallada es correcta: Entregas Costos variables
A 3.600.000 “ 2.400.000
100% 66,7 “
Contribución marginal Gastos de estructura
A 1.200.000 “ 600.000
33% 16,7 “
A 600.000
16,6 %
Ganancia neta
Los guarismos precedentes destacan que para hacer frente a una disminución de precios de 10% es necesario incrementar el volumen un 20% -de A 3.000.000 a A 3.600.000-. ¿A qué se debe esta discordancia? A que una baja de 10% en los precios genera una caída en la tasa de contribución del 17% -del 40% al 33%-. En virtud de ello la empresa debe vender un 20% más de lo normal a fin de conservar la ganancia neta de A 600.000. Estos tipos de decisiones dependen, como ya se aclaró, de la flexibilidad del volumen a los cambios de precios. Si se supone que una pequeña reducción de éstos no trae aparejada un aumento en la cantidad a vender, es posible que estudios del tipo del explicado no se justifiquen. Si, al contrario, el incremento del nivel de actividad -pareciera ser importante, es conveniente profundizar el análisis para saber con cierta certeza cuál será la probable reacción del mercado. En la mayoría de los casos que se están examinando el departamento Costos necesita extraer información de los funcionarios del área comercial, sobre todo aquélla vinculada con la relación preciovolumen. Al respecto cabe una observación: la experiencia enseña que si la persona que brinda esos datos es conservadora, suele exagerar el efecto adverso del incremento de precios. Pero quizá, también, el beneficio de una rebaja. 10.7 Ef ecto sobre las uti li dades de un au mento de pr ecios que no afecta el volumen n i la mezcla
Se pretende ahora conocer qué incidencia tendrá sobre las utilidades de una empresa un aumento de precios de 10%, considerando qué esta medida no afecta ni el volumen ni la mezcla de productos. El punto de partida es el estado de resultados actual:
7
Entregas Costos variables Producción Comercialización Sobre volumen físico Sobre monto de entregas
A
5.000.000
100 %
“
1.500.000
30 “
“ “
250.000 500.000
5“ 10 “
Contribución marginal Gastos de estructura
A “
2.750.000 1.750.000
55% 35 “
Ganancia neta
A
1.000.000
20%
De efectivizarse esa decisión dicho estado se modificaría de la siguiente manera: Entregas Costos variables Producción Comercialización Sobre volumen físico Sobre Monto de entregas
A
5.500.000
100 %
“
1.500.000
27,3 “
“ “
250.000 550.000
4,5 “ 10 “
Contribución marginal Gastos de estructura
A “
3.200.000 1.750.000
58,2% 31,8 “
Ganancia neta
A
1.450.000
26,4%
Como se aprecia, los porcentajes de costos variables de producción y los de comercialización sobre el volumen físico disminuyen, si bien sus montos permanecen constantes. Esto es debido, se reitera, a que esos rubros están subordinados al volumen y a la mezcla de artículos, y no al incremento de los precios de venta. De la comparación de ambos cuadros se observa que una elevación de las entregas de A 500.000 repercute en las ganancias, elevándolas en 450.000. La diferencia obedece a la incidencia de los gastos comerciales variables, único elemento afectado monetariamente por el cambio de precios. 10.8 Ef ecto sobre las uti li dades de un aumento de pr ecios que pr oduce una baja en el volumen
Este caso analiza qué incidencia tiene sobre el beneficio neto de una línea de productos un aumento de precios de 15%, que se supone acarreará una baja del 10% en el volumen físico de las entregas. Las cifras correspondientes a la situación actual y a la propuesta se exponen en el cuadro 21.12. Las entregas, de concretarse el estudio, tendrán un incremento del 3,5%, los costos variables disminuirán en proporción a la caída de volumen y las utilidades se elevarán un 136% aproximadamente. Como hecho destacado de este ejemplo se cita el de los costos decrementales. Se supone que la menor actividad de la línea originará una reducción en los rubros fijos de A 5.000.
8
DISMINUCIÓN DE PRODUCCIÓN CON UN EVENTUAL AUMENTO EN LOS PRECIOS DE VENTA
Actual Entregas notas Articulo A 50.000 unid. a A “ B 30.000 “ “ “ “ C 20.000 “ “ “
8 10 12
Costos variables Artículo A 50.000 unid. a A “ B 30.000 “ “ “ “ C 20.000 “ “ “
5 6 7
A 940.000 A “ “
400.000 300.000 240.000
A “ “
260.000 180.000 140.000
A 570.000
Contribución marginal Costos fijos Ganancia neta Propuesta Entregas notas Artículo A 45.000 unid. a B 27.000 “ “ C 18.000 “ “ Costos variables Artículo A 45.000 unid. a B 27.000 “ “ C 18.000 “ “ Contribución marginal Costos fijos Costos decrementales
A 370.000 “ 300.000 “ 70.000 972.900 9,20 11,50 13,80
A “ “
414.000 310.000 248.400
A “ “
225.000 162.000 126.000
“ 513.000 5 41 7
A 459.000 “ 300.000 “ +5.000
Ganancia neta
A 164.900 CUADRO 21.12
10.9 Fi jaci ón de precios consider ando la curva de la demanda
En el caso anterior se pudo apreciar algo que conocen bien nuestros empresarios: el precio de venta más rentable no siempre es el más elevado. Por lo general, a mayor precio hay un descenso en la curva de la demanda. Es difícil, como se señaló al principio de este tema, predecir qué influencia tienen las oscilaciones en los precios sobre el volumen de entregas de un artículo o de una línea. Es común que afecten el nivel de actividad, pero es arduo determinar su cuantía. Sin embargo, quien fija precios debe tratar de hacerlo aunque sepa que sus predicciones acerca de cuánto aumenta el volumen con una rebaja, o cuánto disminuye ante un incremento, no siempre se reflejen en la realidad de la manera prevista. De poder efectuarse una tasación de esas cuantías el análisis marginal permite, por medios muy simples, calcular con un razonable margen de seguridad cuál es el precio de venta más rentable de un producto, Para hallar este valor el contador de costos debe solicitar al responsable del área comercial que juzgue cuál es el precio que él considera más adecuado para cierto bien y que especifique el volumen de entregas que puede comercializar a ese precio. Lograda esta información ha de requerirlo dos datos adicionales: qué cantidad de unidades puede expender con una reducción de 10% en ese precio y cómo afectaría el nivel de ventas un incremento de igual magnitud. Disponiendo de ese informe el departamento Costos está en condiciones de preparar la estimación que figura en el cuadro 21.13. Suponiendo que en este caso el monto de costos fijos A 120.000 permanezca estático ante las tres alternativas, el precio más rentable es A 110. Ello se puede comprobar en la parte superior del cuadro: brinda el mayor monto de contribución y tiene la mejor relación contribución marginal-capital de trabajo. Y también se puede verificar por las cifras de los estados de resultados que hacen referencia a la ganancia neta. 9
En el cuadro 21.14 se grafican los tres precios de venta que consideran la curva de la demanda. El estado de resultados antes mencionado faculta certificar la división del diagrama en contribución marginal, costos fijos y ganancia neta. Es común que disponiendo de las cifras precedentes un gerente comercial pretenda conocer cuántas unidades tiene que vender, ante cada alternativa de precio, para lograr un determinado monto de contribución marginal total. Supóngase que desea saber cuántas unidades debe vender a A 90 y 110 para alcanzar una contribución de A 300.000 por mes. La simple división de este guarismo por el margen bruto unitario correspondiente a aquellos precios otorga la respuesta deseada. Ejemplo: Precio de venta A 90 A 110
Contribución marginal pretendida 300.000 300.000
Contribución marginal unitaria 20 40
Volumen -unidades15.000 7.500
PRECIOS DE VENTA CONSIDERANDO LA CURVA DE LA DEMANDA Prado de venta A 90 100 110 Precios: Entregas Costos variables Contribución marginal Costos fijos Ganancia nota
Volumen unidades 10.500 10.000 8.000
Costo Contribución marginal variable unitaria total A A A 70 20 210.000 70 30 300.000 70 40 320.000 Estados de Resultados 90 100 A 945.000 1.000.000 A “ 735.000 700.000 210.000 300.000 A “ 120.000 120.000 90.000 180.000 A
Capital de trabajo A 520.000 500.000 480.000
C.M. C.T. % 40 60 67 110 880.000 5610.000 320.000 120.000 200.000
CUADRO 21.13
Esas cifras destacan un hecho interesante si se las compara con las 10.000 unidades que es necesario vender a A 100 para obtener igual monto de contribución: una disminución de precios de 10% exige un incremento de volumen del 50%, para obtener los A 300.000 mensuales pretendidos. Y una elevación de precios de igual magnitud, sólo requiere un 25% menos de unidades. El gráfico del cuadro 21.15 se refiere a ese ejemplo. En él se detecta fácilmente cuántas unidades hay que expender a A 90 y 110 para alcanzar los A 300.000 de contribución. 10.10. Determinación de la cur va de la demanda mediante dos precios
Los cuadros 21.16 y 21.17 muestran un caso parecido al recién expuesto. Tratando de maximizar las utilidades de un producto se conjeturaron dos alternativas de precios, que son las que figuran señaladas en el gráfico del primer cuadro con un punto, y sus respectivos volúmenes. Para hallar la curva de la demanda se interpolaron linealmente esos puntos. Los resultados así obtenidos, junto con el costo variable y fijo de cada alternativa, permitieron preparar el estado que figura en la parte inferior del cuadro 21.16. Luego, sobre la base de esas cifras, se diseñó el gráfico siguiente, donde se aprecia que el precio de A 9,25 con un volumen de 250.000 unidades, es el que proporciona el más alto beneficio. Este método para encontrar la curva de la demanda, aunque grosero, brinda positivos resultados en la búsqueda del precio más remunerativo.
10
PRECIOS DE VENTA CONSIDERANDO LA CURVA DE LA DEMANDA
Unidades
CUADRO 21.14
VOLUMEN NECESARIO PARA LOGRAR UNA DETERMINADA CIFRA DE CONTRIBUCIÓN MARGINAL
CUADRO 21.15 11
10.11 Al ternati vas en l a elasticidad de un producto
Se dijo al principio de este tema que cada línea tiene su propia curva de demanda. Hay grupos de productos que se distinguen por su baja elasticidad, mientras que otros se caracterizan por su alta sensibilidad a los cambios de precios. En los últimos ejemplos se expusieron casos de bienes de fuerte elasticidad. En el siguiente se comparan los resultados de un mismo artículo ante la eventualidad de una baja y alta sensibilidad. El cuadro 21.18 expone la situación de un producto con un volumen de entregas actual de 100.000 unidades, que brinda una ganancia neta de A 240.000. Se han calculado dos alternativas en cuanto a su elasticidad. En el primer caso se supuso que su baja sensibilidad permitía concretar sólo un volumen de 104.000 unidades ante una rebaja de 10% de su precio. Este incremento de 4% en el nivel de entregas torna desfavorable el caso, pues la utilidad neta se reduce a A 158.200. Si ante una merma del precio de venta de igual magnitud se pueden producir y comercializar 160.000 unidades, la alternativa futura supera la rentabilidad de la situación actual. Hace posible obtener un beneficio de A 316.000 a pesar del aumento que se supone se producirá en los costos fijos. 10. 12. Contr ol de la cobertur a de los gastos de estr uctura
Si bien se trata de un caso atípico, puesto que pocas empresas realizan este tipo de control diario, el cuadro 21.19 detalla la forma en que puede vigilarse la cobertura de los gastos de estructura. Se trata de un producto cuyo precio de venta es A 400 y que soporta un 10% de gastos variables comerciales y un costo fabril, también variable, de A 200. Los gastos de estructura mensuales que tiene que absorber son de A 2.700.000, equivalentes a A 100.000 diarios. Según los datos expuestos, el artículo arroja una pérdida mensual de 556.000, dado que los veintisiete días de trabajo no alcanzan a recuperar las expensas no proporcionales previstas.
Unidades
12
Precio unitario A 13 12.25 11,50 10,75 10 9.25 8,50 7,75 7 6,25 5,50 4,75 4
Volumen unidades 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 400.000 450.000 500.000 550.000 600.000
Monto de entregas A 612.500 1.150.000 1.612.500 2.000.000 2.312.500 2.550.000 2.712.500 2.800.000 2.812.500 2.750.000 2.612.500 2.400.000
Costo Contribución variable marginal A A 300.000 312.500 600.000 550.000 900.000 712.500 1.200.000 800.000 1.500.000 812.500 1.800.000 750.000 2.100.000 612.500 2.400.000 400.000 2,700.000 112.500 3.000.000 - 250.000 3.300.000 -687.500 3.600,000 -1.200.000
Costo fijo A 300.000 300.000 300.000 300.000 325.000 325.000 325.000 325.000 325.000 350.000 350.000 350.000 400.000
Costo Ganancia total nota A A 300.000 300.000 600.000 12.500 900.000 250.000 1.200.000 412.500 1.525.000 475.000 1.825.000 487.500 2.125.000 425.000 2.425.000 287.000 2.725.000 75.000 3.050.000 -237.500 3.350.000 -600.000 3.650.000 -1.037.500 4.000.000 - 1.600.000
CUADRO 21.16
CUADRO 21.17
Cuando se realizan estudios de este tipo en bienes que brindan ganancia neta es dable observar, obvio es aclararlo, que estos beneficios los producen los últimos días de entrega, ya que los anteriores se concretan a rescatar los costos fijos. Como se indicó, no es fácil encontrar industrias que realicen este tipo de control. Ello no es debido a la cantidad de bienes que pueden comercializar, pues el trabajo que ello representa se puede solucionar con el empleo de equipos de computación, sino porque se satisfacen con vigilar la absorción de gastos de estructura una vez por mes. 13
El control de la cobertura de los costos faculta comprender con facilidad que cualquier precio de venta que supere a los costos variables es beneficioso, pues contribuye al recupero de los gastos de estructura. El informe recién descrito y la forma en que se estructuran los estados de resultados por líneas de productos tienden a dar la impresión de que los precios de venta deben recuperar primero los costos variables, luego los fijos y posteriormente las ganancias. En realidad el importe de la venta de cada unidad contiene porciones de costos variables, fijos y utilidades. Ningún costo, en particular, tiene prioridad sobre otro y cada unidad de producto debiera recibir su cuota de beneficio. ALTERNATIVAS EN LA ELASTICIDAD DE UN PRODUCTO Volumen Entregas Costos variables Producción Comercialización
Actual 100.000 unidades Unitario Total 1.000.000 A 10
Baja elasticidad 104.000 unidades Unitario Total 9 936.000
“ 5 “ 0.50 ––––– A 4,50
5 0.45 –––––––– 3,55
500.000 50.000 –––––––– 450.000
520.000 46.600 ––––––– 369.200
Contribución marginal Costos fijos Producción Comercialización Financiación
A “ “
120.000 40.000 50.000
120.000 40.000 51.000
Ganancia neta
A
240.000
158.200
Alta elasticidad 160.000 unidades Unitario Total 9 1.440.000 5 0,45 –––––– .3.55
800.000 72.000 –––––– 5.000 140.000 42.000 70.000 316.000
CUADRO 21.18
10.13. M antenim iento del monto de contr ibu ción margi nal ente modif icacion es de precios que inci den en el volumen
El cuadro 21.20 permite visualizar rápidamente qué modificaciones sufre la situación actual, en cuanto a contribución marginal global, ante probables aumentos o rebajas de precios que inciden en la cantidad de unidades vendidas. La tabla indica el porcentaje de volumen que debe obtenerse para mantener intacto el monto de contribución marginal ante cambios bruscos de precios que fluctúen entre más 25% y menos 25%, que afectan a productos cuyas tasas actuales de contribución oscilan entre el 10% y el 50%. Un caso ilustra sobre el funcionamiento de la tabla: se proyecta un incremento de precios del 15% en un artículo que provee el 20% de contribución marginal, estimándose que dicho ajuste producirá una merma de 25% en el volumen. La inquietud consiste en conocer si esa decisión es beneficiosa. Vi cuadro demuestra que con esos supuestos se puede conservar la cifra de contribución actual con sólo alcanzar el 57,2% del volumen presente. Como el que se espera concretar es del 75%, no hay duda de que la propuesta es positiva. Los siguientes cálculos, que no contemplan la eventual incidencia de los gastos de estructura, lo confirman: Actual: Precio de venta. Costo variable
100 80 ––––– Contribución marginal 20 x 100 unidades = A 2.000 A Alternativa para lograr igual monto de contribución marginal: Precio de venta 115 A Costo variable “ 80 ––––– Contribución marginal 35 x 57,2 unidades = A 2.002 -la diferencia de A 2 es por redondeoA Alternativa propuesta: Contribución marginal A 35 x 75 unidades: = A 2.625 Aumento de la contribución marginal: A 2.625 - 2.000 = A 625
A “
14
CONTROL DE LA ABSORCIÓN DE LOS COSTOS Día
Entregas
A 240.000 200.000 120.000 240.000 240.000 80.000
Gastos variables comerciales A 24,000 20.000 12.000 24.000 24.000 8.000
Costos variables fabriles A 120.000 100.000 60.000 120.000 120.000 40.000
1 2 3 4 5 6
Unid. 600 500 300 600 600 200
8 9 10 11 12 13
600 800 500 400 600 200
240.000 320.000 200.000 160.000 240.000 80.000
24.000 32.000 20.000 16,000 24.000 8.000
15 16 17 18 19 20
500 600 500 400 600 200
200.000 240.000 200.000 160.000 240.000 80.000
22 23 24 25 26 27
800 300 600 500 600 200
29 30 31
600 500 600
Contribució n marginal
Costos sin absorber
A 96.000 80.000 48.000 96.000 96.000 32.000
A 2.604.000 2.524.000 2.476.000 2.380.000 2.284.000 2.252.000
120.000 160 000 100.000 80.000 120.000 40.000
96.000 128.000 80.000 64.000 96.000 32.000
2.156.000 2.028.000 1.948.000 1.884.000 1.788.000 1.756.000
20.000 24.000 20.000 16.000 24.000 8.000
100.000 120.000 100.000 80.000 120.000 40.000
80.000 96.000 80.000 64.000 96.000 32.000
1.676.000. 1.580.000 1.500.000 1.436.000 1.340.000 1.308.000
326.000 120.000 240.000 200.000 240.000 80.000
32.000 12.000 24.000 20.000 24.000 8.000
160.000 60.000 120.000 100.000 120.000 40.000
128.000 48.000 96.000 80.000 96.000 32.000
1.180.000 1.132.000 1.036.000 - 956.000 - 860.000 - 828.000
240.000 200.000 240.000
24.000 24.000 24.000
120.000 100.000 120.060
96.000 80.000 96.000 2.144.000 2.700.000 -556.000
- 732.000 - 652.000 556.000
Gastos de estructura Ganancia neta
CUADRO 21.19
10.14. Efecto sobre las uti lidades de cambios en los precios, en los costos y en el vol umen
Como se ha expresado en casos anteriores hay cuatro factores -cinco, desglosando el factor "costo" en variable y fijo-, comunes a todas las empresas, que pueden afectar las utilidades. Para mejorar éstas, el empresario debe juntar y combinar cada una de ellas. El cuadro 21.21 muestra varios ejemplos de cómo se alteran los resultados de un producto ante cambios de precios, costos variables y fijos y volumen de entregas. El estudio parte de una situación actual que es sometida a la influencia de tres de aquellas cinco "fuerzas estratégicas". Como se trata de un solo artículo, no es posible hacer incidir el factor mezcla. Se supone que los costos fijos permanecen inamovibles ante cada alternativa. Las seis primeras alteraciones señalan los efectos de cambios en el precio de venta, en el costo proporcional y en el volumen, cuando dichos cambios ocurren en uno solo de los elementos, sin gravar los otros. Las dos últimas columnas destacan la influencia de variaciones simultáneas en las tres fuerzas citadas. Estos tipos de estudios son útiles ya que indican qué incidencia ejercen sobre los beneficios las ideas de diferentes funcionarios. Lamentablemente, en la práctica suele acontecer -se ha visto en ejemplos anteriores- que un cambio en un factor se refleja sobre los otros. No se puede modificar un precio de venta sin pensar en qué forma reaccionará el volumen. Las compañías que proyectan realizar sustanciales 15
mutaciones en el nivel de actividad no pueden desechar la influencia de los gastos de estructura. Un programa para reducir costos variables produce un incremento de las expensas constantes, si ese programa requiere la adquisición de equipos. El cuadro se puede completar adicionándole aspectos que se estudian en próximos temas. Tales, relaciones "u/v", monto de entregas en el punto de equilibrio, utilidad sobre capital de trabajo, etc. 10.15. A nálisis críti co de un estado de r esul tados por líneas de productos operando con la contr ibuci ón marginal
El caso siguiente muestra las conclusiones que se pueden extraer del estado de resultados presupuestado de una línea de productos cuando se lo examina críticamente. La línea está integrada por tres artículos y las cifras a analizar son las que figuran en el cuadro 21.22. Supóngase que en el sector donde se procesa hay capacidad disponible y que se está contemplando la posibilidad de elaborar un producto D, para lograr la plena ocupación. La medida es acertada si él probable predio de venta de este bien es superior a sus costos variables e incrementales. Como B es la mercancía que tiene la mayor contribución marginal unitaria podría pensarse en, dedicar todos los esfuerzos a este producto, discontinuando los dos restantes. Si las facilidades fabriles permitieran producir 24.000 unidades de B, este volumen, de no alterar los gastos de estructura, brindaría un ingreso marginal total de A 960.000 y, por tanto, una ganancia neta de A 460.0.00, superior en A 130.000 al beneficio original. Podría ocurrir que la supresión del artículo C, a pesar de su escaso volumen, trajera aparejada una disminución de los costos fijos de A 200.000. De procederse así se anularía la contribución marginal, de A 1.60.000 pero la utilidad se incrementaría en A 40.000 por mes, cifra que se podría elevar en la medida en que se pudiera promover la venta de los restantes productos sin alterar los gastos de estructura. Supóngase que el mercado puede absorber el doble del volumen del bien A, pero la capacidad de fabricación no faculta superar las 12.000 unidades. Para poder llegar a 18.000 hay que realizar inversiones que sólo se justifican si el montó de contribución adicional de A 180.000, menos los costos incrementales, provee una utilidad neta extra que resulte rentable en relación al importe añadido de inversión. Razonamientos como los mencionados se realizan continuamente en las empresas. Empero, en la práctica, una serie de limitaciones fabriles y de mercado impiden concretar las especulaciones previas. No siempre el mercado, por ejemplo, está dispuesto a absorber producciones complementarias en las mismas condiciones de venta. Es entonces cuando debe maniobrarse con los precios de manera de lograr que una rebaja de ellos, que se traduce en una menor contribución marginal unitaria permita, a expensas del mayor volumen, elevar la contribución total. MANTENIMIENTO DEL MONTO DE CONTRIBUCIÓN MARGINAL ANTE CAMBIOS EN EL VOLUMEN Porcentaje de cambio de precio + 25% +20% +15% +10% +5% 0% -5% -10% -15% -20% -25%
Porcentaje de contribución marginal 10% 28,6 33,3 40,0 50.0 66,7 100,0 200,0
15% 37,5 42,8 50,0 60,0 75,0 100,0 150,0 300,0
20% 44,5 50,0 57,2 66,7 80,0 100,0 133,3 200,0 400,0
25% 50,0 55,6 62,5 71,5 83,3 100,0 125.0 166,7 250,0 500,0
30% 54,6 60.0 66,7 75,0 85,7 100,0 120,0 150,0 200,0 300,0 600,0
CUADRO 21.20
16
35% 58,3 63,7 70,0 77,8 87,5 100,0 116,7 140.0 175,0 233,3 350,0
40% 61,5 66,7 72,7 80,0 88,9 100,0 114,3 133,3 160,0 200,0 266,7
45% 64,3 69,2 75,0 81,8 90,0 100,0 112,5 128,6 150,0 180,0 225,0
50% 66,7 71,4 76,9 83,3 90,9 100,0 111,1 125,0 142,9 166,7 200,0
Cambios en el precio unitario Actual Aumento 10% Entregas 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 33.000 27.000 31.500 28.500
unidades “ “ “ “ “ “ “ “
a “ “ “ “ “ “ “ “
A “ “ “ “ “ “ “ “
20 22 18 20 20 20 20 18 22
A “ “ “ “ “ “ “ “
600.000
Costos variables 30.000 unidades 30.000 “ 30.000 “ 30.000 “ 30,000 “ 33.000 “
a “ “ “ “ “
A “ “ “ “ “
12 12 12 13,20 10,80 12
A “ “ “ “ “
360.000
27.000 31.500 28.500
“ “ “
“ “ “
12 10,80 13,20
“ “ “
“ “ “
Contribución marginal Costos fijos Ganancia neta Ganancia neta %
A A “ A
Rebaja 10%
Cambios en los costos variables . Aumento Rebaja 10%. 10%
Cambios en el volumen
Rebaja 10 % Aumento 10% en el precio; en el precio; rebaja 10% aumento 10% en los costos en los costos; Rebaja Variables: aumento Variables: rebajas 5% en el 5% en el 10% volumen volumen
Aumento 10%
660.000 540.000 600.000 600.000 660.000 540.000 567.000 627.000
360.000 360.000 396.000 324.000 396.000 324.00 340.200 376.200 240.000 200.000 40.000 6,7
300.000 200000 100.000 15,2
180.000 200.000 -20.000 -3,7
204.000 200.000 4.000 0,7
276.000 200.000 76.000 12,7
264.000 200.000 64.000 9,7
216.000 200.000 16.000 3,0
226.800 200.000 26.800 4,7
250.000 200.000 50.800 8,1
CUADRO 21.21
17
Artículos: Precio de venta Costos variables
A
A “
100 -70
120 80
160 128
Contribución marginal
A
30
40
32
9.000
10.000
5.000
24.000
Volumen
unidades
C
Total
Entregas Costos variables
A “
900.000 630.000
1.200.000 800.000
800.000 640.0001
2.900.000 2.070.000
Contribución marginal Costos fijos
A “
270.000
400.000
160.000
830.000 500.000
Ganancia neta
A
330.000
CUADRO 21.22
Una pregunta que podría plantearse un funcionario del área comercial es conocer qué volumen adicional del artículo A es necesario para equilibrar una reducción de 10% en su precio de venta. La respuesta se obtiene rápidamente -como ya se ha estudiado- efectuando las siguientes operaciones: 10% de A 100 = A 10 Nueva contribución marginal: A 30 – 10 = A 20 Volumen necesario para cubrir la contribución marginal total: A270.000 13.500unidades A20 Volumen adicional: 13.500 - 9.000 = 4.500 unidades.
Artículos: Precio de venta Costos variables
A “
A 100 -70
120 80
160 128
Contribución marginal
A
30
40
32
9.000
10.000
5.000
24.000
Volumen
unidades
C
Total
Entregas Costos variables
A “
900.000 630.000
1.200.000 800.000
800.000 640.0001
2.900.000 2.070.000
Contribución marginal Costos fijos
A “
270.000
400.000
160.000
830.000 500.000
Ganancia neta
A
330.000
CUADRO 21.22
Una pregunta que podría plantearse un funcionario del área comercial es conocer qué volumen adicional del artículo A es necesario para equilibrar una reducción de 10% en su precio de venta. La respuesta se obtiene rápidamente -como ya se ha estudiado- efectuando las siguientes operaciones: 10% de A 100 = A 10 Nueva contribución marginal: A 30 – 10 = A 20 Volumen necesario para cubrir la contribución marginal total: A270.000 13.500unidades A20 Volumen adicional: 13.500 - 9.000 = 4.500 unidades.
Otra inquietud bastante generalizada en la industria es saber cómo afectaría las utilidades un aumento de precios que se presume origina una reducción en el volumen de entregas. Supóngase que el artículo en estudio es el B, y que se desea establecer qué efecto ejerce en los resultados una elevación de 10% en los precios, que se traduce en igual tasa de disminución en la cantidad de unidades: Precio neto propuesto: A 120 + 10 % = A 132 Nueva contribución marginal: A 40 + 12 = A 52 Volumen propuesto: 10.000 - 10% = 9.000 unidades Contribución marginal total: 9.000 unidades a: A 52 = 468.000 Efecto en la ganancia neta: A 468.000 - 400.000 = A 68.000
10.16. E fecto de la creación de nuevas líneas de pr oductos
La creación de nuevas líneas de productos contribuye a aumentar los beneficios empresarios. En algunos de los casos estudiados en este tema se tuvo oportunidad de apreciarlo. Cuando se decide habilitar una línea en reemplazo de otra que ha quedado obsoleta, aprovechando las mismas instalaciones y sin alterar sustancialmente él monto de gastos de estructura, bastará que los flamantes bienes brinden una contribución marginal global superior a la anterior para que la decisión se justifique. Si una empresa no dispone de facilidades para procesar una nueva línea y debe incrementar su capacidad fabril, en el estudio económico hay que considerar no solamente los costos fijos directos que sobrevendrán, sino también analizar las posibilidades que existen de que se eleven los costos generales, tanto fabriles como comerciales y financieros. En cualquiera de los casos expuestos es necesario computar, como es obvio, no sólo los costos de iniciación, sino también las probables modificaciones en el capital de trabajo. 18
10.17. Ef ecto de la di ver sif icación de pr oductos
El problema de diversificación de productos suele crear preocupaciones en las empresas porque, por lo general, se presentan dudas respecto del grado de amplitud óptimo. Si se escuchan las opiniones de los funcionarios comerciales hay que tratar de impulsar el número de la gama de modelos, diseños, estilos, colores y medidas. Sólo así, opinan, es posible ofrecer variedades y selecciones a los clientes. En cambio, si se atiende a los criterios de los jefes de las secciones fabriles, técnicas y administrativas, hay que restringir la diversificación al máximo, debido a la exagerada carga de trabajo que produce una innecesaria proliferación de bienes. Los sostenedores de esa última política tienen argumentos sólidos para sustentar sus juicios. Disponer de una amplia escala de artículos aumenta los costos de producción porque significa:
Menores lotes de producción y, por tanto, cambios más frecuentes de matrices y dispositivos. Mayores inventarios de materias primas, materiales, repuestos y herramientas. Incremento de trabajo en los departamentos técnicos: Especificaciones, Estudios de Tiempos, Control de Calidad, Control de Producción; etc. Escasa atención de la calidad, con su secuela de desperdicios, costos de reprocesos, venta de productos de terminación inferior a precios más bajos que los normales, etc. Esta disminución de la calidad puede suscitar quejas de los clientes y traducirse en una restricción de la demanda. Una administración costosa, derivada de las mayores compras a proveedores, de la gran cantidad de mercancías en stocks, del aumento en las labores inherentes a la contabilización de los movimientos y facturación de las entregas, etc. Dificultades para obtener una adecuada información que facilite evaluar las preferencias del consumidor, determinar el mercado general y predecir su comportamiento. Peligro de entrar en el terreno de los rendimientos decrecientes en la publicidad y promoción de ventas. Una gran diversificación requiere publicidad más frecuente y elevar el número de bienes sin hacerlos conocer puede tener serias consecuencias. Mayores gastos comerciales en lo concerniente a costos de muestrarios, demoras más pronunciadas de los vendedores. en el domicilio de los clientes y una Más severa fiscalización de ese cuerpo de personal por parte de su supervisión. Costos financieros más elevados.
La diversificación, por tanto, sólo se justifica en la medida en que sea realmente necesaria para aprovechar la capacidad actual y normal de una empresa. Más allá de este punto se transforma en un lujo que puede resultar caro para la industria que la promueve, salvo que los consumidores estén dispuestos a pagar los altos precios que de tal política se deriva. El problema se agrava cuando los nuevos artículos no resultan de la calidad prevista. Es que usualmente no hay un mecanismo de rutina por el cual los bienes pobres o mediocres se supriman. Justo es reconocer que hay una tendencia general a agregar productos, mucho más que a suprimirlos. Un profesor de una universidad norteamericana cita en un trabajo el caso de un fabricante de hilos de coser que tenía un, aparentemente, pequeño incremento anual del 2% en la diversificación del producto. Con el transcurso del tiempo llegó a una producción de 20 tipos de hilos de diferente finura, composición de mezcla y torsión; 60 colores por cada tipo y 10 formas de empaque. Por consiguiente, expendía cada año unas 1.200 calidades distintas. Su costo de mantener el inventario alcanzó tal magnitud que excedía los jornales directos Productivos. Efectuado un estudio para resolver su justo grado de diversificación se comprobó:
Cada visita de los vendedores a sus clientes no demoraba más de veinte minutos. En cada visita, un vendedor sólo tenía tiempo de mostrar treinta artículos. El comprador de tiendas importantes generalmente dejaba librado al buen juicio del representante la elección del surtido de colores.. Se exceptuaban de esta regla los hilos decorativos. Ningún vendedor podía llevar la colección completa: se contentaba con un pequeño surtido por cada tipo de hilo. Algunos colores eran tan parecidos a otros que resultaban difíciles de distinguir. A menudo la tintorería tenía problemas en producir el tono exacto, lo que requería una costosa tarea de limpieza y reteñido. 19
Un análisis de la venta de colores semejantes indicó que su diversidad fue motivada por la forma en que el vendedor los había seleccionado. Por ejemplo, de los tres matices de azul ultramar se encontró que cada vendedor eligió sólo uno para su surtido. La cantidad anual de cada matiz vendido fue, aproximadamente, proporcional a esa selección. Reunida esa información la empresa decidió hacer una revisión de colores, la que dio lugar al rechazo de cuarenta, casi idénticos. Luego, una encuesta, entre los consumidores mostró que treinta era el número apropiado. Un estudio similar reveló que las formas de empaque podían ser reducidas a cuatro. No fue posible, en cambio, disminuir la calidad de los hilos debido a los requerimientos de los usuarios. De todos modos se descubrió que algunos tipos se volvían obsoletos y, periódicamente, debían ser reemplazados. Acorde con ello se asignó al departamento de investigación y desarrollo la tarea de crear hilos de aplicación más universal, confiándose que en el futuro se podría concretar lo que en el momento del estudio no fue posible. Se complementó esta medida iniciando consultas de pretemporada entre los industriales para conocer qué modelos agregar y cuándo cancelar calidades no usadas.
10. 18. E fecto sobre las utilidades de una campañ a de pr omoción
Una línea de productos, integrada por un solo artículo, presenta el siguiente estado de resultados: Entregas Costos variables
A “
400.000 120.000
Contribución marginal, Costos fijos
A “
280.000 180.000
Ganancia neta Ganancia neta
A %
100.000 25
La gerencia comercial de la empresa en cuestión juzga que con una campaña de promoción y publicidad, que demandará A 40.000, puede lograr un aumento de volumen de por lo menos 15%, pero que quizá este incremento se pueda extender al 20 o 25%. Los estados que se exponen a continuación muestran las probables consecuencias de la decisión. incremental en estudio: Incremento de volumen Entregas Costos variables
A “
15% 60.000 18.000
20% 80.000 24.000
25% 100.000 30.000
Contribución marginal Costos fijos
A “
42.000 40.000
56.000 40.000
70.000 40.000
Ganancia neta Ganancia neta
A %
2.000 3,3
1 6.000 20
30.000 30
Como se aprecia, tal campaña resulta rentable en todos sus rangos, sí bien él punto óptimo que permite alcanzar la tasa de ganancia neta original está ubicada entre un 20 y 25% de mayor volumen. 10.19. Efecto sobre las uti li dades del aprovechami ento de la capacidad inactiva
Una línea está constituida por un solo artículo cuyo precio de venta es A 20 y su costo variable A 14. En estas condiciones se comercializa un volumen de 100.000 unidades disponiendo, el centro donde se lo procesa, de capacidad libre. Procurando lanzar al mercado esa disponibilidad de volumen se estudiaron tres alternativas: Se puede elevar la cantidad de unidades vendidas un 10% con un gasto adicional de A 40.000 en publicidad. El resultado, operando con la contribución, sería:
20
10.000 unidades a A 6 Publicidad adicional Beneficio adicional
A 60.000 “ 40.000 A 20.000
Se puede elevar la cantidad de unidades vendidas un 20% con un gasto adicional de A 60.000 en publicidad y en costos de mantenimiento. La utilidad se incrementaría en: 20.000 unidades a A 6 Gastos adicionales Beneficio adicional
A 120.000 “ 60.000 A 60.000
Se puede elevar la cantidad de unidades vendidas un 30% con un gasto adicional de A 170.000 en publicidad, en costos de mantenimiento y en un aumento de la dotación de empleados administrativos. El resultado sería: 30.000 unidades a A 6 Gastos adicionales Beneficio adicional
A 180.000 “ 170.000 A 10.000
En el tema 1 del capítulo XIX se indicó la necesidad de llevar a cabo continuos estudios de los sistemas comerciales con el fin de disminuir sus costos. Esto obliga a analizar los gastos reales y permite medir las actuaciones comparándolas con los objetivos previamente fijados. Se destacan así las líneas, zonas, canales y pedidos no lucrativos, lo que estimula a encontrar mejores alternativas de comercialización. En el cuadro 21.23 se controla la rentabilidad de tres agencias de venta con fines comparativos. De los resultados se deduce que la agencia C, a pesar de vender menos que las otras dos, tiene el mayor porcentaje de ganancia bruta. Ello es debido a sus menores gastos fijos directos. La agencia B, en cambio, es la más activo y su utilidad bruta es superior que la de la agencia A, a pesar de que la mezcla de productos que comercializó, brindó la menor tasa de contribución marginal. Se puede emplear un procedimiento idéntico al expuesto para valorizar el comportamiento del cuerpo de vendedores de cada agencia, de los distintos canales de distribución o de los clientes, agrupados según la importancia de sus pedidos. Como se puede comprobar, estados de resultados fragmentados como el expuesto facultan evaluar las entregas reales, las entregas potenciales, la mezcla de productos, los gastos fijos directos y la utilidad bruta. Esta evaluación debe ser efectuada a la luz de las cifras del presupuesto anual.
Entregas Costos variables Producción Comercialización Contribución margina¡ Gastos fijos directos Sueldos y cargas sociales Alquileres Automotores Hoteles Representación Publicidad Varios Utilidad bruta
Agencia A % A 100.000 100
Agencia B % A 150.000 100
A 70.000
% 100
60.000 10.000 30.000
91.500 15.300 43.200
61 10,2 28,8
42.050 6.930 20.720
60,5 9,9 29,6
5 5.250 1 900 0,5 600 0,8 1.350 0,9 600 3 3.900 0,8 1.500 18 29.100 CUADRO 21.23
3,5 0,6 0.4 0,9 0,4 2,6 1 19,4
2.240 280 280 420 210 700 350 16.240
3,2 0,4 0.4 0,6 0,3 1 0,5 23,2
5.000 1.000 500 800 900 3.000 800 18.000
60 10 30
Agencia C
El control de las entregas efectivas ofrece la ventaja de su realismo, si bien no considera el potencial de ventas de cada agencia -vendedor, canal, etc.-. Ello puede dar origen a que una agencia integrada por 21
vendedores mediocres pueda ser más activa que otra, donde ese personal se caracteriza por su dinamismo y eficiencia. Verificar las entregas reales respecto de las potenciales pareciera ser la situación ideal, pero ofrece el inconveniente de que las cifras potenciales son bastante dificultosas de estimar. La evaluación de la mezcla de productos es sencilla de realizar. Consiste en comparar los montos reales de contribución marginal con los presupuestados. La inspección de los gastos fijos directos comerciales se efectúa relacionando los desembolsos efectivos con los estimados. Para que este control sea positivo los guarismos normalizados deben calcularse racionalmente, teniendo en cuenta las distancias que tienen que recorrer los vendedores, el número de clientes a visitar, los gastos lógicos de representación, etc. En cuanto a la medición de la ganancia bruta, es consecuencia de computar y presupuestar adecuadamente los rubros anteriores. 10.21. A nálisis de sensibil idad
El "análisis de sensibilidad" -cuadro 21.24- es una herramienta útil para los empresarios. Se suele preparar una vez finalizadas las tareas del presupuesto anual y consiste en determinar cómo fluctuarán las utilidades, las disponibilidades y el capital de trabajo de un negocio ante cambios en el volumen de producción, en los precios de venta y en los gastos de estructura. En el cuadro se muestran tres alternativas: modificaciones de 5, 10 y 15% en el volumen y en los gastos de estructura y alteraciones de 1, 2 y 3% en los precios de venta. Un incremento o una disminución del volumen anual de 5%, por ejemplo, repercute en la utilidad operativa en A 5,3 millones, mientras que una diferencia de igual magnitud en los gastos de estructura incide en A 3,4 millones. Referidas a la utilidad neta esas enmiendas afectan al volumen en A 3,6 millones y a los gastos de estructura, en 2,3 millones. Las disponibilidades, o sea, los ingresos del negocio, son sensibles a esas contingencias en A 5,2 millones por cambios en el volumen y en A 3,2 millones por variaciones en la estructura. En cuanto a una modificación del 1 % en los precios de venta, altera la utilidad operativa en A 2,2 millones, la neta en A 1,5 millones y su influencia financiera es de A 1,8 millones. En el análisis de sensibilidad cada alternativa es independiente de las otras. Esto significa que cuando se calcula la incidencia de un desvío en el volumen, por ejemplo, se supone que los dos restantes factores se mantienen constantes. Conforme a ello, una caída del volumen de 5% y un aumento de igual magnitud en los gastos de estructura repercute negativamente en la utilidad neta en A 5,9 millones. Un incremento de los gastos de estructura de 5% y una disminución de precios de venta de 1%, rebaja las utilidades en A 3,8 millones. Las tres alternativas, en cambio, no son aunables, dado que la influencia de las desviaciones en el volumen se calcula considerando los precios originales. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Basado en informaciones del presupuesto anual 5% 1%
En millones de A 10% 15% 2% 3%
5,3 2,2 3,4
10,6 4,3 6,8
16,0 6,5 10,2
VARIACIONES EN LA UTILIDAD NETA Volumen1 Precio Gastos de estructura
3,6 1,5 2.3
7.1 2,9 4,5
10,7 4,4 6,8
VARIACIONES EN DISPONIBILIDADES Volurnen1 Precio Gastos de estructura
5,2 1,8 3,2
10,5 3,6 6,4
15,7 5,4 9,5
CAMBIOS EN CAPITAL DE TRABAJO Cuentas a cobrar
3,7
7,3
11,0
VOLUMEN-GASTOS DE ESTRUCTURA ALTERNATIVAS PRECIOS VARIACIONES EN LA UTILIDAD OPERATIVA Volumen1 Precio Gastos de estructura
22
Almacenes de materiales Productos terminados Total Supuesto: producción proporcional a la variación de volumen.
1
0,9 1,2 5,8
1,8 2,5 11,6
2,8 3,7 17,5
CUADRO 21.24
En el sector del cuadro denominado "cambios en capital de trabajo" se muestran las consecuencias financieras de modificaciones de 5, 10 y 15% en los rubros cuentas a cobrar, almacenes de materiales y productos terminados respecto de la situación presupuestada. Al efectuar estas estimaciones también se suponen constantes el volumen, los precios y los gastos de estructura. Se puede apreciar más claramente la magnitud de esos desvíos si se los relaciona con los montos totales presupuestados de cada rubro. Ejemplo: Variación EN la utilidad neta anual como consecuencia de una modificación de precios de 1% A 1,5 millones Utilidad neta anual “ 15,0 “ Variación porcentual 10%
10.22. El capital de trabajo y los estudi os económicos
En algunos casos anteriores se hizo mención de la relación contribución marginal-capital de trabajo, si bien, por razones didácticas, o por no juzgarse necesario, dado que ese capital no se modificaba ante las alternativas en estudio se decidió no profundizar el tema. Sin embargo, es esencial tener en cuenta las oscilaciones en el capital de trabajo -o en el capital invertido- en los estudios económicos conducentes a la toma de decisiones. Se sostiene, con razón, que es la medida suprema para medir la rentabilidad de una línea de productos. La decisión de utilizar el capital de trabajo o el capital invertido depende de si en el caso bajo análisis se alteran o no los importes actuales de los bienes de uso. Si se produce una ampliación o disminución del activo fijo, hay que computar el capital invertido. Si estos elementos permanecen estáticos, se puede operar con el capital de trabajo. En estos casos pasa lo mismo que con los gastos de estructura: se dijo ya en qué casos debe considerárselos y en qué situaciones puede desechárselos. El retorno sobre la inversión -total o parcial- que se estudia en el capítulo XXVIII, se refiere a la vinculación existente entre los beneficios que produce una línea o la empresa en conjunto y las inversiones realizadas para lograr esas utilidades. Enfoca la atención, por tanto, sobre los ingresos que se pueden lograr con los recursos empleados en una compañía o en una actividad particular de ella. “Este concepto fue utilizado originalmente por los inversores en negocios de seguros con el fin de evaluar el rendimiento de sus aportes. Ellos comprendieron que la rentabilidad relativa de una inversión no puede juzgarse, evidentemente, en virtud de las ganancias o dividendos por acción sin tener en cuenta el desembolso efectuado por el adquirente de las acciones". De igual manera, la ganancia relativa de una línea o de un negocio no puede evaluarse si se omite tener en cuenta la magnitud del capital necesario para producir los beneficios. La información contenida en el cuadro 21.25 pretende poner nítidamente de manifiesto la importancia del capital de trabajo -en este caso- y al mismo tiempo, destacar la incidencia del rubro créditos por venta, tan afectado en épocas de inflación. Se observa que la línea A tiene los porcentajes de contribución y de ganancia neta más elevados y, merced a ello, genera el 30% de las utilidades totales. En apariencia, sus artículos brindan muy buena rentabilidad. Sin embargo, relacionando la contribución marginal con el capital de trabajo se aprecia que sus márgenes son los más bajos. Casi pasa otro tanto con el beneficio neto. Profundizando aún más ese estudio, el problema de esa línea se agrava. Si bien la vinculación contribución marginal o ganancia neta sobre bienes de cambio –existencias en almacenes de materiales, en el almacén de productos terminados y stocks en proceso de fabricación- es muy positiva, no sucede lo mismo si esa conexión se efectúa con los créditos por venta. Ello es debido a que el 69,6% del capital de trabajo de la línea A corresponde a ese último rubro, que es el elemento más expuesto a los peligros de la inflación. Por tanto, todo intento de promover sus ventas debe ser meditadamente examinado. El estudio recién realizado puede profundizarse averiguando si dentro de cada línea hay clientes o grupos de clientes con modalidades de pago muy diferentes del resto, en un grado tal que modifiquen 23
significativamente las inversiones en cuentas a cobrar y, en consecuencia, que incidan negativamente en la rentabilidad. IMPORTANCIA DEL CAPITAL DE TRABAJO
Entregas Costos variables Contribución marginal Costos fijos Ganancia neta Sienes de cambio Créditos por venta Capital de trabajo Contribución marginal sobre: Bienes de cambio Créditos por venta Capital de trabajo Ganancia nota sobre: Bienes de cambio Créditos por venta Capital de trabajo
Línea A Miles % 50 100 30 60 20 40 5 10 15 30 35 30,4 80 69,6 115 100
Línea S Miles % 100 100 75 75 25 25 8 8 17 17 65 65 35 35 100 100
Línea C Miles % 200 100 170 85 30 15 12 6 18 9 70 46,7 80 53,3 150 100
Total Miles 350 100 275 78,6 75 21,4 25 7,1 50 14,3 170 46,6 195 53,4 365 100
57,1 25 17,4
38,5 71,4 25
42,9 37,5 20
44,1 38,5 20,5
42,9 18.8 13
26,2 48,6 17
25,7 22.5 12
29,4 25,6 13,7
CUADRO 21.25
11. Objetivo: Analizar la conveniencia económica de suprimir líneas de productos La mayoría de las empresas están obligadas a operar líneas de productos, o artículos individuales, cuyos resultados mensuales muestran continuas pérdidas. Más de una vez estas cifras negativas engendran en la dirección el deseo de suprimirlos, aun a expensas de crear una ociosidad de instalaciones. Ya en el cuadro 21.5 se analizó un expresivo ejemplo sobre el particular. Como se ilustra en el cuadro 21.26 sólo se debe adoptar esa decisión cuando el monto del quebranto supera los costos fijos absorbidos por las unidades comercializadas en un mes. En otras palabras, cuando los guarismos de la contribución marginal son negativos. Únicamente se podría adelantar esa medida si la línea cuestionada pudiera ser reemplazada por otra que, utilizando las mismas facilidades fabriles, provea a corto plazo guarismos más rentables. 1. Resultados enero Entrega: 10.000 unidades a A 35 Costos variables Producción Comercialización Contribución marginal Costos fijos Producción Comercialización Financiación Ganancia neta 2. Resultados diciembre Entrega: 10.000 unidades a A 30 Costos variables Producción Comercialización Contribución marginal Costos fijos Producción Comercialización Financiación
A “ A “ “
A “ A “ “ 24
A “
350.000 230.000
A “
120.000 170.000
A
50.000
A “
300.000 322.000
A “
22.000 195.000
200.000 30.000 85,000 55.000 30.000
200.000 42.000 100.000 60.000 35.000
Ganancia neta
A
217.00
CUADRO 21.26
Puede observarse en el citado cuadro que los resultados de enero aconsejan continuar con la línea, pues su anulación originaría una pérdida mayor que los A 50.000 que produce su comercialización, dado que el monto de costos fijos recuperados por ella suman A 170.000. Las dificultades en su colocación obligan posteriormente a reducir el precio, de venta a A 30 para mantener el mismo nivel de actividad. Ello, unido a un incremento del costo de venta, da lugar a un quebranto de A 217.000 en el mes de diciembre, cifra superior en A 22.000 a las expensas constantes. El estado del mes de enero confirma que en ciertas ocasiones conviene operar con resultados negativos y no discontinuar una línea o desmantelar un sector de la planta. Ello es debido a que el importe de gastos de estructura que quedaría sin recuperar ante una decisión de ese tipo puede superar a las pérdidas que origina la venta de la producción resultante. Lógicamente, puede haber circunstancias especiales que impulsen a mantener la actividad a pesar de que los estados contables muestren contribución marginal negativa: Posibilidad de invertir la situación a corto plazo. Conveniencia de desplazar del mercado a competidores débiles. Liquidar stocks invendibles. Desprenderse de artículos perecederos. Líneas que fomentan la venta de otras muy rentables o que evitan perder determinados clientes que, con sus pedidos totales, aportan márgenes positivos. Algunos fabricantes europeos de máquinas fotográficas y rollos de películas, por ejemplo, expenden uno, de esos bienes a precios inferiores a su costo variable, porque de esa manera excitan la venta del restante y se resarcen así, con creces, del mal negocio que significa comercializar uno de ellos. Mantener la estabilidad del personal. Completar surtidos. Popularizar un nuevo producto que ocupará, se sabe con certeza, una posición de liderazgo en el mercado. Esta condición asegura que a breve plazo se recuperarán las pérdidas iniciales, que cumplieron una misión similar a los gastos de publicidad. Cubrir mejor el mercado. Pero todos esos casos son hechos de excepción, que deben ser cuidadosamente analizados y que no pueden prolongarse indefinidamente. De no mediar ellos, los artículos en esas condiciones tienen que ser suprimidos enseguida. De lo contrario, a medida que sus volúmenes se incrementan, los quebrantos se hacen mayores. Las líneas de productos no sólo deben brindar contribución marginal, positiva, sino ganancia neta. Sólo se justifica vender con pérdida neta en casos excepcionales siempre, obvio es señalarlo, que no abarquen la totalidad de los grupos de artículos que elabora una empresa, y ello, hasta el momento en que se agoten las máquinas y equipos que los producen. Cuando una compañía es deficitaria, pero su contribución marginal es positiva, conviene proyectar su situación uno o dos años y, si el quebranto se mantiene, tomar medidas definitivas que en algunos casos pueden finalizar con el cierre del establecimiento. Es interesante destacar que cuando se estudia la rentabilidad de una línea con vistas a su posible supresión debe considerarse una serie de efectos secundarios que, es posible, graviten en la decisión definitiva. Por ejemplo, una brusca disminución del capital de trabajo debido a la clausura de un sector de planta que elabora mercancías con contribuciones marginales positivas, puede incidir favorablemente en la situación económica de una empresa. En cambio, la gravan negativamente las indemnizaciones por despido; las máquinas y equipos aún no amortizados; la liquidación de las existencias de materiales; los salarios y sueldos del personal no despedido, en espera de que la rotación natural permita su incorporación a otras áreas; etc. En el subtema 10.17 de este capítulo se hizo mención del efecto de la diversificación de productos. No hay duda de que la proliferación de líneas, ciertas veces creadas irracionalmente -pedidos del sector comercial complacidos, sin reparos, por el área fabril-, es la causante de la mayoría de los estudios económicos que procuran establecer si corresponde o no, suprimir la fabricación de un grupo de artículos. Una investigación realizada en cualquier empresa, como se dijo, demostraría que son mínimas las líneas que
25
producen genuinos beneficios. Claro que a las que no los generan, pero sus márgenes de contribución son positivos, es muy difícil anularlas. En primer lugar, porque pocas compañías pueden darse el lujo de perder una porción importante de sus ingresos por ventas, dado que a veces es esta fracción la que origina las utilidades. En segundo término, porque los grupos de bienes de mayor demanda suelen serlo por los márgenes escasos con que se comercializan. De cualquier manera, son muchas las oportunidades en que puede mejorarse la rentabilidad de una empresa simplificando las líneas; reduciendo inventarios; acortando el número de tamaños, colores, estilos y calidades; unificando los tipos de envases y concentrando los esfuerzos en el número más reducido posible de productos. Retornando al caso del cuadro 21.26 cabe señalar que de suprimirse la línea en cuestión automáticamente desaparecería una parte de sus gastos de estructura, por lo menos aquellos que en capítulos anteriores se catalogaron como semifijos. Es probable que tampoco se repitan ciertos costos fijos: seguros de existencias en proceso; sueldos y cargas sociales de la supervisión, si este personal transfiere a otros centros o se despide; etc. Pero es preciso estudiar cuidadosamente la influencia que esa decisión ejerce sobre las erogaciones de las secciones de servicios directas e Indirectas. Lo lógico sería que si el área a clausurar es de cierta magnitud los costos de la mayoría de los servicios que se le brindan- disminuyan en relación armoniosa al esfuerzo que prestan. Es verdad que en algunos servicios no se puede concretar esa baja gastos de edificios, sueldos de directivos, etc. Pero hay otros sectores que deben rebajar sus expensas en cierta proporción. Por lo general, cuando llega el momento de tomar esa medida, los responsables de esos centros no lo hacen. Salvo que haya una actitud firme por parte de la dirección. Esgrimen una serie de argumentos para justificar su actitud. En estas circunstancias es conveniente que el contador de costos, ateniéndose a su propio criterio y conocimiento del negocio, distinga los desembolsos evitables y vierta su opinión sobre el particular. Su dictamen tiene que estar respaldado por un Informe donde se detallen los cargos que cada departamento de servicios debitaba al área discontinuada. De este modo se puede apreciar si las cifras que se le imputaban justifican o no una reducción en la dotación de las secciones de servicios.
26
