Vers Une Gestion Dynamique De La Trésorerie Cas D’un établissement Public

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Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissemen établissementt public 2008 INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRA TION DES ENTREPRISES Master Ma ster Spécialis é en Finance VERS UNE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRESORERIE : CAS D’UN ETABLISSEMENT PUBLIC Jamal EL FOUAR & Réda BAHAMOU Thèse professionnelle présentée dans le cadre de l’obtention du diplôme du Master Spécialisé en Finance de l’ISCAE Membres  d du jury  :: Président du jury : Monsieur A.BIADE Directeurs de recherche : Monsieur I. ELFARISSI Monsieur K.BENOTHMANE ANNEE UNIVERSIT AIRE 2007/2008 EL FOUAR& BAHAMOU Reda Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissemen établissementt public 2008 L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises n’entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 2 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissemen établissementt public 2008 L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises n’entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 2 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissemen établissementt public 2008 REMERCIEMENTS EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 3 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Nos remerciements sont adressés :  A  L ’ ENCADREMENT PEDAGOGIQUE Monsieur Rachid LAMRABET, Directeur de l’ISCAE pour les efforts louables et continus qu’il ne cesse de prodiguer pour le développement et l’épanouissement de l’Institut. Monsieur Mohamed EL MOUAFFAK, Directeur des études, pour ses efforts inlassables pour développer une formation de qualité à l’ISCAE. Monsieur Inass ELFARISSI, Directeur du Master, pour ses efforts et sa forte implication pour la promotion et le développement du cycle. Ses enseignements pédagogiques pertinents et sa démarche efficace, en groupe de recherche, nous ont été d’un grand apport pour l’aboutissement de ce travail. Monsieur K.BENOTHMANE, Directeur de notre Recherche, pour avoir accepté de superviser et de diriger ce mémoire. Son aide et sa disponibilité ont beaucoup facilité le déroulement de ce travail de recherche. Qu’il trouve ici l’expression de notre considération et de notre profonde reconnaissance. Tout le corps enseignant du Master pour leur œuvre inlassable pour l’émergence de cadres financiers nationaux. Nous adressons également nos remerciements les plus sincères aux membres du jury et à toutes les personnalités qui ont bien voulu nous recevoir et qui ont eu la patience de répondre à toutes nos questions et de partager avec nous les préoccupations du présent travail.  A Tous les professionnels de l’ ANCFCC, de la TGR et du CAM qui nous ont aidé. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 4 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008  Av ant -pr op os Cette recherche a été réalisée dans le cadre de la préparation du Master en Finance à l’ISCAE, sous la direction de monsieur Inass ELFARISSI, Directeur du Master et Professeur dans le même institut. Monsieur BENOTHMANE, encadrant du présent mémoire , a assuré l’organisation et l’animation du groupe de recherche ; ce qui nous a permis de construire un modèle de recherche sur une base aussi bien conceptuelle que pratique. La démarche a été fondée sur un ensemble d’axes prioritaires et nécessaires pour la dite construction, à savoir : la thématique et le choix du sujet, l’intérêt et la délimitation de ce sujet, pour enfin bien cadrer la problématique qui a constitué pour nous la voie pour parvenir à l’élaboration du présent travail. Les objectifs poursuivis dans cette recherche ont permis de : - Faire un diagnostic détaillé de la fonction « gestion de la trésorerie » sein de l’établissement, de la structure de cette trésorerie ; - Dégager les forces et les faiblesses de la gestion de la trésorerie de l’établissement, ainsi que les opportunités et les menaces ; - Etablir un plan de développement pour une gestion dynamique de la trésorerie de l’établissement ; - Etablir un budget de trésorerie. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 5 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 PREAMBULE Dans ce document nous souhaitons mettre à profit les leçons apprises durant la formation au Master en Finance à propos de la gestion de la trésorerie et les appliquer au cas d’un établissement public, en nous inspirant des conclusions tirées du diagnostic effectué et visant à corriger les carences relevées. Notre analyse porte sur les aspects de la trésorerie touchant particulièrement à sa gestion et à son optimisation. Notre objectif est de proposer, un modèle devant servir de référence à la mise en place d’une gestion dynamique de la trésorerie au sein de l’établissement étudié. 1. THEM A TIQUE  E ET  D DEL IMIT A TION La gestion de la trésorerie, terrain de recherche abondant pour les financiers, constitue à bien des égards un centre d’intérêt par excellence. Tout le monde admet que les établissements publics au Maroc constituent un véritable gouffre financier pour l’Etat dont l’optimisation de l’utilisation des ressources financières constitue une issue de premier choix. « Il importe de signaler que le gouvernement ………….. redoublera d'efforts dans ……………. la réforme, la restructuration et le redressement des établissements publics et des entreprises nationales pour qu'ils ne demeurent plus un fardeau pour le Trésor Public et ce, à travers la reconsidération de leur rôle, la modernisation de leurs moyens d'intervention et la rationalisation de leurs ressources.».1 L’intérêt de ce thème réside essentiellement dans cette vision des choses qui apporte un autre axe de modernisation, qui est la gestion dynamique de la trésorerie, certes difficile à mettre en œuvre car nécessitant une certaine persévérance, et surtout une grande mobilisation ; mais qui contribue à l’amélioration de la performance. Gestion de la trésorerie Gestion de la trésorerie Etablissements Gestion dynamique de la trésorerie au sein de Publics l’ANCFCC Budget, suivi et optimisation de la trésorerie 1  Projet du programme du Gouvernement présenté par le Premier ministre, M. Driss Jettou devant la Chambre des Représentants, 2003. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 6 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 La problématique de la gestion de la trésorerie des établissements publics peut être abordée sous ses différents aspects : organisation, procédures, système d’information, placements, gestion des risques…Nous focaliserons nos travaux sur les aspects qui constituent les préalables à la gestion dynamique de la trésorerie et sur l’élaboration d’un budget de trésorerie pour l’établissement étudié tout en essayant d’appréhender le manque à gagner dû aux restrictions qui s’imposent par le cadre réglementaire ou qu’on peut observer tout simplement par manque de suivi et d’optimisation. 2. PROB L EM A TIQUE On assiste depuis 2003 à une vague importante d’actions structurantes qui visent à moderniser les modes de gestion au sein de l’Agence et qui s’explique assurément par des raisons multiples. En premier lieu vient le fait que la performance s’est, en règle générale, révélée primordiale comme axe de changement. Si certaines actions ont été programmées à temps et ont donné leur fruit, d’autres par contre, n’ont pas bénéficié d’une priorité importante, notamment la gestion de la trésorerie. Le poids de la trésorerie de l’Agence, qui évolue de manière exponentielle (croissance moyenne annuelle de 12% des recettes de 1996 à 2004 et de 35% à partir de 2005) est devenu important. L’Agence s’est trouvée face à un inquiétant problème de suivi et d’optimisation de sa trésorerie. Les actions engagées visant à accroître la sauvegarde de la trésorerie ont certes donné des résultats satisfaisants, cependant, il est apparu que seule la mise en place d’une gestion dynamique et intégrée de la trésorerie contribuera à l’amélioration de la performance de l’Agence dans ce domaine. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 7 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008  Le bilan financier de l’Agence de ces cinq dernières années fait apparaître une  certaine amélioration des recettes et une évolution de plus en plus importante des investissements ce qui rend la gestion dynamique de la trésorerie de l’Agence un outil incontournable.  Bien que l’Agence profite d’un contexte favorable à l’augmentation de ses recettes, le  poids des investissements est devenu important aussi suite au lancement de plusieurs  chantiers de modernisation et de résorption des instances héritées de l’ex administration, Les risques pouvant émaner d’une mauvaise gestion de la trésorerie  ne sont pas à écarter.  En dépit de la trésorerie structurellement excédentaire, l’accent ne semble pas encore  porter sur l’efficacité, l’efficience, la qualité et la recherche d’une meilleure  rentabilité, avec une politique de gestion optimale des flux de trésorerie.  L’Agence est donc appelée rentabiliser ses fonds.  Le placement n’étant pas la seule solution possible pour améliorer la gestion de sa  trésorerie. Dans ce cas qu’adviendrait-il du manque à gagner issu de l’inefficience  du suivi et d’une gestion irrationnelle des flux ?  La question qui demeure subsidiaire est de savoir comment rendre la gestion de la  trésorerie de l’Agence dynamique (préalables) et comment appréhender le manque à  gagner potentiel et comment le résorber ? 3. METHODOL OGIE Notre démarche repose sur les phases suivantes : 1. établir un diagnostic de la gestion de la trésorerie de l’Agence ; 2. élaborer un plan de développement pour une meilleure gestion de la trésorerie ; 3. élaborer un budget de trésorerie pour 2009 ; 4. soutenir la proposition par l’appréhension du manque à gagner. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 8 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 TABLE DES MATIERES AVANT‐PROPOS .......................................................................................................................................................................5 PREAMBULE ..................................................... ...................................................... ............................................ 6 1. Thématique et délimitation .................................................................................................................................. 6 2. Problématique............................................................................................................................................................7 3. Méthodologie ..............................................................................................................................................................8 INTRODUCTION GENERALE.............................................. ....................................................... .................. 11 PARTIE I PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT ET DIAGNOSTIC DE LA FONCTION GESTION DE LA TRESORERIE........................................................... .......................................................... ............................... 13 INTRODUCTION .......................................................... ........................................................... .............................. 14 CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ANCFCC .................................................. ................................................. 15 1. Introduction ............................................................................................................................................................. 16 2. Présentation de l’ANCFCC...................................................................................................................................16 2.1. Mission, organisation, stratégie, culture et mode d’animation ....................................................... 16 2.2. Les ressources ..................................................................................................................................................... 21 3. Analyse et indicateurs financiers .................................................................................................................... 26 3.1. Les produits .......................................................................................................................................................... 26 3.2. Les charges............................................................................................................................................................27 3.3. Les résultats..........................................................................................................................................................29 3.4. Analyse des performances d’exploitation ................................................................................................ 30 3.5. Analyse de la situation financière................................................................................................................31 4. Conclusion.................................................................................................................................................................33 CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA TRESORERIE ....................................................... ............... 34 1. Introduction ............................................................................................................................................................. 35 2. Diagnostic de la fonction gestion de la trésorerie .................................................................................... 35 2.1. L’organisation de la trésorerie......................................................................................................................36 2.2. Les opérations de trésorerie..........................................................................................................................37 3. Diagnostic et analyse de la structure de la trésorerie.............................................................................39 3.1. Aperçu historique...............................................................................................................................................39 3.2. Analyse du service bancaire...........................................................................................................................40 3.3. Analyse de la structure de la trésorerie....................................................................................................42 3.4. Le cadre réglementaire .................................................................................................................................... 43 4. Conclusion du Diagnostic....................................................................................................................................44 PARTIE II VERS UN MODELE DE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRESORERIE............................................... 46 INTRODUCTION .......................................................... ........................................................... .............................. 47 CHAPITRE I : CONDITIONS PREALABLES A UNE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRESORERIE . 48 1. Introduction ............................................................................................................................................................. 49 2. procédures et organisation................................................................................................................................49 2.1. Organisation ......................................................................................................................................................... 49 2.2. Procédures de la fonction gestion de trésorerie ................................................................................... 51 3. système d’information ......................................................................................................................................... 56 4. conclusion ................................................................................................................................................................. 57 EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 9 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 CHAPITRE II : VERS UNE OPTIMISATION DE LA TRESORERIE DE L’AGENCE ................................ 58 1. Introduction ............................................................................................................................................................. 59 2. La gestion prévisionnelle des flux de trésorerie ....................................................................................... 59 2.1. Conditions de gestion des comptes bancaires........................................................................................59 2.2. La gestion en date d’opération et en date de valeur............................................................................ 60 3. Le budget de trésorerie ....................................................................................................................................... 63 3.1. Les lois de décalage et les paramètres de projection .......................................................................... 63 3.2. Le budget de trésorerie....................................................................................................................................66 4. La simulation de placement des excédents de trésorerie ..................................................................... 69 CONCLUSION GENERALE.......................................................... ....................................................... ............ 73 EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 10 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Introduction générale Une des définitions les plus courantes de la gestion de la trésorerie est la suivante : la trésorerie c’est l’ensemble des ressources immédiatement disponibles d’une entreprise (caisse, comptes courants…) qui lui permettent de faire face aux dépenses. Cette définition est représentative de la trésorerie en termes de gestion des flux où la trésorerie est simplement assimilée aux liquidités. Une des préoccupations majeures du gestionnaire est certes de bien gérer ses flux, mais en réalité cette gestion doit être complétée par une autre approche visant l’équilibre budgétaire et bilanciel qui correspond à une notion statique permettant de s’assurer de la santé réelle de la trésorerie et donc de l’entreprise et partant de gérer les flux de manière prévisionnelle. On ne peut gérer les flux sans connaître la situation financière réelle d’un établissement. Dans le secteur public, et notamment au sein de l’ANCFCC comme nous l’expliquerons plus en détail dans la première partie, la gestion de la trésorerie s’inscrivait dans une logique purement budgétaire et administrative. Le souci était jusqu’en 2007 d’exécuter le budget et d’encaisser les recettes. Aujourd’hui le concept de la gestion des flux de trésorerie a connu une évolution importante dans le secteur des entreprises privées mais reste limité dans le mode de gestion des établissements publics vu les contraintes réglementaires qui s’y opposent. Une des définitions les plus récentes est significative de cette évolution : la trésorerie à une date déterminée est la différence entre les ressources mises en œuvre pour financer l’activité et les besoins entraînés par cette activité. Cette définition a le mérite de mettre en évidence la nécessité absolue de trouver un équilibre constant entre les recettes et les dépenses et de mettre l’accent sur le rôle actif du gestionnaire soucieux de la maîtrise permanente de ses flux financiers dans une logique prévisionnelle. Elle introduit aussi le concept de la "trésorerie zéro". La gestion prévisionnelle de la trésorerie à court terme est aujourd’hui appliquée dans de nombreux établissements publics qui assurent désormais le suivi de leur trésorerie en s’appuyant sur des systèmes d’informations très sophistiqués avec une dématérialisation totale de cette gestion (tout numérique). L’ANCFCC, crée en 2003 et ayant connu des changements importants et continus de son mode de gestion, n’est pas restée en marge de cette évolution et cette question est devenue à l’heure actuelle une préoccupation majeure des dirigeants de cet établissement. C’est ainsi, et comme nous allons le voir dans les parties qui suivent, que la gestion de la trésorerie a commencé à prendre de la priorité : elle avait pour principal objectif au départ de EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 11 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 protéger les fonds de l’Agence pour en suite prendre une dimension plus importante visant la recherche permanente d’une meilleure rentabilité des fonds. D’ailleurs dans un contexte de rareté des ressources budgétaires de l’Etat, cette logique revêt une importance capitale bien que l’Agence bénéficie actuellement d’une certaine aisance financière. En dépit du cadre réglementaire relativement rigide dans lequel s’inscrit la gestion de la trésorerie de l’ANCFCC, celle-ci offre au moins la possibilité de s’engager dans une nouvelle logique de gestion totalement à l’opposé des modes et des méthodes administratives qui ont prédominés jusqu’en 2004, comme nous allons le montrer dans le diagnostic (première partie). Ce diagnostic sera également consacré à l’état des lieux de la situation de la gestion de la trésorerie au sein de l’Agence. Cette évaluation va nous servir pour mettre en lumière un certain nombre d’actions pour compléter ou corriger celles déjà mises en œuvre. Cette démarche répond à l’objectif d’assurer à l’établissement une meilleure rentabilité des fonds et une gestion plus dynamique de sa trésorerie que nous allons appuyer par des simulations sur les possibilités de placements qui peuvent être opérés (deuxième partie). Nous allons essayer par la même occasion de faire ces simulations sans prendre en compte les limites réglementaires pour ainsi montrer le manque à gagner pour l’établissement. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 12 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Partie I PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT ET DIAGNOSTIC DE LA FONCTION GESTION DE LA TRESORERIE EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 13 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 INTRODUCTION En réponse à une situation de gestion difficile et aux pressions économiques et sociales de plus en plus fortes, notamment dans les secteurs de l’Aménagement et de l’habitat, l’Etat marocain s’est vu contraint de s’orienter vers des structures de gestion qui s’adaptent mieux à la mise en place de systèmes de mesures de performance dans les systèmes de contrôle et de suivi (loi 96-00 relative au contrôle des entreprises publiques). C’est dans cet esprit que l’Administration de la Conservation Foncière, du Cadastre et de la Cartographie a été transformée en établissement public. L’analyse des actions et des réflexions menées par l’Agence montre que la manière d’aborder le changement a été axée sur la modernisation des méthodes de gestion par l’introduction de nouvelles fonctions, dont notamment la comptabilité générale, la gestion de la trésorerie, l’audit, le contrôle de gestion et sur la mise en place du système d’information métier. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 14 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 CHAPITRE I : PRESENTATION DE L ’ANCFCC EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 15 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 1. INTRODUCTION L’Agence a été érigée par les pouvoirs publics en 1994 en Administration publique pour devenir plus tard, en 2003, conformément à la loi n° 58-00, un établissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière. Le passage à l’Agence est intervenu dans un contexte particulier marqué principalement par: Une refonte administrative militant pour la transparence dans la gestion, la moralisation du service public et l’amélioration du service au client. Un besoin pressant en supports techniques et en informations foncières, cadastrales et cartographiques devant permettre l’accompagnement des projets de développement du Royaume. Dans ce chapitre nous souhaitons présenter l’ANCFCC, en mettant l’accent essentiellement sur la situation financière et la gestion de manière générale. Les informations présentées sont en large partie issues des données disponibles à l’Agence. 2. PRESENT A TION D DE  L L  A ’ ANCFCC 2.1. Missi on, organis ation, str atégie, cult ure et mode d’anim ation Les missions Trois métiers sont au cœur de l’activité de l’Agence : - L’immatriculation foncière ; - Le cadastre ; - La cartographie. L’organisation Les principales évolutions statutaires et organisationnelles ayant marqué la vie de l’Agence sont : 1913 – 1915 : SUPPORT Promulgation du Dahir du12 Août 1913 relatif à l’immatriculation foncière et ouverture du premier bloc foncier à Casablanca ; EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 16 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 1963 : Prise en charge des attributions en matière de géodésie et de cartographie ; 1972 : Transformation en direction et extension de la mission à l’établissement et à la conservation du cadastre national ; 1982 - 1983 : Instauration du budget annexe et création de l’Agence Foncière Nationale ; 1994 : Transformation de la Direction en Administration ; 2003 : Transformation de l’ACFCC en établissement public (l’Agence Nationale de la Conservation Foncière, du Cadastre et de la Cartographie). 2006 : Reconstitution des comptes de l’Agence depuis 2003. 2007 Création de la Direction Financière et mise en place de la comptabilité générale. La structure de l'Agence est cohérente avec une vision technique de son activité : - Celle-ci est effectivement composée de 3 Directions Métier centrales, déclinées par métier sur le terrain à travers une séparation du bloc foncier en services extérieurs (75 conservations foncières, 63 cadastres à fin mars 2008) ; - A noter, la création de structures régionales est engagée : celles-ci ne sont toutefois pas encore opérationnelles à ce stade de déploiement de l'organisation ; - En 2008 l’organisation en pôles a été mise en place : deux pôles ont été crées, à savoir le pôle support et le pôle métier. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 17 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Département Communication et Coopération Direction Générale Direction Audit et Contrôle de Gestion Conservateur Général Direction Conservation Foncière Direction Cadastre Secrétaire Général Direction Cartographie Direction Systèmes d'information et Procédures Inspecteur Général Direction Financière Direction Ressources Humaines Direction Logistique et Affaires Générales Services extérieurs 75 services de la Conservation Foncière 63 services du Cadastre 1 service cartographique régional EL FOUAR& BAHAMOU Reda Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public  Répartition géographique des services provinciaux 2008 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008  Répartition géographique des services provinciaux La stratégie Dans le cadre de ses missions et activités, l'Agence formula clairement en 2006 comme ambition de jouer un rôle moteur dans le développement, la sécurisation et la modernisation des marchés fonciers et immobiliers du Royaume. Les responsables de l’Agence partagent une vision relativement proche sur sa stratégie à horizon 5 ans. Au niveau de la gestion, cette stratégie s’articule autour de la mise en place des fonctions de gestion devant permettre de renforcer la culture de résultat et améliorer les EL FOUAR& BAHAMOU Reda Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 performances de l’Agence, notamment la gestion de la trésorerie, la comptabilité analytique, l’audit et le contrôle de gestion 2. Cette ambition fut concrétisée en 7 orientations stratégiques majeures : "Etre moteur dans le développement d'un marché foncier et immobilier sécurisé et moderne" Orientations "métier" 4. Faciliter et inciter à l'immatriculation 5. Refondre le cadastre national Orientations "Agence" 1. Stimuler et mesurer la performance 2. Mettre à niveau l'informatique de l'Agence 6. Assainir le patrimoine foncier de l'Etat 7. Commercialiser un patrimoine cartographique adéquat 3. Définir et mettre en œuvre un marketing orienté client La cultur e et le mode d’animation La mise en œuvre des différents chantiers suppose la mise en place d’une stratégie de conduite du changement permettant de mobiliser les ressources humaines sur des objectifs communs; ce qui implique une transformation profonde des principes d’organisation et de fonctionnement et une rénovation du style de management à fonder dorénavant sur le travail coopératif entre les structures, la responsabilisation des services provinciaux engagés vis à vis des clients, le suivi et l’évaluation des performances et notamment par la mesure et le suivi des indicateur de performance financière. Ces principes viennent en opposition avec la « culture » qui a prévalu pendant très longtemps dans l’Administration et qui s’accommode mal avec un management public orienté vers les résultats; en effet, cette culture administrative est caractérisée principalement par la prédominance d’une logique administrative de respect formel voire rigide des règles procédurales par rapport aux exigences de résultats et de qualité de service, y compris les résultats financiers penchés uniquement vers la maximisation des recettes. 2  Etude sur la mise en place du contrôle de gestion, Charles Riley Consultants, 2008. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 20 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Il convient de souligner que la culture d’entreprise est très marquée par l’histoire et le caractère administratif de l’institution ; Le fonctionnement actuel de l'Agence est régi par plusieurs caractéristiques culturelles 3 : 1. Des valeurs héritées de l'Administration : une forte aversion au risque qui se traduit par la lourdeur des procédures en place et par le respect très scrupuleux de cellesci ; 2. Une culture d'entreprise qui favorise le cloisonnement : une ouverture très limitée vers l'extérieur et notamment vers les banques: les services sont renfermés sur euxmêmes ; 3. Les perceptions du siège et des services extérieurs diffèrent sur la participation des derniers à la fixation des objectifs : la fixation des objectifs demeure avant tout un exercice d'arithmétique imposé aux régions ; 4. Les objectifs ne sont pas contractualisés dans le cadre d'un contrat de gestion annuel et engagent peu le responsable d'entité ; 5. Les outils de gestion interne (processus de planification, budget, plans d’actions, objectifs, réalisation) et les outils de prévision économique sont à ce jour relativement peu développés ; 6. Le pilotage est uniquement centré sur les réalisations (très peu d'indicateurs de qualité de service et de performance notamment). 2.2. Les ressou rces Ressou rces Humaines A la date d’aujourd’hui, l’effectif en jeu est de 4221 personnes comprenant 147 cadres supérieurs4. Les catégories cadres, maîtrise et exécution sont réparties à parts sensiblement égales. La part des effectifs centraux est de près de 20% de l’ensemble de l’effectif. Source : ANCFCC 3  Charles Riley Consultatnts International, « Formulation et mise au point d’une stratégie cible de l’ANCFCC », 2005. 4  Base de données de la DRH mise à jour par le recensement de 2006. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 21 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 L’examen de la pyramide de l’ensemble du personnel 5  montre une accumulation de personnel au delà de 52 ans. L’analyse montre une moyenne d’âges de 44 ans . Certaines entités présentent une structure relativement jeune comme la Direction Financière. Ceci se confirme davantage dans le poids de leurs effectifs ayant une ancienneté comprise entre 0 et 5 ans qui tourne autour de 48% ; Les structures d’âges des familles « Ressources Humaines » et « Finances & Comptabilité » sont corrélées à celles de leurs directions. Ce qui montre que ces dernières sont bien concentrées sur leurs propres métiers 6. 5  Etude sur la gestion des ressources humaines, LMS, 2008.  Etude sur la gestion des ressources humaines, LMS, 2008. 6 EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 22 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissemen établissementt public 2008 Ressources financières et indicateurs d’activité - L'analyse de l'évolution des indicateurs physiques d'activité de l'Agence depuis 1956 met en lumière la dynamique à laquelle l'agence est soumise : - L'évolution de ces indicateurs physiques s'est ainsi traduite par une croissance moyenne de 35% des recettes de l'agence de puis 2005 EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 23 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissemen établissementt public - 2008 Les recettes de l'ANCFCC proviennent à plus de 95% d'opérations réalisées postérieurement à l'immatriculation. Seules près de 3% des recettes proviennent de prestations propres à l'immatriculation l'immatriculation foncière. - La vaste majorité des recettes de l'ANCFCC est donc assise sur la valeur foncière et immobilière objet de sa prestation. - L’Agence encaisse avant la réalisation des prestations ce qui réduit à zéro le délai client. Source : ANCFCC Source : ANCFCC / Recettes, Compilations CRCI Concernant le budget de 2008 7 on a relevé que : - Par rapport à 2007, plus de 14% pour les charges de personnel en raison de l'augmentation des effectifs ; - Une augmentation de 25% dans le budget d'investissement. d'investissement. 7  Données budgétaires de l’ANCFCC. l’ANCFCC. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 24 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissemen établissementt public Cha harge rges s d'e d'explo xploita itation tion 200 008 8 Evol. vol.20 200 08/2007 228 504 87 98 32 126 1 032 1176 61% 51% 307 389 1 686 2 293 121% 13% 294% 14% -10% 27% 36% Total Charges d'exp loi tati on 1686 2 293 36% Budge Budg et d'in d'inve vestis stisse seme ment nt 2007 200 008 8 Evol. vol.20 200 08/2007 117 14 282 160 14 358 413 532 37 30 37% 0% 27% 29% -19% 450 562 26% Achats consommés de matières et fournitures Autres charges externes Impôts et taxes Charges du personnel Part Charges du Perso./ Charges d'exploit° Charges non courantes Charges d'exploitation Immobilisations en non valeurs Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Budget d'investissement d'investissement Paiement sur engagements antérieurs To t al B u d g et d ' i n v es t i s s em en t 2007 2008 en millions MADs EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 25 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 3.  AN ET  IINDIC AT FIN AN AN AL  AL YSE  E  ATEURS  F  ANCIERS 3.1. Les prod uits Les produits ont totalisé en 2007, 3 025 605 402 MAD contre 2 142 484 601 MAD en 2006 soit une augmentation de 41 % qui s’explique par l’évolution des différents postes présentés ci-après 8: PRODUITS PRODUITS D'EXPLOITATION 2007 2006 2005 Variation 2007/06 2 916 067 107 2 095 462 226 1 576 921 110 39% PRODUITS FINANCIERS 41 121 326 24 855 234 15 697 236 65% PRODUITS NON COURANTS 68 416 969 22167141 20 596 199 209% 3 025 605 402 2 142 484 601 1 613 214 545 41% TOTAL PRODUITS PRODUITS D’EXPLOITATION Les produits d’exploitation réalisés en 2007 par l’Agence totalisent 2 916 067 107 MAD, enregistrant ainsi une forte augmentation de 39 % par rapport à 2006. Ces produits sont constitués essentiellement des recettes de la conservation foncière. Le graphique ci-après illustre l’évolution des recettes de l’Agence entre 2003 et 2007 : 8  Rapport financier, ANCFCC, 2007. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 26 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 PRODUITS FINANCIERS Les produits financiers ont atteint en 2007, la somme de 41 121 326 MAD, contre 24 855 234 MAD en 2006, soit une progression de 65 % par rapport à 2006, due essentiellement aux intérêts créditeurs servis par la Trésorerie Générale et le Crédit Agricole du Maroc : PRODUITS FINANCIERS 2007 Gains de change Intérêts et autres produits financiers 2005 Variation 2007/06 607 10 644 8 829 -94% 40 963 215 24 794 906 15 688 407 65% 157 504 49 684 41 121 326 24 855 234 Reprises financières / transfert de charge TOTAL 2006 217% 15 697 236 65% PRODUITS NON COURANTS Les produits non courants totalisent un montant de 68 416 969 MAD contre 22 167 141 MAD en 2006, enregistrant ainsi une progression de 209 %. Il y’a lieu de signaler que ces produits sont constitués à raison de 36 % des pénalités sur les droits de la conservation foncière. 3.2. Les charges Les charges comptabilisées au titre de l’exercice 2007 totalisent un montant de 2 615 028 446 MAD, soit une augmentation de 36 % par rapport à l’exercice 2006, détaillées comme suit : CHARGES Charges d’exploitation 2007 2006 2005 Variation 2007/06 2 282 909 363 1 734 359 660 1 362 251 934 32% 366 998 166 794 50 229 120% Charges non courantes 122 721 039 69 630 510 39 144 069 76% Impôts sur les résultats 209 031 046 118 948 099 67 820 064 76% 2 615 028 446 1 923 105 063 1 469 266 296 36% Charges financières TOTAL CHARGES Malgré l’augmentation significative des charges, il convient de signaler que celles-ci représentent en 2007 86 % des produits, contre 89,8 % en 2006, 91 % en 2005, 94,58 % en EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 27 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 2004 et 98,18% en 2003, ce qui traduit une amélioration continue du rendement global. Les charges évoluent donc de façon structurelle moins vite que les produits. L’évolution des charges et des produits de l'Agence entre 2003 et 2007 se présente comme suit : CHARGES D’EXPLOITATION Les charges d’exploitation de l’exercice 2007 se sont élevées à un montant de 2 282 909 364 MAD contre 1 734 359 660 MAD en 2006, et ont connu une augmentation de l’ordre de 32 % d’une année à l’autre. Elles sont ventilées comme suit : CHARGES 2007 Variation 2007/06 2006 2005 236 926 391 79 523 614 58 294 008 198% 73 616 126 48 969 003 54 049 287 50% 1 138 833 857 820 150 452 607 787 612 39% Charges de personnel 719 342 315 697 149 289 572 315 154 3% Dotation d'exploitation 114 190 675 88 567 302 69 805 872 29% 2 282 909 364 1 734 359 660 1 362 251 934 32%  Achats consommés matières et fournitures  Autres charges externes Impôts et taxes CHARGES D'EXPLOITATION  Ac hat s c on so mmés d e mat ièr es et fo ur ni tu res Ce poste qui regroupe les achats consommés de biens et de services de l’Agence nécessaires à son exploitation, totalise un montant de 236 926 391 MAD contre 79 523 614 MAD en 2006, soit une augmentation globale de 198 %. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 28 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008  Au tr es c har ges ext ern es Les autres charges externes totalisent un montant de 73 616 126 MAD, contre 48 969 003 MAD en 2006, soit une augmentation de 50 %. Impôts et taxes Le poste « Impôts et taxes » totalise un montant de 1 138 833 857 MAD, contre 820 150 452 MAD en 2006, connaissant ainsi une progression de plus de 39 % d’un exercice à l’autre qui s’explique principalement par l’augmentation du versement au budget de l’Etat et des taxes locales. Charges du person nel Constituées de plus de 84 % des rémunérations brutes, les charges du personnel de l’exercice 2007 s’élèvent à un montant de 719 342 315 MAD contre 697 149 289 MAD en 2006, enregistrant une évolution de 3 % d’un exercice à l’autre. IMPOTS SUR LES RESULTATS Au titre de l’exercice 2007, l’impôt sur les sociétés s’élève à un montant de 209 031 046 MAD contre 118 948 099 MAD en 2006, affichant une augmentation de 76%. 3.3. Les résult ats Les principaux résultats réalisés par l’Agence en 2007 se présentent comme suit : 2007 2006 2005 2004 2003 Variation 2007/06 EBE 744 800 814 446 081 823 284 261 616 154 323 609 70 048 058 67% Résultat Exp. 633 157 744 361 102 566 214 669 176 105 296 852 28 980 294 75% Résultat net 410 576 958 219 379 539 143 948 248 66 072 200 19 633 824 87% Les résultats enregistrés durant l’exercice 2007 sont en forte progression par rapport à l’exercice 2006. Ainsi le résultat net a atteint 410 576 958 MAD contre 219 379 539 MAD en 2006 accusant une augmentation de plus de 87 %, l’excédent brut d’exploitation et le résultat d’exploitation ont également connu une amélioration du même ordre. L’évolution des principaux résultats des exercices, durant la période 2003 à 2007 se présente comme suit : EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 29 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Les indicateurs de résultats depuis la création de l’Agence en 2003 ont été multipliés par 10 pour l'excédent brut d'exploitation et par 21 pour le résultat d’exploitation et le résultat net. 3.4. Analys e des perform ances d’expl oit ation INDICATEURS D’ACTIVITE L’exercice 2007 a été marqué par une forte progression de la valeur ajoutée qui a atteint le montant de 2 602 976 986 MAD (+33%), sous l’effet de l’augmentation des produits (+ 39 %). La structure de la valeur ajoutée se présente comme suit : libellé 2007 2006 2005 2004 2003 Part de l’Etat dans la valeur ajoutée 43,75% 41,77% 41,51% 37,52% 40% Part du personnel dans la valeur ajoutée 27,64% 35,51% 39,08% 48,03% 52% Part du facteur capital dans la valeur ajouté 4,39% 4,51% 4,10% 4,54% 4,40% Part de l’IS dans la valeur ajoutée 8,03% 6,06% 4,63% 3,03% 1,12% Les ratios ci-dessus indiquent que la part de l’Etat et du personnel constituent l’essentiel de la structure de la valeur ajoutée. Cependant, ils reflètent une véritable mutation dans cette structure, puisque les charges du personnel qui représentaient 52 % de la valeur ajoutée en 2003, ont été progressivement amenées à un taux de l’ordre de 27 % en 2007. Parallèlement, la part de l’Etat dans la structure de la valeur ajoutée est passée de 40% en 2003 à 43,75% en 2007. INDICATEURS DE RENDEMENT Les indicateurs de rendement ont évolué comme suit sur les cinq derniers exercices : (en MAD) 2007 2006 2005 2004 2003 Variation 2007/06 Production totale / Effectif du personnel 668 238 498 065 366 676 284 154 254 523 34% Valeur ajoutée / Effectif du personnel 597 013 467 472 340 550 251 286 226 049 28% EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 30 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Ces indicateurs montrent qu’en moyenne un agent de l’ANCFCC a généré en 2007 des produits de près de 668 000 MAD et une valeur ajoutée de 597 000 MAD, valeurs en amélioration respectivement de près de 34 % et de 28 % par rapport à l’exercice 2006. INDICATEURS DE RENTABILITE D’EXPLOITATION Les principaux résultats intermédiaires réalisés en 2007 par l’Agence, permettent de dégager les indicateurs de rentabilité d’exploitation suivants : 2007 2006 2005 2004 2003 Excédent brut d'exploitation / Produits d’exploitation 25,56% 21,31% 18,14% 12,76% 6,55% Résultat d'exploitation / Production d’exploitation 21,73% 17,25% 13,70% 8,71% 2,71% Résultat net / Production d’exploitation 14,09% 10,48% 9,19% 5,46% 1,84% Ces éléments permettent de faire ressortir que les indicateurs de rentabilité d’exploitation de l’Agence ont connu une amélioration continue durant la période 2003 à 2007. 3.5. Analys e de la sit uation financ ière L’exercice 2007 a été caractérisé par un renforcement de la structure financière de l’Agence, amorcée en 2006, dont le graphique ci-dessous illustre l’évolution : La structure du bilan de l’Agence appelle les commentaires suivants : - Les capitaux permanents ont continué leur progression pour atteindre 57,10 % du total passif, contre 52,7% en 2006, 43 % en 2005 et 10% en 2004. Cette situation a engendré un renforcement de la structure financière de l’Agence, car désormais, le fonds de EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 31 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 roulement qui était négatif jusqu’à fin 2004 et à peine équilibré en 2005, devient largement positif en 2007 soit 627 383 322 MAD. - Les dettes du passif circulant qui représentaient en 2004 près de 90 % du passif, laissant apparaître un endettement à court terme très lourd, ont chuté à 57 % du passif en 2005, 47,3% en 2006 et 43 % en 2007. - Parallèlement, la trésorerie Actif qui représentait plus de 77% des actifs en 2004, a chuté à 54% en 2005 puis à 52% en 2006 et finalement à 60 % en 2007. L’évolution du fonds de roulement permanent est fournie ci-dessous, parallèlement à celle de l’actif immobilisé et des capitaux permanents : Le fonds de roulement fonctionnel s’élève à 627 383 323 MAD contre un montant de 183 448 668 MAD en 2006, 4 747 895 MAD en 2005 et un montant négatif de -75 145 327 MAD en 2004, ce qui confirme le renforcement de la structure financière de l’Agence. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 32 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 4. CONCL USION Ce premier chapitre a permis de montrer les forces et aussi les limites du système de management de l’ANCFCC à travers l’analyse de facteurs intrinsèques qui conditionnent fortement la gestion financière et particulièrement la trésorerie, à savoir essentiellement: - Le style de management et la gestion des ressources humaines, - La culture et le mode d’animation ; Il est important de noter à ce niveau le rôle primordial que peut jouer la conduite du changement sur la culture d’entreprise et par la suite sur la performance. Quant à l’analyse des ressources financière, elle a été menée en deux temps : - L’analyse du budget, - L’analyse de la situation financière sur la base du CPC et du bilan. Cette analyse a laissé apparaître une certaine amélioration des différents indicateurs financiers de l’Agence depuis 2004, avec une nette amélioration du fonds de roulement qui confirme le renforcement de la structure financière. Le budget de l’Agence a connu parallèlement une évolution importante qui s’explique par la mise en œuvre du chantier de restructuration et la mise en place des nouvelles fonctions de gestion, ainsi que par la résorption du passif et le lancement de grands projets métiers. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 33 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA TRESORERIE EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 34 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 1. INTRODUCTION Le diagnostic auquel nous allons procéder a pour objectif d’apprécier les performances de l’Agence à travers une analyse SWAT qui permettra : - De dégager les forces et les faiblesses actuelles sur les plans de la stratégie, de l’organisation, de la culture et du mode d’animation et qui conditionnent la réussite de la mise en place d’une gestion dynamique de la trésorerie, - De présenter la situation financière de l’Agence et procéder à une analyse de la structure de sa trésorerie et en dégager les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces, - De proposer des axes d’améliorations prioritaires à prendre en charge par l’Agence afin de réduire les différents dysfonctionnements et d’atteindre son objectif d’introduire une gestion dynamique de sa trésorerie à l’image des grandes entreprises. Bien que nous ne puissions pas prétendre que ce diagnostic puisse suffire à lui seul pour dégager un plan de développement stratégique devant améliorer les performances de l’Agence, entant qu’établissement public, dans le domaine de la gestion de la trésorerie, il nous permettra par contre de mesurer le manque à gagner, et de proposer des actions appuyées par des simulations afin d’orienter les choix et les conclusions. Les données recueillies pour réaliser ce diagnostic proviennent dans une large partie des rapports établis par l’Agence. 2. D AG I AGNOSTIC  D DE  L L A F GESTION  D DE  L L A T  A FONCTION  G  A TRESORERIE Dans une première étape, nous avons procédé à l’examen de l’organisation, des procédures, des outils et des méthodes actuelles de gestion de la trésorerie. Ce diagnostic a été réalisé grâce à l’analyse de la documentation existante à l’Agence et la revue des outils et systèmes utilisés actuellement. Dans une deuxième étape nous allons présenter l’analyse de la structure de la trésorerie. Le diagnostic a porté sur les éléments suivants : - organisation de la Trésorerie et supports budgétaires ; - intervenants dans le processus de trésorerie ; - analyse des opérations de trésorerie : a. Décaissement : dépenses de fonctionnement et d’investissement, délégation de crédit, EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 35 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 b. Encaissement des Recettes des droits de la Conservation foncière, du Cadastre et de la Cartographie. 2.1. L’or ganisati on de la trésor erie Bien que l’Agence dispose d’une structure dédiée à la gestion de la trésorerie au rang de département, celle-ci ne rempli pas encore pleinement toutes ses fonctions vu qu’elle est de création récente et que les cadres qui lui sont affectés ont été recrutés en 2008. Les opérations de trésorerie sont traitées selon les règles administratives et budgétaires. Le service mandatement étant chargé des règlements des factures. Les états de rapprochements bancaires sont établis pour des besoins comptables et le suivi des encaissements se fait dans un souci de contrôle interne et non dans une optique de gestion dynamique. En outre, il n’existe pas de procédures spécifiques à la gestion de trésorerie. Les opérations de trésorerie sont réalisées sur la base du Budget annuel de l’Agence dûment approuvé par les instances internes et externes (Finances). Le Budget général, une fois validé, donne lieu à l’établissement d’un budget par Direction Centrale et de la morasse budgétaire. Le budget de trésorerie n’est pas établi. Toute dépense à engager par une entité de l’Agence donne lieu à l’établissement par celle-ci d’une demande de crédit à adresser au service budget qui après vérification établit à son tour une ordonnance de crédit support nécessaire pour l’établissement des Ordres de paiement (OP) et Ordres de virement (OV). Les principaux intervenants dans le processus de trésorerie sont : - Service Budget ; - Service Mandatement ; - Régisseur ; - Trésorier payeur. Les opérations peuvent être classées par nature et selon les critères et règles budgétaires : - Dépenses de fonctionnement et d’investissement ; - Délégation de crédit et alimentation de compte de dépenses ; - Paiement par Régie ; - Recettes. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 36 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2.2. 2008 Les opérations de trésoreri e Opérations de décaissement Dépenses de fonctionnement et d’investissement Le processus de réalisation du budget, qui se traduit par une opération de dépense et de paiement, peut être effectué en dehors des éléments relatifs aux charges de personnel selon les formes suivantes : - Marché ; - Bon de commande ; - Délégations de crédit ; - Contrats et conventions. Chaque dépense est réalisée selon le schéma suivant : - Réception par le Département financier du dossier de dépenses adressé par les différentes entités de l’Agence comprenant l’ensemble des pièces et justificatifs nécessaires ; - Vérification de conformité du dossier et visa par l’ordonnateur ; - Etablissement de l’Ordre de paiement (OP) et de l’ordre de virement (OV) ou du cheque à signer par l’ordonnateur ; - Transmission du dossier dépenses accompagné de l’OP et de l’OV au Trésorier Payeur qui après vérification procède à la signature des supports de paiement et le retourne au Service mandatement pour envoi à la banque de l’OV ou du chèque au fournisseur. Délégation de crédit - Les Ordonnances de Délégation de Crédit (ODC) aux services extérieurs sont établies et suivies par le Service Budget. - Après visa par le Chef du Département Gestion Budgétaire, l’ODC est transmis au Service mandatement afin d’établir l’Ordre de Paiement (OP) et l’Ordre de Virement correspondant (OV). - L’ensemble des pièces est soumis après signature par l’ordonnateur au visa du Trésorier Payeur, accompagné d’une copie certifiée conforme destinée au classement de ce dernier. - Le Service financier retourne l’original de l’ODC accompagné d’une copie de l’OP et de l’OV, au service Budget, tandis que l’original de l’OP, une copie de l’ODC et une copie de l’OV portant l’accusé de réception original de la Trésorerie Générale sont transmis au Service Comptabilité Banques et Caisses. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 37 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Opérations d’encaissement - Le chiffre d’affaires est encaissé à plus de 99 % au comptant, en espèces ou par chèques, au niveau des différents Sites/Blocs Fonciers dont le nombre actuel est de 65 se trouvant dans les différentes régions du Maroc. - Les recettes doivent faire l’objet de versement dans un compte ouvert à cet effet au niveau de chaque Service extérieur auprès de la Trésorerie générale ou du Crédit agricole. - Il y a lieu de rappeler que l’Agence à l’instar des Etablissements Publics a l’obligation de verser toutes ses recettes à la Trésorerie générale sauf dérogation à obtenir auprès de la DEPP. - Le Conservateur au niveau local est responsable des recettes réalisées à son niveau et doit procéder au versement des recettes au compte prévu à cet effet et établir et signer tous les supports prévus pour les différents types de recettes (Ordres de recettes, Quittances, Etat récapitulatif des recettes …). - Une application pour la caisse a été développée en interne et permet d’avoir toutes les informations sur les recettes de chaque journée et permet d’avoir la traçabilité de toutes les recettes. - Cette application n’est pas encore généralisée à tous les Services Extérieurs. - Chaque jour le Caissier établit un état récapitulatif des encaissements de la journée indiquant pour chaque ordre de recette, le numéro de la quittance, le montant, l’imputation budgétaire et les références de paiement (chèque, virement et espèces) signé par le Caissier et le Conservateur en ce qui concerne les droits de la conservation foncière, par le Régisseur de Recettes et le Chef du service Extérieur en ce qui concerne les prestations du cadastre et de la cartographie. - L’Ordonnateur de l’Agence établit un ordre de virement automatique des montants versés du compte de la banque (compte service extérieur), au compte de la banque (compte central). EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 38 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 3. D A I AGNOSTIC  E ET A N A L YSE  D DE  L L A  S STRUCTURE  D DE  L L A  T TRESORERIE 3.1. Aperçu his tori que Dates er  Evénements - Fermeture de tous les comptes de l’ex-administration et transfert des fonds à l’Etat. - L’Agence demande l’autorisation auprès du ministère des finances pour l’ouverture d’un compte bancaire auprès du CAM. L’Agence demande de relever le plafond des dépôts au compte bancaire ouvert au CAM de 10% à 50% des disponibilités. 1  j anvier 2003  Avri l 2004 Février 2006 L’Agence a démarré avec une trésorerie nulle et a bénéficié d’une avance de l’Etat pour payer les salaires des premiers mois. L’exploitation a été financée par la suite par les recettes de l’année. La demande est acceptée à condition de limiter les dépôts au niveau de ce compte à 10% des disponibilités de l’Agence. Un compte central est ouvert. La demande est acceptée. - L’Agence procède à l’ouverture de 27 comptes CF et 9 comptes cadastres auprès du CAM. Ces comptes sont rémunérés et fonctionneront sans chéquier. Ils seront destinés exclusivement au dépôt des recettes et à l’alimentation du compte central de l’Agence ouvert auprès du CAM par virements permanents opérés le 15 et le 30 de chaque mois. - Depuis Mars 2006, L’Agence a procédé à l’ouverture des comptes des services nouvellement crées auprès du CAM. Ainsi, certains services demandent que leurs comptes soient transférés de la TGR au CAM en avançant des motifs divers : proximité, qualité de service… L’ouverture de ces comptes n’a pas été suivie par la clôture des anciens comptes ouverts auprès de la TGR. Mars 2006 Mars 2006 à ce jou r Remarques - Ainsi il ressort de ce bref aperçu historique que l’action de l’Agence en matière de gestion de la trésorerie a été axée, jusqu’à une date récente, sur la gestion administrative de ses comptes. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 39 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 3.2. 2008 Analys e du servic e bancaire Aspects qualitatifs Crit ères TGR CAM Récupération (mensuelle uniquement) des données du mois m après le 10/m+1 ; Récupération mensuelle des données du mois m après le 15/m+1; envoi quotidien par messagerie des relevés (irrégulier) Difficulté d’accès (avis de débit inexistants) Facilité d’accès  A- Co or di nat io ns : - Accès au support magnétique - Disponibilité des pièces (avis de débit et de crédit) - Interlocuteur Absence d’interlocuteur unique B- Réactivi té : - Redressement des anomalies - Ouvertures de comptes Lent Rapide Procédure lente Rapide - TGR régional dans les grandes villes. - Perceptions dans les préfectures Réseau dense C- Densité bancaire : - Proximité D- Délais d’encaissement des chèques : - Non respect des dates de valeurs relatives au versement des chèques -Quelques cas de non respect des dates de valeurs - Non respect des ordres de virements permanent à destination du compte central E- Remise des pièces bancair es: - Non exigence des services extérieurs des avis de débit et de crédit - Difficulté d’obtention des avis de crédit, quant aux avis de débit ils sont inexistants. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 40 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Aspects quantitatifs Critères Nombre de comptes ouverts  A- Com mi ss io ns bancaires: TGR CAM 174 comptes répartis ainsi : 59 comptes répartis ainsi : • 2 comptes centraux • 1 compte central • 123 comptes recettes • 58 comptes recettes • 49 comptes dépenses 3400 MAD soit une moyenne de 10 000 MAD soit une moyenne de 340 MAD par mois 1000 MAD par mois. Variable Fixe B- Nature du Taux de rémunération C- Taux de rémunération 3.1% 1er  semestre 2008 2.40% D- Rémunération des comptes: Seul le compte central est rémunéré Le compte central et les comptes extérieurs sont rémunérés 13.87 MMAD 10.84 MMAD E- Le montant de la er  rémunération  (1 semestre 2008) dont 09.43 MMAD central et 1.4 MMAD pour les comptes extérieurs F- La périodic ité de la rémunération - Semestrielle Trimestrielle Le CAM représente des aspects qualitatifs relativement favorables par rapport à la TGR en terme de réactivité et d’envoi quotidien des relevés bancaires, mais la prestation bancaire reste de manière absolue en deçà des normes de qualité du secteur. - La TGR ne respecte pas les dates de valeurs (date d’opération= date de valeur) ce qui peut constituer un obstacle pour une gestion efficace de la de trésorerie et des états de rapprochements bancaires. - La TGR offre un taux de rémunération meilleur par rapport au CAM. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 41 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public - 2008 L’ensemble des comptes ouverts au CAM sont rémunérés, à l’inverse de la TGR où seul le compte central est pris en compte dans le calcul des échelles d’intérêts. Il ressort de cette analyse que la gestion de la trésorerie de l’Agence n’est pas standardisée et on n’arrive pas encore à imposer des règles de gestion qui garantissent une meilleure performance dans le domaine, et ce bien que l’Agence se trouve dans une situation de négociation très confortable de part ses disponibilités en banque dépassant les 2,5 milliards de MAD en Août 2008 par exemple. 3.3. Analys e de la str uct ure de la trésoreri e L’exploitation des données relatives à l’exercice 2008 (arrêtées à fin Août) a permis de calculer les excédents de trésorerie à la fin de chaque mois. Les résultats se présentent comme suit9 : CAM TGR Total Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Octobre 957 964 580 1 152 876 694 1 138 397 191 1 051 614 017 1 260 472 445 1 416 180 883 1 106 521 337 1 226 488 143 1 332 331 777 1 343 842 264 1 130 402 879 1 192 079 920 1 317 462 771 1 249 526 795 1 316 953 357 1 375 138 757 1 365 960 795 1 440 994 279 1 491 958 764 1 291 677 533 2 088 367 459 2 344 956 614 2 455 859 962 2 301 140 812 2 577 425 802 2 791 319 640 2 472 482 131 2 667 482 422 2 824 290 541 2 635 519 798 Moyenne 1 198 668 933 1 317 215 585 2 515 884 518 9  Source : Direction Financière, 2008. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 42 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Il ressort de cette analyse que la trésorerie de l’Agence est structurellement excédentaire durant toute l’année avec une moyenne mensuelle de 2,5 milliards de dirhams. Ceci représente des opportunités de placement très importantes. Les soldes de trésorerie affichent une tendance haussière s’expliquant par le volume des recettes réalisées qui évolue plus rapidement que les décaissements. Les dettes du passif circulant laissent apparaître un endettement à court terme très important. 3.4. Le cadre réglementaire Il y a lieu de rappeler que les fonds gérés par l’Agence constituent des deniers de l’Etat et doivent à ce titre être gérés en dehors de toute opération de nature spéculative qui comporte des risques potentiels. Ceci constitue une limitation pour le choix parmi les produits de placement existants sur le marché financier, de ceux qui tout en étant rentables présentent un risque zéro 10. L’Agence dispose d’importantes disponibilités durant toute l’année du fait de la structure avantageuse de son BFR. En effet, l’Agence encaisse la quasi-totalité de son chiffre d’affaires au comptant alors que ses fournisseurs sont payés avec des délais moyens plus importants. Cette disponibilité est actuellement rémunérée en partie au niveau des comptes ouverts auprès de la TGR et du Crédit Agricole à des taux relativement faibles par rapport à ceux pratiqués sur le marché financier. En outre, l’Agence en tant qu’établissement public a l’obligation de garder ses disponibilités auprès de la Trésorerie Générale sauf dérogation à accorder par la DEPP. Cette situation est de nature à limiter les possibilités d’optimisation de la gestion de trésorerie de l’Agence. Ce qui implique la recherche d’axes d’amélioration de l’existant ainsi que de nouvelles possibilités d’optimisation. Dans un premier temps, l’Agence peut envisager la possibilité de placer une partie de l’excèdent de sa trésorerie auprès d’organismes ciblés moyennant une rémunération plus intéressante avec le maximum de flexibilité. 10  Etude sur le manuel des procédures de la gestion de la trésorerie, Auditas, 2008. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 43 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 4. CONCL USION  D DU D D A I AGNOSTIC La conclusion du diagnostic se présente comme suit : Forces - Importantes disponibilités durant toute l’année du fait de la structure avantageuse du BFR ; - La mise en place d’une comptabilité générale et la reconstitution des comptes depuis 2003 ayant permis d’instaurer des mécanismes de coordination en matière de suivi de la trésorerie et des procédures clairement défini avec les structures locales ; - Un contrôle renforcé par la gestion budgétaire qui implique plusieurs intervenants et qui permet d’avoir une certaine traçabilité des dépenses engagées par les différentes entités de l’Agence ; - Les délais fournisseurs permettent à l’Agence d’avoir une excellente situation financière et des disponibilités importantes en trésorerie. Faiblesses - Limitation pour le choix parmi les produits de placement existants sur le marché financier sous contrainte réglementaire ; - Qualité de service bancaire non adéquate avec le niveau de liquidité qu’offre l’Agence ; - Absence de politique de gestion et d’optimisation de la trésorerie ; - le système bien qu’il permet de s’assurer de l’exhaustivité des opérations d’encaissement et de décaissement, il n’offre pas les conditions nécessaires à un suivi en temps réel des flux de trésorerie ; - La structure dédiée à la gestion de trésorerie n’a pas encore pris en charge ses fonctions du moment qu’elle est de création récente. La responsabilité sur cette gestion est diluée à travers les différents intervenants (comptabilité, services extérieurs et gestion budgétaire) ; - Absence d’outil de gestion de trésorerie prévisionnelle et de tableaux de bord pouvant constituer des outils de prise de décision ; - Absence de cadre conventionnel avec les banques définissant les conditions de rémunération des disponibilités et date de valeur appliquées aux opérations d’encaissement ; - Le rendement actuel des disponibilités est limité aussi bien par le périmètre des comptes que par le niveau des taux de rémunération. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 44 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Opportunités - L'émergence d'une vision stratégique globale et partagée au sein de l’Agence. Il s'agit de créer les conditions de fonctionnement de l'entreprise afin de passer d'une culture d'ancienne administration à une entreprise performante ; - Prise de conscience de plus en plus importante, au niveau du corps dirigeant, quant à la nécessité d’optimiser la trésorerie de l’Agence ; - Le lancement du système d’information financier constitue une opportunité pour améliorer la gestion de la trésorerie à travers la dématérialisation des traitements et l’accès rapide à l’information ; - Prédisposition du secteur bancaire à négocier avec l’Agence des conditions de gestion et de placement très attrayantes. Menaces - Plan d’investissement important sur les trois prochaines années ; - Exigences de plus en plus contraignantes des fournisseurs de l’Agence, notamment les professionnels intervenant dans les activités externalisées, en terme de délais de paiement ; - Le contexte économique marqué par la récession et menaçant le secteur immobilier marocain par une éventuelle stagnation. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 45 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Partie II VERS UN MODELE DE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRESORERIE EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 46 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 INTRODUCTION A partir de 2004, l’Agence a entrepris la mise en œuvre d’une stratégie ambitieuse visant, entre autres, l’amélioration des conditions de gestion notamment à travers la mise en place de nouvelles fonctions et la modernisation du système d’information. Ces nouveaux outils ont été conçus comme de nouveaux vecteurs de développement du style de management au sein de l’Agence. Parallèlement, plusieurs études structurantes ont été menées, des audits ont été établis et un diagnostic profond de la situation interne a été élaboré. Ils ont recommandé unanimement la nécessité absolue de moderniser le système d’information de gestion de l’Agence et l’élaboration des manuels des procédures. La fonction gestion de la trésorerie, n’a cependant pas bénéficié de ce mouvement de modernisation que tardivement, à partir de 2008, par la création d’un département consacré à cette nouvelle fonction. Ainsi, cette partie s’articule autour de deux sections complémentaires. La première traitera des procédures de la gestion de la trésorerie. La deuxième section concernera essentiellement les conditions à observer pour la mise en place du système d’information relatif à la gestion de la trésorerie. Cette démarche est nécessaire, car c’est à partir de cette conceptualisation que l’on pourra définir les facteurs qui influent sur la gestion dynamique de la trésorerie. Nous rappellerons au passage les principales difficultés qui risquent d’entraver une telle stratégie. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 47 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 CHAPITRE I : CONDITIONS PREALABLES A UNE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRESORERIE EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 48 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 1. INTRODUCTION Le système qui sera proposé prendra en considération à la fois les contraintes liées à l’activité, et aux objectifs de rendement et d’optimisation de la gestion de trésorerie. En effet, de par les activités de l’Agence et de par son organisation territoriale, le chiffre d’affaires de l’Agence est réalisé à partir des différents Services extérieurs, système impliquant ainsi une décentralisation de l’enregistrement des opérations et de l’encaissement de la quasi-totalité des recettes effectuées par les services extérieurs, ces mêmes opérations étant centralisées et contrôlées au niveau du siège. Les Services extérieurs constituent ainsi le front office de l’Agence à l’instar du schéma d’organisation appliqué par les banques. Les opérations de contrôle et de gestion des comptes bancaires seront assurées par les services centraux au niveau du Siège. Ceci est de nature à permettre à la structure chargée de la gestion de trésorerie à assurer les opérations d’arbitrage ainsi que toutes les opérations liées à l’optimisation de cette gestion. 2. PROCEDURES  E ET  O ORG AN  ANIS AT  ATION 2.1. Organisation Le système de gestion de trésorerie à mettre en place sera donc basé sur le principe d’une organisation décentralisée. Il en découle une organisation en réseau. Actuellement les opérations de trésorerie sont assurées par plusieurs entités au niveau du Siège, ce qui est de nature à diluer les responsabilités. Ce qui explique la décision de créer une structure dédiée à la gestion de trésorerie qui sera investie d’une mission et d’objectifs à fixer par la Direction Générale. Les travaux seront menés conformément aux procédures que nous allons détailler ci dessous. Cette nouvelle structure doit disposer de moyens humains et matériels et des outils de gestion de trésorerie. Cette nouvelle entité sera organisée en 5 structures chargées : - de la gestion des comptes bancaires et du suivi de la gestion de Trésorerie immédiate ; - du règlement des dépenses ; - du suivi des recettes ; - du contrôle, du reporting et - des opérations de placement. Organigramme EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 49 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 L’organigramme de la nouvelle entité chargée de la gestion de la trésorerie et que nous proposons se présente comme suit : Département Gesti on de Trésor erie Service Gestion des opérations de trésorerie Gestion  bancaire Règlement des dépenses Suivi des recettes Reporti ng et Placements Reporting Placements Régie centrale Principales missions Les principales missions attribuées aux entités chargées de la gestion de trésorerie peuvent être résumées dans les points suivants : Entité chargée de la Gestion bancaire - Assurer le suivi au jour le jour des comptes bancaires; - Opérer les virements bancaires de compte à compte; - Vérifier la réalisation des opérations bancaires en date de valeur; - Vérifier les échelles d’intérêts en vue de valider les charges et les produits financiers ; - Arrêter la situation de la trésorerie immédiate. Entité chargée du règlement des dépenses - Vérifier la conformité des dossiers de paiement qui lui sont transmis par les services concernés ; - Préparer et gérer les titres de paiement; - Alimenter la base de données des règlements et des alimentations effectués ; - Produire périodiquement un reporting fournissant les informations synthétiques sur les opérations effectuées. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 50 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Entité chargée du Suivi des r ecettes - Suivre les opérations de versement des recettes dans les comptes bancaires de l’agence effectuées par les différents services concernés ; - S’assurer de leur correct positionnement par les banques, selon les conditions convenues ; - Alimenter la base de données des encaissements enregistrés ; - Produire périodiquement un reporting fournissant les informations synthétiques sur les opérations effectuées. Entité chargée des Reporti ng et des placements - Préparer le plan de trésorerie annuel, sur la base des budgets approuvés ; - Centraliser les informations relatives aux réalisations au titre des paiements et encaissements périodiques fournies par les services concernés ; - Actualiser le plan de trésorerie mensuel sur la base des réalisations et des ajustements éventuels à opérer au niveau des prévisions ; - Préparer le reporting de la trésorerie à fournir par le Département aux responsables concernés (direction générale, contrôle de gestion etc.) ; - Etudier les opportunités de placement; - Etablir une situation périodique des opérations de placement réalisées faisant ressortir le résultat financier qui en résulte. 2.2. Procédures de la fonc tio n gestio n de trésor erie Gestion prévisionnelle de la Trésorerie - La prévision de trésorerie se basera sur le budget de l’Agence et donc établie sur la base de lignes de crédit budgétaire ou de groupe de lignes de crédit ; - Elle sera établie sur une base mensuelle et fera l’objet d’une actualisation à la fin de chaque mois pour tenir compte des réalisations et de nouveaux éléments à fournir par les différents Services de l’Agence. Trésorerie immédiate et suivi des comptes bancaires - Pour les recettes et les dépenses, les caissiers des Services centraux et extérieurs doivent communiquer quotidiennement un état récapitulant les opérations réalisées EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 51 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 de la journée établies selon les procédures à définir et dans le cadre du système d’information qui sera mis en place ; - Sur la base de ces éléments, l’entité chargée de la gestion de trésorerie établira une situation de trésorerie quotidienne de l’Agence ; - La fiabilisation des informations contenues dans cette situation dépendra principalement des opérations de contrôle et des états de rapprochement qui seront effectués sur les comptes bancaires aussi bien au niveau local qu’au niveau central. a- Suivi de la collecte des recettes Le processus de la collecte des recettes doit permettre une maîtrise de l’ensemble des opérations de recette et de versement. Les intervenants : - les services extérieurs ; - le service chargé de la gestion de trésorerie ; - les banques. Les principales missions :  Au niveau des Services extérieurs - Les caissiers des Services extérieurs doivent établir chaque jour une situation des encaissements et des versements à la banque à communiquer en fin de journée au Siège ; - Ils doivent s’assurer que les comptes recettes ont été crédités des montants des versements et débités pour le transfert au compte central ; - Ce contrôle doit être matérialisé par des états de rapprochement mensuels des comptes bancaires gérés à leur niveau.  Au niveau du Service central - Le service central doit s’assurer que les recettes annoncées par les services extérieurs ont bien été virées au compte central ; - Il doit établir les contrôles de concordance et d’exhaustivité sur les mouvements entre les comptes des services extérieurs et les comptes du Siège et veiller à établir mensuellement les états de rapprochement correspondant ; - élaborer quotidiennement une situation de l’ensemble des éléments de recettes à inclure dans la situation de trésorerie quotidienne ; EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 52 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public - 2008 participer à la préparation des éléments nécessaires à l’élaboration de la trésorerie prévisionnelle. b- Règlement de dépenses Le processus de règlement doit permettre de renforcer le système de contrôle interne de l’Agence. A cet effet il y a lieu de renforcer la séparation des fonctions entre les différents intervenants dans ce processus. Dans ce cadre, nous proposons de limiter les attributions du Service financier aux opérations de contrôle budgétaire et à l’établissement des OP et OV, les opérations de règlement des dépenses seront rattachées au Service de gestion de Trésorerie. Les intervenants : Trésorier Payeur ; - Structure chargée des règlements des dépenses ; - Banques. Le processus de règlement des dépenses :  Au niveau de la Direction Financière : - Réception par le Département financier du dossier de dépenses adressé par les différentes entités de l’Agence comprenant l’ensemble des pièces et justificatifs nécessaires ; - Vérification de conformité du dossier et visa par le Directeur des Ressources Humaines et Financières ; - Etablissement de l’Ordre de paiement (OP) et de l’ordre de virement (OV) ou du chèque.  Au niveau du Trésorier Payeur : - Réception du dossier dépenses accompagné de l’OP et de l’OV par le Trésorier Payeur qui après vérification procède à la signature des supports de paiement et le retourne au Service Gestion de trésorerie pour envoi à la banque de l’OV ou du chèque au fournisseur.  Au niveau du Service chargé de la gestion de trésorerie : - elle doit procéder dès réception du dossier pour paiement à un contrôle exhaustif du dossier et de conformité en s’assurant de l’existence de toutes les pièces  justificatives et de leur approbation par les signatures des personnes habilitées pour l’engagement et le paiement de ces dépenses ; EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 53 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public - 2008 s’assurer de l’existence des disponibilités dans le compte bancaire à partir duquel sera effectué le règlement ; - procéder à l’envoi des titres de paiement à la banque ou dans le cas de paiement par chèque au bénéficiaire ; - contrôler l’ensemble des opérations portées dans les comptes bancaires dépenses et établir mensuellement les états de rapprochement bancaires de l’ensemble de ces comptes ; - élaborer quotidiennement une situation de l’ensemble des éléments de dépenses à inclure dans la situation de trésorerie quotidienne ; - participer à la préparation des éléments nécessaires à l’élaboration de la trésorerie prévisionnelle. Reporting et placement des disponibilités a- Placement des dispon ibili tés L’Agence dispose d’importantes disponibilités durant toute l’année du fait de la structure avantageuse de son BFR. En effet, l’Agence encaisse la quasi-totalité de son chiffre d’affaires au comptant alors que ses fournisseurs sont payés avec des délais moyens de 6 mois. Cette disponibilité est actuellement rémunérée en partie au niveau des comptes ouverts auprès de la TG et du Crédit Agricole à des taux relativement faibles par rapport à ceux pratiqués sur le marché financier. En outre, l’Agence en tant qu’Etablissement Public a l’obligation de garder ses disponibilités auprès de la Trésorerie Générale sauf dérogation à accorder par la DEPP. Cette situation est de nature à limiter les possibilités d’optimisation de la gestion de trésorerie de l’Agence. Ce qui implique la recherche d’axes d’amélioration de l’existant ainsi que de nouvelles possibilités d’optimisation. Un certain nombre de dispositions peuvent être prises et qui peuvent avoir un impact positif sur le rendement des disponibilités avec une amélioration des conditions appliquées par les deux institutions financières (TG et CAM) : - Généraliser la rémunération à l’ensemble des comptes ouverts auprès de cette institution, comptes Dépenses et comptes Recettes, au niveau local et au niveau central ; - Améliorer les conditions financières appliquées à la gestion des comptes par la suppression des commissions prélevées sur les transactions et opérations sur les EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 54 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 comptes, la revue des dates de valeur appliquées aux opérations de recettes et de dépenses et l’examen d’autres types de rémunération. Ces améliorations ainsi que les autres conditions appliquées à la gestion des comptes doivent faire l’objet d’une convention à signer entre l’Agence et ces deux institutions financières ; - ouverture au secteur bancaire : obtenir une dérogation pour permettre à l’Agence d’ouvrir des comptes auprès des autres institutions bancaires de manière à lui permettre grâce à la concurrence d’obtenir les meilleures conditions d’optimisation pour la gestion des ses disponibilités. Il ya lieu de rappeler que les fonds gérés par l’Agence constituent des deniers de l’Etat et doivent à ce titre être gérés en dehors de toute opération de nature spéculative qui comporte des risques potentiels. Ceci constitue une limitation pour le choix parmi les produits de placement existants sur le marché financier à ceux qui tout en étant rentable présentent un risque zéro. Dans un premier temps, l’Agence peut envisager la possibilité de placer une partie de l’excèdent de sa trésorerie auprès de la CDG moyennant une rémunération plus intéressante avec le maximum de flexibilité. L’éventail des placements à court terme est aussi très ouvert. Le choix peut être fait entre : - Placer des fonds sur une durée convenue et à taux déterminés ; - Acheter des titres directement sur le marché financier ; - Détenir des titres indirectement par l’intermédiaire d’OPCVM : Il s’agit ici essentiellement du placement par l’intermédiaire de SICAV court terme ou de Fonds Communs de Placement ; - Détenir des titres de créances négociables sur le marché monétaire : Bons du Trésor négociables, certificats de dépôts négociables, billets de trésorerie, bons des sociétés de financement (BSF). b- Reporti ng Trésorerie La mise en place d’un processus de reporting de trésorerie constitue une phase importante dans la mise en place du nouveau système de gestion de trésorerie, car il représente un outil de pilotage et de prise de décision pour une gestion optimisée de la trésorerie. Nous citerons ci-après les principales composantes de ce reporting sachant que chaque élément doit faire l’objet d’un développement dans la procédure prévue à cet effet : - Budget de Trésorerie : Il sera élaboré à l’occasion de la préparation du budget annuel de l’Agence. Les hypothèses de ce budget seront établies par la Direction financière et communiquées à l’ensemble des Directions et Services de l’Agence ; EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 55 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public - 2008 Trésorerie prévisionnelle mensuelle : Elle sera établie par la Direction financière sur la base du Budget dûment approuvé par la Direction Générale et fera l’objet d’une actualisation à la fin de chaque mois pour tenir compte des réalisations et le cas échéant des mises à jour des prévisions initiales ; - Trésorerie quotidienne : Elle doit permettre de disposer d’une situation reflétant les dépenses, les recettes et les soldes de trésorerie de la journée ainsi que du cumul de la journée ; - Situation de placement : Il sera établi une situation relative aux opérations de placement réalisées pour la période considérée faisant ressortir le résultat financier de l’ensemble de ces opérations. 3. SYSTEME  D D’ INFORM AT  ATION Pour permettre à cette nouvelle structure d’assurer la gestion de trésorerie dans les meilleures conditions de délai et de sécurité et d’optimisation, il est prévu de mettre en place un système d’information dédié à la gestion de trésorerie et dont la configuration sera définie à partir d’un système disposant d’une plateforme à réseau de manière à rapatrier les données quotidiennement auprès des différents services extérieurs et des banques. Les opérations de trésorerie sont normalement enregistrées et comptabilisées suivant leur date d’opération. Les flux de trésorerie ainsi constatés ne permettent pas de disposer d’une situation exprimée en date de valeur qui constitue la base de calcul des intérêts débiteurs ou créditeurs et de ce fait ne peut pas permettre au responsable de la gestion de trésorerie de prendre des décisions d’arbitrage en terme d’opérations de placement. D’où la nécessité de la mise en place d’un système qui permet de tenir parallèlement à la situation comptable de la trésorerie une situation exprimée en date de valeur. Cela consiste à mettre en place un système d’information qui permet d’enregistrer quotidiennement, et banque par banque, l’intégralité des flux financiers de l’Agence en date de valeur et non en date d’opération. Ce système est strictement financier et de nature extracomptable. Ainsi et sur la base de l’enregistrement en valeur de l’ensemble des dépenses et recettes, le trésorier disposera avec le solde en valeur de la veille, d’une situation exprimée en valeur qui constituera la base des décisions d’optimisation de la trésorerie dont l’objectif est d’aboutir à un solde après décisions voisin de l’optimum de trésorerie Zéro. Le système d’information en vue doit permettre la récupération des fichiers auprès des banques relatifs aux extraits bancaires de l’Agence sous une forme permettant l’interfaçage EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 56 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 avec les autres applications informatiques et notamment la comptabilité évitant ainsi toute l’opération de saisie des opérations bancaires. Il doit offrir d’autres possibilités pour assurer les opérations de contrôle (états de rapprochement bancaire) et d’optimisation de la gestion de la trésorerie de façon générale. 4. CONCL USION Le présent chapitre nous a permis d’appréhender les conditions préalables à une gestion dynamique de la trésorerie, les facteurs influant sur celle-ci et les conditions à observer pour la mise en place de cette fonction. Nous avons essayé de baliser le chemin à suivre pour garantir les conditions de réussite à cette opération, toutefois, que la démarche et les recommandations faites peuvent facilement être « biaisés » s’ils sont mal coordonnés ou utilisés à mauvais escient. Comme toute démarche en gestion, l’instauration d’un nouveau système de gestion doit être pilotée et coordonnée. Le système d’information et les procédures, qui viennent en soubassement, en constitue le principal facteur clé de succès. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 57 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 CHAPITRE II : VERS UNE OPTIMISATION DE LA TRESORERIE DE L’AGENCE EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 58 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 1. INTRODUCTION Dans ce troisième et dernier chapitre nous allons mettre l’accent sur la gestion prévisionnelle de la trésorerie et présenter les résultats des simulations qui ont été effectuées pour montrer et évaluer le manque à gagner pour l’Agence dans un contexte où la fonction gestion de la trésorerie reste très peu développée. Les différentes analyses et simulations ont été opérées sur les données des trois dernières années avec une projection sur 2009 en ce qui concerne le budget de trésorerie. 2. L A  G GESTION  P PREVISIONNEL L E  D DES  F FL UX  D DE  T TRESORERIE Une gestion efficace des flux de trésorerie de l’Agence reste tributaire des conditions que l’Agence doit négocier avec ses banque, notamment en terme d’accès aux données bancaires numériques en temps réel et de respect des dates d’opérations et de dates de valeurs. Les exigences suivantes doivent donc être observées : - Les banques doivent offrir à l’Agence des prestations bancaires répondant aux meilleurs standards de la profession en termes de qualité de service et de délais de traitement des opérations, selon les meilleures conditions possibles ; - Mettre en place un système informatique permettant la centralisation automatique et quotidienne des opérations imputées aux comptes de l’ANCFCC et l’imputation de ces opérations aux comptes centraux de l’ANCFCC ouverts auprès de l’agence bancaire centrale ; - Transmettre les données par un système informatique direct et au quotidien selon les normes de télétransmission des données bancaires ; - Tous les comptes à vue ouverts au nom de l’ANCFCC auprès de la TGR doivent être rémunérés au taux appliqué par la TGR. 2.1. Condit ions de gesti on des comp tes bancaires Ces conditions se présentent actuellement comme suit : TGR : Type d’opération Versement espèce Retrait espèce Remise de chèques TGR « même agence » Remise de chèques bancaires « sur place et hors place » Virement émis Virement reçu Délai moyen de traitement J J J** J+2,5 J** J - J étant la date de l’opération. - ** : Ce délai est valable si les chèques sont remis avant 14h00. Sinon, le traitement est assuré le lendemain. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 59 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 CAM  : Type d’opération Versement espèce Retrait espèce Remise de chèques SP CAM « même agence » Remise de chèques SP inter agences CAM Remise de chèques bancaires SP confrères Remise de chèques HP Virement émis Virement reçu Délai moyen de traitement J J J J+1 J+2 J+2 J J Conditions optim ales à négocier  : Type d’opération Versement espèce Retrait espèce Remise de chèques SP « même agence » Remise de chèques SP inter agences Remise de chèques bancaires SP confrères Remise de chèques HP Virement émis Virement reçu Délai moyen de traitement J J J J J+1 J+2 J J Ces conditions optimales ont servi de base aux simulations du manque à gagner par l’Agence suite à la non application de ces conditions et au non respect des engagements des banques. Il convient de signaler que ces délais sont appelés à se réduire suite à la dématérialisation, par l’échange électronique, des images scannées des valeurs. 2.2. La gestio n en date d’op ération et en date de valeur L’analyse des flux de trésorerie en date d’opération et en date de valeur pour les deux banques CAM et TGR, pour l’année 2008, se présente comme suit : EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 60 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 TGR Nombre de Chèques Service AGADIR AL HOCEIMA AZILAL BENI MELLEL BENSLIMANE CASA SIDI OUTHM EL JADIDA ERRACHIDIA ESSAOUIRA FES GOULMIM IFRAN  KALAAT SERAGHNA KENITRA KHENIFRA KHOURIBGA LAARACH LAAYOUNE MARREKECH SYBA MEKNES EL MANZA MOHAMMEDIA OUARZAZATE RABAT CENTRE SAFI SALE MEDINA SEFROU SETTAT SIDI KACEM TANGER BENI MEK TAOUNAT TAROUDANT TAZA TIZNIT Total Montant 3385 47082749 1867370 54 194992 34 323 9382838 1051 27354855 1809 23834071 1435 38927190 275138 58 1068 8820188 1395 48953535 26 605324 2593266 196 152 1608384 1664 39347618 55 758448 204 4905791 654 10500760 35 398075 1224 54418012 2574 21648770 2102 28385548 25 321505 1169 17182014 860 11181028 1532 31336995 3009766 363 9483535 594 283 2657467 940 26059577 31 322305 1907925 131 338 10565611 2913980 136 25900 488804629 Ecart moyen Retard 6 8 13 10 12 4 8 10 10 4 11 12 27 10 24 10 8 14 9 5 15 10 5 11 7 17 20 35 12 10 9 9 15 4 6 11 8 10 2 6 8 8 2 9 10 25 8 22 8 6 12 7 3 13 8 3 9 5 15 18 33 10 8 7 7 13 9 7 manque à gagner 14838 1012 187 6434 22832 3456 18454 188 5737 9464 489 2127 3488 26395 1419 3175 5829 418 34471 4855 32696 227 4373 8566 14340 3825 14533 7586 21984 221 1119 5995 3168 288660 NB : L’étude a porté sur 6 mois. Cette analyse fait ressortir un manque à gagner de 600 000 MAD environ. Il convient de souligner que l’Agence opère des virements automatiques le 15 et le 30 de chaque mois, ceci génère un manque à gagner pour les comptes ouverts auprès de la TGR qui ne sont pas rémunérés (comptes locaux). Ce manque à gagner a été estimé à 635 843 MAD. soit un manque à gagner total de 1 300 000 MAD environ. Intérêts n on perçus = C.A x 7,5j x Taux d’int érêt. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 61 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 C A M Service Nombre de Chèques BENGUERIR  BERKANE  BERRECHID  BOULEMANE  CASA AIN CHOCK  CASA AIN SEBAA  CASA ANFA  CASA HAY HASSA  CASA MAA RIF  CASA NOUACEUR  CHICHAOUA  EL FIDA  EL HAJEB  FES ZOUAGHA M.  FQUIH BEN SALA  GUERCIF  HARHOURA SKHIR  INZEGUANE  KARYAT BA MOHA  KHEMISSET  MARRAKECH ELHO  MARRAKECH MENA  MDIQ FNIDEQ  MEKNES ISMAILI  MIDELT  NADOR  OUJDA  OUJDA A NGAD  ROMMANI  SALA EL JADIDA  SIDI BENNOUR  SIDI EL BA RNOU  SIDI SLIMANE  SIDI SMAIL ZEM  SOUK LARBAA  TANGER  TAOURIRT  TEMARA  TETOUAN Total EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda Montant total 4103101 204 511 14013646 1385 30399799 24198 4 2016 47945512 2266 41237845 2508 71370745 1914 19265018 2487 57930087 904 43081218 81432 49 1026 10198361 5344530 645 1019 34444290 3832404 178 60 519817 751 26108957 1371 12320152 442128 27 7253894 538 384 15883015 6065 135510103 9330185 228 1253 21247119 230857 28 340 14366788 7258745 458 411 6837688 264544 42 1123 20558504 114 586603 2485 31000145 242 2069406 109 846117 144 1141251 3453 91887076 31 2290266 1830 43300079 861 39105854 39464 873631478 Ecart moyen Retard 9 6 3 3 3 5 6 6 7 7 4 3 3 3 3 4 5 4 3 4 7 3 4 3 5 5 3 3 4 3 4 5 3 4 6 3 4 7 5 4 7 4 1 1 1 3 4 4 5 5 2 1 1 1 1 2 3 2 1 2 5 1 2 1 3 3 1 1 2 1 2 3 1 2 4 1 2 5 3 2 manque à gagner 1850 4170 2278 2 4038 8106 21341 5669 17686 13636 10 809 404 2605 277 59 4809 1465 35 1107 5785 10230 1304 1856 49 3093 488 588 34 1400 75 6030 112 99 323 6445 379 15014 8269 144681 62 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Le manque à gagner annuel dans le cas du CAM est de l’ordre de 300 000 MAD environ. Il ressort des analyses précédentes qu’un suivi efficient des dates d’opération et des dates de valeur pourrait faire gagner à l’Agence 1 600 000 MAD annuellement. Ceci reste tributaire évidement de l’accès aux données bancaires numériques en temps réel à travers une liaison ETEBAC et de l’accès aux données relatives aux versements effectués par le réseau de l’Agence à partir des bases de données locales. 3. L E  B B UDGET  D DE  T TRESORERIE 3.1. Les lois de décalage et les paramètres de proj ection La préparation du budget de trésorerie présenté ci-après a nécessité : 1. La détermination des lois de décalage du cycle trésorerie de l’Agence ; 2. L’élaboration des prévisions d’engagement des dépenses ; 3. La détermination des hypothèses des taux de paiement par rubrique budgétaire ; 4. La préparation et l’analyse des restes à payer (dépenses engagées et non payées) ; 5. La préparation des prévisions d’encaissement. L’analyse des décaissements depuis 2003 se présente comme suit : Exploitation 2003 2004 2005 2006 2007 2008 N 95% 88% 67% 74% 76% 73% N+1 N+2 3% 1% 6% 3% 25% 6% 12% 5% 16% - Investissement 2003 2004 2005 2006 2007 2008 N 16% 1% 19% 84% 9% 19% N+1 21% 43% 16% 7% 26% - N+2 38% 37% 26% 4% - Cette analyse permet de souligner la loi du cycle de trésorerie de l’Agence : Les dépenses engagées dans Exploitation exercices N, N+1 et N+2 avec des taux Investissement l’exercice N sont décaissées sur trois N 79% 13% N+1 12% 27% N+2 4% 33% moyens suivants : EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 63 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Courbe des taux des décaissements des budgets engagés D’un autre côté, l’analyse des taux d’exécution du budget au titre des exercices 2007 et 2008 (engagement) permet de ressortir les taux suivants : chapitre 658-656 617 616 614-613 612 5 235 234 233 232 231 222 212 Taux d’exécution 2007 Taux d’exécution 2008 MOYENNE 99% 72% 7% 67% 96% 3% 70% 93% 95% 8% 4% 23% 89% 89% 58% 3% 72% 73% 4% 80% 95% 75% 6% 10% 70% 64% 94% 65% 5% 69% 85% 4% 75% 94% 85% 7% 7% 47% 77% Ecart moyen 5% 7% 2% 2% 12% 0% 5% 1% 10% 1% 3% 23% 13% Ces taux moyens d’engagement par rubrique budgétaire seront utilisés pour calculer les budgets à engager en 2009 et qui feront l’objet de décaissements sur trois ans (2009, 2010 et 2011) selon les lois de répartition arrêtées ci-dessus. L’analyse des décaissements mensuels des restes à payer de 2006 sur 2008 et de 2007 sur 2008 se présente comme suit : EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 64 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Décaissements RAP 2007 en 2008 (%) Imputation RAP 2007 janvier février mars avril mai juin juillet août 212 98 945 718 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 2% 222 3 229 770 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 232 13 234 634 0% 0% 4% 0% 0% 6% 0% 0% 233 18 657 848 0% 0% 4% 4% 0% 3% 3% 0% 235 23 068 098 0% 0% 0% 9% 0% 0% 0% 0% 612 196 770 477 0% 1% 5% 4% 4% 5% 4% 8% 613-614 31 833 262 0% 11% 14% 10% 5% 3% 2% 1% 616 1 160 095 0% 24% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 617 87 226 209 0% 47% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 65 28 506 0% 0% 98% 0% 0% 0% 0% 0% sept 1% 86% 0% 5% 0% 1% 0% 0% 1% 0% oct 2% 0% 11% 33% 6% 9% 0% 0% 0% 0% nove 12% 0% 1% 0% 0% 6% 1% 0% 8% 0% déc 0% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 13% oct nov 71.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.3% en 2008) se déc 0.0% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% Décaissements RAP 2006 en 2008 (%) Imputation RAP 2006 février mars 232 817 426 0.0% 2.3% 235 4 534 618 0.0% 0.0% 612 108 669 381 0.5% 1.5% 616 11 447 416 0.0% 0.0% 617 108 440 607 0.0% 0.1% 613-614 248 760 559 0.8% 1.3% Les taux de décaissements mensuels avril mai juin juillet août sept 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 12.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.3% 0.2% 0.0% 0.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.4% 2.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.4% 0.2% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% propres à 2008 (dépenses engagées présentent comme suit : Imputation Montant Engagé 212 102 673 086 222 11 103 598 231 5 947 600 232 14 470 755 233 25 967 675 235 37 547 313 612 397 207 775 613-614 75 100 088 616 4 366 068 617 683 722 091 65 304 025 603 Décaissements propres Janvier Février Mars Avril 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.3% 0.9% 0.0% 0.0% 0.6% 3.0% 7.0% 4.7% 0.0% 4.6% 6.7% 7.3% 8.8% 6.0% 0.0% 0.0% 44.2% 0.3% à l'Exercice 2008 (en %) Mai Juin Juillet Août Sept 0.0% 0.0% 0.0% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 23.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.7% 0.4% 0.2% 1.4% 0.6% 2.2% 10.4% 2.9% 5.8% 3.0% 5.7% 7.2% 4.6% 4.3% 0.0% 7.9% 9.3% 18.5% 7.4% 7.5% 0.0% 17.2% 0.0% 0.0% 17.2% RAP 2008 Oct Nov 0.0% 1.7% 97.9% 0.0% 0.0% 97.3% 0.0% 100.0% 0.0% 0.6% 0.6% 96.8% 0.0% 10.3% 66.5% 0.0% 1.3% 98.7% 2.7% 2.6% 89.2% 9.6% 8.1% 54.4% 5.6% 0.0% 56.2% 6.1% 6.7% 7.9% 3.3% 0.0% 17.7% Ces taux seront appliqués à l’établissement du budget de trésorerie prévisionnel au titre de l’exercice 2009. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 65 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 3.2. 2008 Le budget de trésoreri e Budget d'exploitation 2009 612 612 612 612 613-614 613-614 613-614 613-614 616 616 617 617 617 617 65 Imputation 612 RAP 2006 RAP 2007 RAP 2008 613-614 RAP 2006 RAP 2007 RAP 2008 616 616RAP 2008 617 RAP 2006 RAP 2007 RAP 2008 65 Budget 2009 306441200 46707489 87802548 344349424 123050800 40342065 7229943 42852734 93850000 1636465 948876000 21119642 4382193 7719185 507000000 Engagement 259168037 46707489 87802548 344349424 84905052 40342065 7229943 42852734 93850000 1636465 616769400 21119642 4382193 7719185 507000000 Budg et d'investis sement 2009 212 212 212 222 222 222 228 231 232 232 232 233 233 233 235 235 235 235 212 RAP 2007 RAP 2008 222 RAP 2007 RAP 2008 228 231 232 RAP 2007 RAP 2008 233-234 RAP 2007 RAP 2008 235 RAP 2006 RAP 2007 RAP 2008 115 300 000 73 073 164 91 759 095 22 232 000 461 237 6 375 197 200 000 000 40 000 000 230 000 000 9 481 939 14 189 965 519 650 000 7 750 837 11 555 259 19 550 000 462 837 19 491 554 35 591 088 EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 88 781 000 73 073 164 91 759 095 15 562 400 461 237 6 375 197 2 851 283 16 089 720 9 481 939 14 189 965 441 180 743 7 750 837 11 555 259 14 699 875 462 837 19 491 554 35 591 088 66 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Décaissements prévisionnels 2009 Rubriques Janvier Février Mars Avril 612 0 652475 2326581 612RAP 06 7784581 3892291 6811509 612RAP 07 9480430 6695875 612RAP 08 0 85127 303544 613-614 0 739320 3667870 613-614RAP 06 1382306 1775665 613-614RAP 07 0 813883 979396 722769 613-614RAP 08 0 0 341 1693 616   616RAP 08 3879 384868 9217 617 41374131 44765377 54156661 37268043 617RAP 06 0 0 24180 93400 617RAP 07 1768 2047127 7680 15720 617RAP 08 13 14 16 11 65 0 0 224096962 1751004 Mai 4322645 Juin 971013 Juillet 627944 5899092 563966 2742634 78707 335292 1266 46925000 8611600 126686 12746750 165005 239407 5882 46925000 5960902 81927 3562169 0 115602 1644 48843239 617380 11848 15 0 57360739 114056826 0 0 2579 1022 17 35 87146231 0 Août Septembre 3711393 1565857 7784581 13711365 1620414 484217 204294 7170026 3704720 0 78 70807 34750 3309 1710 0 0 45378424 46244366 0 9992 537 37261 14 14 46693 87362758 Octobre Novembre Décembre 7123686 6656524 9283525 6811509 3707489 15329047 9687200 1363399 929412 868462 11805056 9994044 0 139355 34912 91259 5447 4612 5299089 0 359 0 37780170 41015355 44765377 1948 5237 13799 355331 11 12 16676227 12457 87362758 Investissement 49166373 64243216 279274455 61433684 110341084 214300908 124408070 78361366 140786213 101810672 212 212RAP 07 121RAP 08 222 222RAP 07 222RAP 08 228 231 232 232RAP 07 232RAP 08 68829848 137199022 0 3640285 1684455 0 0 0 0 2940410 2560371 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5432786 3166775 12614 0 335 0 1368354 3200464 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 68669 0 0 0 0 322318 1158028 1331 0 0 0 0 455429 0 403650 395348 10711 0 1114423 0 0 0 0 1533082 8434135 6333 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 340697 0 0 323597 0 21562 0 0 0 0 0 0 551118 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 92846 1071192 6187 2851283 102771 48145 6848 0 0 0 0 0 0 0 403650 391325 0 0 0 0 0 0 2562252 0 2968 0 1138171 170 0 0 35795 191595 0 12401 10989 0 0 0 EL FOUAR& BAHAMOU Reda Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 233_234 233RAP 07 233RAP 08 235 235RAP 06 235RAP 07 235RAP 08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 274177 0 0 0 0 0 12614 317896 0 0 0 1773665 0 0 0 0 0 0 0 0 2008 0 214432 0 0 59717 0 0 0 199401 80412 0 0 95683 0 0 54489113 69743997 279889328 72482914 114909902 215126176 227034562 79843043 142442677 107798881 127549857 137199022 Janvier Février VBGE 100 000 000 100 000 000 Décaissements 154 489 113 169 743 997 RECETTES 231 989 955 260 155 873 77 500 843 90 411 877 5 907 608 PF Disponible Mars Avril Mai Juin Juillet Septembre Octobre Novembre Décembre 150 000 000 150 000 000 50 000 000 50 000 000 200 000 000 100 000 000 150 000 000 100 000 000 150 000 000 279 889 328 222 482 914 264 909 902 265 126 176 277 034 562 279 843 043 242 442 677 257 798 881 227 549 857 287 199 022 279 796 936 261 394 485 287 276 607 301 860 908 292 188 802 290 403 248 260 168 977 268 974 148 272 959 989 292 827 598 38 911 571 22 366 705 36 734 733 15 154 240 10 560 205 17 726 300 11 175 266 45 410 132 6 000 000 23 000 000 6 000 000 VBGE : Versement au budget général de l’Etat. PF : Produits financiers. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda Août 68 23 000 000 5 628 576 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 233_234 233RAP 07 233RAP 08 235 235RAP 06 235RAP 07 235RAP 08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 274177 0 0 0 0 0 12614 317896 0 0 0 1773665 0 0 0 0 0 0 0 0 2008 0 214432 0 0 59717 0 0 0 199401 80412 0 0 95683 0 0 0 0 0 0 0 0 403650 391325 0 0 0 0 0 0 2562252 0 2968 0 1138171 170 0 0 35795 191595 0 12401 10989 0 54489113 69743997 279889328 72482914 114909902 215126176 227034562 79843043 142442677 107798881 127549857 137199022 Janvier Février VBGE 100 000 000 100 000 000 Décaissements 154 489 113 169 743 997 RECETTES 231 989 955 260 155 873 PF Mars Avril Mai 77 500 843 90 411 877 Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre 150 000 000 150 000 000 50 000 000 50 000 000 200 000 000 100 000 000 150 000 000 100 000 000 150 000 000 279 889 328 222 482 914 264 909 902 265 126 176 277 034 562 279 843 043 242 442 677 257 798 881 227 549 857 287 199 022 279 796 936 261 394 485 287 276 607 301 860 908 292 188 802 290 403 248 260 168 977 268 974 148 272 959 989 292 827 598 11 175 266 45 410 132 6 000 000 Disponible Juin 5 907 608 23 000 000 38 911 571 22 366 705 36 734 733 6 000 000 15 154 240 10 560 205 17 726 300 23 000 000 VBGE : Versement au budget général de l’Etat. PF : Produits financiers. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 68 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Les corrections apportées au flux des décaissements ont permis d’aplatir les décaissements de l’Agence pour une meilleure optimisation en terme de placements. Les piques qui ont été observés en 2008 ont été éliminées suite à l’échelonnement du versement au budget 5 628 576 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Les corrections apportées au flux des décaissements ont permis d’aplatir les décaissements de l’Agence pour une meilleure optimisation en terme de placements. Les piques qui ont été observés en 2008 ont été éliminées suite à l’échelonnement du versement au budget général de l’Etat su 12 mois. 4. L A  S SIMUL A TION D DE  P PL A CEMENT  D DES  E EXCEDENTS  D DE  T TRESORERIE Comme il a été souligné auparavant, les placements que l’Agence peut effectuer doivent être sûres et obéir à la réglementation en vigueur, c’est pourquoi nous nous limiterons au DAT sur 3 mois et 6 mois. La simulation effectuée sur les données de l’année 2008 et prenant comme hypothèse la génération d’un flux mensuel de trésorerie excédentaire et le placement de l’excédent initial, se présente comme suit : EL FOUAR& BAHAMOU Reda Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public Encaissements Décaissements JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOÛT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DÉCEMBRE Disponible 2008 Intérêts annuels DAT 6 Mois Intérêts annuels DAT 3 Mois intérêts actuels 248 702 259 161 887 782 86 814 477 3 125 321 2 908 285 2 691 249 228 285 388 202 587 806 25 697 583 925 113 860 869 796 625 488 852 300 474 342 010 14 510 290 522 370 486 095 449 819 324 494 488 249 350 616 75 143 872 2 705 179 2 517 320 2 329 460 269 532 913 179 499 801 90 033 112 3 241 192 3 016 109 2 791 026 304 185 432 244 027 953 60 157 479 2 165 669 2 015 276 1 864 882 288 980 213 264 838 522 24 141 691 869 101 808 747 748 392 287 202 349 183 096 489 104 105 860 3 747 811 3 487 546 3 227 282 246 312 820 219 879 158 26 433 662 951 612 885 528 819 444 509 809 420 454 396 512 55 412 908 1 994 865 1 856 332 1 717 800 183 080 690 196 855 848 238 000 000 223 054 640 538 033 500 670 463 306 - 13 775 157 14 945 360 20 786 267 19 342 776 17 899 285 Les flux de trésorerie ont été corrigés des versements au DGE pour avoir une trésorerie excédentaire. C’est de cette manière que l’excédent initial de fin d’année 2007 peut être placé de manière sûre. Solde initial Intérêts annuels DAT 6 Mois Intérêts annuels DAT 3 Mois intérêts actuels 57 439 074.00 53 450 249.41 43 877 070 1 595 529 833 EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda Manque à gagner 13 562 000 70 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Le manque à gagner pour l’Agence généré par l’absence d’une gestion dynamique de la trésorerie est estimé au moins à 17 millions de dirhams. D’un autre côté, la même simulation a été effectuée sur les années 2006 et 2007 et elle laissé apparaître un manque à gagner de l’ordre de 17 millions de MAD environ pour les deux années. Pour 2006 JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOÛT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DÉCEMBRE Montant à bloquer ENACISSEMENT(m) +D(M-1) DECAISSEMENT 1 045 613 528,18 57 614 653,77 1 119 823 477,46 47 267 179,05 1 256 931 141,55 444 277 231,92 963 657 182,58 64 968 896,59 1 091 471 718,75 273 502 436,11 1 007 672 566,46 328 203 656,03 844 555 108,03 109 415 988,01 913 358 883,74 51 517 562,08 1 126 137 198,84 247 845 565,02 1 051 079 344,01 96 006 448,98 1 120 067 969,56 59 656 126,74 1 306 256 313,00 539 860 679,79 Rémunération annu elle pour un bl ocage de six mois (x2) 500 000 000 EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 21 600 000 Rémunération actuelle 13 750 000 DISPONIBLE 987 998 874,41 1 072 556 298,41 812 653 909,63 898 688 285,99 817 969 282,64 679 468 910,43 735 139 120,02 861 841 321,66 878 291 633,82 955 072 895,03 1 060 411 842,82 766 395 633,21 manque à gagner  7 850 000 71 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Pour 2007 JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOÛT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DÉCEMBRE Montant à placer ENACISSEMENT(m) +D(M-1) DECAISSEMENT DISPONIBLE 1 290 972 113 89 121 452 1 201 850 660 1 378 248 888 52 713 452 1 325 535 436 1 565 063 509 321 523 681 1 243 539 829 1 449 937 128 115 136 304 1 334 800 824 1 590 302 534 91 351 946 1 498 950 588 1 842 974 793 211 246 896 1 631 727 897 1 980 144 064 490 623 798 1 489 520 266 1 734 717 694 67 476 681 1 667 241 013 1 893 912 094 341 141 202 1 552 770 892 2 000 590 798 246 418 270 1 754 172 528 2 079 674 322 178 669 853 1 901 004 469 2 210 220 551 614 690 717 1 595 529 833 Rémunération annuelle DAT 6 mois 1 100 000 000 Rémunération actuelle 39 600 000 Manque à gagner  30 250 000 9 350 000 Conditions bancaires CAM Taux de rémunération actuel Taux de placement pour 6 mois (offre de la TGR): EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda TGR 2.40% 3.10% 3.60% 72 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Conclus ion Générale En dépit du cadre réglementaire relativement rigide dans lequel s’inscrit la gestion de la trésorerie de l’ANCFCC, celle-ci offre au moins la possibilité de s’engager dans une nouvelle logique de gestion basée sur le dynamisme et la culture de recherche de la performance. Le diagnostic qu’on a réalisé a mis en exergue les forces et les faiblesses du système actuel de la gestion de trésorerie au sein de l’ANCFCC. Il nous a servi à mettre en lumière un certain nombre d’actions pour compléter ou corriger celles déjà mises en œuvre. Cette démarche répond à l’objectif d’assurer à l’établissement une meilleure rentabilité des fonds et une gestion plus dynamique de sa trésorerie qu’on a essayé d’appuyer par des simulations sur les possibilités de placements qui peuvent être opérés. Ces simulations ont été réalisées sans prendre en compte les limites réglementaires pour ainsi montrer le manque à gagner subi par l’établissement à cause de ces contraintes. Le budget de l’Agence a connu parallèlement une évolution importante qui s’explique par la mise en œuvre du chantier de restructuration et la mise en place des nouvelles fonctions de gestion, ainsi que par la résorption du passif et le lancement de grands projets métiers. A partir de 2004, l’Agence a entrepris la mise en œuvre d’une stratégie ambitieuse visant, entre autres, l’amélioration des conditions de gestion notamment à travers la mise en place de nouvelles fonctions et la modernisation du système d’information. Ces nouveaux outils ont été conçus comme de nouveaux vecteurs de développement du style de management au sein de l’Agence. Parallèlement, plusieurs études structurantes ont été menées, des audits ont été établis et un diagnostic profond de la situation interne a été élaboré. Ils ont recommandé unanimement la nécessité absolue de moderniser le système d’information de gestion de l’Agence et l’élaboration des manuels des procédures. La fonction gestion de la trésorerie, n’a cependant pas bénéficié de ce mouvement de modernisation que tardivement, à partir de 2008, par la création d’un département consacré à cette nouvelle fonction. Nous avons aussi appréhendé les conditions préalables à une gestion dynamique de la trésorerie, les facteurs influant sur celle-ci et les conditions à observer pour la mise en place de cette fonction. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 73 Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008 Nous avons essayé de baliser le chemin à suivre pour garantir les conditions de réussite à cette opération. Comme toute démarche en gestion, l’instauration d’un nouveau système de gestion doit être pilotée et coordonnée. Le système d’information et les procédures, qui viennent en soubassement, en constitue le principal facteur clé de succès. En fin nous avons mis l’accent sur la gestion prévisionnelle de la trésorerie et présenter les résultats des simulations qui ont été effectuées pour montrer et évaluer le manque à gagner supporté par l’Agence dans un contexte où la fonction gestion de la trésorerie reste très peu développée. Les différentes analyses et simulations ont été opérées sur les données des trois dernières années avec une projection sur 2009 en ce qui concerne le budget de trésorerie ont permis d’estimer le manque à gagner à 35 000 000,00 MAD. Ainsi dans un environnement marqué par : - Une crise financière mondiale dont les répercussions ne vont pas tarder à être observés au Maroc, et dont les premiers signes commencent à apparaître ; - Un plan d’investissement de plus en plus ambitieux de l’Agence ; - Une tendance baissière des recettes de l’Agence depuis juin 2008. D’un autre coté, l’essentiel de l’aisance de trésorerie est du au décalage favorables de paiement dont bénéficie l’agence entre les paiements clients (100% au comptant) et les délais fournisseurs qui sont plus au moins allongés. Ainsi, la mise en place d’un système permettant l’optimisation de la trésorerie, est devenue primordiale. Cette optimisation ne peut être concrétisée qu’à travers l’instauration d’une gestion dynamique basée un système d’information performant et la renégociation des conditions bancaires avec tout le système bancaire, à même de permettre d’une part le traitement des opérations en temps réel, le respect des dates de valeurs et le contrôle des frais et d’autre part il permettra la prise de décision concernant les placements des excédents dans des conditions optimales dans la perspective de demander aux autorités la levée des contraintes réglementaires touchant les possibilités de placement à revenus variables. EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 74