Transcript
Zarządzanie kadrami Zarządzanie kadrami proces składający się z logicznie powiązanych czynności ukierunkowanych na Zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach Właściwe wykorzystanie pracowników Rozwój ich kwalifikacji i umiejętności wraz z rozwojem organizacji Zarządzanie zasobami ludzkimi ma trzy wymiary: 1.funkcjonalny – obejmuje analizę problemów kadrowych wg funkcji zarządzania kadrami; dotyczy czynności merytorycznie związanych z realizacją jakiegoś celu w procesie kadrowym 2.instytucjonalny – w zarządzaniu kadrami uczestniczy wiele podmiotów. Każdy odpowiada za odpowiedni fragment 3.instrumentalny – oznacza różnorodne narzędzia, metody, techniki, procedury, które się wypracowuje, aby usprawnić proces zarządzania kadrami Celem zarządzania jest: - pozyskanie dla organizacji odpowiednich pracowników - utrzymanie najlepszych pracowników i efektywne wykorzystanie całego personelu - rozwój kwalifikacji i umiejętności pracowników (najważniejszy) Ewolucja zarządzania kadrami. W procesie ewolucji wymienia się trzy etapy: 1. 1900 – 1920 – etap ten związany był z tayloryzmem. W okresie tym najważniejszym wskaźnikiem w procesie zarządzania była wydajność indywidualna. Była ona również podstawą oceny pracowników. Kierownicy byli administratorami, ustalali zadania, normy pracy i kontrolowali je. Cechą charakterystyczną było to, że ludzi traktowano tak jakby byli żywymi maszynami. Wszystkie zasoby organizacji traktowano jednakowo. W motywowaniu dominowały materialne narzędzia motywacji. W okresie tym pojawiły się pierwsze próby wartościowania pracy.Jest to tradycyjny model zarządzania. Cechy tradycyjnego modelu : Koncentracja uprawnień decyzyjnych w kwestii kadr i płac na najwyższym szczeblu zarządzania ; kierownicy komórek organizacyjnych nie mieli uprawnień decyzyjnych i nie ponosili odpowiedzialności za procesy kadrowe Funkcje zarządzania kadrami realizowane były przez różne komórki organizacyjne (w różnych pionach) – rozproszenie decyzyjne, brak koordynacji procesów kadrowych Jeśli istniały działy kadr to prowadziły dokumentację i doraźną obsługę pracowników ze szkodą dla celów strategicznych , rozwoju i przyszłości firmy Słabość warsztatowa – stosowanie amatorskich, mało efektywnych technik i narzędzi pracy z ludźmi, ogólna efektywność była niska W Polsce był on spotykany później i można również dzisiaj spotkać tak zarządzane firmy 2. 1920 – 1950 – jest to okres dobrego traktowania ludzi. Zaczęto zwracać uwagę na potrzebę specyficznego traktowania zasobów ludzkich i szukana metod poprawy efektywności. Rozwinęły się dyscypliny naukowe takie jak: socjologia pracy, psychologia pracy, fizjologia pracy i pedagogika pracy. Model dobrego traktowania ludzi kładzie nacisk na psychofizyczne i psychospołeczne warunki pracy, zaczęto doceniać relacje miedzy pracownikami i pracodawcami. Zaczęto się zastanawiać jak dobierać zespoły, styl kierowania itp. Dużą rolę miały pozamaterialne bodźce motywowania pracowników. 3. po 1955 – okres ten nazywany jest erą potencjału ludzkiego, erą zasobów ludzkich. W tym okresie w zarządzaniu kadrami przyjmuje się założenie, iż ludzie są najważniejsi i są zasobem strategicznym. Inwestycje w kapitał ludzki kumulują się. Era ma dwa okresy: I. Lata 60-70-te na zachodzie popularne było zarządzanie personelem (PM) Rozwinął się tu model menadżerski, technokratyczny zarządzania kadrami Jego cechy to: Polityka personalna przestała być domeną naczelnego kierownictwa, w jej kształtowaniu i realizacji zaczęli uczestniczyć członkowie zarządu firmy i kierownicy liniowi
Zaczęto dostrzegać potrzebę dysponowania profesjonalnie przygotowanymi i skutecznymi technikami w zarządzaniu kadrami Stanowiska pracy realizujące zadania związane z procesem kadrowym połączono w jednolite piony personalne (sztaby) Zwiększyła się liczba funkcji zarządzania personelem, duży nacisk na bazy danych o pracownikach, formalne opisy pracy i jej wartościowania, systemy oceny efektów, regulaminy, zakresy czynności Uwagę managerów absorbują problemy wewnętrzne firmy ze szkodą dla otoczenia firmy i uwzględniania sygnałów z otoczenia w strategii firmy Manager personalny staje się wysoko cenioną postacią firmy II. od lat 80-tych (HRM) zarządzanie zasobami ludzkimi Jest to model zasobowo – alokacyjny . W krajach zachodnich jest to model dominujący. Zasoby ludzkie stają się czynnikiem strategicznym dzięki któremu można mieć przewagę konkurencyjną. Składniki potencjału: Wiedza teoretyczna ,Umiejętności praktyczne,Predyspozycje psychiczne,Zdrowie,Motywacja do pracy Składniki te mogą powodować przewagę konkurencyjną. Potencjał wytwórczy przedsiębiorstwa możemy podzielić na: 1. potencjał rzeczowy 2. potencjał finansowy 3. potencjał pracy: - potencjał ludzki cechy i właściwości: wiedza teoretyczna, umiejętności praktyczne, predyspozycje psychiczne, zdrowie, motywacja do pracy - czas pracy cechy: forma organizacji czasu pracy, wykorzystanie dysponowanego czasu pracy Firma zatrudnia osoby o dużym potencjale i próbuje go rozszerzać Cechy modelu: Dążenie do wyższej efektywnosci pracy firma realizuje poprzez rozwój potencjału ludzkiego i stałe inwestowanie w kapitał ludzki Odstąpienie od minimalizacji kosztów pracy na rzecz optymalnej relacji między nakładami i efektami Istotnym elementem polityki firm jest szybka alokacja kadr, pracownik jako zasób firmy nie przypisany do określonego stanowiska, nie ma sztywnego wiązania ludzi i pracy, pełna elastyczność Firma staje się bardzo elastyczna, nie ma problemów z restrukturyzacją Polityka personalna podporządkowana misji, i celom strategicznym, wzrasta znaczenie prognozowaniai dobrego planowania w firmie Ważne jest zarządzanie kompetencjami pracowników Relacje między kierownikiem i pracownikami na zasadach partnerskich mają gwarantować otwartość, pracownik jako pełnomocnik a nie podwładny Mniejsza waga formalnych procedur, technik i narzędzi Rosnące znaczenie kultury organizacji i komunikacji w firmie Działania firmy koncentrują się na otoczeniu i kliencie Współcześnie fachowość rozumie się inaczej niż wcześniej. Za fachowców uważa się ludzi o szerszej wiedzy, nie koniecznie pogłębionej, bardzo elastycznych. Fachowość dotyczy nie tylko kadry menedżerskiej. Eksperci powinni być również na najniższych stanowiskach. Ludźmi, którzy posiadają ogromny potencjał trudno jest zarządzać. Dlatego pojawiła się idea marketingu personalnego. Zakłada ona działanie według zasad marketingu w odniesieniu do pracowników. Pracowników traktuje się tak, jakby byli klientami wewnętrznymi firmy. Firma dba nie tylko o klientów, których ma, ale także o klientów potencjalnych. Firma dba o swój wizerunek na zewnątrz – dobrego pracodawcy, uczestniczy w systemie łowienia talentów na rynku pracy. Z tego względu powstał zawód managera personalnego, który ma określoną wiedzę na temat instrumentów zarządzania.
wynagradzanie, bodźce pozaekonomiczne 5. rozwój pracowników szkolenie,doskonalenie kwalifikacji i umiejętności, planowanie karier 6. oceny efektów pracy -bieżąca ,-okresowa współczesne: 7. kształtowanie warunków i stosunków w pracy 8. kontroling personalny ( sterowanie produktywnością i kosztami pracy) 9. Rozwiązywanie konfliktów w organizacji 10. Zarządzanie zmianami 11. Pomoc w negocjacjach Polityka personalna i jej zasady Polityka personalna – ogólna koncepcja zarządzania kadrami, w której wyznaczone są cele związane z kształtowaniem potencjału ludzkiego firmy oraz metody i środki jej realizacji. Ta polityka powinna być wypracowana dla każdej firmy. Cele powinny uwzględniać uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne (np. na rynku pracy). Polityka ta musi być przemyślana, wypracowana, przedstawiona najlepiej w formie pisemnej, aby mogli się z nią zapoznać zarówno pracownicy jak i pracodawcy. Zasady polityki personalnej: 1. rozwiązania narzucone organizacji z zewnątrz: - przepisy prawa (np. kodeks pracy) - zapisy konstytucyjne (rozdz. II) normy prawa międzynarodowego (zwłaszcza unijnego) 2. zasady, które są rezultatem rozwoju zarządzania kadrami: - ludzie są najważniejsi dla działania firmy, a efektywne zarządzanie nimi jest podstawą osiągania sukcesów rynkowych - warunkiem sukcesu firmy jest ścisłe powiązanie systemu motywacyjnego z celami i strategią działania - osiąganie integracji wysiłków wszystkich pracowników na rzecz realizacji celów firmy jest możliwe tylko wtedy, gdy jednocześnie stworzymy pracownikom szansę realizacji ich własnych celów 3. zasady, które pojawiają się w codziennej relacji między pracownikiem a pracodawcą, wypracowane przez kierownictwo; - respektowanie osobowości pracownika należy tak zarządzać ludźmi, aby wykorzystać w nich wszystko to, co pozytywne, należy dlatego dobrze ich poznać - wzajemne zaufanie i pomoc – należy tworzyć atmosferę szczerości, aby pracownik nie miał żadnych barier przy zwracaniu się o pomoc, radę - błądzenie jest rzeczą ludzką - radość z wykonywanej pracy – radość motywuje do lepszej pracy, tworzy odpowiednią atmosferę w miejscu pracy - uznanie dla wysiłku i współuczestniczenie w rezultatach (efektach) - współodpowiedzialność – ludzie pracują efektywniej, gdy pozwala im się za coś odpowiadać - kierowanie przez uzgadnianie celów – należy dążyć do integracji celów firmy z osobistymi celami pracowników otwarty system komunikacji – informowanie o wszystkim pracowników, o rzeczach pozytywnych, ale i o porażkach - popieranie rozwoju – dbanie o awans pracowników -bezpieczeństwo (trwałość) zatrudnienia – gdy pracownik nie jest zatrudniony na stałe nie pracuje on efektywnie - zabezpieczenie społeczne - zapewnienie możliwości samorealizacji WY II - 13. X. 00 Podmioty polityki personalnej to wszystkie komórki organizacyjne i stanowiska pracy, które uczestniczą pośrednio lub bezpośrednio w polityce personalnej. Podmioty polityki kadrowej są inne w przedsiębiorstwach państwowych i spółkach. Organy przedsiębiorstw państwowych: - ogólne zebranie pracowników: poprzez uchwalanie planów i uczestniczenie w tym procesie - rada pracownicza: uchwala na wniosek dyrektora regulamin pracy, który ustala porządek i obowiązki, pełni funkcje kontrolne, opiniuje różnego rodzaju sprawozdania, uczestniczy w wyborze dyrektora Organy spółki akcyjnej: - akcjonariusze: wybierają radę nadzorczą - rada nadzorcza: rządzi firmą, wyznacza jej politykę i strategię Te organa są różne w zależności od formy własności. Organa występujące we wszystkich jednostkach: 1. kierownicy różnych szczebli zarządzania: a) kierownictwo naczelne ( dyrektor, wice dyrektor, prezes ), które ma następujące zadania:
Funkcje zarządzania kadrami: 1. planowanie zasobów ludzkich- ustalanie zapotrzebowania na pracowników ( ilość i jakość) 2. rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy 3. przemieszczenie wewnętrzne pracowników w organizacji awanse, degradacje, przeniesienia,zwolnienia z pracy 4. motywowanie pracowników
1
zleca odpowiednim służbom opracowanie kompleksowego systemu polityki personalnej zarządza wdrożenie tego systemu do praktyki kontroluje realizację zawartych w modelu zasad ustala kompetencje i zakres działań kierowników komórek organizacyjnych w odniesieniu do polityki personalnej podejmuje decyzje tj:wielkość zatrudnienia -środki na płace -organizowanie przeglądów kadrowych -wdrażanie systemu oceny efektów pracy -zatwierdzanie programu doskonalenia zawodowego i systemu motywacyjnego firmy zarządza wprowadzenie systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie b) kierownicy komórek organizacyjnych, mają następujące zadania: ustalają zakresy czynności dla pracowników, którymi kierują, ich kompetencje, odpowiedzialność - formułują wnioski o zwiększenie stanu osobowego danej komórki organizacyjnej - instruują swoich podwładnych, kontrolują ich pracę, przeprowadzają okresowe oceny efektów ich pracy - przeprowadzają adaptację pracowników nowozatrudnionych -decydują o udziale w szkoleniu zawodowym - mają prawo do wystąpienia z wnioskiem o podwyżkę, awans, szkolenie pracowników - są odpowiedzialni za całokształt stosunków międzyludzkich w komórce organizacyjnej 2.Rada Nadzorcza w przed. Państwowym Rada pracownicza w spółkach prawa handlowego Rada pracownicza: 1. uchwala na wniosek dyrektora regulamin pracy 2. uczestniczy w wyborze kandydata na dyrektora przedsiębiorstwa 3. sprawuje funkcje opiniodawczo kontrolne, posiada inicjatywę w wielu sprawach 4. kontroluje i ocenia sprawozdania firmy Rada Nadzorcza: 5. rządzi firmą, wyznacza ogólne założenia strategii firmy( w tym strategii personalnej) 6. angażuje zarząd spółki 7. akcjonariusze wybierają członków rady nadzorczej 3. związki zawodowe, ustawa z 1991 roku, do ich zadań należą: - bronią praw i interesów pracowników, obrona ta dotyczy warunków pracy, wynagrodzeń, czasu pracy - współdziałają z organami naczelnymi w rozstrzyganiu sporów - kontrolują przestrzeganie zasad pracy na terenie zakładu pracy 4. sztab personalny ( służba personalna ): część administracji przedsiębiorstwa, która zajmuje się organizowaniem, koordynowaniem i realizacją różnych przedsięwzięć kadrowych w uzgodnieniu z innymi jednostkami organizacyjnymi zakładu pracy. Służba personalna obejmuje różne stanowiska pracy, komórki organizacyjne, a w dużych przedsiębiorstwach nawet całe piony z dyrektorami do spraw personalnych.Jej wielkość zależy od liczby zatrudnionych. W małych przedsiębiorstwach do 50 pracowników nie ma służby personalnej a jej zadania wykonywane są przez kierownictwo, administracja zaś zajmuje się sekretariat szefa Wraz ze wzrostem liczby pracowników tworzy się 1-osobowe stanowisko kilkuosobowe stanowisko sekcję dział pion z zastępcą dyrektora ds. personalnych. Może występować także przedmiotowa organizacja służby personalnej, która na razie występuje tylko za granicą. Polega ona na tym, że służba złożona jest z wykształconych ludzi, przygotowanych do tego rodzaju pracy. Każdy z nich ma pod opieką jeden zespół pracowników. Każdy kadrowiec załatwia sprawy dotyczące swojego zespołu pracowników. Ułatwia to poznanie pracowników z tego zespołu, ich sytuacji potrzeb, co wpływa na trafniejsze rozwiązywanie problemów. Kadrowcy ci muszą posiadać bardzo rozległą wiedzę. Na zachodzie w służbie personalnej zatrudnionych jest ok. 2% pracowników firmy Zadania służby personalnej: 1. zatrudnianie pracowników a) poszukiwanie kandydatów do pracy
b) przeprowadzanie ich oceny c) przemieszczanie pracowników wewnątrz firm d) zwalnianie e) prowadzenie odpowiedniej dokumentacji 2. szkolenie i doskonalenie pracowników a) ustalanie planu szkolenia b) badanie potrzeb szkoleniowych c) organizowanie szkoleń d) opracowywanie pomocy szkoleniowych e) opracowywanie pomocy dla pracowników f) biblioteka 3. bezpieczeństwo i higiena pracy a) zapewnienie warunków pracy b) opracowanie norm bhp c) badania lekarskie d) szkolenia pracowników e) analiza wypadkowści f) sprawozdawczość 4. badanie pracy uzależnione od konkretnych potrzeb a) sporządzanie analizy pracy i opisu pracy na stanowiskach b) wartościowanie pracy c) przyczyny zadowolenia i niezadowolenia z pracy d) analiza efektywności pracy e) analiza wykorzystania czasu 5. obsługa socjalno-bytowaistnieje prawny obowiązek tworzenia funduszu świadczeń socjalnych przy zatrudnieniu powyżej 20 pracowników a) pomoc doraźna i stała b) dofinansowywanie wypoczynku i imprez c) koszt remontów mieszkań pracowników, wkładów na książeczki d) paczki na święta Z FŚS korzystają pracownicy, byli pracownicy o członkowie rodzin. 6. kształtowanie stosunków społecznych w zakładzie pracy a) negocjowanie umów zbiorowych b) integrowanie różnych grup interesów w przedsiębiorstwie c) utrzymywanie kontaktów zewnętrznych z urzędami pracy, centralnymi, władzą, centralami związków zawodowych. 7. monitoring rynku pracy Badanie jak kształtują się: a) Popyt i podaż pracowników w określonych specjalnościach b) Relacje płac w regionie w którym działa firma( komu płacić mniej a komu więcej aby nie stracić specjalisty) c) Rynek usług szkoleniowych i edukacyjnych d) Firmy doradztwa personalnego 8. prowadzenie ewidencji personalnej Prawo zmusza pracodawcę ( nawet 1 pracownik) do prowadzenia teczki akt osobowych dla każdego pracownika. Teczka ta ma ściśle określony kształt. Teczka akt osobowych składa się z trzech części: A, B, C. W każdej części znajduje się wykaz dokumentów w kolejności chronologicznej. a) W części A znajdują się dokumenty dotyczące ubiegania się pracownika o zatrudnienie. Są to między innymi: kwestionariusz osobowy, b) C. V., c) list motywacyjny, d) zaświadczenie lekarskie mówiące o raku przeciwwskazań do pracy na stanowisku, e) kopie dokumentu potwierdzające wykształcenie pracownika, potwierdzenie kwalifikacji, f) opinia z poprzedniego miejsca pracy. W części B znajdują się dokumenty związane z nawiązaniem i trwaniem zatrudnienia. Są to między innymi: a) umowa o pracę, b) zakres czynności pracownika, c) oświadczenie pisemne pracownika o przebytym przeszkoleniu w zakresie BHP, d) oświadczenie pracownika-rodzica z jakich uprawnień będzie korzystał, arkusze oceny pracownika, e) świadectwa kursów, szkoleń, f) podania o urlop g) dokumenty na podstawie których awansowano pracownika, zmieniono stanowisko lub przyznano podwyżkę. W części C znajdują się dokumenty związane z ustaniem zatrudnienia. Są to między innymi: a) wypowiedzenie umowy o pracę, b) kopia świadectwa pracy,
c) d)
umowa o zakazie konkurencji, orzeczenie lekarskie.( gdy pracował w warunkach szkodliwych) Każda część powinna mieć swój spis zawartości dokumenty powinny być ułożone w kolejności chronologicznej. Dokumentacja ta powinna być przechowywana przez 50 lat. Kiedy przedsiębiorstwo upada, teczka jest archiwizowana. Oprócz tych teczek pracodawcy mają obowiązek prowadzenia imiennych list płac, które są przechowywane przez 20 lat, oraz rozliczenie czasu pracy, które są przechowywane przez 25 lat. Dwa modele organizacji służby personalnej: 1. model zadaniowy ( w Polsce) Polega na wyodrębnieniu komórek organizacyjnych lub stanowisk pracy dla realizacji zadań tego samego rodzaju. Zaletą jest możliwość specjalizacji pracowników kadrowych i wyższa ich efektywność. Wadą jest to, iż każdy pracownik firmy w każdej sprawie nawiązuje kontakt z innym pracownikiem działu personalnego.
- administracji personalnej - formułowaniu strategii personalnej; ważnych kontaktach, decyzjach dotyczących inwestowania w zasoby ludzkie, szkolenia i rozwoju pracowników; Ad 3). Obserwuje się wzrost rangi pracowników personalnych. W Polsce pełnią oni funkcje pomocnicze, zaś na zachodzie funkcje strategiczne (specjaliści do spraw negocjacji, rozwoju). Szef sztabu personalnego uczestniczy w naradach zarządu, bierze udział w tworzeniu strategii firmy. W USA najwięcej zarabiają : Negocjatorzy i mediatorzy Specjaliści ds związanych ze związkami zawodowymi Specjaliści ds kształcenia i rozwoju pracowników . Modele polityki personalnej: Każdy z tych modeli opiera się na odmiennych założeniach wyjściowych: 1. model "sita" - opiera się na założeniu, że pracownicy firmy lub kandydaci do pracy są istotami ukształtowanymi i nie da się ich w dużym stopniu zmienić. Firma powinna zadbać, aby jej członkami stały się odpowiednie osoby. Służy temu system filtrów sita stosowany najpierw na wejściu do organizacji, a potem w stałym okresie zatrudnienia. Cechy charakterystyczne: - rekrutacja jest najważniejsza, szuka się wykonawców konkretnych zadań - firma nie zajmuje się kształceniem i rozwojem pracowników - duża płynność załogi, częste przyjęcia i zwolnienia - awans jest stosowany często w oparciu o efektywność realizacji zadań - autokratyczny styl zarządzania - stosowane są głównie bodźce materialnego motywowania - jest względnie tani Zalety modelu: - duża efektywność zadaniowa -profesjonalizm pracowników na poszczególnych stanowiskach - selekcja najlepszych - niskie koszty związane z brakiem działalności szkoleniowej pomimo nakładów na rekrutację i fluktuacje kadr oraz bodźce płacowe - silna motywacja do sukcesu - jasne kryteria motywacji Wady modelu: - wysokie koszty personalne związane z fluktuacją - ujemny klimat stosunków międzyludzkich, konkurencja i rywalizacja zamiast współpracy, możliwość manifestacji niezadowolenia - poczucie braku bezpieczeństwa działające demotywująco - niepełne wykorzystanie kwalifikacji , umiejętności i możliwości pracowników - wysokie wydatki związane z awansem najlepszych, podwyżkami dla liderów pracy - manifestacja niezadowolenia ze strony pracowników 2. model "kapitału ludzkiego" - zakłada się, że cechą natury ludzkiej jest nieustanny rozwój. Najważniejsze jest nie to, kogo zatrudnimy lecz co firma będzie robić z ludźmi po zatrudnieniu. Cechy charakterystyczne: - rekrutacja przestaje być bardzo ważna przy przyjmowaniu pracowników szuka się ambitnych i pozytywnie nastawionych do otoczenia -wysoka ranga funkcji szkoleniowej, systematyczne inwestycje w kapitał ludzki - budowanie kultury organizacyjnej opartej na współpracy pracowników i na wzmacnianiu więzi z zakładem pracy - stabilizacja personelu, zwalnianie traktuje się jako ostateczność - podstawą awansu jest wzrost kwalifikacji pracownika - inwestycje w przywódców, preferowanie integratywnego przywództwa - pełna paleta środków motywacji Zalety modelu: - stabilizacja i duże zaangażowanie pracowników - stałe kumulowanie wiedzy i umiejętności co przynosi konkretne korzyści - zwrot inwestycji w personel - możliwość rozwoju kultury organizacyjnej, dzięki której osiąga się pozytywne rezultaty pracy w zespole - brak wydatków związanych z fluktuacją - większa elastyczność pracownika - możliwość wykorzystania alternatywnych wobec płac form nagradzania Wady modelu: - wyższe łączne koszty prowadzenia polityki personalnej mimo oszczędności na fluktuacjach
2. model przedmiotowy (Niemcy) Służba pracownicza składa się z odpowiedniej liczby referentów personalnych każdy z nich opiekuje się zespołem pracowników i jest kompetentny do załatwienia wszystkich spraw personalnych. Zaletą jest odczucie indywidualnego traktowania, zaufanie pracowników. Pracownik służby zna potrzeby , dążenia poszczególnych osób. Wadą jest szeroki zakres działania i wymagana szersza wiedza. Mapa decyzji kadrowych - podstawowe narzędzie rozdziału kompetencji w zarządzaniu kadrami pomiędzy różne podmioty. Zawiera ona: - elementy czyli funkcje zarządzania kadrami - wnętrze elementów czyli wiązki zadań składające się na dane funkcje. Dobór: określenie potrzeb, analiza otoczenia, analiza zasobów własnych, opisy zasobów, procedury naboru, selekcja, adaptacja. zarządzający kadrami np. prezes, członkowie zarządu, menadżerowie, dział kadr - specjaliści - inni Aby wypełnić tabelę należy utworzyć zestaw skrótów np.: A- akceptacja Oc- ocena O-opinia specjalistyczna R- realizacja decyzji KR- kontrola realizacji I- inicjatywa Organizacja funkcji personalnej przedsiębiorstwa Aby ją zorganizować każde przedsiębiorstwo musi dokonać rozstrzygnięć pytań: 1) jakie więzi będą łączyły działy personalne z pozostałymi jednostkami przedsiębiorstwa? 2) czy należy decentralizować czy centralizować zarządzanie kadrami? 3) jaki ma być status służby personalnej w firmie? Ad 1) Funkcja personalna miała charakter sztabowy-doradczy w stosunku do innych komórek. Doradzanie dyrektorowi, jego zastępcom było najważniejsze. Coraz częściej spotyka się także liniowe komórki personalne o bardzo szerokich uprawnieniach decyzyjnych. Szef wówczas sam decyduje o selekcji i ocenie. W dużych firmach stosuje się mieszany charakter funkcji personalnej na szczeblu najwyższym charakter sztabowy, na szczeblu dywizji charakter liniowy. Ad 2) Centralizacja - skupienie większości uprawnień i odpowiedzialności na najwyższych szczeblach. Centralizacja wskazana jest gdy: - system podejmujący decyzje jest scentralizowany - w małym przedsiębiorstwie, statycznym, spójnym - gdy przyszła polityka personalna jest ukierunkowana na obecny personel i rozwój Decentralizacja wskazana jest wówczas gdy: - przedsiębiorstwo działa w warunkach konkurencji - struktura podejmowania decyzji jest zdecentralizowana - umiejętności dyrektora personalnego nie budzą wątpliwości jest dobry dostęp do informacji kadrowych firma jest duża, wielobranżowa polityka personalna ukierunkowana na większą wymianę z otoczeniem prowadzenie dokumentacji personalnej jest skomputeryzowane Decentralizacja nie jest celowa w:
2
-niejasne kryteria rekrutacji - konieczność stałych inwestycji w personel, inwestycje w przywództwo Każdy model przynosi dobre rezultaty gdy stosuje się jeden wybrany; nie można mieszać tych modeli W praktyce w Polsce stosuje się: - ogromne sito przy rekrutacji - tuż po zatrudnieniu pracownik pracuje poniżej kwalifikacji i rozgląda się za nową pracą Czynniki jakimi należy się kierować przy wyborze modelu. Należy odpowiedzieć na pytania: - sytuacja na rynku pracy w regionie w któ®ym przedsiębiorstwo działa: 1. "sito" - rynek pracy pracodawcy, duża liczba kandydatów, z których można wybierać 2. "kapitału ludzkiego" - mała liczba kandydatów - strategia rynkowa firmy: 1. "sito" - strategia lidera kosztowego, masowa produkcja 2. "kapitału ludzkiego" - konkurencja przez markę - jakość siły roboczej w regionie, w którym funkcjonuje firma: 1. "sito" - wysoka jakość, nowoczesne kształcenie nowe tendencje 2. "kapitału ludzkiego" - niska jakość, wątpliwości co do kształcenia - relacje kierownictwa ze związkami zawodowymi: 1. "sito" - współpraca dobra, obustronne zrozumienie ze związkami lub ich brak 2. "kapitału ludzkiego" - silne, roszczeniowe związki zawodowe Planowanie zasobów ludzkich Planowanie to wiąże się z przewidywanie zapotrzebowania na pracowników w określonym czasie oraz z analizą możliwości zaspokojenia tego zapotrzebowania. Zapotrzebowania bada się i analizuje w dwóch aspektach: - aspekt ilościowy: czas pracy, liczba pracowników aspekt jakościowy: kwalifikacje, umiejętności Większość firm na świecie dokonuje planowanie zasobów ludzkich. Mniej niż 50% planuje zasoby ludzkie w Polsce. !5% w USA nie zajmuje się planowaniem potrzeb personalnych i około 40% planowanie strategiczne personelu. Korzyści z planowania zasobów ludzkich: - jest bardzo pomocne w kształtowaniu elastyczności przedsiębiorstwa umożliwiają redukcję kosztów personalnych do poziomu optymalnego - zapobieganie zjawiskom niedoboru i nadwyżki pracowników w niektórych okresach - optymalizacja wiedzy i kompetencji pracowników Koszty pracy ogół nakładów związanych z zatrudnieniem pracowników. Składają się z: - wynagrodzenie za pracę ( to około 60 % ogólnych kosztów pracy) - składki na ubezpieczenie społeczne ( 1.1.99 r. Składka dzielona między pracownika i pracodawcę 17,88% - odpis na fundusz pracy 2,45% - odpis na fundusz gwarantowanych świadczeń pracowniczych zmienna obecni wynosi 0,08% ( zaległe pensje; inne roszczenia pracowników np.: odprawy) - odpis podstawowy na zakładowy fundusz świadczeń socjalnych ( 37,5 % przeciętnego wynagrodzenia w gospodarce narodowej za rok ubiegły na 1 pracownika * liczba zatrudnionych ) powyżej 20 osób - koszty BHP ( odzież, obuwie) - koszty kształcenia i doskonalenia kadr koszty zakładowych świadczeń zdrowotnych ( zapewnienie opieki zdrowotnej własnym nakładem, polisy ubezpieczeniowe dla pracowników) - koszty dojazdu, dowozu, zakwaterowania pracowników w części obciążające pracodawcę - rzeczowe koszty administracji personalnej ( doboru, rekrutacji, wstępnych badań lekarskich świadczeń w przypadku redukcji zatrudnienia) Ze względu na zasięg wyróżniamy plany: 1. strategiczne – długofalowe minimum 5 lat, zawierają ukierunkowanie systemu personalnego zgranego ze strategią ogólną firmy; jest to nowa tendencja w zarządzaniu 2. taktyczne - średni zasięg do 5 lat ( optymalny okres to 3 lata), są konkretyzacją strategii, w nich najczęściej określa się główne kierunki działań i zasady realizacji w odniesieniu do poszczególnych funkcji zarządzania kadrami. 3. operacyjne - bieżące, o najmniejszym zasięgu, najczęściej nie przekraczają jednego roku, znajduje się w nich zbiór konkretnych
zadań do wykonania, podstawową rolę odgrywa weryfikacja założeń w oparciu o analizę warunków pracy Strategie przygotowują firmy które mają problemy z zatrudnieniem. Jeśli nie mają kłopotów to opracowują plany operacyjne, w nich zakłada się proces restrukturyzacji zatrudnienia. Opracowywanie strategii personalnej Strategia personalna określa jacy ludzie będą potrzebni w przedsiębiorstwie w przyszłości i co trzeba zrobić aby ich pozyskać, jakie inwestycje w kapitał ludzki pozwolą uzyskać przewagę konkurencyjną. Planowaniem strategicznym zajmuje się niewielki odsetek przedsiębiorstw. W krajach zachodnich opracowują je te przedsiębiorstwa, dla których zatrudnienie jest wąskim gardłem. Niektóre przedsiębiorstwa tłumaczą brak planowania strategicznego tym, że będzie to narzędzie stosowane w dalszej przyszłości. Kłopoty związane z planowaniem strategicznym powodują, że planowanie to jest w praktyce niedoceniane. W Polsce plany te są nowością, rzadko są też robione głównie przez firmy mające problemy. Do planowania strategii najczęściej bierze się doradców. Korzyści, jakie daje strategia Każda strategia personalna jeśli jest twórczym pomysłem zapewnia przez dłuższy okres przewagę konkurencyjną. Strategia personalna nie ma samodzielnego charakteru. Aby ją zaplanować należy najpierw: - sformułować misję – w misji ustala się ogólny kierunek rozwoju, określa się główne dziedziny, którymi przedsiębiorstwo będzie się zajmowało w przyszłości. Misja jest jawną częścią strategii. Zapoznają się z nią pracownicy, akcjonariusze, klienci, dostawcy itp. - określić strategię ogólną – strategia jest pilnie strzeżoną tajemnicą. Zawiera ona szereg starannie przemyślanych, zaplanowanych działań dotyczących sposobu realizacji misji. Jeśli mamy misję i strategię opracowuje się strategie szczegółowe (funkcjonalne). Mogą to być m.in. strategie: - zaopatrzenia - marketingu - finansowa. - personalna - itp Etapy budowania strategii personalnej: 1. Analiza i ocena sytuacji wyjściowej Podstawowym narzędziem jest analiza SWOT, czyli silnych stron systemu personalnego, słabych stron, szans i zagrożeń systemu personalnego występujących w otoczeniu. Silne strony systemu personalnego: - bardzo dobrze wykształcony personel - operatywne kierownictwo - dobry, skuteczny system motywacyjny - dobra koncepcja polityki personalnej - niekonfliktowość pracowników - dobre nastawienie pracowników do pracy - relatywnie wysokie zarobki (silna sytuacja finansowa firmy) - pozytywne nastawienie do zmian - dobre zasady rekrutacji Słabe strony systemu personalnego: - słabe kwalifikacje pracowników - mało zaangażowany, nie operatywny personel kierowniczy - brak przemyślanych modeli polityki personalnej - opór ludzi przed zmianami - brak rozwiązania w dziedzinie motywacji - konfliktowość pracowników - niskie zarobki - brak środków pieniężnych na doskonalenie i rozwój - brak chęci pracowników do rozwoju Szanse: - rynek pracy pracodawcy (nadmiar kandydatów do pracy) - dobre, lokalne zaplecze absolwentów - niski poziom płac występujący w regionie - pozytywny wizerunek firmy jako pracodawcy Zagrożenia: konkurencja płacowa innych przedsiębiorstw działających na rynku lokalnym - trudności w znalezieniu dobrych pracowników - negatywne opinie o firmie jako pracodawcy częste migracje pracowników wykwalifikowanych - niski poziom kształcenia w regionie - niska kultura negocjacyjna związków zawodowych Tworząc strategię personalną musimy wykorzystać silne strony, szanse i
zminimalizować słabe strony oraz zagrożenia. 2. Sformułowanie założeń strategii Założenia wyjściowe ograniczają się do dwóch elementów: a) określenie celów strategii personalnej – cele wynikają z misji i wizji przedsiębiorstwa. Cele możemy podzielić na dwie grupy: - cele całościowe (ogólne) – dotyczą przedsiębiorstwa jako całości i takich działań, które nie wymagają odniesienia do mniejszych elementów -cele szczegółowe – dotyczą jednostek organizacyjnych w przedsiębiorstwie lub poszczególnych podsystemów b) ustalenie kluczowych obszarów strategii personalnej – kluczowe obszary strategiczne to te obszary, które w przyszłości będą odgrywać podstawową rolę jeśli chodzi o efektywność gospodarowania przedsiębiorstwa (jednostki organizacyjne, funkcje personalne np. motywowanie pracowników). Określając obszary kluczowe należy zapewnić optymalne zasoby ludzkie 3. Opracowanie strategii personalnej Prace związane z opracowywaniem strategii personalnej dzieli się na: a) strategię wejścia. Obejmuje ona funkcje: - rekrutacja i selekcja - wprowadzenie do pracy - marketing personalny W opracowywaniu strategii ważna jest efektywność działań, które będą podejmowane w przyszłych latach. Proponuje się przy budowaniu strategii brać pod uwagę efektywność: a)finansową (wyniki finansowe mierzone za pomocą wielu różnorodnych wskaźników). b) operacyjną dotyczy zwiększania wydajności np. zmniejszania kosztów, skracania cyklu produkcyjnego, likwidowania usterek jakościowych, zmniejszania środków produkcji. Jej miarą jest efektywność pracowników. c) rynkową – dotyczy stopnia zaspokojenia potrzeb klienta. Jej miarą jest np. stopień zadowolenia klienta, wzrost udziału w rynku , zysk netto na klienta d) rozwojową – określa w jakim tempie przedsiębiorstwo rozwija nowe produkty i rynki, nowe technologie i nowe umiejętności swoich pracowników - strategię utrzymania i rozwoju. Obejmuje ona funkcje: kształcenie,dokształcanie,przemieszczenia wewnętrzne pracowników poprzez awanse,,działania integracyjne zespołu,wynagradzanie,style kierowania,treść i warunki pracy Szczególną uwagę należy zwrócić na te elementy rozwoju zasobów ludzkich, które przyczyniają się do wzrostu kapitału intelektualnego. Kapitał intelektualny składa się z: -kapitału pracowniczego – wiedza pracowników, która przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa poprzez tworzenie nowych produktów, wprowadzanie innowacji -kapitału strukturalnego – wiedza pracowników przetworzona na formalne procedury postępowania, wykorzystywane dla dobra firmy -kapitału rynkowego – wiedza która dotyczy więzi przedsiębiorstwa ze wszystkimi klientami firmy Opracowując strategię personalną należy tak kształtować stosunki z pracownikami, aby w optymalny sposób wykorzystać ich zasoby kapitału intelektualnego. - strategię wyjścia. Obejmuje ona funkcje: redukcja personelu,planowe zwalnianie,wymiana pracowników,leasing pracowników 4. Ustalenie wymiaru finansowego strategii personalnej Jest to ustalenie kosztów i korzyści jakie przyniesie ta strategia. Korzyści często bazują na szacunkach. 5. Plan wdrożenia strategii Zawiera on elementy: - konkretne zadania - terminy realizacji - osoby odpowiedzialne - osoby współuczestniczące w realizacji planu 6. Monitoring przebiegu realizacji strategii Stały monitoring realizacji zadań, w celu zweryfikowania czy są one zgodne z planami Zaleca się uwzględnianie: standardów porównanie realizacji strategii z wcześniej opracowanymi standardami zaplanowanie przedsięwzięć eliminujących odchylenie od standardów 7. Ewentualna modyfikacja strategii, jeśli zajdzie taka potrzeba Zmiana wynika ze zmian wprowadzonych w strategii ogólnej
Procedura planowania operacyjnego Plany operacyjne określają poziom i strukturę zawodowo – kwalifikacyjną w odniesieniu do poszczególnych komórek organizacyjnych w następnym roku. Dotyczą one przeważnie jednego roku. Przy ich opracowywaniu ważne jest by ustalić rzeczywiste potrzeby w strukturze zatrudnienia. Oprócz poziomu i struktury zatrudnienia plan operacyjny zasobów ludzkich zawiera informacje: - zapotrzebowanie na nowych pracowników i źródła pokrycia tego zapotrzebowania - rozmiary niezbędnej redukcji zatrudnienia - działania w zakresie szkolenia i rozwoju pracowników -plany przesunięć pracowników – restrukturyzacja zatrudnienia - sposoby poprawy wydajności pracy Procedura planowania operacyjnego obejmuje kilka etapów. Z jednej strony określa się cele firmy. Są one skonkretyzowane w dwóch rodzajach planów: - planach sprzedaży – liczy się to ile można sprzedać a nie ile można wytworzyć, personel planuje się pod rzeczywiste plany sprzedaży - planach organizacyjnych – dzięki dobrej organizacji mamy mniejsze zatrudnienie, optymalna organizacja da wytworzenie produkcji którą możemy sprzedać. W tych planach są informacje dotyczące rozwoju firmy. Jedne i drugie pozwalają ustalić zapotrzebowanie na pracowników, czyli popyt na zasoby ludzkie. Druga część analizy dotyczy zasobów pracy. Możemy wyodrębnić: - zasoby na wewnętrznym rynku pracy - zasoby na zewnętrznym rynku pracy Analiza jednych i drugich zasobów prowadzi do ustalenia przewidywanej podaży zasobów ludzkich. Plan zatrudnienia jest próbą zbilansowania popytu i podaży. Składa się on z kilku elementów: - rekrutacja pracowników – jeżeli podaż jest niewystarczająca - zwolnienia pracowników – gdy podaż jest większa niż popyt - szkolenie i rozwój – bez względu na to jakie są wielkości popytu i podaży - wewnętrzne przesunięcia na stanowiskach pracy - możliwość poprawy efektywności pracy Te działania wpływają na plan kosztów pracy, jako narzędzie weryfikacji i wyboru najlepszego rozwiązania dla przedsiębiorstwa. Najważniejszym elementem jest bilansowanie popytu i podaży. Porównanie popytu i podaży daje trzy sytuacje: 1. popyt = podaż – najmniej krótkotrwała sytuacja. Rekrutacja wynikająca z przyczyn naturalnych ( starzenie się, urlopy macierzyńskie) 2. 2. popyt > podaż – najprostszym rozwiązaniem jest rekrutacja pracowników z zewnętrznego rynku pracy. Zanim jednak podejmiemy decyzję o rekrutacji powinniśmy ocenić czy nadwyżka ma charakter trwały czy przejściowy: Gdy charakter przejściowy - możliwość zastosowania elastycznego czasu pracy – można wydłużyć czas pracy w okresie większych zamówień. Elastyczny czas pracy obejmuje także stosowanie godzin nadliczbowych - zatrudnianie pracowników na czas określony – na umowę zlecenie, umowę o dzieło - wypożyczenie pracowników od innych firm lub z agencji tymczasowego zatrudnienia Gdy charakter trwały:: - powierzanie realizacji części prac wyspecjalizowanym firmom. Usługi te mogą np. dotyczyć remontów, sprzątania, konserwacji, ochrony mienia - przyjęcie pracowników na stałe 3. popyt < podaż – jest to sytuacja najtrudniejsza ze względu na stosunki międzyludzkie. Na początku zazwyczaj myśli się o redukcji, zwolnieniach. Jednak wcześniej powinniśmy przeprowadzić analizy i dokonać podziału przedsiębiorstwa na dwie grupy: I. osoby bez których dobre funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest niemożliwe – specjaliści, większość kadry kierowniczej, pracownicy szeregowi o specyficznych kwalifikacjach. W tej grupie zwolnień się nie przewiduje II. osoby o niskich kwalifikacjach, łatwi do zastąpienia innymi. W tej grupie będziemy szukać kandydatów do zwolnienia. Zanim przystąpimy do opracowania listy osób do zwolnienia powinniśmy rozważyć:
3
- możliwość ograniczenia (eliminacji) godzin nadliczbowych - zaproponowanie niektórym pracownikom przejście na niepełny etat – dotyczy to pracowników mniej efektywnych - planować dla części pracowników lub całej załogi tzw. przymusowe urlopy. Pracownicy przyjmują także takie rozwiązania. Urlopy te mogą być częściowo płatne lub całkowicie bezpłatne - próba zachęcania mniej efektywnych pracowników do przejścia na wcześniejszą emeryturę (dla osób z odpowiednio długim stażem pracy) lub rentę inwalidzką (dla osób przewlekle chorych) Jeśli pomimo tych działań okazuje się, że popyt < podaż trzeba zaplanować redukcję. Jeśli redukcja obejmie dość duży odsetek pracowników to będą to zwolnienia grupowe, które są dość niekorzystne dla przedsiębiorstwa. Gdy odsetek jest niewielki należy zorganizować okresowe wymówienie. Przed redukcją należy sporządzić dwie listy pracowników : 1. nietykalni – najlepsi specjaliści, większość kadry kierowniczej, przeciętni pracownicy z których jesteśmy bardzo zadowoleni 2. potencjalni kandydaci do zwolnienia – mniej efektywni pracownicy, ci do których mamy zastrzeżenia, o niskich kwalifikacjach, łatwo zastępowalni gdy poprawia się sytuacja firmy Korzyści jakie przynosi redukcja zatrudnienia: 1. obniżka kosztów pracy o płace zredukowanych pracowników 2. oszczędność na obowiązkowych narzutach na płace i odpis podstawowy na fundusz świadczeń socjalnych 3. na innych kosztach zatrudnieniowych ( wydatki na szkolenia BHP, zakładową ochronę zdrowia, dojazd, zakwaterowanie) 4. poprawa dyscypliny pracy, rozładowanie nastrojów społecznych z powodu zwolnień Z reguły korzyści są mniejsze niż wynikałoby to ze skali redukcji ( siła robocza jest tańsza) Pomija się często nakłady: 1. finansowe koszty redukcji odprawy odszkodowania koszty zapewnienia pracy zwolnionym zapłata firmom angażowanym z zewnątrz do rekrutacji 2. straty z odpływu kapitału kwalifikacyjnego firmy ( korzyści renty kwalifikacyjnej wcześniejsze nakłady na szkolenia pracowników, utrata kumulacji wiedzy tych pracowników) Outplacement - jest to zwolnienie monitorowane. Jest to próba złagodzenia negatywnych skutków derekrutacji ( zwolnionych rodzin, osób pozostających w firmie). Jest to znieczulenie przed operacją masowych zwolnień; system wszechstronnej i kompleksowej opieki managerskiej, organizacyjno – prawnej, psychosocjologicznej, medycznej nad osobami zwalnianymi z pracy mający na celu: ograniczenie dolegliwych skutków derekrutacji ułatwienie w max. stopniu tym osobom przyszłej aktywizacji zawodowej Outplacement ma dwa etapy: 1. etap przygotowawczy zmniejszanie liczby zleceń dla zewnętrznych firm możliwość czasowego zwiększenia produkcji na magazyn lub udzielanie kredytów kupieckich zmniejszenie wymiaru i zmiana zasad wykorzystania czasu pracy i proporcjonalne ograniczenie zarobków wstrzymanie zewnętrznych przyjęć, gdy zwalnia się stanowisko szukamy kogoś wewnątrz firmy popieranie zwolnień pracowników na własną prośbę nie przedłużanie umów na czas określony emerytury i renty inwalidzkie 2. etap właściwego outplacementu Roztacza się pieczę nad osobami zwalnianymi w chwili obecnej i z myślą o ich przyszłości zawodowej. Zwolnienia pracowników powinny przebiegać następująco: negocjacje partnerów społecznych ( zarządu, zakładowych organizacji związkowych, grupa
pracowników podlegających zwolnieniu i zdefiniowanie pracowników chronionych przed zwolnieniem) przeprowadzenie wśród pracowników szerokie akcji uświadamiającej, uzasadniającej zwolnienia, informacje o jej skali i o tym co zrobiono aby była ona jak najmniejsza zaprogramowanie kompleksu działań mających na celu powtórną aktywizację zawodową osób zwalnianych( szkolenia modyfikujące ich przydatność, współpraca z urzędami pracy) terminowe naliczenie i wypłata świadczeń odszkodowawczych dla zwalnianych maksymalne usprawnieni procedur rozwiązywania stosunku pracy zagwarantowanie zwalnianym, że w razie uruchomienia naboru zostaną oni ponownie przyjęci na korzystnych warunkach Te działania są rzadką praktyką. Zaleca się je gdy firma robi restrukturyzację. Restrukturyzacja: zasobów majątkowa finansowa organizacyjna( rozmiary zatrudnienia) Restrukturyzacja zatrudnienia – spadek poziomu i poprawa struktury zatrudnienia Modele polityki personalnej w warunkach restrukturyzacji: I. model fluktuacyjny – związany z regulacją strumienia przyjęć i zwolnień z pracy . Jest to najprostsze i często realizowane w sposób przypadkowy. Jest on realizowany na etapie restrukturyzacji ratunkowej ( zła sytuacja ekonomiczno – finansowa)Charakterystyczny dla firm ekonomicznie i technicznie słabych z branż i prac o relatywnie niskich kwalifikacjach II. elastycznego wewnętrznego rynku pracy Realizowany przez przedsiębiorstwa doceniające rolę kapitału ludzkiego, przywiązujące wagę do wiedzy i umiejętności zarządczych. Charakterystyczne gdy firma dąży do by ukształtować stałą część załogi i zapewnić stabilizację jednocześnie stosując częste przemieszczanie na stanowiskach. Druga część załogi to pracownicy łatwo zastępowalni. Firma troszczy się o dużą elastyczność pracowników kształci ich i rotuje na stanowiskach w celu poprawy kwalifikacji i doświadczenia Prowadzi się działania : 1) firma sporządza długookresową prognozę wielkości i struktury podaży zatrudnienia na wewnętrznym i zewnętrznym ry nku pracy 2) opracowuje się prognozę skali , struktury i momentu luki podażowo – popytowej 3) prognozuje się zmianę treści pracy ( czego pracownicy muszą się uczyć, wymogi kwalifikacyjne) 4) prognoza efektywności, kosztów pracy 5) ważne jest prognozowanie karier pracowników Rekonwersja zawodowa Jest to proces mający na celu adaptację pracowników do nowych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa i rynku pracy oraz przywrócenie do aktywności zawodowej tych pracowników, którzy już utracili pracę lub zostaną zwolnieni w związku z restrukturyzacją. Składa się ona z: rozszerzenia zakresu wiedzy zawodowej i umiejętności pracowników opracowanie zadań zawodów poszukiwanych na rynku pracy wytworzenie nowych, ciągłe modyfikowanie i doskonalenie kwalifikacji przełamywanie oporów wobec nowego rozdziału obowiązków i przegrupowania pracowników wewnątrz firmy Tego nie było Czynniki od których zależy wielkość zatrudnienia: 1. zewnętrzne – analiza sytuacji gospodarki danego kraju (okres recesji, ekspansji) 2. wewnętrzne: - wielkość produkcji lub wielkość realizowanych zadań (pracochłonność produkcji) - poziom specjalizacji produkcji - zakres kooperacji - poziom techniczny produkcji w przyszłości (substytucja pracy żywej pracą uprzedmiotowioną) - przepisy kodeksu pracy, zmiany w prawie pracy
- przeprowadzenie wyborów, które pozwolą na stwierdzenie co jest korzystniejsze i bardziej opłacalne - ważne jest to, czy zmieniamy strukturę organizacji - zmiany w strukturze zawodowo – kwalifikacyjnej pracowników Planując zatrudnienie należy wziąć pod uwagę spadek zapotrzebowania na pracowników przemysłowych w świecie. W Polsce robotnicy stanowią około 70% załogi, w Stanach Zjednoczonych 4% W przedsiębiorstwach zachodnich struktura zatrudnienia ciągle się zmienia: - do połowy XX w. Występowała struktura, która graficznie odzwierciedla piramidę. Tworzą ją trzy grupy pracowników: szeregowi pracownicy (największa liczba), specjaliści i kierownictwo - po II połowie XX w. w większości firm ukształtowała się struktura przypominająca liść składający się z trzech części. Podstawę stanowią pracownicy szeregowi, największą grupę stanowią specjaliści, na końcu znajdują się menadżerowie + liderzy - przełom XX i XXI w. charakteryzuje się tym, że struktura przypomina grzyb. Korzonek to pracownicy szeregowi, największy udział mają specjaliści, szczyt stanowią liderzy i menadżerowie Nowe formy zatrudnienia i pracy pojawiły się w świecie ponad 20 lat temu w związku z konkurencją krajową i globalną, która narzuca oszczędność kosztów pracy. Ukształtowały się w Europie Zachodniej, Stanach Zjednoczonych, Japonii kilkanaście lat temu. Nazywa się je elastycznymi formami bo umożliwiają pracodawcom angażowanie pracowników tylko wtedy gdy są potrzebni i na tak długo jak są potrzebni. Pracodawca obniża koszty i część ryzyka związanego z prowadzeniem działalności przerzuca na barki pracownika. Rozwój elastycznych nowych form pracy jest rozumiany jako: - częściowe odchodzenie od zatrudnienia stałego na czas nieokreślony do zatrudnienia przejściowego na czas ściśle określony - zwrot polegający na przejściu od zatrudnienia w pełnym wymiarze godzin do częściowego wymiaru czasu i dzielenia pracy - coraz częstsze angażowanie na umowę zlecenie, umowę o dzieło oraz rozwój sektorów pracujących na własny rachunek -przenoszenie wykonywania pracy poza zakład pracy czy główną siedzibę jednostki macierzystej - rozwój zatrudnienia na podstawie kontraktów zawieranych pomiędzy firmami, a nie jak dotąd pomiędzy firmą i pracownikiem Rozwój nowych form jest wywołany przyczynami: - chęć zredukowania kosztów pracy i poprawa konkurencyjności firmy - zwiększenie szans zatrudnienia niektórym kategoriom pracowników (inwalidom, kobietom wychowującym dzieci) ułatwiają globalizację zatrudnienia (ułatwiają zatrudnienie światowych specjalistów, gdyż ich wykorzystanie jest tańsze) Rozwój jest wspierany przez: niekorzystną sytuację na rynku pracy ( wiele osób nie może znaleźć jakiegokolwiek zatrudnienia i często akceptują niekorzystne dla siebie warunki pracy) rozwój nowych technologii w zakresie komunikacji ( komputery, internet, telefony komórkowe) Nowe formy zatrudnienia i pracy Ekspansja umów na czas określony – w krajach UE prawie 10% zatrudnionych pracuje na czas określony, w Hiszpanii odsetek ten jest trzykrotnie wyższy. Ta forma pracy dotyczy głównie prac sezonowych i rozpoczynania nowej działalności. Praca w niepełnym wymiarze godzin – najbardziej typowa jest dla Japonii – w ten sposób pracuje ponad 21% zatrudnionych. W Stanach Zjednoczonych – 1/5 pracowników, w UE 15% pracujących. Tylko około 2530% wszystkich pracujących w niepełnym wymiarze godzin czyni to z przymusu, 70% z wyboru (dotyczy to bogatszych grup społeczeństwa) Istnieją dwa sposoby pracy w niepełnym wymiarze: - job – sharning – to dzielenie się pracą polegające na tym, że dwóch lub więcej pracowników podpisuje umowę z pracodawcą do pełnej obsługi stanowiska pracy w danym wymiarze godzin, ale ustalają oni sami kto i kiedy przychodzi do pracy i ile pracuje. Pracodawca zobowiązuje się do wypłacenia wynagrodzenia. Pracownicy sami ustalają, kto w jakim stopniu będzie partycypował w wynagrodzeniu i przywilejach przypisanych do tego stanowiska. Ta forma pracy po raz pierwszy
pojawiła się we Francji. Osoby pracujące w niepełnym wymiarze mają często takie same uprzywilejowania jak pracujący w pełnym wymiarze. Formę te stosuje się w zakładach przemysłowych i instytucjach ubezpieczeniowych. - work – sharning – oznacza czasową redukcję godzin pracy i zarobków w celu uniknięcia zwolnień z pracy ( cała załoga lub pewne grupy pracowników). Forma ta popularna jest w Niemczech, Francji, we Włoszech. Tego typu rozwiązania stosują np. koncerny samochodowe. Powodem redukcji może być kryzys ekonomiczny. W tej formie pracodawca i pracownicy podpisują dodatkowe porozumienie, w którym pracodawca zobowiązuje się że nie będzie zwolnień ale pracownikom zmniejsza się czas pracy oraz wynagrodzenie W krajach w których przepisy zezwalają pracownicy mogą korzystać z częściowego zasiłku od bezrobocia (co wyrównuje brak zatrudnienia) Praca w niepełnym wymiarze godzin prowadzi do: poprawy produktywności ( mniejsze nieobecności, większa efektywność) wzrostu elastyczności w dostosowaniu podaży pracy spadku kosztów pracy Zatrudnienie na czas określony Typowe dla sytuacji: rozpoczynanie nowej działalności w warunkach produkcji sezonowej specjaliści na krótki okres do rozwiązania problemów firmy gdy trzeba uzupełnić personel na okres urlopowy czy zorganizować czasowe zastępstwa ze względu na niepewną sytuację ekonomiczną Jest to bardzo popularne w Hiszpanii. Negatywne skutki: Niskie poczucie bezpieczeństwa Utrudnione doskonalenie zawodowe Ograniczony dostęp do awansów Niższa wydajność osób w warunkach krótkiego kontraktu Skutek długoterminowy – ograniczenie wysokości przyszłych stawek emerytalnych Praca ta będzie miała w dalszym ciągu rosnące znaczenie. Najwięcej takich stanowisk w : Handlu Hotelarstwie Gastronomii Bankach Administracji publicznej Chwilowe zatrudnienie W krajach UE pod tą nazwą stosowana jest forma zatrudnienia związana z transferem kadry. Występuje ona w jednej z dwóch odmian: A) transfer kadry kierowniczej lub transfer pracowników polegający na tym, że pracodawca pracowników przenosi ich okresowo albo wypożycza innemu pracodawcy na ściśle określonych w umowie warunkach. W Polsce dopuszczana jest gdy u jednego pracodawcy nie ma chwilowo zajęć przekazanie pracownika do drugiego pracodawcy . U pierwszego pracodawcy pracownik otrzymuje urlop, a od drugiego pobiera wynagrodzenie. Pracodawca może oszczędzić na kosztach pracy nie rozwiązując umowy o pracę. Pracownik zachowuje miejsce pracy. Okres urlopu bezpłatnego jest wliczany do okresu pracy od którego zależą różne uprawnienia B) transfer kadry, który dokonywany jest przez agencję tymczasowego zatrudnienia. Agencje te angażują pracowników i wypożyczają innym firmom tzw. użytkownikom (np. do organizowania konferencji, w hotelarstwie, turystyce). Nie jest możliwe przy obecnych zapisach kodeksu prawa w Polsce ( zatrudniać aby wypożyczać ). W UE od wielu lat działa ta forma. Pracodawcą jest agencja, która wycenia pracę swoich pracowników i określa konkretne stawki. Pracownik kierowany jest do użytkownika, który rozlicza się z agencją. Ta forma podlega rygorystycznej formie prawnej. Okresy pracy są krótkie w porównaniu z okresami oczekiwania na pracę. Chwilowe zatrudnienie może się wiązać z : Zastępstwem pracownika długo nieobecnego ( macierzyństwo, urlop chorobowy) Okresowym wzrostem działalności w firmie np.: wzrost urlopów, działania okazjonalne w firmie Prace wynikające z właściwości prowadzonej przez firmę działalności Nie można z agencji brać ludzi gdy w firmie jest strajk oraz na stanowiska, na których były zwolnienia grupowe
4
Pracownicy czasowi mogą być zatrudniani na pełny lub nie pełny etat. Zazwyczaj jest to na bardzo krótko. W Niemczech 4 dni wcześniej musi być zawiadomiony pracownik, a praca minimalnie na 3 godzin. Zalety dla przedsiębiorstw użytkowników: Szybkie znalezienie kandydatów do pracy o odpowiednich kwalifikacjach co umożliwia optymalizację kosztów i unikanie trudności np.: z terminowością kontraktu . Praca na wezwanie (żądanie) Pracodawca ma prawo przywołać pracownika do pracy w każdym momencie. Pracownik natomiast podpisuję umowę, że będzie osiągalny. Forma ta charakteryzuje się tzn., że okres oczekiwania na pracę jest krótki. Istnieją tu kontrakty min – max. Określa się w nich minimalną i maksymalną liczbę godzin, przez które pracodawca będzie mógł wzywać pracowników. U nas formę tą przypominają dyżury lekarzy na telefon, jednak wiążą się one z dodatkowymi świadczeniami i dodatkowym dochodem. Forma ta spotyka wiele trudności prawnych: Czy umowa o pracę jest tylko gdy pracownik coś robi czy również gdy czeka na wezwanie? Czy wynagrodzenie tylko gdy pracownik coś robi czy również za czas oczekiwania? Czy taki stosunek powinien być związany z zasiłkiem od czasowego bezrobocia? W Polsce nie stosuje się tej formy pracy. Praca domowa Istnieją dwie odmiany pracy domowej: - praca chałupnicza (nakładcza) –od XIX wieku; pracownik wykonuje pracę u siebie w domu, pracodawca daje wyposażenie, surowce, materiały i rozlicza się za towar. - telepraca – pojawiła się w końcu lat 60tych XX wieku; obecnie rozwija się ona bardzo dynamicznie. Około 9 milionów obywateli Stanów Zjednoczonych pracuje w ten sposób (20-30%) i około 6% w Europie Zachodniej U nas są jej dopiero namiastki. Najczęściej mówi się, że jest to praca oparta na komputerach i telekomunikacji, wykonywana na odległość, z dala od pracodawcy. Telepraca może polegać na tym, że: firma instaluje stację komputera lub umieszcza pracowników w biurach satelitarnych osoby często podróżujące dzięki nowoczesny środkom łączności mogą kontaktować się z firmą macierzystą, wtedy gdy ona tego potrzebuje angażuje się specjalistów z tych regionów świata, gdzie płace są niższe poszczególne oddziały banków, towarzystw ubezpieczeniowych są powiązane elektronicznie z bazami danych jednostki centralnej Typowe rodzaje telepracy: telepraca w domu pracownika – kontakt z pracodawca sporadyczny telepraca mobilna - w różnych miejscach za pomocą przenośnego sprzętu praca w telecentrach – są to biura poza główną siedzibą firmy, np.: w biurach satelitarnych w których pracuje się dla kilku różnych lub jednej firmy. Biura satelitarne mieszczą się poza centrami wielkich mist, znajdują się blisko klienta. Typowe prace w telepracach: działania związane z gromadzeniem i przetwarzaniem informacji ( badania, sprzedaż, obsługa klienta, tworzenie baz danych) świadczenie usług intelektualnych ( analitycy finansowi, dziennikarze, doradcy, księgowi, prowadzenie szkoleń) Skutki telepracy: Korzyści dla pracownika: 1. dla niektórych grup jedyna możliwość pracy np.: inwalidzi, osoby wykonujące obowiązki macierzyńskie 2. wolność 3. funkcjonują z dala od pracodawcy, od jego kontroli 4. swoboda określania czasu pracy 5. zmniejszenie czasu potrzebnego na dojazdy do pracy i kosztów tych dojazdów 6. osobista kontrola nad warunkami pracy 7. eliminacja nieproduktywnych spotkań 8. zwiększa się sfera osobistej prywatności 9. zapewnienie możliwości spędzania większej ilości czasu z rodziną 10. możliwość wykonywania pracy bez zakłóceń Problemy dla pracownika: 1. poczucie samotności i izolacji 2. może prowadzić do pracoholizmu
3. pracownicy czują się niezauważani przez pracodawcę i mogą być pomijani przy awansie 4. wynagrodzenie jest uzależnione od wyników osiąganych, co jest źródłem stresów 5. pracownicy nie uczestniczą w kulturze biurowej 6. nie ma pewnych świadczeń i uprawnień Korzyści dla pracodawcy: 1. większa produktywność pracowników 2. mniejsza absencja pracowników 3. zmniejszenie kosztów utrzymania biur i kosztów osobowych 4. zmniejsza się liczba nadgodzin 5. rośnie zainteresowanie pracą w tej firmie Problemy dla pracodawcy: 1. niekorzystne następstwa mniejszej kontroli nad pracownikami 2. zmniejsza się poczucie identyfikacji z firmą 3. mniejsza elastyczność firmy w sytuacjach wyjątkowych 4. awarie techniczne sprzętu i wysokie koszty ich naprawy Zatrudnienie bez pracodawcy – obejmuje różnorodne rodzaje przesuwania zatrudnienia do tzw. firm zależnych, mających swoją tożsamość prawną, ale kontrolowanych przez jednostkę macierzystą. Przesuwanie to dokonuje się przez strukturalne zmiany organizacyjne lub w drodze podwykonawstwa. Wcześniej firmy zależne były integralnie związane z jednostką macierzystą. Praktykują to pracodawcy prywatni, aby obniżyć koszty zatrudnienia. Formą zatrudnienia w ostatnim 10-leciu w Polsce było zastępowanie tradycyjnego statusu pracowniczego statusem osób pracujących formalnie na własny rachunek , mających tożsamość prawną ale kontrolowanych przez jednostkę która była pracodawcą tego pracownika.( pracownik pozornego pracodawcy). Forma ta wiąże się z pogorszeniem warunków pracy. Taki pracownik traci wiele uprawnień pracowniczych. Leasing pracowniczy – jest on najbardziej popularny na rynku instytucji, które świadczą usługi personalne. Zajmują się nim firmy, które oferują usługę zatrudnienia zewnętrznego określonemu pracodawcy. Firma, która zajmuje się leasingiem zawiera z pracownikami umowę o pracy, wypłaca im wynagrodzenia, prowadzi ich dokumentacje. Natomiast firma, która korzysta z zatrudnienia zewnętrznego wykorzystuje pracowników tylko do realizacji konkretnych zadań. Jest to rozwiązanie korzystne dla obydwu stron. Korzyści dla firm, która korzysta z tych usług: - obniżka kosztów zatrudnienia (pracownicy są zatrudnieni przez taką liczbę godzin, która jest niezbędna) - uproszczenie kalkulacji zatrudnienia - przeciwdziała nieracjonalnemu rozrostowi zatrudnienia - koncentracja na podstawowych działaniach - nie trzeba tracić czasu na rekrutację, zwolnienia - brak kosztów selekcji i kosztów związanych ze zmianą składu osobowego załogi Z tego typu zatrudnieniem mamy do czynienia, gdy w jakimś okresie rośnie liczba nieobecności w pracy (np. grypa), jeśli zwiększa się liczba urlopów macierzyńskich, przy produkcji sezonowej Forma ta dotyczy prostych prac, w których najbardziej popularne to: pracownicy niskokwalifikowani – magazynierzy, gońcy, kurierzy, kasjerzy, pracownicy fizyczni - pracownicy biurowi – sekretarki, asystentki, recepcjonistki - tłumacze - hostessy Elastyczne formy czasu pracy: 1. zmienny czas pracy (płynny, ruchomy, elastyczny) - oznacza swobodę w zakresie godzin rozpoczynania i kończenia pracy, pod warunkiem, że ogólny czas przepracowany przez pracownika jest zgodny z obowiązującymi przepisami. Na zachodzie pracodawcy podkreślają wiele korzyści: (a) atrakcyjny czas pracy jako dodatkowy motywator (b) wyższa efektywność bo praca wykonywana jest w godzinach zgodnych z hronotypem (c) zmniejsza się liczba nieobecności okresowych i nadgodzin (d) lepszy nastrój w firmie, nie ma spóźnień,
Korzyści dla pracowników: (a) pozwala w sposób właściwy organizować życie rodzinne (b) nie stwarza to konieczności korzystania z komunikacji w godzinach szczytu (c) nie ma przykrości z powodu nieterminowości środków komunikacji i z powodu spóźnień (d) Wady dla pracodawców: (a) obniżka możliwości kontrolowania (b) pracowniczy oszukują na godzinach (c) mniejsze związki w pracy, w zespołach ( każdy myśli o sobie) (d) koszty zużycia energii (e) większe problemy z rozliczaniem czasu pracy i kontrolą podwładnych Aby przeciwdziałać słabościom oprócz elastyczności wprowadza się pewne ograniczenia, np. pracę można rozpoczynać pomiędzy 7 a 10, a kończyć pomiędzy 16 a 18. rozwiązanie to jest uważane za korzystne dla pracownika. Nie zawsze możne je jednak zastosować (np. przy taśmie) 2. skomprymowany tydzień pracy - polega na takim systemie pracy, w którym ten sam czas pracy (tygodniowy lub nieznacznie skrócony) odpracowuje się w ciągu mniejszej liczby dni w tygodniu (mniej dni po więcej godzin, np. 3 razy 12,5 godz. lub 4 razy 10 godz.). gdy wydłuża się czas pracy dziennej to poprawiają się korelacje między pracownikami. Skraca się czas zw. z przygotowaniem stanowiska, pracownicy zaoszczędzają na dojazdach itp. W krajach zachodnich taką formę zajęć uzupełnia się pracą w niepełnym wymiarze godzin w pozostałych dniach (wolnych od pracy). Forma ta obniża koszty funkcjonowania firmy. 3. elastyczne przechodzenie na emeryturę polega na tym, że w niektórych firmach stopniowo ogranicza się tygodniowy czas pracy zawodników i stopniowo wydłuża czas urlopu. Stosuje się to przed przejściem na emeryturę. Jest on korzystny dla pracownika - łagodzi szok emerytalny. Dobór kadr Dobór traktuje się jako celowe wiązanie pracownika o określonych cechach z różnego rodzaju pracami (chodzi o takie wiązanie, które umożliwia pełne wykorzystanie kwalifikacji i umiejętności pracownika oraz dobrą realizację celów i zadań przedsiębiorstwa). Ten dobór to doprowadzenie do sytuacji kiedy właściwy człowiek pracuje na właściwym miejscu. Doboru dokonuje z jednej strony pracodawca a z drugiej pracownik (pracodawca dobiera pracownika a pracownik zadania do wykonania); Przedsiębiorstwu dobry dobór zapewnia: wysoką efektywność popełnianie mniejszej ilości błędów przez pracownika - szybsze przystosowanie się pracownika do zawodu Pracownik dobierając pracę: - indywidualnie docenia swoje możliwości - decyzje o wybieraniu przyszłej pracy zapadają wcześniej (o wyborze pracy może decydować trend wśród młodzieży, presja rodziców itp.) - poszukuje najbardziej atrakcyjnej dla siebie pracy Pracodawca dobrze zna stanowisko pracy na którym chce zatrudnić pracownika, nie zna natomiast możliwości pracownika. Dobór realizuje się za pomocą 2 metod: - klasyfikacji - polega na dobraniu pracy do człowieka, jest stosowana w warunkach deficytu kandydatów na rynku pracy. Stosuje się ją w odniesieniu do doboru wew. Jest stosowana w poradnictwie zawodowym, doradca wskazuje odpowiednią dziedzinę. Jest ona b. kosztowna ze względu na diagnozę możliwości pracownika, ale umożliwia dobre wykorzystanie pracownika - selekcji - polega na wybieraniu spośród zgłaszających się kandydatów tych, którzy będą najlepiej spełniać wymagania pracodawcy. Wyróżniamy selekcję pozytywną (na zasadzie wybierania) i negatywną (na zasadzie odrzucania kolejnych kandydatów). Metoda ta umożliwia pozyskanie najlepszego pracownika do danej pracy. Nie gwarantuje jednak że możliwości pracownika zostaną w pełni wykorzystane. Rodzaje doboru: 1. Dobór zewnętrzny - dobór w postaci przyjmowania kandydatów z zewnątrz (kiedyś rekrutacja) 2. Dobór wewnętrzny - polega na lepszym rozmieszczeniu na stanowiska pracy osób, które już w firmie pracują Zalety doboru wewnętrznego: - wiążą się z nim bardzo niskie koszty lub całkowita ich eliminacja
- krótki okres wdrażania do pracy - pracownik zna zakład pracy i funkcje jakie są pełnione na stanowiskach - pracodawca zna pracownika, jego zdolności i umiejętności - przejrzysta polityka kadrowa; otwartość awansu dla dobrych pracowników zacieśnienie stosunków między pracownikiem a pracodawcą i poprawa atmosfery - krótkie oczekiwanie na efekty z powodu szybkiego objęcia stanowiska pracy - sprzyja większemu zaangażowaniu i lojalności pracowników Wady doboru wewnętrznego: - małe możliwości wyboru kandydatów - istnieje możliwość zaślepienia zakładem pracy osób przenoszonych ( przyzwyczajają się do błędów, reguł w firmie) - efekt domina: polega na tym, że każda zmiana stanowiska pracy może wywołać cały szereg innych zmian, wędrówka między stanowiskami może doprowadzić do reorganizacji - walka o stanowiska, rywalizacje i napięcia między pracownikami - spadek kreatywności pracowników - silne więzi koleżeńskie nie sprzyjają optymalnej obsadzie - koszty doszkalania Zalety doboru zewnętrznego: - duże możliwości wyboru kandydata - dopływ nowych pomysłów, impulsów, rozwiązań - zatrudnianie ściśle pod potrzebę Wady doboru zewnętrznego: - wysokie koszty związane z poszukiwaniem, selekcją i adaptacją kandydatów -dłuższy czas doboru -dłuższy czas oczekiwania na efekty pracy blokowanie awansu pracownikom zatrudnionym w zakładzie pracy Dobór wewnętrzny stosowany jest częściej niż dobór zewnętrzny. Znaczenie doboru: - jest bardzo ważna funkcja zarządzania kadrami - przeprowadza się go po to, aby zapewnić przypływ osób na pewnym poziomie - zapewnia bardzo efektywna pracę - zapewnia traktowanie pracy nie tylko jako źródło zarobków (ważna jest tutaj motywacja wewnętrzna pracownika) - źle dobrana praca jest źródłem słabej jakości, awarii maszyn itp. - od doboru zależy sukces firmy Dobór wewnętrzny realizowany jest za pomocą czterech posunięć: 1. awans 2. degradacja 3. przenoszenie pracowników na stanowiska o zbliżonym zakresie działania 4. zwalnianie z pracy Ad. 1) Awans - przesunięcie pracownika ku pozycjom wyżej cenionym w danym środowisku, bardziej wartościowym w hierarchii zawodowej i społecznej. Wyrazem awansu mogą być: - przeniesienie na stanowisko wyższe w hierarchii - przeniesienie na stanowisko związane z wyższą odpowiedzialnością - przeniesienie na stanowisko, które daje pracownikowi większy zakres władzy - przeniesienie na stanowisko związane z konkretnymi przywilejami głównie materialnymi - przeniesienie do pracy, która gwarantuje większy prestiż - przeniesienie na stanowisko związane z większym wynagrodzeniem - przeniesienie na stanowisko gdzie pracownik może stale rozwijać swoje możliwości Awans ma doskonałe działanie motywujące ale tylko wtedy, gdy jest oparty o jasne zasady.. Zasady dobrej polityki awansowania: - występują ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska - kryteria są określone w regulaminie pracowniczym, są znane wszystkim pracownikom - raz ustalone kryteria stosuje się konsekwentnie i w sposób jawny - zastosowanie kryteriów awansów podlega społecznej kontroli ( wyjaśnianie dlaczego ta osoba awansowała ) - kryteria powinny mieć charakter stabilny w dłuższym okresie czasu Modele awansu: 1. prostażowy –Wywodzi się z Japonii. W Polsce zakłada się orientację na staż pracy. Firma stawia na przywiązanie pracownika do pracy i z tego korzysta. Jest krytykowany w nowoczesnym zarządzaniu, gdyż nie posiada czynników podsycających pracownika do własnego rozwoju, nie kreuje klimatu do wyłaniania talentów. Ma charakter statyczny i zamknięty (nie uwzględnia się kandydatów z zewnątrz ) . Nie ma mechanizmów
5
poprawiających efekty pracy. Jest przydatny, gdy mamy do czynienia z wysoką kulturą pracy. 2. proefektywnościowy - występuje tutaj orientacja na efekty pracy, silnie motywuje pracowników do poprawy efektów pracy, otwiera możliwości pracy młodym, zdolnym ludziom, nie umacnia stabilizacji, wymaga systematycznej oceny efektów pracy, ma charakter dynamiczny i otwarty. W praktyce ten model jest rzadko używany ze względu na brak systematycznej oceny efektów pracy. Ad. 2)Degradacja - przesuniecie pracownika na stanowisko o mniejszym zakresie działania, mniejszym prestiżu, mniejszej odpowiedzialności, niższym wynagrodzeniu. Odmiany degradacji: - degradacja subiektywna, która jest karą za niewykonanie obowiązków służbowych lub niestaranne ich wykonanie. Wiąże się zazwyczaj z obniżką wynagrodzenia. Zawsze z winy pracownika. - degradacja z przyczyn obiektywnych. Zawiniona zarówno ze strony pracownika jak i pracodawcy. Kiedy mamy do czynienia z pracownikiem, którego doceniamy, to następuje jego przesunięcie na niższe stanowisko. Nie redukuje się jego wynagrodzenia i nie pozbawia dotychczasowych przywilejów. Ad. 3) Stosuje się te przenoszenia, aby pracownicy pozyskali nowe doświadczenia, poznali innych pracowników, uczyli się dostosowywać do innych warunków pracy. Powody przesunięć: - przygotowanie do awansu, umożliwia zdobycie doświadczenia - chęć obsadzenia zagrożonego odcinka bardziej doświadczonym pracownikiem chęć uzdrowienia stosunków międzyludzkich w zespole - związany ze sprawami osobistymi pracownika Ad. 4) Zwolnienia traktowane są jako ostateczność. Rodzaje zwolnień: Z przyczyn naturalnych ( biologicznych ) np.: emerytura, powody zdrowotne Z inicjatywy pracowników np.: zatrudnienie gdzie indziej Z inicjatywy pracodawców podyktowane: - z przyczyn subiektywnych (wynikają ze złej pracy, nadużyć i niedociągnięć) - z przyczyn obiektywnych (ograniczenie zakresu działania przedsiębiorstwa, upadłość przedsiębiorstwa, konieczności obniżenia stanu zatrudnienia, kosztów pracy, ) Pracodawcę obowiązuje perfekcyjna znajomość prawa w tych obu przypadkach. W przypadku przyczyn subiektywnych należy dokładnie zapoznać się z zakładowym układem zbiorowym, poznać przepisy prawa. Pracodawca najpierw zwraca uwagę pracownikowi i daje mu czas na poprawę. Zwolnienia obiektywne przeprowadzane są w naszych warunkach na mocy ustawy z 28.XII.1989 "O szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn dotyczących zakładu pracy" (chodzi tutaj o zwolnienia grupowe). Obejmuje jednorazowe zwolnienie w okresie nie dłuższym niż 3 miesiące grupę pracowników, obejmującej co najmniej 10 % załogi w zakładzie pracy zatrudniającym do 1 tys. osób, a co najmniej 100 pracowników w zakładzie pracy o wyższym zatrudnieniu. Obowiązki pracodawcy: 1. Związki zawodowe muszą być wcześniej powiadomione o zwolnieniu z pracy 2. Urząd pracy musi być wcześniej powiadomiony 3. Podjęcie negocjacji ze związkami zawodowymi 4. Obowiązek wypłaty odpraw Rekrutacja zewnętrzna powinna być zastosowana gdy: - są potrzebni kierownicy o świeżym , obiektywnym podejściu do rozwiązywania problemów organizacji - małe przedsiębiorstw nie ma możliwości powoływania i przygotowania rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze - firma przystępuje do realizacji nowych dla niej zadań - o awans na dane stanowisko ubiega się dwu lub więcej kandydatów z grona pracujących - pożądana jest w firmie osoba nie obciążona dotychczasowymi stosunkami z załogą Procedura doboru zewnętrznego Procedura - to zestaw czynności, które powinny być wykonane według pewnej kolejności Etapy: 1. złożenie przez kierowników komórek organizacyjnych wniosku o dodatkowe zatrudnienie. Wnioski te trafiają do komórek personalnych. 2. analiza zasadności wniosków i szukanie alternatyw rekrutacji ( godziny
nadliczbowe, zmiana organizacji pracy, wypożyczenie pracownika ) 3. ocena potrzeb w świetle kosztów 4. analiza stanowiska pracy na które ma być przyjęty nowy kandydat; opracowanie profilu sylwetki poszukiwanego kandydata 5. określenie wstępnych warunków zatrudnienia 6. przekazanie informacji o tym, że zakład pracy chce zatrudnić pracownika na rynek wewnętrzny i zewnętrzny, określenie źródeł doboru wewnętrznego i zewnętrznego szkoły, uczelnie, stowarzyszenia zawodowe, giełda pracy, urząd pracy itd. 7. dobór technik selekcji kandydatów do pracy 8. przeprowadzenie selekcji (wieloetapowe) 9. wybór kandydatów do zatrudnienia 10. przeprowadzenie z nimi rozmów i podjęcie decyzji o wyborze jednego najlepszego kandydata 11. uzgodnienie z kandydatem szczegółowych warunków zatrudnienia i podpisanie umowy o pracę 12. przesłanie listów rezygnacyjnych kandydatom odrzuconym 13. powierzenie zatrudnionego pracownika doświadczonym pracownikom i jego obserwacja 14. adaptacja społeczno - zawodowa nowych pracowników i analiza zasadności decyzji Schemat opisu miejsca pracy składa się z dwóch części: 1. dokładny opis miejsca pracy i treści pracy a) element opisu - nazwa miejsca pracy,lokalizacja w strukturze organizacyjnej,kod identyfikacyjny, krótka charakterystyka, zakres obowiązków, przełożeni i podwładni,relacje do innych pracowników,,maszyny, narzędzia, materiały, warunki pracy definicje specjalistycznych terminów b) cele i treści 2. charakterystyka wymagań a) wykształcenie: - poziom,- rodza- zawód- specjalizacja b) umiejętności:ogólnespecjalnepotwierdzone- niepotwierdzone c) stan zdrowia: ogólny- wymagania szczegółowe d) osobowośće) dyspozycyjność: - czas- posiadanie prawa jazdy- paszport Techniki selekcji kandydatów do pracy: 1. analiza dokumentów kandydata, która obejmuje CV, list motywacyjny, dokumenty o stanie zdrowia, dyplomy, certyfikaty, kopie świadectw, świadectwo z poprzedniego miejsca pracy, referencje. Jakość tych dokumentów może być złudna. Ustalenie czy kandydat spełnia wymagania. Szereguje się kandydatów wg poziomu kwalifikacji i to decyduje o wyborze do dalszej selekcji. 2. sprawdziany, testy umiejętności 3. badania psychologiczne – często te badania bardzo głęboko ingerują w osobowość kandydatów. Testy są dobierane pod różnym kątem. Przykładowe testy: służące do oceny sprawności intelektualnych bada się poziom intelektualny; iloraz inteligencji; predyspozycje techniczne; humanistyczne, społeczne badania szybkości i sprawności myślenia wpływ czynników stresogennych na szybkość pracy testy pojemności myślowej badanie możliwości twórczych 4. badania grafologiczne pisma 5. badania astrologiczne ( horoskop ) 6. Wielka piątka – nazwa od pięciu cech osobowości, które są poddawane badaniu. Są to : Poziom ekstrawersji czyli społecznego funkcjonowania człowieka, aktywności, potrzeb stymulacji Ugodowość – cecha związana ze stosunkiem do innych Sumienność - odnosi się do zadaniowej części życia Stabilność emocjonalna – reagowanie na różne zjawiska Diagnostyczna otwartość na doświadczenia – tendencja poszukiwania nowych rozwiązań 8. Badania lekarskie Dobór kadr na stanowiska kierownicze Istnieją dwie teorie na ten temat: 1. Koncepcja na podbudowie psychologicznej. Najlepsi kierownicy to osoby o odpowiednich cechach osobowości. Początkowo sporządzano listę cech osobowych dobrego menadżera i tym się kierowano przy doborze, ale potem metoda ta okazała się niewystarczająca
wielkość obrotów przedsiębiorstwa, informacje o podstawowych wielkościach. Zadaniem zespołu jest opracowanie strategii działania na przyszłość. Trwa to kilka godzin. Każdy zespół osiąga inne rezultaty. Następnie sytuacja wyjściowa przedsiębiorstwa zmienia się. Oceniane są tu: - rezultaty pracy - umiejętność przewidywania - umiejętność podejmowania decyzji - umiejętność współdziałania w grupie - umiejętność rywalizacji międzygrupowej 3. prezentacja ustna lub pisemna kandydatów Ma na celu przedstawienie przez każdego z kandydatów propozycji własnych rozwiązań, usprawnień. Ocenia się tu: Pomysłowość, inicjatywę, dalekowzroczność,klarowność i przejrzystość wypowiedzi, twórcze myślenie, dar przekonywania 4. techniki psychometryczne Są to testy na inteligencję, badające specjalne zdolności, odporność na stres. Po trzech dniach przygotowuje się raport i ustala ranking kandydatów. 5. dobór za pośrednictwem profesjonalnych agencji werbunkowych – łowcy głów Zalety korzystania z tego typu agencji: - dysponują one bogatymi kartotekami osób, które osiągnęły sukces, sprawdziły się na stanowiskach menedżerskich - wysoka skuteczność agencji – dociera do jak największej liczby osób o wyjątkowych umiejętnościach kierowniczych. Agencje te wyszukują osoby utalentowane i chcą z nimi nawiązać kontakt. Łowca głów wysyła np.: kartkę świąteczną z informacją o tym, że dana osoba figuruje w ich kartotece oraz namiary, kontakt na wypadek chęci zmiany pracy. Usługi „łowców głów” są bardzo drogie. Muszą oni dlatego gwarantować, że jest to dobry kandydat. W naszych warunkach formą takiego doboru kadr była Polska Fundacja Promocji Kadr. Powstała ona w 1989r. Była to instytucja pośrednicząca w angażowaniu menedżerów oraz zajmująca się szkoleniem młodych menedżerów na potrzeby transformacji. Była ona dotowana przez międzynarodowe organizacje. Działała dzięki pieniądzom z Funduszu Przemian Strukturalnych w Przemyśle. Stworzyła ona bank informacji, w którym znaleźli się absolwenci, olimpijczycy, praktycy, którzy osiągnęli sukces. Docierano do tych osób i zapewniano im szkolenia, dostęp do konkretnych kursów. Kandydatów kierowano w czasie tych szkoleń do upadłych przedsiębiorstw. Tam jak gdyby odbywali praktykę. 6. konkurs Forma ta jest bardzo szeroko stosowana na świecie. Polega ona na tym, że kandydaci muszą się aktywnie ubiegać o dane stanowisko. Są oni obserwowani i oceniani przez komisję konkursową. Tryb i zasady ogłoszenia konkursu i przeprowadzania oceny kandydatów zależą od konkretnych przepisów. Technika ta jest popularna przy obsadzie pracowników służb cywilnych, urzędników, członków rządu. W Polsce wprowadzono konkurs jako obligatoryjną metodę obsadzenia dyrektorów przedsiębiorstw państwowych w 1981r. Komisja konkursowa składa się z 5 osób, w tym 3 osoby wskazane są przez organ założycielski, 2 osoby wybiera rada pracownicza. Komisja sama decyduje jakimi technikami selekcji będzie się posługiwać. Zwykle przyjmują one formuły: - formuła uproszczona – polega na ocenie kandydatów na podstawie złożonych przez nich dokumentów i przeprowadzonej z nimi rozmowy - formuła rozwinięta – zakłada wieloetapowe badanie kandydatów. Aby przeprowadzić ocenę angażuje się doradców zewnętrznych Organizacje prowadzące konkursy: przedsiębiorstwa państwowe, szkoły wyższe, zakłady opieki zdrowotnej. Konkurs ma jednak swoje wady. Często startują w nim osoby podstawione, które wywindują inną osobę na określone stanowisko. 7. dobór z kadry rezerwowej (dobór z rezerwy kadrowej) Kadra rezerwowa jest to grupa osób, która pracuje w danej organizacji i jest przygotowywana do objęcia funkcji kierowniczych w przyszłości. Metoda ta jest uważana w świecie za dobry sposób, w Polsce natomiast rodziła wiele uwag krytycznych, ze względu na złe doświadczenia z przeszłości. W Polsce istniała uchwała określająca kryteria przyjęcia na stanowisko kierownicze: - zaangażowania społeczno - polityczne - umiejętności kierowania zasobami ludzkimi
2. W teorii tej postawiono na profesjonalizm i fachowość. Jeżeli ktoś sprawdził się na niższym szczeblu będzie też dobrym kierownikiem na szczeblu wyższym. Okazało się jednak, że ta technika też zawodzi (prawo Portera o przekroczeniu progu kompetencji jest jej zaprzeczeniem). O sprawności pracy na stanowisku menadżera decyduje: - osobowość kandydata - dotychczasowe powodzenie w pracy zawodowej - podatność do rozwiązywania czekających go na stanowisku problemów Assessment Center (AC) – ośrodki oceny Są to ośrodki specjalistyczne, które doradzają różnym firmom w doborze kadry specjalistycznej, przede wszystkim kadry menedżerskiej. Mogą one świadczyć usługi na rzecz tylko jednej organizacji (globalna firma), albo są to instytucje usługowe nie podporządkowane pod żadną organizację, utrzymujące się z usług polegających na doradzaniu firmom kandydatów na stanowisko kierownicze. Pierwsze ośrodki AC pojawiły się w Niemczech po I wojnie światowej na potrzeby wojska. W czasie II wojny światowej używali ich Anglicy, USA do selekcji agentów wywiadu. Prawdziwe ośrodki powstały po wojnie. W latach 70tych cieszyły się one dużą popularnością. Obecnie AC znajdują się w USA, Wielkiej Brytanii, Holandii, Belgii, Danii, Niemczech. Mniejszą popularność mają one na południu Europy i we Francji. Kandydatów na stanowiska kierownicze oceniają dwie grupy specjalistów: - psycholodzy, socjolodzy – stała kadra ośrodka AC (etatowi pracownicy) - menedżerowie – zmieniają się oni w zależności od tego na jakie stanowisko dokonywany jest nabór. Menedżer musi być usytuowany dwa szczeble wyżej w hierarchii niż osoba poszukiwana na dane stanowisko. Menedżer powinien wcześniej pracować na tym stanowisku i znać wymagania tego stanowiska. Taki ośrodek otrzymuje zlecenie. Przeprowadza się wnikliwą analizę pracy tych stanowisk. Ośrodek prosi o propozycje menedżerów, którzy będą członkami komisji oceniającej. Menedżerowie ci są oddelegowywani ze swego miejsca pracy na okres 3-6 miesięcy i wspólnie z psychologami przygotowują przez ten okres metodykę oceny. Samo sprawdzanie kandydatów odbywa się w ciągu 5 dni. Przez 3 dni kandydaci są intensywnie badani, przez 2 kolejne opracowuje się raporty końcowe z badań, wnioski. Każdy dobry ośrodek śledzi przez kilka lat osoby, którym zaproponował pracę na danym stanowisku, aby zobaczyć czy zrobili to skutecznie lub poznać przyczyny porażki. Metody te są bardzo kosztowne, ale skuteczne. Konkretne sposoby badania kandydatów (techniki selekcji): 1. testy sytuacji roboczych Ich istota polega na powierzeniu kandydatom do pracy zestawu dokumentów i korespondencji do załatwienia, z którymi muszą się zapoznać i podjąć odpowiednie decyzje i działania.( 50 – 60 dokumentów na 3h). Przedmiotem oceny są:: umiejętności porządkowania i hierarchizowania dokumentów - umiejętności delegowania spraw do załatwienia podległym pracownikom - sposobu załatwiani spraw - szybkości i trafności podejmowania decyzji oraz znajomości problematyki związanej ze stanowiskiem pracy. Testy te badają administracyjne zdolności kandydata. Dodatkowo uzupełnia się je testami symulacyjnymi np. wygłoszenie przemówienia, obrona pracownika przed zwolnieniem 2. testy grupy a) Badanie kandydatów w tzw. nie kierowniczych grupach dyskusyjnych. Z kandydatów tworzy się zespoły 4-6 osobowe. Każdy zespół siada przy odrębnym stole, ale tak usytuowanym aby komisja widziała i słyszała ich. Zespoły dostają na karteczkach problemy do rozwiązania. Zespół asesorów śledzi co się w tych grupach dzieje. Dzięki temu otrzymuje się dobre informacje na temat kandydatów i można ocenić np.: - zdolności przywódcze poszczególnych osób - zdolność przekonywania innych - zdolność współdziałania w grupie - zdolność wpływania osoby na innych - akceptację każdego członka przez resztę grupy b) gry kierownicze – kandydatów dzieli się na niewielkie grupy zadaniowe, które otrzymują to samo zadanie do wykonania. Opisana jest np.: sytuacja przedsiębiorstwa, wielkość zapasów, kierunki działalności,
6
- umiejętność współdziałania w zespole - wyniki z dotychczasowej pracy - posiadanie odpowiednich kwalifikacji Obecnie każda firma może samodzielnie formułować kryteria. Ważne zalety rezerwy kadrowej: - zapewnia ciągłość funkcji kierowniczych przygotowania wysokiej jakości kierowników – ludzie są szkoleni pod katem nowych rozwiązań, umiejętności praktycznych - stworzenie perspektyw rozwojowych ambitnym pracownikom, których chcemy na dłużej związać z firmą (ma to duże znaczenie motywacyjne) Zaliczenie do rezerwy kadrowej nie jest gwarancją objęcia stanowiska kierowniczego, ale jest bardzo dużą szansą. Kandydatów powinno być 2-3 na jedne obecne stanowisko kierownicze. Kandydatów do kadry rezerwowej można typować na dwa sposoby: - kierownicy komórek organizacyjnych typują swoich potencjalnych zastępców. Zaletą tej formy jest to, że kierownik bierze odpowiedzialność za osobę, którą typuje i przygotowuje ją dobrze do pracy na tym stanowisku. Wadą jest to, że istnieje niebezpieczeństwa naśladowania błędnych praktyk, działań obecnego kierownika - wyłanianie kandydatów w oparciu o system okresowych ocen efektów pracy pracowników. Zaletą jest dotarcie do najbardziej wartościowych kandydatów, bez względu na to, w jakiej komórce organizacyjnej się znajdują obecnie. Wadą jest to, że wiele przedsiębiorstw nie prowadzi okresowych ocen efektów pracy. Kadra rezerwowa nie stanowi jednolitej grupy. - w dużych firmach dzieli się ją według szczebli kierowania na kadrę rezerwową: centralną, wyższego szczebla i niższego szczebla w średnich firmach na kadrę perspektywiczną (składa się z ludzi młodych, ambitnych, utalentowanych, wykształconych, dobrze rokujących na przyszłość) i kadrę interwencyjną (składa się z pracowników, którzy już w tej chwili są w stanie podjąć funkcję kierowniczą w razie konieczności. Inaczej postępuje się z kadrą perspektywiczną niż z kadrą interwencyjną. Kadra interwencyjna ma utrzymywać swoją gotowość do pełnienia funkcji kierowniczych. Kadra perspektywiczna powinna być natomiast przedmiotem szczególnej troski. Opracowuje się dla niej specjalne programy przygotowania zawodowego, planuje się im karierę w firmie, jej członkowie są intensywnie szkoleni, wysyłani na kursy. Powierza im się bardziej odpowiedzialne zadania, aby mogli się wykazać. Opory przed tworzeniem kadry rezerwowej: - złe doświadczenia z przeszłości - kierownicy obawiają się, że mogą utracić swoje dotychczasowe posady i prowadzą często tzw. politykę próżni – twierdzą, że w ich zespole nie ma osoby która nadawałaby się na stanowisko kierownicze - pracownicy twierdzą, że wytypowanie kadry rezerwowej pozbawia innych pracowników jakichkolwiek szans, gdyż to rezerwistów się szkoli i lepiej traktuje. Rezerwa kadrowa powinna być cały czas odnawiana. W dobrze zarządzanej firmie powinno opracowywać tzw. księgi sukcesorów – czyli plan następstw na stanowiskach kierowniczych. Wyglądem przypomina ona schemat struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, na którym przy nazwach komórek organizacyjnych umieszczone są nazwiska obecnych kierowników oraz nazwiska ich potencjalnych następców w takiej kolejności, w jakiej gotowi są do pełnienia funkcji kierowniczych. To narzędzie powinno być stale aktualizowane . Umieszczenie w tej księdze nie jest gwarancją pracy na stanowisku kierowniczym w przyszłości. Kryteria typowania członków do kadry rezerwowej: - poziom wykształcenia i doświadczenie zawodowe umożliwiające awans na wyższe stanowisko - wysokie osiągnięcia zawodowe – najlepiej jeśli znajdą one potwierdzenie w okresowej ocenie efektów pracy - umiejętność kierowania zespołami - zdolność podejmowania trafnych decyzji i przewidywania skutków tych decyzji - umiejętność radzenia sobie z realizacją trudnych zadań, z sytuacjami konfliktowymi - umiejętność formułowania sprawiedliwej oceny ludzi - zalety moralne: etyczne zachowania związane z wykonywaną pracą, zdolność do krytyczne samooceny Dobór kadr w Japonii
1. Dobór kadr w Japonii opiera się na rekomendacjach osób (autorytetach w danej dziedzinie). Pracowników dobiera się na konkretne stanowisko pracy, ale do zakładu pracy. Dopiero potem decyduje się o przydziale zadań. Przypomina to „terminowanie” u mistrza – pracownicy z wyższym wykształceniem są zatrudniani na najniższych stanowiskach pracy umysłowej, pracownicy z niskim wykształceniem zatrudniani są na najniższych stanowiskach pracy fizycznej. Wykonując proste czynności, w zależności od tego jak sobie radzą przenoszeni są do pracy bardziej odpowiedzialnej. 2. Bardzo wnikliwe obserwacje absolwentów i studentów ostatnich lat studiów. Nawiązuje się z nimi kontakty przekazując informacje o perspektywie zatrudnienia. Nawiązuje się również bliskie kontakty z grupami studenckimi. 3. Instytucja „ojca chrzestnego” . Ojciec chrzestny to fachowy, dobrze dobrany opiekun nowych pracowników. Jest on zainteresowany rozwojem swoich podopiecznych, gdyż awans opiekuna jest uzależniony od jakości podopiecznych, od przygotowania podopiecznych zależy pozycja ojca chrzestnego w firmie. 4. Awans jest uzależniony od stażu pracy. Ale nie zawsze jest on wystarczającym kryterium awansowania. Niektórzy pracują do emerytury, inni natomiast mogą pracować do końca życia. Gdy w trakcie oceny kadry kierowniczej okaże się, że kierownik jest słaby, można przydzielić mu asystenta, który czuwa nad nim i go dopełnia. Ocena indywidualnych efektów pracy Istota oceniania i kryteria oceny Ocenia się sposób wykonania pracy i jej efekty. Dokonując oceny trudno jest zachować obiektywizm. Pracownicy chcą być oceniani - gdyż od tego powinna zależeć pozycja pracownika w firmie, awans. Ważne jest to także dla pracodawcy, gdyż bez określonych kwalifikacji firma nie może dobrze funkcjonować. Rodzaje ocen: - sytuacyjne - wypowiedziane komunikaty, oceny, które kierownik wykonuje na bieżąco, przy realizacji jakiegoś zadania - systemowe - oceny przeprowadzane w sposób regularny, z pewną częstotliwością, przeważnie jeden, dwa razy do roku. Przeprowadzane są w sposób zorganizowany - oceny są starannie zaplanowane, przygotowane pod względem metodycznym, przeprowadzane według ustalonej procedury, ustalane przy zachowaniu określonych zadań. Są one bardzo wnikliwe i obiektywne. Ocena - wykształcony sąd na temat całości zachowań pracownika w procesie pracy, jego stosunku do realizowanych zadań, zakładu pracy, przełożonych i współpracowników. Aktywność pracowników można podzielić na: 1. Aktywność ukierunkowaną na realizację zadań 2. Aktywność w formie zabiegów skierowanych na umacnianie i poprawę swoich stosunków Jeśli w firmie istnieje system oceniania to dominuje aktywność typu pierwszego, a gdy nie ma systemu oceniania wówczas aktywność drugiego rodzaju. Wszyscy są zgodni, że oceny pracowników są potrzebne natomiast tylko 40% stosuje syntetyczne ocenianie w firmach. Przedmiot oceny: 1. modele oparte na cechach osobowości model ten stosowany był od najdawniejszych czasów. Uwaga oceniającego skupia się na odpowiedzi na pytanie jaki jest pracownik, a nie jak pracuje. Taka ocena jest nie kompleksowa i czasami niewystarczająca. Może prowadzić do negatywnych wniosków. Nie można całkowicie negować przydatności tego modelu. Jest on pomocny, gdy cechy osobowości wpływają na rezultaty pracy np.: cechy uwidaczniające się w kontaktach z ludźmi, kontrahentami, gdy pracownik ma duży zakres samodzielności lub zajmuje stanowiska kierownicze, przy ocenie kadry menedżerskiej. Najczęściej nie stosuje się modeli opartych na cechach. 2. modele oparte na zachowaniach przedmiotem oceny jest co i w jaki sposób robi się na stanowisku. W praktyce model ten jest rzadko stosowany ze względu na pracochłonność. Aby go stosować należy poddać analizie konkretne stanowisko pracy, ustalić jakieś standardy. 3. modele oparte na wynikach pracy - są w najszerszym stopniu stosowane w praktyce i wysoko oceniana jest ich przydatność w praktyce. Wyniki pracy jednak nie zawsze da się zmierzyć. W pracy fizycznej jest to łatwe (np.: dochody ze sprzedaży), problemy
zaczynają się na stanowiskach pracy umysłowej. Na użytek tych stanowisk pracy wypracowano możliwość wykorzystania koncepcji zarządzania przez cele. Przy stosowaniu tej koncepcji przedmiotem oceny pracownika jest odpowiedź na pytanie w jaki sposób to co robi pracownik na stanowisku przyczynia się do realizacji celów i zadań przedsiębiorstwa. Bierze się pod uwagę końcowy rezultat. Pomijany jest sposób osiągania tego celu. Istnieją zatem pewne zagrożenia związane ze stosowaniem tego modelu. W każdym zestawie kryteriów oceny znajdują się ważne dla stanowiska cechy osobowości, zachowanie oraz pewne wyniki. Kryteria oceny możemy podzielić na cztery grupy: 1. kwalifikacyjne - różnorodna wiedza i umiejętności zawodowe pozwalające na przyjęcie jakiejś roli, umiejętność zastosowania wiedzy w praktyce, aktywność pracownika w doskonaleniu swoich umiejętności, zaangażowanie. 2. efektywnościowe - pozwalające na bezpośrednią lub pośrednią ocenę pracownika. Ocenia się ilość pracy, jakość pracy, dokładność w wykonaniu zadań, terminowość, właściwe prowadzenie dokumentacji w związku z realizacją zadań, przestrzeganie porządku pracy. Mają stanowić podstawę dla dobrego wynagrodzenia pracownika. 3. behawioralne – obejmujące zachowania uznane przez organizację za pożądane lub niezbędne na danym stanowisku np.: umiejętność pracy w stresie, umiejętność przekonywania, właściwy stosunek do klientów, dyspozycyjność, postawa etyczno – moralna, bezstronność, samodzielność w pracy, predyspozycje, punktualność, 4. osobowościowe – dotyczące względnie stałych wyznaczników w funkcjonowaniu np.: skromność, solidność, obowiązkowość, pracowitość, osobista uczciwość, kultura osobista, punktualność Cele oceniania: 1. informacyjne – pracowników oceniamy by uzyskać jak najwięcej informacji o ich sukcesach, niepowodzeniach, atutach, wadach, by ocenić ich potencjalne możliwości, sprawdzić, czy wykorzystują swoje możliwości 2. motywacyjne – ocena powinna pobudzać pracownika do samodoskonalenia się, do lepszej pracy, motywować do dalszego rozwoju, aktywizacji swojej wiedzy, poprawy efektów pracy 3. decyzyjne – rezultatem oceny powinny być dalsze decyzje personalne np.: dotyczące wynagrodzeń, decyzje na temat konieczności doskonalenia jakiegoś pracownika, decyzje na temat doboru kadr rezerwowych. Ocenianie pozwala lepiej dobierać pracowników do wymogów pracy, odpowiedzieć na pytanie czy możliwości pracownika przerastają jego obowiązki. Po ocenie możemy dojść do wniosku, że wymagania stanowiska przerastają możliwości pracownika O przydatności wyników oceny decydują korzyści: - oceny przyczyniają się do udoskonalenia pracy kierowników (uczy odpowiedzialności za wydawane sądy) - często pozwalają wykryć nieporozumienia, konflikty w firmie - są potrzebne pracownikom, gdyż jednym z poziomów w hierarchii potrzeb jest sprawiedliwa ocena i uznanie za pracę - przyczyniają się do poprawy dyscypliny pracy w firmie, kształtowania właściwych stosunków międzyludzkich - sprzyjają rywalizacji opartej na zdrowych zasadach - pozwalają zweryfikować zasady rekrutacji - przydają się do doskonalenia polityki płac, planowania karier zawodowych pracowników - są niezbędne do wytypowania kandydatów do rezerwy kadrowej Zasady oceniania Dobry system oceny efektów pracy powinien opierać się na zasadach: 1. periodyczności ocen tzw. powtarzalność ocen w regularnych odstępach czasu – ocenianie jest konieczne, gdyż zapewnia ciągłość uzyskiwania informacji o pracownikach, decyduje o zmianie stosunków do firmy, zadań. Ocena powinna być dokonywana raz do roku. W odniesieniu do niższych stanowisk wykonawczych dwa razy do roku (pracownicy tych szczebli wymagają częściej informacji o tym jak pracują). Ocenianie kierowników, zwłaszcza na podstawie kontraktów menedżerskich powinno być dokonywane na kilka miesięcy przed upływem terminu, na który kontrakt został zawarty. Ocena dyrektora zatrudnionego na podstawie umowy o pracę powinna odbywać się corocznie. Dyrektora
przedsiębiorstwa państwowego ocenia organ założycielski, prezesa spółki – rada nadzorcza 2. obiektywność i rzetelność oceniania – chodzi o dążenie do obiektywizmu, który ma polegać na ocenianiu tak samo za to samo, różnicowaniu ocen, unikaniu w ocenach nadmiernej łagodności lub surowości. Jeśli oceny nie są obiektywne to nie ma co liczyć na akceptację ich przez pracowników 3. demokratyczności oceniania (jawność oceniania) – aby system można tak określić to musi on spełniać warunki: - pracownicy muszą znać kryteria i zasady oceniania - wyniki oceny muszą być znane ocenianym, mogą być poufne w tym sensie, jak są oceniani inni - zapewnienie ocenianemu prawa do przedstawienia swoich zastrzeżeń do oceny, kiedy je posiada. Te zastrzeżenia powinny być zapisane w arkuszu ocen i powinna być przewidziana procedura odwoławcza (arbiter lub grupa ludzi cieszących się zaufaniem) 4. powszechności oceniania – polega na objęciu systemem ocen wszystkich pracowników firmy bez wyjątku 5. kompleksowości oceniania – dążenie do odzwierciedlenia wszystkich ważnych aspektów pracy na stanowisku; nie należy jednak popadać w szczegółowość. Kryteriów powinno być kilkanaście. 6. bezpośredniości oceniania – wyraża się w tym, że pracownika powinien oceniać jego bezpośredni przełożony dlatego, że jako szef powinien go znać stosunkowo najlepiej i jest odpowiedzialny za rezultaty pracy pracownika. W innych krajach nieraz funkcjonuje ocena 360o, która polega na tym, że w firmie każdy ocenia każdego. Uważa się, że takie ocenianie jest najbardziej obiektywne, jednak pracownicy mogą np. umówić się co do oceny oraz czasami oceniać bardzo subiektywnie. 7. elastyczności oceniania – nie może się ona przerodzić w dowolność. W sytuacjach negatywnych rezultatów pracy, na które pracownik nie miał wpływu powinno się uwzględnić czynniki zewnętrzne. W takim wypadku można odstąpić od zasad, które stosowaliśmy, od kryteriów, jeśli jest to uzasadnione. 8. współuczestnictwa ocenianego w procesie oceniania – stworzenie możliwości do przeprowadzenia przez pracownika samooceny. Gdy ocenia tylko szef zarzuca się stronniczość, gdy pracownik dokonuje samooceny jest wobec siebie bardziej krytyczny Arkusz samooceny - to prośba o ustosunkowanie się do pytań: Jakie są pana zdaniem najważniejsze obowiązki w pracach które wymagają trudu? Biorąc pod uwagę kwalifikacje, czy uważa pan że są w pełni wykorzystane? Wyniki pracy, z czego jest zadowolony a z czego nie jest zadowolony? Czy jest coś co chciałby pan robić w przyszłości? Jakimi stanowiskami w firmie jest zainteresowany w przyszłości? Co należałoby uczynić aby pana zadowolenie z pracy było wyższe? Procedura i techniki oceniania Istnieją dwa przeciwstawne stanowiska obrazujące podejście do oceniania: - uważa się, że na ocenianie szkoda jest czasu. Trzeba je stosować jedynie wtedy, gdy poszukujemy kandydatów do kadry rezerwowej - ocenianie systemowe, które dostarcza informacji do prowadzenia prawidłowej polityki w firmie, do podejmowania decyzji Czynności w procedurze oceniania Możemy wyróżnić następujące etapy: 1. analiza treści pracy na różnych stanowiskach w firmie. Dotyczy ona zakresu obowiązków i na jej podstawie próbuje się określić oczekiwane zachowania i rezultaty pracy. Powinna mieć ona charakter dynamiczny i powinna być powiązana ze strategią firmy 2. poinformowanie pracowników o tym, co będzie oceniane, jaka jest hierarchia ważności czynników, które są przedmiotem oceniania i o tym jak przygotować się do oceny - uzupełnienie formularza samooceny, stworzenie pracownikom możliwości rozmowy oceniającej. Taka rozmowa kończy się opracowaniem koncepcji poprawy pracy (ma ona charakter dwustronny – ze strony pracownika i kierownika) 3. opracowanie kryteriów oceny – są one pochodną analizy treści pracy, odzwierciedlają jej treść, charakter pracy. Opracowanie dla każdego z kryterium standardów wyników. Powinniśmy w nich określić co będzie oceniane za rozwój wybitny, przeciętny i nieodpowiedni. Kryteria są często wspólne dla grup stanowisk pracy. Określamy kryteria
7
najpierw dla każdego stanowiska oddzielnie, później jeśli jest to możliwe łączymy je ze sobą. 4. wybór odpowiedniej techniki oceniania i przygotowanie niezbędnej dokumentacji (arkusze ocen, wzory raportów, kwestionariusze ocen) 5. dokonywanie przez pracowników samooceny – poprzedza ona ocenę szefa 6. przeprowadzenie oceny przez kierownika – wypełnianie arkuszy, analiza, uwzględnienie informacji o pracownikach, by ocena była obiektywna i kompleksowa 7. przeprowadzenie rozmów z pracownikami – szef przedstawia swoją opinię, a pracownik swoją Etapy rozmowy z pracownikiem: (a) Rozpoczęcie rozmowy – stworzenie luźnej atmosfery w czasie rozmowy (b) Omówienie pozytywnych kryteriów, podbudowanie ocenianego i pozytywne nastawienie (c) Omówienie ujemnych kryteriów i nagana, powinny odnosić się do konkretnej rzeczy lub zjawiska (d) Stanowisko oceniającego (e) Wspólne szukanie sposobów poprawy (f) Pozytywne zakończenie. 8. podsumowanie wyników oceny, podjęcie konkretnych decyzji personalnych i działań dotyczących różnych obszarów zarządzania kadrami 9. krytyczna ocena samego systemu oceniania w celu jego udoskonalenia, wyeliminowania słabych stron. Uwzględnienie uwag pracowników i dostosowanie do strategii. Przykładowe kryteria oceny: - wiedza fachowa- organizacja pracy własnej - ilościowe wyniki pracy- terminowość - współpraca z innymi- stosunek do klientów - świadomość kosztów- sposób myślenia - motywacja do pracy- stosunek do zmian - postawa wobec firmy Techniki oceny: 1. Technika oceny oparta na skalach ocen Jest to technika najbardziej rozpowszechniona. Pracowników ocenia są według zestawu wcześniej opracowanych kryteriów posługując się odpowiednią skalą: - przymiotnikową (np. wybitny, przeciętny) - ocen szkolnych - punktową (musi być parzysta liczba stopni skali) - skale literowe W tej metodzie kryteriom oceny można nadać różną rangę i znaczenie – można zwiększyć wpływ danego kryterium na ocenę ogólną. Wybiera się kryteria najważniejsze oraz najmniej ważne – wagi czynią ten system plastycznym. Przy posługiwaniu się tą metodą należy opisać zachowania, efekty dla każdego stopnia skali i każdego kryterium (np. wiedza fachowa – przeciętna; liczne luki; przeciętna wystarczająca; pełna systematycznie uzupełniana). Podstawowym narzędziem w tej technice jest arkusz ocen. Konstrukcja arkusz ocen składa się z kilku części: 1. metryczka – dane personalne, nazwa stanowiska, kategoria zaszeregowania, staż pracy na tym stanowisku (opracowuje ją i wypełnia Dział Kadr) 2. arkusz samooceny – znajduje się w nim zwykle kilka pytań, problemów. Prosimy pracownika o ustosunkowanie się do nich. Mogą być to np. pytania: Jakie obowiązki wymagają najwięcej trudu? W jaki sposób firma mogłaby pełniej wykorzystać Pana/i wiedzę? Czy jest Pan/i zadowolony/a ze swoich wyników pracy? Co chciałby/aby Pan/i robić w firmie w przyszłości? Jakie obszary Pana/i pracy najbardziej Pana/ią interesują, które najmniej? Z jakimi obszarami Pan/i sobie nie radzi? 3. tabela, w której kierownik ocenia swego pracownika; x lub + zaznaczam się ocenę w tabeli. Pod tabelą powinny być informacje na temat ustalania sposobu oceny ogólnej np.: ocena ogólna jest średnią arytmetyczną lub ważoną. Autorzy skal literowych zamieniają oceny na punkty i nadają kryteriom wagi. Tę część można uzupełnić ocenami ze strony klientów lub kontrahentów. 4. wnioski bezpośredniego przełożonego będące następstwem oceny ; wnioski podpisuje szef 5. Opinie pracownika - czy zgadza się z ocena czy nie? 6. Opinia instytucji odwoławczej, podpisy pracownika i komisji Arkusz oceny jest umieszczany w części B teczki pracownika 2. Techniki porównywania pracowników Polegają one na uszeregowaniu ocenianych pracowników od najlepszego do najgorszego (stworzenie listy rankingowe). Aby
zwiększyć precyzję szeregowania to powtarza się ją ze względu na różne kryteria. Pracowników można porównywać parami – każdego z każdym. Odpowiada się tu na pytanie: który jest najlepszy? Jest to metoda bardzo pracochłonna. Jeśli mamy ją stosować to w małych firmach i gdy nie ma zróżnicowania treści pracy na stanowiskach. Wyniki trudno jest tu przełożyć na konkretne propozycje wynagradzania, gdyż nie wiemy nic o potencjale pracownika. 3. Technika list kontrolnych Polega ona na identyfikacji zachowania lub wyników pracy poszczególnych pracowników z opisami zachowań lub wyników stanowiącymi tzw. listę kontrolną. Listy kontrolne zawierają wszystkie możliwe efekty i zachowania na danym stanowisku. Listy te najtrudniej jest opracować. Powinny być uporządkowane od mniej do bardziej pożądanych zachowań. Ze względu na dużą pracochłonność jest rzadko stosowana w praktyce 4. Technika oparta na ocenie elementów działania pracownika Ocena pracownika odbywa się na podstawie: - wydarzeń krytycznych – kierownik na bieżąco notuje sukcesy i wypadki pracownika. Pod koniec okresu przeprowadza analizę co one spowodowały, co przyniosły firmie - obserwacji wycinkowej i inspekcji – pracowników ocenia się na podstawie obserwacji w przypadkowo wybranych momentach, obserwacja odbywa się z ukrycia 5. Metoda planowania i analiza pracy stosowana do oceny stanowisk bardziej specjalistycznych, gdzie opracowuje się strategię firmy. Istotą pracy i kontaktów pomiędzy szefem i pracownikami są codzienne dyskusje, które stanowią podstawę do oceny 6. Metoda opisowa oceniania Metoda ta jest stosowana, gdy kierownikowi nie chce się opracowywać systemu oceniania. Przypomina ona ankietę zawierającą pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest udzielenie wyczerpującej odpowiedzi. Zaletą tej metody jest zmuszenie kierownika do większych refleksji, wadą – nieprecyzyjna i trudna do porównywania forma wyników. Koncepcja zarządzania przez cele Stosowanie tej techniki odbywa się w trzech etapach: 1. ma miejsce wspólne wytyczanie celów dla pracownika przez niego i bezpośredniego przełożonego 2. samodzielne opracowanie przez pracownika sposobu realizacji tego celu (najważniejszy czynnik motywujący) 3. kontrola osiągniętych rezultatów pracy (porównanie z celami) Zaletą tej metody jest aktywizowanie pracowników przez włączanie ich w proces podejmowania decyzji. Nie można skopiować czyjegoś systemu ocen. Praca w każdej firmie jest inna, inna jest kultura organizacyjna, cele. Można śledzić cudze rozwiązania, zaczerpną pewne propozycje. System oceniania powinien być zaakceptowany przez pracowników, gdyż inaczej nie będzie do niczego motywował. Kryteria muszą być obiektywne, trzeba podejść do oceniania rzetelnie. Konieczna jest co pewien czas ocena systemu oceniania. W tym celu można zalecać przeprowadzanie wywiadów, porównywać oceny osób z innymi firmami. Błędy w ocenianiu: - efekt halo – błąd oślepienia, polega na zasugerowaniu się przez oceniającego jednym kryterium i na przenoszeniu wyniku oceny na pozostałe kryteria - zbytnia pobłażliwość, surowość, tendencje do uśredniania wyników ocen - efekt hierarchii – podświadome zawyżanie oceny, gdy rośnie pozycja w hierarchii - nieznajomość celów, kryteriów i technik oceniania lub brak ich akceptacji przez pracowników - nie informowanie pracowników o wynikach oceny - brak kontroli stosowanego systemu ocen i koniecznych modyfikacji. - tzw. Uczucia ojcowskie, korzystniejsza ocena tych których przyjmowano do pracy, za których jesteśmy odpowiedzialni - uleganie wpływom i opiniom innych Motywowanie pracowników Motywacja – to ogół motywów, które wpływają na decyzje człowieka o jakimś zachowaniu tzn. o podjęciu działania, sile, intensywności, kierunku zachowania, czy ma być ono kontynuowane czy zakończone. To najważniejszy czynnik efektywności pracy (efektywność pracy to iloczyn trzech kategorii: wiedzieć x móc x chcieć).
Sens motywacji oddaje słowo „chęć”. Gdy ktoś bardzo chce to uczyni wszystko aby pozyskać ale i sytuacja odwrotna gdy ktoś nie chce czegoś zrobić wówczas efektywność niska. Ta efektywność nie rośnie wprost proporcjonalnie do siły motywacji jak i skuteczności działania. Wykres „kształtowanie efektywności i skuteczności w zależności od motywacji”: oś X – siła motywacji, oś Y – efekty pracy i skuteczność działania. Wraz ze wzrostem siły motywacji efekty pracy rosną do pewnego momentu, a następnie spadają. Najlepsze efekty i skuteczność osiąga się przy średniej motywacji. Człowiek, któremu za bardzo na czymś zależy działa pod wpływem napięcia emocjonalnego – działanie przestaje być efektywne i skuteczne. Nie należy za wszelką cenę dążyć do zwiększania siły motywacji. Motywowanie to jedna z funkcji zarządzania. Jest to podstawowa czynność kierowników, świadome, celowe oddziaływanie na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie im środków i możliwości realizacji ich systemu wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego. Motywacja występuje, gdy stwarzamy wizję, do czegoś dążymy. Trzeba skierować energię ludzi ku realizacji tej wizji. Akcentuje się fakt korzyści jakie oferuje się pracownikowi za określone zachowanie. W motywowaniu występują dwie strony motywujący i motywowany a pomiędzy nimi ma nastąpić integracja. Manipulowanie – motywowany pracownik jest całkowicie podporządkowany woli motywującego. Odmiany motywacji: - pozytywna – to taka motywacja, która skłania do określonych zachowań, ponieważ oferuje nagrody dla tych, którzy te zachowania podejmą. Jest skuteczniejsza od negatywnej. - negatywna – opiera się na lęku, zagrożeniu, zniechęca do działań niepożądanych. Pracownik boi się kary, która grozi mu za nie podjęcie określonego działania. Jest na ogół mało efektywna, powinna być rzadko stosowana. Może prowadzić do zubożenia osobowości, przyjęcia postawy defensywnej. W praktyce jest jednak częściej preferowana ze względu na niższe koszty przedsiębiorstwa. - wewnętrzna – to taka motywacja, która tkwi w pracowniku bez względu na to jak jest traktowany. Tworzą ją warunki pracy, struktura wykonywanych zadań (czyli to, że praca jest ciekawa), współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji, zamiłowanie do określonej pracy, identyfikacja z instytucją. Ludzie dobrze pracują, ponieważ jest to praca zgodna z ich oczekiwaniami, przynosi zadowolenie ze względu na fakt uczestnictwa - zewnętrzna – tworzona świadomie przez kierowników. Wiąże się z bodźcami finansowymi, robieniem kariery, odpowiednim traktowaniem, szkoleniami. Zawsze widzi się tu rękę kierownika, która steruje motywacją. W warunkach kłopotów finansowych motywacja wewnętrzna mogłaby być istotnym sposobem kształtowania stosunku pracy. Model motywacji: Zintegrowany model motywowania wg. Stanisławy Borkowskiej – uzyskujemy informację jak skonstruować system motywacji, jak przeprowadzać analizę rozwiązań, aby uskutecznić motywowanie. Etapy konstrukcji modelu motywacji: 1. Określenie celów, które przedsiębiorstwo ma realizować – układ celów realizowanych przez różne ogniwa działalności przedsiębiorstwa. Cele muszą być powiązane z misją i celami strategicznymi organizacji. Rozpisujemy je na zadania, dla poszczególnych komórek organizacyjnych oraz stanowisk pracy. Wraz z zadaniem określamy mierniki ich realizacji i sposoby oceny ich realizacji. 2. Charakterystyka pracowników (osób realizujących cele organizacji) – analizuje się kwalifikacje i umiejętności, łączne rezultaty uczenia się, doświadczenie zawodowe, aby wiedzieć jakie zadania dobrać do wykonawców. Ludzie poprzez pracę chcą zaspokoić swoje potrzeby oraz osiągnąć wartości, które cenią. Borkowska odnosi się do hierarchii potrzeb Maslowa: - samorealizacja – porywająca praca, możliwość samorealizacji, osiągnięcia w pracy - szacunek – stanowisko służbowe, swoboda w zakresie decydowania, odpowiedzialność w pracy, sprawiedliwa ocena wykonanych zadań - przynależność – przyjazne stosunki w pracy, pochwały ze strony przełożonego - bezpieczeństwo – pewność pracy, klarowny sposób oceniania, jasny cel organizacji
- potrzeby fizjologiczne – wynagrodzenie, warunki pracy Niezaspokojone potrzeby stanowią bodziec do działań. Analiza wartości, które ludzie cenią i chcą osiągną w związku z pracą. Warunkiem jest to, aby ludzie wierzyli w skuteczność tego, że praca stwarza możliwość osiągnięcia wartości stałego, wysokiego zarobku, awansu, pracy stwarzającej możliwość rozwoju, w bezpiecznych warunkach, uznanie kierownictwa, pracy dającej możliwość wykazania się np.: inicjatywą, pomysłowością. Systemy wartości należy odnosić do grup jednakowo usytuowanych w strukturze hierarchicznej. W dużym stopniu zależą one od poziomu wykształcenia. 3. Układ środków motywacji (narzędzi motywacji) dostosowany z jednej strony do celów i zadań motywującego, z drugiej strony do potrzeb i oczekiwań pracowników 4. Podjęcie działań – są one podejmowane gdy pracownik pozytywnie oceni realność zadań i atrakcyjność nagród jakie się oferuje w związku z ich realizacją. 5. Ocena realizacji zadań na podstawie mierników oceny zadań. 6.Realizacja nagrody lub kary. 7. Ocena przez pracowników słuszności tej nagrody lub kary. Wysokość tej nagrody jest oceniana przez pracowników z różnych punktów widzenia. W ślad za tą oceną ma miejsce satysfakcja, zadowolenie lub ich brak. Ma to duży wpływ na realizację kolejnych zadań. Jeżeli pracownik był zadowolony to do następnych zadań przystępuje bez barier, z entuzjazmem. Kiedy się zawiódł przystępuje z ostrożnością. Jeżeli ocena po kolejnych działaniach jest niekorzystna przejawia się to we frustracji pracowników. Kryteria oceny: Porównanie tego co otrzymałem za pracę z trudem i wysiłkiem który włożyłem w wykonanie tej pracy. Porównanie tego co ja uzyskałem z tym co inni uzyskali. Porównuje się także nakłady pracy. Porównanie tego co za tę pracę można uzyskać u pracodawcy z tym co uzyskują inni u innych pracodawców. Gdy ocena pozytywna to pracownik z dużym zaangażowaniem będzie przystępował do pracy. Motywowanie odbywa się w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym. Czynniki otoczenia wewnętrznego, które wpływają na motywowanie to: struktura organizacji, przedsiębiorstwa, organizacja pracy w przedsiębiorstwie, technologie, warunki pracy, klimat pracy, style kierowania stosowane w praktyce, Czynniki otoczenia zewnętrznego wpływające na motywowanie to: system społeczno-gospodarczy i wynikający z niego zakres swobody działania, system prawny, który narzuca i stwarza ograniczenia, uwarunkowania polityczne, uwarunkowanie socjokulturowe, zewnętrzny rynek pracy i sytuacje na nim występujące. Aby dobrze rozpoznać potrzeby proponuje się znane teorie motywacji: 1. Układ hierarchii potrzeb Maslowa – jak wyżej 2. Hierarchia wartości - ludzie pracują efektywnie, gdy w pracy znajdują wartości indywidualnie dla każdego pracownika, w które wierzą i mogą osiągnąć np.: pewność zatrudnienia, wysoka płaca; można wyróżnić grupy pracowników posiadające podobne zestawy wartości np.: kadra zarządzająca, pracownicy średniego szczebla Skuteczność motywowania mierzy się przy wykorzystaniu dwóch kryteriów: - stopień realizacji celów i zadań przedsiębiorstwa - stopień satysfakcji z pracy i zadowolenia Skuteczność motywowania zależy od grupy czynników: 1. dostosowanie modelu motywowania do otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, czyli zapewnienie spójności modelu motywacyjnego z otoczeniem - próby przystosowania czynników otoczenia zewnętrznego do skuteczniejszego motywowania: lobby polityczne - otoczenie wewnętrzne – doskonalenie organizacji pracy, technologii 2. czynniki wiążące się z poprawnością konstrukcji modeli motywowania.: odpowiedni dobór zadań do poszczególnych osób, poprawność w konstrukcji mierników do powyższych zadań trafność doboru narzędzi motywowania i ich spójny układ w firmie przyjęty system oceny efektów w pracy
8
właściwe posługiwanie się nagrodami i karami 3. relacje pomiędzy motywowanym i motywującym. Czynniki: - jasność stopnia trudności zadań i konieczność uwzględniania wpływu pracownika na ich ustalanie, metody realizacji - ocena przez pracownika siły nagrody/ kary w porównaniu z nakładami pracy lub z efektami uzyskiwanymi przez innych pracowników w podobnych warunkach - zaufanie do motywującego, dotrzymywanie obietnic - ocenianie przez motywowanych wartości nagrody z punktu widzenia możliwości zaspakajania potrzeb - otwartość systemu komunikacji - sposób podejścia i pracy kierowników – osobowość kierowników Cechy dobrego pracodawcy: uporządkowany potrafiący przyznać się do popełnianych błędów, ( to buduje autorytet) potrafiący kształtować atmosferę szczerości tzn. Umiejący przyjmować też pochlebstwa dbający o interesy swoich podwładnych potrafi panować nad swoimi emocjami; . 4. przestrzeganie zasad polityki awansowania. Musi być ona sprawiedliwa i opierać się na racjonalnych kryteriach. 5. udział pracowników w zarządzaniu, ich wpływ na określone decyzje bezpośrednio lub pośrednio (przez przedstawicieli) 6. kontrola pracy i sposób jej przeprowadzenia - najbardziej sprzyjająca jest kontrola optymalna (jest to rozwiązanie pośrednie pomiędzy brakiem i nadmiarem kontroli) 7. wczesne rozwiązywanie konfliktów 8. właściwe sterowanie zmianami w organizacji, które przewiduje aktywny udział pracowników w zmianach, odpowiednie bodźce, szerokie informowanie pracowników o celach zmiany, korzyściach 9. doskonalenie sytuacji pracy – wyposażenie stanowisk, dbałość o warunki BHP Czynniki, które skutecznie niszczą motywację: - przeciążenie – narzucenie zbyt dużej ilości pracy, wymuszającej zbyt dużą intensyfikację zdań, praca po godzinach - próba trwałego wyeliminowania inicjatywy pracowników i wszelkich form twórczego myślenia - potęgowanie uczucia stresu poprzez nie dotrzymywanie obietnic, bycie niekonsekwentnym, nie panowanie nad nastrojami, podejmowanie decyzji w sprawach na których się nie zna, odkładanie nie rozwiązanych problemów, brak obrony interesów - świadome wywoływanie konfliktów Podział pracowników na kategorie: - gwiazdorzy – ludzie, którzy wyróżniają siew pracy, podejmują trudne problemy, oczekują uznania, szacunku, liczą, że inni będą realizować ich pomysły - konie pociągowe – ludzie, którzy biorą na swoje barki głównie ciężar codziennych obowiązków, ale potrzebują stabilizacji, bezpieczeństwa, spokoju - przeciętniacy – działają poniżej swoich możliwości, należy ich pilnować, wyznaczać działania, należy ich kontrolować - sportowcy – ludzie, którzy pracują ze zrywami – działacze, uczestnicy konferencji, szkoleń, zdolni do krótkotrwałego zrywu - uczniacy – pracownicy nowo przyjęci, wymagający pomocy, szkolenia, instruktażu - pniaki – z niskim poziomem aspiracji, morale, kwalifikacji, mało przydatni do pracy Dla każdej z grup powinno się przygotować inny zestaw narzędzi motywowania Zasady motywowania: 1. Wielkość nagrody z tytułu pracy winna być proporcjonalna do stawianych pracownikom wymagań 2. motywacja powinna dotyczyć konkretnego pracownika, co oznacza konieczność różnicowania zestawu bodźców i adresowania ich do konkretnych pracowników 3. motywowanie powinno mieć charakter pozytywny – czyli powinno polegać na nagradzaniu bardzo wysokich efektów lub lepszych od przeciętnych. W Polsce popularne jest nagradzanie, które polega na tym, że nagroda przyznawana jest wszystkim, a odbiera się ją jeżeli pracownik zrobi coś niewłaściwie. Od decyzji kierownika zależy, czy pracownik otrzyma nagrodę, czy będzie mu ona odebrana (charakter negatywny). Nagrody są bardzo rozdrobnione i nie działają skutecznie jako dobry bodziec
4. różna powinna być częstotliwość realizacji nagród – nagroda w tej samej wysokości wypłacana w tych samych okresach przestaje być efektywna 5. kompleksowe i systemowe – kompleksowość oznacza oddziaływanie na całokształt społecznych i ekonomicznych efektów pracy, systemowość oznacza konieczność rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi motywowania, chodzi o powiązanie polityki płacowej z polityką motywowania, aby w procesie motywowania posługiwać się planowaniem zadań- wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań jakie stawia się pracownikowi i do efektów pracy 6. należy przestrzegać niewielkiej odległości czasowej pomiędzy realizacją zadań a wypłatą nagrody. Nagrody odroczone nie maja takiej siły motywacyjnej 7. należy zrobić wszystko, aby zapewnić widoczność wpływu pracownika na nagradzany efekt 8. celowość zagwarantowania możliwości wyboru nagrody z zestawu zaproponowanych wcześniej nagród równoważnych w wyrażeniu finansowym – umożliwia to kafeteryjne systemy premiowania 9. samospełniające się proroctwo – zasada aformułowana na podstawie badań, że to czego oczekujemy od ludzi ma wpływ na to co oni nam dają Jednominutowy manager: Menager idąc obserwuje sytuację na pozycjach pracowników i wygłasza jednominutową pochwałę, gdy cos pozytywnego lub reprymendę gdy negatywnego, jednak po reprymendzie pociesza Reguły modyfikacji zachowań: nie wynagradzaj wszystkich jednakowo, najbardziej ponad przeciętne zachowanie brak reakcji ze strony szefa też modyfikuje zachowania nie zapomnij powiedzieć podwładnym o nagrodach zawsze mów podwładnym co źle robi nagradzamy publicznie, karzemy tylko w oczy bądź sprawiedliwy ( wysokość nagrody, sposób pochwały – adekwatny do zachowania ) należy poszerzać zakres działania pracownika Narzędzia motywowania (środki, motywatory): 1. środki przymusu – tworzą je: nakazy, zakazy, polecenia, zalecenia, normy pracy, regulaminy, instrukcje pracy. Zakładają przewagę motywującego i oparte są na zagrożeniu sankcją za niewykonanie zadań. Nie są efektywną formą motywowania, są usprawiedliwione w ściśle określonych sytuacjach np.: gdy w grę wchodzi szybkość działania, w niektórych rodzajach służb publicznych (wojsku, policji). Z wyboru stosuje się je bardzo rzadko, gdy motywowani są bardzo bierni (w przypadku „pniaków”), kiedy motywowania są niezdolni do podejmowania samodzielnych decyzji. Jeżeli stosuje się je długo powodują bierność pracowników, zabijają aktywność w zespołach. Preferowane są ponieważ posługiwanie się nimi nie wymaga wiedzy. Stosowane długo pociągają za sobą koszty związane z nadzorowaniem. Są odpowiednikiem motywowania „osła za pomocą kija”. 2. środki zachęty określane mianem Kij lub marchewka ( dla osła ) a) ekonomiczne: - środki płacowe: formy wynagrodzeń, tabele płac, składniki wynagrodzeń, struktura wynagrodzeń - środki pozapłacowe: nagrody (pieniężne i rzeczowe), świadczenia socjalno-bytowe, akcje i obligacje b) pozaekonomiczne: - elastyczny czas pracy - formy organizacji pracy - awanse - możliwość rozwoju zawodowego - samodzielność wykonawcza i decyzyjna pracownika - dobre stosunki w pracy Są odpowiednikiem motywowania „osła za pomocą marchewki”. To środki, które albo oferują nagrodę za określone zachowania, albo pozwalają pracownikowi uniknąć kary za złą realizację zadań. Dzieli się je na: - wzmacniania – powinny dominować, mają na celu uczenie określonych zachowań, nazywane wzmacnianiem pozytywnym. Mogą mieć charakter negatywny, co oznacza, że konkretne zachowanie pracownika pomaga mu uniknąć kary. Pracownicy
realizują cele przedsiębiorstwa, ale nie koniecznie muszą je uznać za własne - pobudzanie systemowe – współcześnie sięga się do nich bardzo rzadko. Nie wiążą się z efektami pracy, stosując je chcemy przyciągnąć do naszego przedsiębiorstwa, branży odpowiednich pracowników oferując im określone korzyści za sam fakt zainteresowania pracą (np.: górnictwo, wojsko, kolej) - pobudzanie doraźne – stosuje się okresowo, najczęściej bardzo krótko, w celu wywołania zainteresowania pracą (np.: praca w wolną sobotę, święta) 3. środki perswazji – tworzą je konsultacje, rady, sugestie ze strony szefa, negocjacje, stawianie celów, partycypacja w zarządzaniu, style kierowania, wykłady, kursy, propaganda referendum Jest to efektywna metoda motywowania wymagająca jednak największej wiedzy od kierownika. Środki te oparte są na partnerstwie stron. Stosując je dążymy do integracji celów pracownika z celami motywującego. Perswazja polega na zmienianiu postaw, zachowań ludzi i stanu ich umysłów. Można je zmieniać posługując się jedną z dwóch form perswazji: - emocjonalną – opiera się na zasadzie, że podwładny robi coś ponieważ wierzy w słuszność tego, co mu poleca przełożony. Przełożeni uciekają się do różnych atrakcyjnych haseł (słuszna sprawa, patriotyzm, sprawiedliwość itp.). Może to wywoływać ogromne efekty lecz krótkotrwałe. - racjonalną – polega na wspólnym podejmowaniu decyzji przez pracownika i kierownika. Jej formą są konsultacje w tej sprawie, negocjacje, porozumienia stron, akceptacja kierownika. Stosuje się ją raczej do pracowników o wysokim poziomie kwalifikacji. Daje efekty mniej wysokie, ale długotrwałe. Wskazówki dla managera: Poznaj potrzeby pracowników i staraj się je zaspokoić Odwołuj się do potencjału ludzi Wykorzystuj zalety Rozmawiaj z pracownikami o błędach i wykorzystuj tą wiedzę w przyszłości Pozwól pracownikom poznać siebie i dobrać odpowiednią pracę Mów jak oceniasz pracę pracowników. Kryteria muszą pobudzać do działania Stosuj nagrody i kary – kary proporcjonalnie do przewinienia; nie należy upokarzać, zamiast kar poprawiać szkodę, odwoływać się do współpracy zawodowej, ale nie porównuj pracowników Dostrzegaj indywidualne sukcesy włączaj pracowników do współodpowiedzialności w wytyczaniu celów i zadań informuj pracowników o celach i zadaniach pamiętaj o korelacji między motywowaniem siebie i pracowników motywacja musi mieć charakter systemowy, przemyślany
- regulaminy wynagradzania – ustalone przez pracodawcę; dotyczą tych dziedzin, w których nie zawarto układów zbiorowych pracy. Jeżeli liczba zatrudnionych wynosi, co najmniej 5 osób pracodawca musi ustalić regulamin wynagradzania - rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej – są one wydawane na wniosek właściwego ministra i dotyczą zasad i trybu ustalania wynagrodzeń pracownikom państwowej sfery budżetowej, gdy w zakładach sfery budżetowej nie ma ponadzakładowego układu zbiorowego pracy Dodatkowo kodeks pracy ustanawia: - umowa o pracę nie może być zawarta na zasadach wynagrodzenia niższego od tzw. płacy minimalnej (jest to najniższa stawka brutto za pracę w pełnym wymiarze godzin; od 1 marca wynosi ona 760zł) - zasady refundowania kosztów podróży służbowych Kodeks pracy twierdzi, że wynagrodzenie powinno odpowiadać: - rodzajowi wykonywanej pracy kwalifikacjom wymaganym przy wykonywaniu pracy - ilości i jakości świadczonej pracy Każdy zakład powinien ustalić zasady kształtowania płacy zasadniczej. Należy określić zasady ustalania składników wynagrodzeń. W kodeksie pracy jest stwierdzenie, że wynagrodzenie przysługuje za pracę rzeczywiście wykonaną. Za czas nieprzepracowany, kiedy niewykonanie pracy nastąpiło z przyczyn niezależnych od pracownika otrzymuje on 60% stawki zasadniczej swojego wynagrodzenia. Przy czym nie może to być mniej niż wynosi płaca minimalna. Wynagrodzenie ma formę pieniężną. Ma to pewne walory motywacyjne. Dla nas najważniejsze jest to, że ma ono wartość nominalną i realną. W warunkach inflacji spada wartość realna. Płace powinny być rekompensowane przez pracodawcę. Wzrost płacy realnej o 2,5% jest mało odczuwalny przez pracowników. Podwyżki płac wynikające ze wzrostu cen towarów i usług konsumpcyjnych to wzrosty dostosowawcze. Waga i znaczenie wynagrodzeń Wynagrodzenie analizuje się w trzech przekrojach: 1. szczebel przedsiębiorstwa – płace są przedmiotem analiz kierownika, gdyż: - stanowią najważniejszy element kosztów pracy - analizuje się strukturę i poziom płac i bada się jak wpływają one na motywację - analiza płac pod kątem odzysku wyłożonego na ten cel pieniędzy – chodzi tu o czysto ekonomiczne podejście. Wydatki nie powinny przekraczać efektów uzyskiwanych przez poszczególne grupy pracownicze - struktura pakietu płacowego jest istotną informacją na temat kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa 2.szczebel menedżersko – pracowniczy (pracobiorców) – płace i wszystkie strategie są analizowane ze względu na to, że płace stanowią podstawowe źródło utrzymania pracownika i jego rodziny. I pracownik i menedżer analizują i oceniają płace pod kątem tego, jakie zachowania i efekty prowadzą do wzrostu zarobków. W tych relacjach płace są analizowane pod kątem zwiększania indywidualnych zarobków. 3szczebel branżowo—gałęziowy i krajowy – płace są ważnym elementem kształtowania tzw. stosunków przemysłowych. Są instrumentem w kształtowaniu kategorii makroekonomicznych. Pojawiają się ograniczenia, by zachować równowagę ekonomiczną. Potwierdzają to informacje płynące od różnych pracodawców. W naszych warunkach stworzono mechanizm kontrolowania wynagrodzeń. Formą sprawowania kontroli wzrostu płac jest sposób ustalania przeciętnego wskaźnika wzrostu wynagrodzeń. W ustawie z grudnia 1994 o negocjacyjnym systemie kształtowania wynagrodzeń opisany jest tryb ustalania i negocjowania maksymalnego wskaźnika wzrostu wynagrodzeń na rok następny. Wskaźnik ten nie jest formą obowiązującą, ma charakter orientacyjny. Ustawa dotyczy podmiotów o zatrudnieniu powyżej 50 osób. Przewidziana jest tu pewna procedura. W lipcu rząd jest zobowiązany przedstawić komisji trójstronnej podstawowe wielkości makroekonomiczne, wskaźnik inflacji i proponowany wskaźnik wzrostu cen towarów i usług konsumpcyjnych. Komisja ma się odnieść do tych propozycji. Jeżeli nie nastąpi porozumienie, to rząd ma prawo ogłosić swój wskaźnik i ogłasza go w Monitorze Polskim. Po pewnym czasie negocjacje przenoszą się na szczebel zakładu i ustalane jest tempo wzrostu na podstawie układu zbiorowego, regulaminów lub rozporządzeń. Czynnikiem kontrolującym wynagrodzenia jest kwartalna ocena
Kształtowanie wynagrodzeń Płaca stanowi podstawowy instrument motywowania. Wynagrodzenia są przedmiotem zainteresowania polityków gospodarczych, menedżerów i pracowników. W języku potocznym jak i w praktyce gospodarczej terminy płaca i wynagrodzenie uważa się za równoważne. Niektórzy twierdzą, że wynagrodzenie jest terminem szerszym – oprócz płacy obejmuje takie dochody z pracy jak honorarium z umowy o dzieło, prowizje (np.wypłacane agentom na podstawie umowy agencyjnej). Płacą natomiast jest płaca pieniężna lub w naturze wypłacana pracownikowi najemnemu. Samuelson twierdził, że płaca jest to cena siły roboczej. Jednak to podejście jest atakowane przez społeczną naukę kościoła. Wynagrodzenie ma charakter umowny i jest ono rekompensatą wypłacaną pracownikowi w następstwie wcześniej zawartej w formie pisemnej umowy o pracę, rekompensatą za wykonaną pracę najemną (chodzi o stosunek pracy). Wynagrodzenie jest jednym z uprawnień pracowniczych. Sposób jego regulowania jest w dużej mierze przedmiotem w dużej mierze prawnych uregulowań. Kodeks pracy jasno określa w dziale III, że wynagrodzenia pracownicze i indywidualne umowy o pracę są zawierane na podstawie jednego z dwóch instrumentów: - układy zbiorowe pracy – na szczeblu zakładowym i ponadzakładowym
9
gospodarki finansowej przedsiębiorstwa i na tym tle ocenia się faktyczne wydatki płacowe. Gdy sytuacja ekonomiczno – finansowa przedsiębiorstwa budzi poważne obawy, komisja trójstronna może wystąpić o ukaranie dyrektorów przedsiębiorstwa lub wprowadzenie kontroli w przedsiębiorstwie. Wyrazem kontroli na szczeblu gospodarki jest regulowanie strumieni pieniężnych w sferze budżetowej. Wielkość pieniędzy przeznaczanych na płace w sferze budżetowej zależy od różnicy między wpływami a wydatkami. Przy dużym deficycie oszczędza się na sferze budżetowej. Funkcje płac Przez funkcję płac rozumie się z jednej strony rolę jaką spełniają one w danej gospodarce, z drugiej strony oddziaływanie płac na inne kategorie ekonomiczne. W pierwszym ujęciu (szerszym) możemy wyróżnić następujące funkcje płac: dochodowakosztowabodźcowaspołeczna W drugim ujęciu nie ma funkcji społecznej, a pozostałe funkcje są inaczej nazywane: - dochodowa - konsumpcyjna- kosztowa - bodźcowa - motywacyjna Znaczenie ważności każdej funkcji zależy od podmiotu, który ją ocenia. Dla pracownika najważniejsza jest funkcja dochodowa, dla zakładu pracy – funkcja bodźcowa, dla podmiotów, które przeprowadzają rachunek ekonomiczny – kosztowa, dla państwa – funkcja społeczna. Funkcja dochodowa wiąże się z faktem, że płaca jest głównym źródłem utrzymania pracownika i jego rodziny. Dochody z pracy powinny wystarczać na tzw. restytucję (dochody niezbędne na odtwarzanie zdolności do pracy). Płaca nie zapewniająca restytucji prowadzi do następujących następstw: rośnie sfera ubóstwa, pojawia się bariera popytu, producenci ograniczają produkcję, pojawiają się zwolnienia, następuje dalsze obniżanie poziomu stopy życiowej. Zmniejsza się również wydajność pracy pracowników, pogarszają się stosunki interpersonalne, ludzie są przemęczeni gdyż często poszukują dodatkowych prac, aby dorobić. Aby uniknąć tych konsekwencji w krajach zachodnich płace są dość wysokie pomimo bezrobocia. Z funkcją tą wiąże się pojęcie płaca godziwa – instrumentem, który ją zapewnia jest ustalenie poziomu płacy minimalnej. W UE najważniejszym prawem jest Europejska Karta Społeczna regulująca stosunek pracy. Art. 4 tej karty wskazuje na dwa kryteria ustalania płacy godziwej: - 66% dochodu narodowego per capita - 68% ogólnokrajowej płacy przeciętnej brutto W Polsce płace są zaniżone. U nas minimalne wynagrodzenie wynosi 760zł, przeciętne wynagrodzenie brutto 1870zł – jest to mniej niż 40%. Funkcja społeczna w przeszłości była wykorzystywana znacznie szerzej. Polegało to na tym, że regulowano za jej pomocą strumień osób płynących do różnych dziedzin zatrudnienia. Wykorzystywanie tej funkcji w tym sensie zostało praktycznie zniwelowane. Obecnie funkcja społeczna sprowadza się do: - ustalania przez państwo płacy najniższej i do ochrony poziomu realnego tej płacy zapobiegania nadmiernym, nieuzasadnionym rozpiętością płac Realizacja tej funkcji w przeszłości społecznej prowadziła do egalitaryzacji płac, czyli do kształtowania płac na takim samym poziomie. Nieodpowiednie sterowanie tą funkcją prowadzi do frustracji całych grup zawodowych o wysokim wykształceniu i słabo opłacanych. Gdy istnieją grupy zawodowe wysoko opłacane pojawia się zainteresowanie tym grupami. Funkcja motywacyjna wyraża się w tym, że wynagrodzenie ma zachęcać do wydajnej i dobrej pracy oraz zwiększania jej rezultatów. Służą temu różnego rodzaju premie, dodatki do wynagrodzeń, oraz formy płac, czyli sposoby obliczania zarobków. Formy płac: - akordowe- prowizyjne Motywacja w postaci wyższego wynagrodzenia ma zachęcać do podejmowania prac bardziej złożonych, trudniejszych, bardziej odpowiedzialnych. Powinna również zachęcać pracownika do podnoszenia kwalifikacji. Ze stosowaniem płac jako bodźca mamy dużo problemów. Wynikają one z faktu, że: - wymaga umiejętności mierzenia jakości i ilości pracy - w coraz większym stopniu efekt pracy zależy od zespołowego wysiłku – trudno jest określić ilość pracy jednego pracownika Pomimo kłopotów nie powinno się rezygnować z funkcji bodźcowej. O bodźcowej funkcji pracy możemy mówić
dopiero przy pewnym poziomie zarobków. Gdy płaca jest niska spełnia funkcję dochodową (szczególnie płaca minimalna). Płaca zaczyna pełnić funkcję motywacyjną, gdy pojawia się fundusz swobodnej decyzji. Funkcja bodźcowa zaczyna działać wówczas, gdy możliwe są do zrealizowania większe aspiracje konsumpcyjne. Model polityki płac (na szczeblu przedsiębiorstwa) Mamy do czynienia z dwoma rodzajami polityki płac: 1. polityka egalitarna – to taka polityka, która zakłada niewielkie zróżnicowanie wynagrodzeń między grupami zawodowo – kwalifikacyjnymi i stanowiskami pracy w przedsiębiorstwie. To niewielkie zróżnicowania jest preferowane w imię takich wartości jak różność i pokój społeczny. Wady polityki egalitarnej: - silne osłabienie motywacji do uzyskiwania ponadprzeciętnych rezultatów pracy – towarzyszy jej niska wydajność pracowników - osłabienie motywacji do rozwoju zawodowego, do poprawy kwalifikacji – menedżment o niskim poziomie - często prowadzi ona do negatywnych zachowań dostosowawczych jednostek wybitnych – emigracja zarobkowa, pracownicy w miejscu pracy starają się spełnić minimum oczekiwań, a swoją wiedzę wygospodarowują poza miejscem pracy - prowadzi do pogorszenia wskaźników ekonomiczno – finansowych przedsiębiorstwa i jest niesprawiedliwa w stosunku do osób rzetelnych, o wysokich kwalifikacjach i umiejętnościach 2. polityka elitarna – zakłada duże zróżnicowanie płac indywidualnych. Preferuje się te grup zawodowo – kwalifikacyjne, które mają szczególny wpływ na wyniki, przetrwanie czy rozwój firmy. Zalety polityki elitarnej: - skłania do rozwoju, podnoszenia kwalifikacji, podejmowania trudniejszych prac, bardziej odpowiedzialnych - preferuje wykształcenie, rzetelną wiedzę, ambicję, przedsiębiorczość, pracowitość i jakość pracy - odpowiada logice gospodarki rynkowej – wszystko co rzadkie drogo kosztuje Jeśli polityka ta jest niewłaściwie prowadzona ujawniają się jej słabości – osobom, które mają wysokie płace nie stawia się wysokich oczekiwań, wymagań. Jeśli relacje płacy najwyższej do najniższej kształtują się jak 1:5 mamy do czynienia z polityką płac egalitarnych. Jeżeli ta relacja jest wyższa od 1:5, ale nie przekracza stosunku 1:10 mamy do czynienia z polityką płac umiarkowanie elitarną. Jeżeli rozpiętości płac są wyższe niż 1:10 mamy do czynienia z polityką elitarną. W Polsce rozpiętość w skali narodowej bada się następująco: GUS bierze płace 1% osób najmniej zarabiających i porównuje je z 1% osób najwyżej zarabiających. W 1989 rozpiętość ta była 4,2-krotna, w 1997 10,9-krotna. W UE rozpiętości te wynoszą 1:7 – 1:10 (są one niższe niż u nas). W sektorze publicznym w dużych i średnich organizacjach rozpiętość wynosi 1:25, w sektorze prywatnym w dużych i średnich organizacjach 1:50. Cele polityki płac w przedsiębiorstwie Na cele polityki płac mają wpływ: Czynniki wewnętrzne: 1. układy zbiorowe pracy 2. regulaminy wynagradzania 3. misje i cele firmy 4. decyzje dotyczące polityki zatrudnienia 5. zmiany w wydajności i intensywności pracy 6. zmiany w czasie pracy, w tym godziny nadliczbowe 7. organizacja produkcji 8. wyposażenie stanowiska pracy 9. planowane wyniki ekonomiczne 10. zdolność płatnicza przedsiębiorstwa 11. potrzeby zmian w motywacji do pracy Czynniki zewnętrzne: 1. ceny za pracę na rynku 2. polityka gospodarcza, w tym inflacja i bezrobocie 3. ponadzakładowe regulacje płac i ich wzrostu (uzależnione od 10) 4. przeciętne płace w gospodarce 5. prestiż i społeczna ranga zawodów i stanowisk (uzależnione od 14) 6. postulaty związków zawodowych dotyczące płac (uzależnione od 12, 13 i polityki płac w innych przedsiębiorstwach, branży, regionie) 7. konkurencja na towary 8. stanowiska organizacji broniących praw człowieka
właścicielem akcji zostaje po odejściu na emeryturę lub po zerwaniu umowy o pracę - ubezpieczenie dobrowolne opłacane przez pracodawcę - udziały, obligacje firmy Wynikiem nowych tendencji są świadczenia dodatkowe. Zakres i ich dostępność zależą od stanowiska pracy. Jest to np.: korzystanie z samochodu służbowego, ryczałt samochodowy, opłaty mieszkaniowe, wyposażenie w telefon komórkowe i opłata za posługiwanie się telefonem, fachowe pisma, pożyczki na różne cele, karnety na korzystanie z usług lekarzy specjalistów, bezpłatny stomatolog, kosmetyczka, pobyt pracownika w sanatorium, kursy językowe, możliwość naprawy samochodu w warsztacie firmy, garażowanie samochodu na terenie firmy, zakup produktów firmy po koszcie własnym, obiady, bilety na basen, kort tenisowy, dodatkowy płatny urlop, finansowanie kursów, szkoleń, dokształcenia zawodowego, możliwość skrócenia czasu pracy itp. Kryteria i narzędzia różnicowania płac Kryteria różnicowania płac: 1. wymagania, jakie stawia praca jej wykonawcy na określonym stanowisku (obiektywna trudność pracy) – mierzenie umożliwia metoda wartościowania pracy 2. indywidualne efekty pracy – są możliwe do odzwierciedlenia, gdy przedsiębiorstwo stosuje ocenę pracy pracownika 3. sytuacja na rynku pracy – odnoszona do grup zawodowo – kwalifikacyjnych lub umiejętności 4. sytuacja ekonomiczno – finansowa pracodawcy 5. dynamika kosztów utrzymania – wskaźnik wzrostu cen towarów i usług konsumpcyjnych; im wyższa dynamika, tym dostosowawcze ruch płac częstsze Kryteria różnicowania płac przełożone są na następujące narzędzia: I. Tabele płac, siatki płac i taryfikatory kwalifikacji – niektórzy nazywają je systemem taryfowym. Służą one ustalaniu i różnicowaniu płac zasadniczych. Powstają jako rezultat wartościowania pracy (ich stosowanie nie ma sensu). Myśl obowiązujących przepisów przedsiębiorstwa mają pełną swobodę wyboru wartościowania pracy. Przegląd metod pozwala jednak na pewne sugestie. Dla małych firm dobrą metodą jest metoda zakresów decyzyjnych. Jest to metoda jednoczynnikowa, uwzględniająca znaczenie konkretnego stanowiska pracy dla organizacji i to znaczenie jest mierzone odpowiedzialnością za podejmowanie decyzji.. Decyzje te dzieli się na sześć klas: - strategiczne – dotyczą polityki firmy, kierunków rozwoju, wejścia na nowe rynki programujące – związane z długoterminowym planowaniem celów i zadań - interpretujące – dotyczą swobody gospodarowania środkami planów operacyjnych - procesowe – dotyczą wyboru sposobu rozwiązywania problemów z różnych dziedzin - operacyjne - rutynowe – najprostsze, dotyczą kolejności wykonywania prac na stanowisku Określa się odsetek czasu poświęcony tym decyzjom. Oceny dokonuje się na każdym stanowisku. Metoda to jest prosta i łatwa w stosowaniu. Dla większych i średnich przedsiębiorstw stosuje się metodę UMEWAP 85 . Jest to metoda wieloczynnikowa i wartościowa, przeprowadza analizę stanowiska pracy i punktową wycenę pracy przy przyjętych kryteriach wartościowych. W wyniku wartościowania pracy otrzymuje się noty punktowe, które są obiektywną trudnością pracy (bierze się pod uwagę wartość pracy). Punkty pozwalają opracować taryfikatory prac. W układzie współrzędnych wpisuje się stanowiska pracy od najmniej skomplikowanych. Tworzymy szereg oddający hierarchię stanowisk wg trudności pracy. Na osi Y ujmuje się punkty. Siatka płac jest pierwszym opracowaniem wyników wartościowych pracy i zawiera kategorie zaszeregowania płac tzn. odpowiadające im noty punktowe. Aby siatkę opracować można wybrać jeden z dwóch sposobów postępowania: - można ustalić tyle kategorii zaszeregowania ile jest stanowisk i różnice punktowe nie będą zbyt wielkie. Umożliwia ono precyzyjne ujęcie wyników wartościowania pracy i ich wpływ na poziom płacy zasadniczej. - podzielenie stanowisk pracy na pewną liczbę kategorii zaszeregowania prac, przy czym do jednej kategorii zaszeregowania wlicza się zwykle prace o zbliżonej ocenie punktowej. To postępowanie powoduje, że
Cele możemy podzielić na cele o charakterze: - uniwersalnym – o których powinno się pamiętać w każdej firmie - specyficznym dla każdego przedsiębiorstwa Układ celów o charakterze uniwersalnym: 1. cele, które mają sprawić, by przedsiębiorstwo stało się atrakcyjnym miejscem pracy: - przyciągnąć pracowników na wewnętrzny rynek pracy przedsiębiorstwa - zatrzymać wysoko kwalifikowanych pracowników w przedsiębiorstwie 2. cele nastawione na kształtowanie zachowań w pracy zarówno pracowników jak i personelu kierowniczego: - stymulować osiągnięcia w pracy - uczyć nowych zachowań 3. cele, które mają odzwierciedlać ogólne zwyczaje: - rekompensować niekorzystne warunki pracy tj. praca w godzinach nadliczbowych, w niebezpiecznych warunkach - zapobiegać konfliktom, rozwiązywać konflikty pracownicze Składniki płac i ich rola Wynagrodzenia mogą być: - jednoskładnikowe – kiedy stanowią łączną zapłatę za całość wykonanej pracy - wieloskładnikowe – pracownik otrzymuje odrębną zapłatę z różnych tytułów: za trudność, za warunki pracy itp. Zalecenia dotyczące liczby składników płac: - liczba składników wynagrodzenia powinna być jak najmniejsza – daje to przejrzystość strukturze płac i czyni zasady wynagradzania bardziej zrozumiałymi - każdy składnik wynagrodzenia powinien służyć realizacji jasno określonego celu - należy zapewnić czystość powiązania każdego składnika płacy z pracą, z trudnością, z efektami pracy Składniki socjalne – dodatki związane z faktem zatrudnienia: dodatki stażowe, świadczenia branżowe, deputaty (są związane z charakterem działalności przedsiębiorstwa np. na kolei darmowe przejazdy; obecnie deputaty w naturze zamieniono na pieniężne), dodatki jubileuszowe, świadczenia chorobowe. Elementy tworzące strukturę wynagrodzeń: I. mające związek z wykonywaną pracą 1. płaca zasadnicza– obejmuje płacę zasadniczą, stanowiącą wynagrodzenie za obiektywną trudność pracy oraz wszystkie względnie stałe dodatki np.: stażowy – za wysługę lat, funkcyjny – wypłacany pracownikom pełniącym funkcję kierowniczą 2. płaca ruchoma – stanowi zapłatę za efekty pracy. Jej wysokość zależy od stopnia wykonania zadania, osiągniętych efektów pracy (premie, nadwyżki akordowe, nagrody za osiągnięcia, płaca za czas nieprzepracowany, deputaty, dodatki do wynagrodzenia) Udział pracy stałej i ruchomej w strukturze wynagrodzeń: - tylko płaca stała – gdy nie ma podstaw do zadawalającego różnicowania efektów pracy; wykorzystywana tam, gdzie efekty są uzależnione od technologii - tylko płaca zmienna – występuje tam, gdzie efekty pracy zależą od pracowników (preferowana głównie w handlu) - rozwiązania mieszane – płaca stała powinna kształtować się granicach 60-90% całości wynagrodzenia, resztę stanowi płaca ruchoma. Premia nie powinna przekracza 30% wynagrodzenia. II. Składniki gwarantowane przepisami kodeksu pracy Wynagrodzenia za pracę w nadgodzinach, w nocy, za niezawiniony postój, dodatkowe wynagrodzenia za pracę w warunkach szkodliwych dla zdrowia i niebezpiecznych III. Honorują lata pracy – dodatki służbowe, nagrody jubileuszowe ,różnego rodzaju benefity Oprócz tych tradycyjnych składników płacy istnieją inne, które są wynikiem nowych tendencji wynagradzania. Tendencje te mają na celu: - zwiększyć zainteresowanie pracowników - dopasować rodzaj wynagrodzenia do indywidualnych oczekiwań - złagodzić dotkliwość systemu podatkowego Służą temu tzw. benefity (beneficja) – są to różnego rodzaju: akcje nieodpłatnie przekazane pracownikom firmy, ale z zakazem odsprzedaży przez kilka lat, zawieszeniem prawa do dywidendy, prawa do głosu - akcje nabywane odpłatnie, ale na preferencyjnych zasadach - akcje odroczone – od momentu przyznania pracownik otrzymuje dywidendy, natomiast
10
wyniki wartościowania pracy nie są dokładne, ale przejście do następnej kategorii oznacza pracę o większej trudności, różnica kategorii rośnie To drugie rozwiązanie jest częściej stosowane w praktyce. Problemem jest ile powinno być kategorii zaszeregowania. Dawniej dzielono stanowisk na : - stanowiska robotnicze – 12 kategorii - stanowiska nierobotnicze – 22 kategorie Później ograniczono kategorie zaszeregowania. Obecnie ujmuje się od 13 do 17 kategorii i uwzględniają one stanowiska robotnicze i nierobotnicze. Na zachodzie spotyka się takie siatki i tabele płac, w których znajduje się od 4 do 6 kategorii zaszeregowania. Tą tendencję nazywa się broad banding. Jest to podejście w kierunku ograniczania kategorii zaszeregowania. To rozwiązanie stosują firmy elastyczne, tzn. zmieniają często profil działalności w wielu dziedzinach. W tych firmach nie płaci się za zadania, rodzaj wykonanej pracy, ale za kompetencje pracowników i efekty uzyskiwane na różnych stanowiskach. Przy małej liczbie kategorii zaszeregowania istnieją duże możliwości stosowania awansu poziomego (płacowego), polegającego na tym, że pracownik pracuja na tym samym stanowisku ale można mu podwyższać płacę zasadniczą. Przejście do następnej kategorii zaszeregowania wiąże się z dużym przyrostem stawki, co jest dodatkowym bodźcem do podejmowania prac bardziej odpowiedzialnych. Duża liczba kategorii zaszeregowania ogranicza możliwość awansu poziomego, preferuje awans płacowy pionowy, przy czym przyrosty liczby punktów i przyrosty stawek przy przyznaniu wyższej kategorii są raczej małe, słabiej odczuwalne, stąd ich stanowisko motywacyjne jest mniejsze. Równocześnie z wyceną punktową opracowujemy kartę taryfikacyjną. Karty taryfikacyjne połączone dla różnych stanowisk tworzą taryfikator kwalifikacyjny. Znajduje się w nim charakterystyka podstawowych zadań i wymagań kwalifikacyjnych. Taryfikator kwalifikacyjny jako drugi element systemu taryfowego jest zbiorem kart taryfikacyjnych opracowywanych w trakcie wartościowania pracy i zawiera ponad to charakterystykę różnych prac z opisem typowych czynności na stanowisku pracy, warunki wykonywania tych czynności oraz niezbędne kwalifikacje, zakres odpowiedzialności i kategorie zaszeregowania. Taryfikator ułatwia korzystanie z siatki i tabeli płac, dlatego że wskazuje do jakich kategorii powinny być zaliczone określone prace. Siatka płac jest podstawą do opracowania tabeli płac. Wyróżnia się tabele płac o różnej konstrukcji: 1) tabele ze stawkami jednopoziomowymi – dla każdej kategorii sztywna stawka płac 2) tabele ze stawkami wielopoziomowymi: - wieloszczeblowe – w każdym szczeblu, dla każdej kategorii ustala się konkretną stawkę - widełkowe – najczęściej stosowane w praktyce Robotnicy wolą tabele wieloszczeblowe, dla kierowników lepsze są tabele widełkowe, gdyż dają one dużą możliwość zróżnicowania indywidualnego przyrostu płacy na stanowisku. Wielopoziomowych tabeli płac nie trzeba zmieniać w warunkach inflacji. Można przechodzić do innego szczebla. Stawki jednopoziomowe i tabele są wskazane gdy w zakładzie pracy występują prace zrutynizowane, niemal jednolite oraz gdy istnieje mała możliwość uzyskiwania istotnie różniących się efektów pracy. Zwykle stawki rosną lekko progresywnie w miarę przesuwania się do wyższych kategorii. Wielopoziomowe stawki stosuje się gdy prace są zróżnicowane, istnieje możliwość uzyskiwania przy ich wykorzystywaniu istotnie różniących się efektów. Umożliwiają one większą elastyczność zasad wynagradzania. Przy ustalaniu stawki dla najniższej kategorii zaszeregowania bierze się pod uwagę przepisy o płacach minimalnych. Trzeba ustalić, jaki odsetek wynagrodzeń ogółem stanowi płaca zasadnicza. Jeśli płaca zasadnicza stanowi 70 % wynagrodzenia ogółem to stawka w najniższej kategorii zaszeregowania wyniesie (700*70)/100=490. Przyjmuje się że ok. 10% pracowników powinno brać najniższe wynagrodzenie. Żeby opracować stawki płac należy wziąć pod uwagę ogólną kwotę środków na wynagrodzenie zasadnicze w przedsiębiorstwie i tę kwotę rozdzielić na ogólną liczbę punktów odpowiadających wszystkim zatrudnionym. Czyli na każdym stanowisku liczbę punktów mnoży się przez wielkość zatrudnienia, sumujemy te iloczyny
i obliczamy łączną liczbę punktów dla wartości pracy. Ogólną pulę środków na płace zasadnicze dzielimy przez łączną pulę punktów obliczając wartość kwotową jednego punktu w złotych. Pierwsza wersja tabeli powstaje w wyniku przemnożenia liczby punktów z siatki płac przez wartość jednego punktu w zł. Otrzymujemy stawki dla poszczególnych kategorii zaszeregowania (płace zasadnicze). To rozwiązanie bierze pod uwagę sytuację ekonomiczną przedsiębiorstwa. W drugiej wersji tabeli uwzględniamy różne aspekty polityki płacowej przedsiębiorstwa i obowiązujących przepisów. Wyrazem przepisów jest podniesienie stawek do poziomu płacy minimalnej. Podwyżki płac zasadniczych powinny uwzględniać: - wzrosty dostosowawcze płac wynikające z inflacji - poprawę efektów pracy pracownika II. Regulaminy premiowania Premia nie jest obowiązkowym składnikiem wynagrodzenia. Premia o charakterze uznaniowym występuje wtedy, gdy nie uwzględnia się analizy efektów, jest określana w % i jest stałym dodatkiem. Premia motywacyjna nie jest stała i jest związana z efektywnością pracownika. Zasady premiowania powinny być powiązane z oceną efektów pracy. Tylko niewielka część funduszy premiowych może być dzielona w sposób uznaniowy. Fundusz premiowy stanowi ok. 30% środków na wynagrodzenia. Premia powinna być wypłacana bezpośrednio po wykonaniu zadania. Jeśli wypłacamy ją dużo później to przestaje działać jako motywator. Regulamin premiowania zawiera: - wysokość funduszu premiowego i warunki jego zmiany w zależności od stopnia realizacji zadań i sytuacji ekonomicznofinansowej przedsiębiorstwa. - warunki uruchomienia premii za konkretny miesiąc - podział funduszu premiowego na konkretne rodzaje premii i grupy pracowników których one dotyczą - warunki wypłaty premii dla komórek organizacyjnych sformułowane dla każdego rodzaju premii oddzielnie - dysponentów funduszu premiowego tzn. kto decyduje o rozdziale premii - warunki oceny pracy i przełożenie wyników oceny na premiowanie - reduktory premii, czyli uchybienia pozbawiające premii w części lub całości - zasady rozstrzygania sporów na tle naliczania lub wypłacania premii Reduktory premii dzieli się na: - reduktory związane z niewykonaniem zadań, niewłaściwym wykonywaniem pracy, z niedopełnieniem obowiązków służbowych (niegospodarność, nieterminowość, zła jakość pracy, nadużycia, zagarnięcie mienia) - reduktory związane z uchybieniami dyscyplinarnymi: naruszenie przepisów BHP, spowodowanie wypadku, nieusprawiedliwione spóźnienia, absencja, spożywanie alkoholu na terenie zakładu pracy i nadużywanie zwolnień lekarskich III. Formy płac Mają istotne znaczenie z punktu widzenia techniki liczenia zarobków. Nie powinno się ich utożsamiać z systemem płac. Uwzględniają one rodzaj pracy, warunki jej wykonywania i możliwość rozliczenia uzyskanych efektów. O trafności doboru formy płac zależy motywacja. Formy płac dzielimy na : - czasowe - akordowe - premiowe - prowizyjne Są to formy tradycyjne. Forma czasowa określa stawkę wynagrodzenia za godzinę pracy w odniesieniu do stanowiska dla robotników i za przepracowany miesiąc dla stanowiska nierobotniczego. Jest zalecana dla prac administracyjnych, niebezpiecznych, wymagających szczególnej staranności wykonania, produkcji zmechanizowanej, potokowej, o zakłóconym rytmie i produkcji unikalnej. Oznacza ona dla pracownik uniezależnienie od okresowych wahań zdolności do pracy. Za wadę uważa się to że nie można zwiększyć dochodów ponad określony pułap. Pracodawca ma wiele trudności żeby wykorzystać motywacyjne aspekty tej formy. Powinien on zapewnić dobrą organizację pracy, skuteczny nadzór pracy, staranny dobór pracowników i ich kształcenie. Powinno się prowadzić systematyczną ocenę efektów pracy i wyniki oceny uwzględniać przy podwyżkach. Jeśli nie spełnione są te wymogi praca jest zagrożona. Po 1989 zakres tej formy rozszerza się. Aby zwiększyć motywacyjne działanie łączy się tą formę z premiowaniem.
Forma akordowa polega na uzależnieniu wysokości zarobków pracownika od rodzaju i liczby wykonywanych przez niego zadań. Prowadzi ona do dużej intensywności, często do samoeksploatacji pracownika. Należy opracowywać normy pracy i stale je aktualizować. Nieaktualne normy pracy powodują nieuzasadniony wzrost zarobków pracowników. Zarobki pracownika składają się z : 1) wynagrodzenia za wyniki pracy w granicach ustalonej normy 2) nadwyżki akordowej, której wysokość uzależniona jest od stopnia przekroczenia normy pracy i od odmiany akordu. Z tą odmianą wiąże się sposób przekroczenia normy. Odmiany akordu: - prosty (proporcjonalny) – za wynik ponad normę płaci się tak samo jak za wynik w granicach normy, czyli stawka jednostkowa nie zmienia się - progresywny – stawka jednostkowa rośnie progresywnie w zależności od stopnia przekroczenia zadań. Może być on stosowany tylko w wyjątkowych sytuacjach, mógłby prowadzić bowiem do wyniszczenia pracownika. - degresywny – stawki maleją w miarę przekraczania pewnego procentu wykonania normy Forma akordowa wymaga: - prostej ewidencji pracy i kontroli wykonania norm - stałego aktualizowania norm - skutecznego nadzoru nad jakością i poprawnością eksploatacji maszyn i urządzeń - zagwarantowania oszczędnego zużycia surowców, materiałów i narzędzi - zapewnienie BHP Formę tę preferowano w PRL-u. Musi być ona starannie przemyślana, gdyż pracownicy mogą pracować o wiele więcej niż kierownicy. Forma premiowa w czystej postaci prawie nie występuje. W Polsce premia stanowi uzupełnienie wynagrodzenia zasadniczego czasowego lub akordowego i pełni jedną z trzech funkcji: - wzmacnia siłę motywowania zasadniczej formy np. w systemie czasowym można wprowadzić premię za oszczędność czasu w wykonywaniu pewnych zadań - rozszerza się zakres motywacyjny zasadniczej formy np. w systemie akordowym stosuje się premię za oszczędne zużycie surowców. - zmniejsza się prawdopodobieństwo albo siła niepożądanego oddziaływania zasadniczej formy np. premia za jakość w systemie akordowym Forma prowizyjna stosowana jest głównie w handlu i usługach. Wynagrodzenie pracownika zależy od sumy obrotu lub uzyskanego dochodu. W praktyce stosuje się 2 odmiany tej formy: - całość wynagrodzenia to prowizja – w procentach obrotu lub przychodu - stawki płacy zasadniczej odpowiadają kategorii zaszeregowania prac + prowizja jako składnik motywacyjny do poprawy efektów Na zachodzie preferuje się zadaniowe formy płac. Polegają one na uzależnieniu płac od efektów pracy i realizacji zadań kluczowych. Zadania kluczowe są ustalane zgodnie z ideą zarządzania przez cele i określają obszary krytyczne dla osiągnięcie większego zysku, efektywności i ekspansji firmy. W ich ustalaniu uczestniczą pracownicy. Odchodzi się tu od jednego miernika pracy jakim jest zysk. Wynagrodzenie składa się z - płacy zasadniczej – ustalana jest ona na poziomie uwzględniającym trudność pracy, podwyżka jest przyznawana w zależności od uzyskanych efektów. - premii – zależy od stopnia realizacji zadań kluczowych W krajach zachodnich stosuje się tradycyjne formy wynagradzania. Są one powiązane z różnego rodzaju premiami: bonusami czy tantiemami. Faktyczna wielkość bonusu zależy od poziomu wygospodarowania zysku. Sprzedaż pomniejszana jest o koszty materiałowe i tę nadwyżkę dzieli się na wszystkich pracowników (w Szwecji). Płace bonusowe są formą partycypacji pracowników w wynikach firmy. Wtedy współczynnik udziału pracownika w zysku jest przedmiotem negocjacji. Bonusy stosuje się gdy trudno jest ustalić w jakim stopniu zysk jest zasługą danego zespołu pracowników a w jakim czynników od nich niezależnych. W Japonii bonusy wypłacane są 2 razy do roku, w czerwcu i przed nowym rokiem. Bonusy to kilkumiesięczna pensja. Na wiosnę każdego roku odbywają się negocjacje co do ich wielkości. Wynagradzanie kafeteryjne – dąży do elastyczności płacy ; część stała – gwarantowana przez pracodawcę, zmienna –
wybór spośród określonych możliwości np.: urlop Wynagradzanie pakietowe - składniki wynagrodzenia firmy oferują jednakże mogą być one przedmiotem negocjacji a następnie stają się obowiązujące Doskonalenie i rozwój pracowników (potencjału pracy) Istota, uwarunkowania i cele działalności szkoleniowej Od lat 70-tych można zauważyć tendencję, że wzrasta koniunktura na edukację, tzn. zainteresowanie w teorii i praktyce. W teorii polega to na tym, że: wymienia się piątą funkcję zarządzania – doskonalenie i rozwój personelu, na niektórych uniwersytetach powołuje się specjalności: kształcenie i rozwój personelu. W praktyce natomiast polega to na tym, że coraz więcej firm stara się powołać własne ośrodki szkoleniowe (w USA firmy 1% swoich obrotów przeznaczają na szkolenia). Na tle tendencji światowych w Polsce w latach 70-tych można było zauważyć pewne pozytywne funkcje w dziedzinie szkolenia. W latach 80-tych zaobserwowano regres działalności szkoleniowej, który wynikał ze złej kondycji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstw oraz ze złej sytuacji na rynku pracy, która wpływała na brak konieczności szkolenia. Lata 90-te to przełom, zaobserwowano dynamiczny wrozst odsetka osób szkolących się. Pracownicy często szkolą się na własny rachunek. Wyznacznikiem takich zachowań stała się sytuacja na rynku pracy – osoba wykształcona ma większą szansę na pracę oraz większe zarobki. Obecnie 92% firm szkoli swoich pracowników. Jednak mankamentem tych szkoleń jest to, że nie są one podporządkowane konkretnej strategii szkoleniowej. Na przełomie lat 97/98 powstało ponad 800 instytucji szkolących pracowników. Na rynku usług szkoleniowych istnieją grupy organizacji zajmujących się szkoleniami: spółki i osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą; są to firmy zagraniczne oraz polskie firmy prywatne powstałe w latach 90-tych uczelnie, ośrodki akademickie, studia podyplomowe, NBM, stowarzyszenia, Izby Gospodarcze, instytucje ekonomiczne: Agencja Rozwoju Regionalnego, inkubatory przedsiębiorczości Najczęściej wybierane dziedziny szkolenia: informatyka, prawo, administracja, rachunkowość i finanse - wiedza związana z zarządzaniem, kształtowaniem osobowości, sprzedażą, marketingiem i reklamą Mówiąc o doskonaleniu i rozwoju pracowników ma się na myśli trzy rodzaje działań: 1) szkolenie – uczenie prostych umiejętności i nawyków przydatnych w praktyce codziennej pracy i wymagających na ogół minimalnego przygotowania teoretycznego. Przeprowadzane jest ono w procesie adaptacji społeczno-zawodowej (np.: szkolenie w zakresie obowiązujących przepisów, czynności związane z obsługą urządzeń technicznych) 2) dokształcanie – wiąże się z uzupełnianiem dotychczasowej wiedzy i umiejętności. Jest to zdobywanie takiej wiedzy i umiejętności jakie są potrzebne do pracy w nowych warunkach i w nowej postaci (np.: w zakresie nowych przepisów prawa) 3) doskonalenie zawodowe – podwyższanie kwalifikacji zawodowych za pośrednictwem różnych form. Ma ono miejsce ze względu na rozwój stanowisk, zmiany strukturalne w firmie. Chodzi tu o aktualizację posiadanej przez pracownika wiedzy. Mówiąc o doskonaleniu potencjału pracy mamy na myśli doskonalenie zdrowia pracownika i motywacji do pracy. 4) rozwój pracowników poprzez realizację kariery zawodowej Cele działalności szkoleniowej: - dostosowanie kwalifikacji pracowników do aktualnych wymogów stanowisk pracy - rozszerzenie kwalifikacji w kontekście przewidzianych do wprowadzenia zmian podnoszenie elastyczności i dyspozycyjności pracownika rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia, zdolności w pracy w różnych formach pracy np. w zespole integracja pracowników z przedsiębiorstwem - kształtowanie postaw wobec pracy, firmy, klientów, współpracowników - kształtowanie zachowań zgodnych z celami organizacyjnymi W 1989 pojawiło się pojęcie samodoskonaląca się organizacja – jest to organizacja, która daje swoim pracownikom
11
szansę stałego kształcenia i dzięki temu sama się rozwija i kształci, tworzy klimat ciągłego uczenia się, zachęca ludzi di precyzowania swoich potrzeb w dziedzinie szkolenia, stwarza możliwość eksperymentowania, zauważa wysiłki pracowników i je docenia, stwarza nowe sytuacje stwarzające szansę wykazania się, regularnie ocenia działalność szkoleniową, umożliwia pracownikom korzystanie z form doskonalenia kwalifikacji. Względną nowością jest też wzorowanie się na standardach kwalifikacyjnych, które opracowywane są dla poszczególnych stanowisk pracy. Standardy kwalifikacyjne są to pewne wzorce zespołu cech pracownika, odpowiadające określonym normom zawodowym; to usystematyzowane zbiory wymagań i oczekiwań wobec pracowników, które pozwalają wykonywać pracę w sposób efektywny, wyznaczają obszar wiedzy, umiejętności i predyspozycji. Zbiór wymagań i oczekiwań pod adresem pracownika na stanowisku pracy najczęściej ilustruje piramida kwalifikacji. Piramida ta składa się z: I Czynników, które są niezbędne do wykonywania określonej pracy: A – zagadnienia kluczowe – to wiedza i umiejętności umożliwiające wykorzystanie pracy; to wiedza zdobyta w procesie edukacji zawodowej II czynników pożądanych do optymalnego osiągnięcia efektów pracy: B – zagadnienia specjalistyczne – to wiedza specjalistyczna, różnego rodzaju nawyki, doświadczenia zdobyte już przy stanowisku pracy i stanowiące specyfikę tego stanowiska (nie jest to wiedza książkowa) C – zagadnienia ogólnorozwojowe – rozwój pracownika pod wpływem wykonywanej pracy; w wyniku tego rozwoju pracownik zdobywa pewne umiejętności, staje się systematyczny, potrafi zorganizować lepiej swój czas, jest bardziej odpowiedzialny i rozsądny D – predyspozycje i umiejętności – stopień właściwości jakie zdobywa pracownik; są one niezbędne do sprawnego i bezbłędnego wykonywania pracy, właściwie nie podlegają bezpośrednio doskonaleniu stąd mowa o predyspozycjach, cechach osobowych decydujących o efektywnym działaniu. Obecnie kwalifikacje pracowników porównuje się ze standardami kwalifikacyjnymi. Zainteresowaniem powinna być luka, która powstaje pomiędzy standardem i rzeczywistymi kwalifikacjami pracownika. Działalność szkoleniowa powinna prowadzić do zmniejszenia tej luki lub jej wyeliminowania. Organizacja działalności szkoleniowej W procesie szkolenia uczestniczy wyższa kadra kierownicza, menedżment ds. szkoleń. Do rozpoczęcia działalności szkoleniowej konieczny jest: impuls do podjęcia działań lub problem źle rozwiązany, wprowadzanie nowych zadań w organizacji, oczekiwania pracowników. Etapy działalności szkoleniowej: I. Ustalenie zapotrzebowania na kształcenie i rozwój pracowników oraz przygotowanie na tej podstawie planu (programu) kształcenia. Uwzględnia się różne źródła informacji o potrzebach edukacyjnych: 1) wyniki oceny pracowników – jeśli efekty są nieodpowiednie lub gdy pracownik chce się rozwijać 2) analiza stanowisk pracy i zmian jakie zamierza się przeprowadzić na tych stanowiskach – na jednych może chodzić o umiejętności kompetencyjne, na drugich o kształtowanie stosunków międzyludzkich 3) diagnoza organizacji – nie można oprzeć się na sumowaniu potrzeb poszczególnych pracowników, trzeba oprzeć się na celach i strategii firmy 4) pytanie o potrzeby i aspiracje pracowników za pomocą ankiet, wywiadów – idealna sytuacja ma miejsce, gdy potrzeby pracownika pokrywają się z potrzebami organizacji. Gdy tak nie jest wiodące są potrzeby organizacji. Potrzeby kształcenia zestawia się w tablicach zdolności. Mają one bardzo prostą konstrukcję. Sporządza się je dla poszczególnych komórek organizacyjnych. Wymieniani są w takiej tablicy pracownicy komórki, stanowiska jakie zajmują, wykształcenie, umiejętności, predyspozycje i inne ważne cechy. W ostatniej kolumnie określa się wymagania stanowiska pracy, które mają być przedmiotem doskonalenia. Opracowują je kierownicy komórek organizacyjnych w dwóch egzemplarzach (jeden zostaje w komórce organizacyjnej, drugi trafia do kierownika działu kadr). Tablice nie wchodzą automatycznie do działalności szkoleniowej. Działalność szkoleniowa ma charakter scentralizowany. II. Wdrożenie programu
Najczęściej odpowiada się na pytania: 1) Kto będzie uczestniczył w szkoleniu? Sporządzenie listy uczestników szkolenia. Bierze się tu pod uwagę kryterium przydatności dla organizacji. Należy również rozpatrzyć jak poszczególne osoby będą motywowane do szkolenia. 2) Czy kształcenie będzie realizowane przez firmę, czy zostanie powierzone innym zewnętrznym instytucjom? 3) jaki poziom kształcenia powinno się realizować? Zaletą własnych ośrodków szkolenia są zwykle niższe koszty oraz istnieje możliwość w tym przypadku lepszej koordynacji działań, firma ma wpływ na tematykę, zakres i programy szkolenia. Jednak trudniej jest zapewnić dyscyplinę. Szkolenia zewnętrzne charakteryzują się tym, że są droższe, chociaż często zapewniają wyższy, profesjonalny poziom kształcenia, zapewniają świeże informacje, doświadczenie. Aby wykorzystać zalety i przezwyciężyć wady obu rodzajów kształcenia wymyślono szkolenie kaskadowe. Polega ono na tym, że najczęściej w renomowanych ośrodkach szkoleniowych typuje się pojedynczego pracownika lub małe grupy pracowników. Przy doborze pracowników bierze się pod uwagę umiejętności pedagogiczne. Następnie pracownik ten szkoli swoich zastępców, przekazuje zdobytą wiedzę w kształcie najbardziej zbliżonym do I wersji. Następnie pracownicy ci szkolą swoich podwładnych itd. III. Ocena efektywności zrealizowanego programu Nie ma opracowanej metody przy ustalaniu efektywności. W ocenie posługujemy się ocenami cząstkowymi: 1) ocena uczestników szkolenia – pyta się ich o treść programu, technikę przekazu, opinię na temat materiałów szkolenia, organizację, przydatność szkolenia do pracy zawodowej. Uczestnicy wypełniają ankietę, która jest anonimowa i kończy się propozycjami uczestników szkolenia. Wycena treści materiałów szkolenia jest oceną punktową 2) ocena wyników nauczania wydana przez tych, co prowadzili szkolenie. Stosowane formy: - test samosprawdzający wiadomości - samodzielne napisanie pracy – uczestnik ma zaproponować rozwiązanie problemu 3) ocena przez bezpośredniego przełożonego – dotyczy wykorzystania pozyskanych kwalifikacji. Przełożony odpowiada na pytanie w jakim stopniu szkolenie przyczyniło się do porawy wyników pracy (ocena przed kursem, ocena od razu po szkoleniu, po pewnym czasie). Aby móc liczyć na istotne rezultaty szkolenia powinno w nich uczestniczyć co najmniej 30% jakiejś grupy. Wyróżniamy techniki szkolenia: a) na stanowisku pracy – polegają na przekazywaniu określonej wiedzy głównie praktycznej, a także na kształtowaniu umiejętności i zachowań pracowniczych w bezpośredniej konfrontacji z wykonywaną pracą. Charakteryzują się niskimi kosztami, ale rezultatów szkolenia nie da się wykorzystać na innych stanowiskach. W ramach tych technik wyróżniamy: - konsultacje pracownika z przełożonym – traktujemy je jako techniki, jeżeli odbywają się one w sposób wcześniej zaplanowany. Podczas tej techniki pracownik otrzymuje porady ze strony przełożonego na temat tego co i jak trzeba zrobić na stanowisku. Skuteczność tej techniki zależy od tego, jaki jest bezpośredni przełożony. Zaletą tej techniki jest to, że pracownik wykonuje normalną pracę, a po wykonaniu zadania ocenia się sposób jego wykonania - monitoring – służy kształtowaniu pożądanych zachowań i jest stosowany przy odpowiedzialnych zadaniach; dla pracownika przełożony jest ideałem, identyfikuje się on z nim i stara się go naśladować - coaching – forma przeniesiona do zakładu pracy na wzór trenerstwa w sporcie. Technika ta polega na wspólnym ustalaniu przez opiekuna i pracownika celów, sposobów wykonywania pracy. Najpierw swoje propozycje daje pracownik. Technika ta nie jest stosowana powszechnie. Nadaje się do stosowania, gdy pracownik ma się nauczyć określonych postaw i zachowań, komunikacji, stosunków międzyludzkich, kiedy ma zaplanować swoją karierę i rozwój w firmie. Trener koryguje, poprawia go. Technika ta ma zastosowanie przy rozwiązywaniu konfliktów pracowniczych. Ważny jest tu wybór osoby coacha: ma on znać instrumenty sterowania rozwojem personelu, posiadać zdolności menedżerskie, cieszyć się autorytetem - specjalistyczny instruktaż – dotyczy czterostopniowego dochodzenia do zdolności
pracy na stanowisku fizycznym. I etap to przygotowanie stanowiska, zapewnienie materiałów i narzędzi oraz sprawdzenie posiadanej wiedzy. II etap to zademonstrowanie przez szkolącego sposobu wykonywania pracy z uwypukleniem co jest najważniejsze. III etap to wykonywanie czynności przez szkolonego pracownika. IV etap to ćwiczenie i kontrola z pomocą i poradą instruktora - powierzanie pracownikom tzw. zadań zleconych – chodzi o zadania specjalistyczne, wybiegające poza zakres pracy. Założenie w ich stosowaniu: stworzenie pracownikowi możliwości sprawdzenie się w innej, bardziej złożonej pracy. - rotacja pracowników na stanowiskach pracy – polega na planowym zmienianiu stanowiska przez wybranych pracowników lub całe grupy. Korzyści: rozszerza to zakres posiadanych kwalifikacji, przyczynia się do zwiększania elastyczności pracownika, rozwija jego umiejętności współpracy b) poza stanowiskiem pracy – stosowane głównie do przekazywania wiedzy teoretycznej oraz uczenia określonych zachowań. Formy przekazywania wiedzy: konferencje, wykłady, seminaria. W ramach tych technik wyróżniamy: -konferencje -szkolenia -wykłady - zaprogramowany instruktaż – uczenie pracownika nowych rzeczy z wykorzystaniem programu komputerowego. Pracownik może się szkolić w tempie dostosowanym do jego indywidualnej percepcji. Opanowanie określonego etapu sprawdza się za pomocą testów. Po opanowaniu wiedzy teoretycznej następują ćwiczenia praktyczne. Pracownik może pracować w taki sposób, w jaki pozwalają mu na to jego predyspozycje - analiza przypadków – technika aktywna kształcenia – osoby uczestniczące w kształceniu zapoznawane są z konkretną sytuacją z różnych dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa. Uczestniczy szkolenia formułują problemy, analizują je, oceniają sposób rozwiązania w tym przedsiębiorstwie, starają się zaproponować rozwiązanie alternatywne - programy treningowe – stanowią zwykle połączenie technik na stanowisku pracy i poza stanowiskiem pracy. Składają się z szeregu skoordynowanych ze sobą technik. Są przewidziane i opracowywane dla pewnych grup pracowników (np.: dla absolwentów). W takim programie oprócz szkolenia jest np.: szkolenie z użyciem komputera, staż w interesującej organizacji, zadania zlecone, rotacje na stanowiskach pracy Rozwój pracownika poprzez realizację kariery Kariera – kolejne stanowiska pracy związane z określoną pozycją w hierarchii organizacyjnej, którą pracownik zajmuje w okresie zatrudnienia w danym przedsiębiorstwie. Nie można jej utożsamiać z awansem. Kariera jest to przesunięcie nie tylko w górę, ale także w bok lub niżej. Awans jest to przesunięcie w górę. Podejścia do kariery: 1) sprawa kariery jest sprawą indywidualną i nie należy w to ingerować – kariera nie zawsze zabezpiecza interesy przedsiębiorstwa. Częściej awansują nie osoby kompetentne ale agresywne 2) polityka zbliżona do „poławiacza pereł” – organizacje uważnie przyglądają się nowym pracownikom. Jeżeli okaże się, że któryś z nich posiada wysoki potencjał rozwojowy to traktują go w sposób szczególny: sprawują nad nim opiekę, przydzielają mu odpowiedzialne zadania, wysyłają na szkolenia. Reszta pracowników jest natomiast pominięta. 3) planowanie karier – rozwiązanie najbardziej uzasadnione – firma sporządza organizacyjne plany karier, w których zestawia swoje przyszłe potrzeby kadrowe i ustala kandydatów do awansu. Organizacyjne plany karier są synchronizowane z indywidualnymi planami karier pracowników. Odbywa się to w etapach: 1) porozumienie w sprawie potencjału rozwojowego pracownika 2) osiąga się porozumienie w sprawie celów rozwoju. Organizacja identyfikuje i analizuje swoje potrzeby kadrowe, chodzi o przymierzenie pracownika do określonego stanowiska. Pracownik ma sformułować własne aspiracje, wyobrażenia i ustosunkować się do propozycji
3)
porozumienie w sprawie rozwoju zawodowego i rozliczaniu kosztów związanych z tym rozwojem 4) pomoc i doradztwo w rozwoju zawodowym. Organizacja prowadzi monitoring rozwoju. Pracownik realizuje kolejne etapy rozwoju. Planowanie karier przynosi firmom korzyści: - zmniejsza fluktuację ludzi ambitnych, dobrze wyszkolonych - zwiększa motywację pracowników do osiągania wyższych efektów i doskonalenia zawodowego - prowadzi do lepszego dostosowania zdolności pracowników do zadań firmy przyciągają ambitnych i interesujących kandydatów Trzeba pamiętać o różnych typach karier i że wszystkich pracowników nie da się uszczęśliwić w jeden sposób. Typy karier: 1) kariera menedżerska – polega na awansowaniu pracowników w górę hierarchii, na rozszerzaniu zakresu odpowiedzialności, powierzaniu władzy i coraz większego zespołu podwładnych. Celem pracownika jest zdobycie wysokiej pozycji i prestiżu – orientacja na awans. Podstawą tej kariery są umiejętności menedżerskie 2) kariera specjalisty – polega na rozwoju kwalifikacji pracowników w wybranej dziedzinie ( w której jest uzdolniony). Pracownik chce być świetnym specjalistą. Tacy ludzie nie są zainteresowani stanowiskami kierowniczymi. Podstawa postępowania pracownika jest orientacja na wykorzystanie umiejętności 3) kariera oparta na przedsiębiorczości – robią ją osoby z inicjatywą. Pracownicy tacy muszą mieć zapewnioną swobodę działania (jeżeli nie następuje pionowe przesunięcie – czyli do innej firmy), powinni mieć swobodę jeśli chodzi o czas pracy 4) kariera oparta na autonomii (niezależności) – dotyczy jednostek o rozbudowanym poczuciu osobistej odpowiedzialności za to co robią, nie są zainteresowane stanowiskami kierowniczymi, źle się czują jako osoby podwładne. Najlepiej pracuje się im niezależnie 5) dążenie do stabilizacji zawodowej – zorientowanie na bezpieczeństwo pracy i umacnianie własnej pozycji w organizacji. Motorem działania jest więź emocjonalna z firmą i rozwijanie tej więzi wymaga zapewnienia trwałości pracy. Zmienny przebieg kariery i jej wpływ na efekty pracy w zależności od wieku: Optimum jeśli chodzi o efekty uzyskuje się w wieku 30 lat, w dalszym okresie może maleć, rosnąć lub utrzymywać się na stałym poziomie. I okres – wstęp do kariery zawodowej (przygotowawczy), do 25 lat, okres zdobywania wykształcenia i kształtowanie wyobrażeń na temat kariery zawodowej II okres – wczesny etap kariery, związany z badaniem, odkrywaniem swojego miejsca, ostateczna ocena własnych aspiracji, pracownik zmienia stanowiska pracy, w skutek dużej chłonności umysłu staje się bardziej efektywny. Kończy go wiek 35 lat. III okres środkowy ( 35 – 50 lat) – pracownik zauważa, że możliwość przenoszenia się na inne stanowiska kurczy się, zaczyna się obrona stanowiska, zauważa że ograniczają się możliwości szybkiego uczenia się. To czy będzie dobrze pracował zależy od jego motywacji IV okres 50-60 lat - (późny etap kariery) stagnacja, okres żniw, nie nabywa się nowych umiejętności, pracownika wykorzystuje się w celu przekazywania jego doświadczenia młodym pracownikom V okres – schyłek kariery, regres, wycofywanie się z działalności zawodowej, zmniejszony zakres obowiązków i zajęć, kończy się odejściem na emeryturę Firmy, które planują kariery opracowują ścieżki karier dla poszczególnych grup pracowników. Coraz częściej proponuje się elastyczne ścieżki kariery. Są określone stanowiska docelowe, pokazana jest droga, którą można je osiągnąć. Stosuje się je gdyż kariera wymaga dostosowania do otoczenia zewnętrznego.
12
