Transcript
ANALISIS STRATEGI TRAVELOKA Makalah ini disusun untuk melengkapi tugas mata kuliah Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen Disusun Oleh: Agna Setia Nugraha Dewi Nur Cahyati Eka Septiani Finny Chairunnisa Mentari Oktaviani PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS TRILOGI JAKARTA KATA PENGANTAR Dengan Menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, saya panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-nya yang telah melimpahkan rahmat, hidayah dan inayah-nya kepada saya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini yang berjudul Analisis Startegi Traveloka. Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak terimakasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini. Kami juga mengucapkan terimakasih kepada Ibu Lely Dahlia S.E. M.Ak CA. selaku dosen mata kuliah Sistem Perencanaan Pengendalian Manajemen yang telah membimbing kami dalam menyelesaikan tugas ini. Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun kata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami menerimaa segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini. Akhir kata kami harap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun inspirasi terhadap pembaca. Jakarta, September 2017 Penulis i DAFTAR ISI KATA PENGANTAR. DAFTAR ISI. BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Rumusan Masalah Tujuan Penulisan Manfaat Penulisan.. 2 BAB II LANDASAN TEORI Definisi memahami strategi Tujuan Konsep Strategi Strategi tingkat korporat Strategi Unit Bisnis 10 BAB III PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Bauran Pemasaran (Sales Mix) Traveloka Analisa SWOT Traveloka Lima Kekuatan (Five Force) Traveloka Korporat Industri Tuggal Analisa BCG Traveloka.. 29 BAB IV PENUTUP Kesimpulan Saran.. 32 DAFTAR PUSTAKA.. 33 I Ii ii BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Melancong sepertinya telah menjadi kegiatan yang tidak terpisahkan dari daftar kebutuhan kita, baik untuk keperluan bisnis, akademis, silaturahmi, maupun sekedar bersantai menikmati hari libur. Di masa-masa high-season, seperti pertengahan dan akhir tahun serta hari besar keagamaan (Idul Fitri dan Natal), sudah biasa kita lihat terjadi lonjakan masyarakat yang berpergian. Bahkan mungkin kita mengalaminya sendiri. Alihalih membawa kendaraan sendiri, makin banyak orang yang memilih menggunakan transportasi umum seperti pesawat terbang dan kereta api. Khususnya yang melakukan perjalanan antar provinsi dan antar pulau. Harga tiket pesawat yang makin terjangkau, ditambah berbagai promo menarik juga meningkatkan jumlah penumpang yang berpergian lewat udara. Hal ini yang menarik perhatian para penyedia jasa, termasuk para travel-agency. Untuk memenuhi kebutuhan ini, banyak bermunculan pebisnis muda di Indonesia yang mulai merintis startup di bidang travel dengan memanfaatkan kecanggihan internet agar mempermudah masyarakat yang ingin berpergian. Bisnis yang didirikan biasanya berupa pemesanan tiket pesawat atau kereta api dan kamar hotel, yang selama ini kita tahu harus dilakukan secara offline dengan menghubungi langsung maskapai dan hotel terkait, kini dapat dipermudah dengan system online yang dapat diakses setiap saat. Maka dari itu, Traveloka hadir untuk membantu masyarakat untuk melakukan perjalanan mulai dari pemilihan maskapai yang diinginkan, memilih harga tiket termurah, membandingkan review hotel, dan melakukan reservasi secara instan 1 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa itu Traveloka? 2. Bagaimana strategi pemasaran yang dijalankan oleh Traveloka? 3. Produk dan layanan seperti apakah yang diberikan oleh Traveloka? 4. Bagaimana bauran pemasaran (sales mix) yang ada pada Traveloka? 5. Bagaimana SWOT analysis dari Traveloka? 6. Bagaimana analisa stretegi korporasi dari Traveloka? 1.3 Tujuan Penulisan 1. Untuk mengetahui sejarah dan profil Traveloka 2. Untuk mengetahui strategi pemasaran yang dilakukan oleh Traveloka 3. Untuk mengetahui produk dan layanan seperti apakah yang ditawarkan oleh Traveloka 4. Untuk mengetahui bauran pemasaran pada Traveloka 5. Untuk mengetahui SWOT analysis Traveloka 6. Untuk mengetahui strategi korporasi Traveloka 7. Untuk mengetahui BCG Analysis Traveloka 1.4 Manfaat Penulisan Memberikan informasi kepada pembaca tentang strategi pemasaran yang dilakukan oleh Traveloka dalam menguasai pasar di bidang travel agency, memberikan wawasan mengenai SWOT, memberikan informasi tentang lima kekuatan dari Traveloka, dan memberikan pemahaman tentang strategi Traveloka. 2.1 Definisi memahami strategi BAB II LANDASAN TEORI 2 Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengiplementasikan strategi tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda. Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Strategistrategi terdapat dua tingkatan dalam suatu organisasi, yaitu: tingkat korporat atau perusahaan (corporate level) dan tingkat unit bisnis (business unit level). Strategi menyediakan konteks luas dimana seorang dapat mengevaluasi optimalitas unsurunsur sistem pengendalian manajemen yang membahas bagaimana membedakan bentuk dan struktur sistem pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi korporat dan strategi unit bisnis. 2.2 Tujuan Suatu perusahaan tidak mempunyai tujuan. Pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan di tentukan oleh pemimpin manajemen puncak (Chieg Executive Officer-CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diartifiasi oleh dewan direksi Profitabilitas Kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting. Profitabilitas dinyatakan, dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio: Pendapatan-Beban X Pendapatan = ROI Pendapatan Investasi Rasio pertama dalam perhitungan disebut persentase margin laba (Profit margin percentage). 3 Rasio kedua merupakan perputaran investasi (Investment turnover-ito). Dasar persamaan ini, istilah investasi mengacu pada investasi para pemegang saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Salah satu tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan di antara dua sumber utama pendanaan: utang dan ekuitas. Ekuitas merupakan jumlah pendanaan yang diperoleh bukan melalui utang, yaitu dengan cara meminjam. Dengan demikian investasi adalah total modal utang dan modal ekuitas. Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang. CEO menekankan pada pendapatan karena bagi mereka ukuran perusahaan merupakan tujuan utama. Prioritas seperti ini bisa mengundang masalah. Jika biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi, maka margin laba tidak akan mampu memberikan imbalan hasil tinggi bagi para pemegang saham. Akan tetapi, hal itu mengabaikan fakta bahwa jika laba tambahan diperoleh dari peningkatan investasi proporsinya lebih besar, maka tiap dolar yang diinvestasikan memberikan imbalan hasil yang lebih kecil Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham Istilah nilai pemegang saham (Shareholder value) sering muncul dalam literature bisnis. Kosepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu. Pertama, istilah memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapt dihasilkan oleh sebuah perusahaan. 4 Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satusatunya tujuan bagi banyak organisasi. Manajer seharusnya berperilaku secara etis, karena adanya kewajiban yang harus mereka embani kepada pihak yang berkepentingan terhadaop perusahaan ( stakeholder ) kepada para pemegang saham. Dengan penolakan terhadap konsep memaksimalkan, kita tidak bermaksud mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Beberapa rangkaian yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, yang meningkatkan biaya dengan proposi lebih kecil dibanding dengan tingkat kenaikan pendapatan Risiko Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan prifitabilitas sangat di pengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen Pendekatan banyak stakeholder Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar, yaitu: a. Pasar modal, dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya yang sangat penting. b. Pasar produk, perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk, dimana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. c. Pasar factor, dimana yang menjadi konstituennya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroprasinya perusahaan. Kekuasan pegawai lebih penting daripada nilai para pemegang saham. Karena mereka beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan mendapatkan keuntungan lebih banyak daripada berinvestasi dengan cara lain. 2.3 Konsep Strategi 5 Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan : 1) strategi untuk organisasi keseluruhan 2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi Analisis Lingkungan Annalisis Internal Pesaing Konsumen Pemasok Regulator Sosial/Politik Peluang dan ancaman Identifikasi peluang Cocokkan kompetensi internal dengan peluang Strategi-strategi eksternal perusahaan Pengetahuan teknologi Pengetahuan manufaktur Pengetahuan pemasaran Pengetahuan distribusi Pengetahuan logistik Keunggulan dan kelemahan Identifikasi kompetensi inti Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industry.tampilan diatas menggambarkan systematis pengembangan strategi. Perumusan straregi merupakan prosesyang digunakan oleh eksekutif senior untuk mengevakuasi keunggulan dan kelemahan dengan peluang dan ancamanyang ada dilingkungan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang perusahaan. Strategi dapat ditemukan pada tingkatannya, yaitu: 1. Strategi untuk organisasi keseluruhan 6 2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi Tingkatan Isu Strategi Opsi Strategi Tingkatan Organisasi Strategi Kunci Generik Primer Yang Terlibat Apakah kita ada dalam bauran Industri tunggal. Corporate level industri yang Diversifikasi (tigkat korporat/ organisasi tepat? Apa Industri atau yang berhbungan. Diversifikasi Kantor korporat keseluruhan) subindustri yang yang tidak harus kita berhubungan. masuki? Apakah yang seharusnya menjadi misi dari Membangun. Business unit level (tingkat unit bisnis) unit bisnis tersebut. Bagaimanakah unit bisnis harus Mempertahankan. Memanen. Menjual. Biaya rendah. Kantor Korporat dan manajer umum unit bisnis. Manajer umum unit bisnis. bersaing untuk Diferensiasi. mewujudkan misinya? Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, kebutuhan yang jelas untuk konsistensi diseluruh tingkatan dalam strategi dalam tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat). Strategi pada dua tingkatan organisasi dan opsi strategi generic (umum), dengan adanya orientasi akan mencoba analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat. Sebaliknya kami memberi apresiasi yang cukup untuk proses perumusan strategi sehingga 7 pembaca dapat mengidentifikasikan strtegi pada tingkatan organisasi dari evaluasi system pemngendalian manajemen perusahaan. 2.4 Strategi tingkat korporat Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, trategi korporat lebih berkenan dengan pertanyaan dimana sebaiknya bersaing bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah: (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan 3 kategori: a. Perusahaan dengan industry tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Contohnya, Exxon-Mobil yang bergerak dalam bidang insudtri minyak bumi. b. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Contohnya Procter&Gamble (P&G) adalah salah satu contoh dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan. Perusahaan ini memiliki uit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), shampo (head & Shoulder), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya; (a) keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen bermerek dengan herga rendah melalui supermarket. c. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis. Contohnya, texton. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terderisifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen mesin pesawat terbang, dan lainnya. Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda Perusahaan-perusahaan dengan industry tunggal 8 Perusahaan dengan industri tunggal adalah perusahaan yang beroperasi dalam satu lini bisnis. Perusahaan yang memiliki strategi industri tunggal memiliki tingkat diversifikasi yang rendah dan memiliki tingkat keterkaitan yang tinggi. Tingkat diversifikasi-berhubungan dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi, sedangkan tingkat keterkaitan-mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis, hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum. Dalam perusahaan industri tunggal, perusahaan menggunakan komptensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan merupakan perusahaan yang beroperasi dalam bisnis yang tidak sama sekali berhubungan satu sama lain, hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan merupakan perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis, yaitu: a. Kemampuan untuk membagi sumber daya umum b. Kemampuan untuk membagi kompetensi ini umum. Pada umumnya, perusahaan dengan diverifikasi yang berhubungan tumbuh secara internal melalui penelitian dan pengembangan Kompetensi inti dan diversifikasi korporat Telah membuktikan bahwa, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dengan mencapai kinerja tertiinggi, perusahaan dengan industry tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktubpanjang. Unit bisnis dari perusahaan engan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi system oprasi secara lintas unit bisnis. Sedangkan 9 perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi Implikasi dari desain sistem pengendalian Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum). Syarat perencanaan dan pegendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (tingkat dan jenis) yang begitu berbeda.masalah bagi desainer system NuCor (perusahaan denga indutri tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan). 2.5 Strategi Unit Bisnis Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gambles Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clarks Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi Misi unit bisnis Dalam perusahaan dengan diverisifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam 10 beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda. Sumber Kas Tinggi Rendah Dari Tinggi Tingkat Bintang Pertahankan Tanda Tanya Bangun Tinggi Penggunaan Pertumbuhan Kas Pasar Sapi Perah Anjing Kas Panen Disvestasi Rendah Rendah Tinggi Rendah Pangsa Pasar Relatif banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Groups Matriks pembagian pertumbuhan 2 2 dan General Electric Company/Mckinsey & Companys matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis 3 3. Meskipun model-model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih: bangun(build), pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi (divest). Bangun 11 Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka panjang dan arus kas (contoh, bioteknologi merk, peranti elektronik black and decker). Pertahankan Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan ( contoh, komputer mainframe IBM). Panen Misi mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar ( contoh, produk tembakau American Brands, bola lampu General Electric dan Sylvania). Divestasi Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera. BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi masing-masing dari keempat sel. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara khusus diberi misi : bangun pangsa pasar. Logika dibalik rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG beragumentasi bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fase pertumbuhan dari suatu industry, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah. Unit bisnis yang te
