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Article «La NGP : nouvelle gestion paradoxante» Vincent de Gaulejac Nouvelles pratiques sociales, vol. 22, n 2, 2010, p Pour citer cet article, utiliser l'information suivante : URI: DOI: /044221ar Note : les règles d'écriture des références bibliographiques peuvent varier selon les différents domaines du savoir. Ce document est protégé par la loi sur le droit d'auteur. L'utilisation des services d'érudit (y compris la reproduction) est assujettie à sa politique d'utilisation que vous pouvez consulter à l'uri https://apropos.erudit.org/fr/usagers/politique-dutilisation/ Érudit est un consortium interuniversitaire sans but lucratif composé de l'université de Montréal, l'université Laval et l'université du Québec à Montréal. Il a pour mission la promotion et la valorisation de la recherche. Érudit offre des services d'édition numérique de documents scientifiques depuis Pour communiquer avec les responsables d'érudit : Document téléchargé le 25 January :24 D O S S I E R La NGP Nouvelle gestion paradoxante Vincent de Gaulejac Laboratoire de changement social Université Denis-Diderot Paris VII Le New public management (NPM) ou Nouvelle gestion publique (NGP) produit une pression psychologique intense sur les travailleurs. Ce phénomène, que l on a vu se développer d abord dans les entreprises privées puis dans les entreprises publiques, apparaît aujourd hui dans le secteur non marchand comme les hôpitaux, les administrations, les collectivités locales, les institutions éducatives ou sociales. Dans ce contexte, la question de la santé mentale au travail devient prégnante. La multiplication des symptômes dépressifs, le sentiment généralisé de harcèlement, l hyperactivité, l épuisement professionnel et le développement de suicides sur le lieu de travail sont autant de symptômes d un malaise profond. Les causes de ce phénomène sont multiples. Cet article met l accent sur le processus de transformation des organisations en systèmes paradoxants qui mettent les travailleurs devant des injonctions paradoxales. À partir 84 Pratiques sociales et pratiques managériales d une situation clinique travaillée dans un groupe d implication et de recherche, il décrit les différents éléments qui caractérisent la mise en place de ces systèmes, les conséquences pour ceux qui les vivent, en particulier ses effets sociopsychiques. Enfin, il évoque les réactions défensives qu ils provoquent et les mécanismes de dégagement individuels et collectifs. The New Public Management approach creates a severe psychological stress on workers. This phenomena appeared firstly in the private business sector and further on in public services. It develops now in the non-profit sector, hospitals, public administrations, local community associations, educational and social institutions. It is in this context that mental health issues come to be pervasive. A growing serious ill-being takes place at work, shown through an increasing number of depressive symptoms, a generalized climate of harassment at work, hyperactivity, burn out cases and an increase of suicides in the workplace. Causes are numerous. This paper stresses the very process of change leading to what can be called paradox making organization system. The different elements involved in the implementation of this kind of system with its sociopsychical impacts on people are illustrated from an analysis of a clinical group experience, a research and self-involvement seminar. Finally, responses to this situation come to be defensive reactions and freeing individual and collective strategies. Le New Public Management (NPM) ou Nouvelle gestion publique (NGP) 1 produit une pression psychologique intense sur les travailleurs. Bon nombre de sociologues, en particulier chez les cliniciens, ont analysé ce phénomène que l on a vu se développer d abord dans les entreprises privées puis dans les entreprises publiques et qui apparaît aujourd hui dans le secteur non marchand comme les hôpitaux, les administrations, les collectivités locales, les institutions éducatives ou sociales. Dans ce contexte, la question de la santé mentale au travail devient prégnante. La plainte lancinante sur 1. Nous n avons pas l espace, dans le cadre de cet article, pour exposer les caractéristiques de cette nouvelle «gouvernance», issue du secteur privé des multinationales, exportée dans la gestion des institutions publiques et des États sous prétexte de «modernisation». On pourra se référer à l ouvrage La société malade de la gestion (Paris, Seuil, Traduction française de Gestào como doença social Ideologia, poder gerencialista e fragmentaçào social, Sao Paulo, Idéias Letras, 2008), à l ouvrage collectif sous la direction de Marie-Dominique Perrot et Jean Noël DuPasquier, Ordre et désordres de l esprit gestionnaire (Lausanne, Éditions Réalités Sociales, 2005) et à celui de Michel Chauvière, Trop de gestion tue le social, Paris, La Découverte, 2007. La NGP : nouvelle gestion paradoxante 85 la souffrance, la multiplication des symptômes dépressifs, le sentiment généralisé de harcèlement, l hyperactivité, l épuisement professionnel et le développement de suicides sur le lieu de travail sont autant de symptômes d un malaise profond. «Ils ne devenaient pas tous fous, mais tous étaient frappés 2.» Les causes de ce phénomène sont multiples. Les travaux du laboratoire de changement social ont largement contribué à les expliciter. Dans cet article, nous souhaitons prolonger ces analyses en mettant l accent sur le processus de transformation des organisations en systèmes paradoxants. Dans L emprise de l organisation (Pagès et al., 1979) et Le coût de l excellence (Aubert et de Gaulejac, 1991), nous avions analysé l organisation sur deux registres articulés l un sur l autre : Comme système de médiation, l organisation conçoit et met en œuvre des dispositifs pour permettre la coexistence d éléments nécessaires à la production et plus ou moins incompatibles ou antagonistes. Elle est traversée par des contradictions économiques (en particulier entre le capital et le travail), fonctionnelles (entre logiques financières, commerciales, juridiques, techniques) et psychologiques (entre le désir de réussir et la peur d échouer, entre l identification narcissique à la toute-puissance de l organisation et l angoisse de perte d objet). Comme système sociopsychique, l organisation favorise l interpénétration et l articulation entre, d un côté, des procédures, des normes, des dispositifs fonctionnels, des règlements, des outils de gestion et, de l autre, des processus psychiques comme la projection, l introjection, l idéalisation, la sublimation Nous avons ainsi montré comment l organisation pouvait canaliser l énergie libidinale pour la transformer en énergie productive par l établissement d un contrat narcissique entre l employé et l entreprise. Dans le présent article, nous voudrions poursuivre ces réflexions en montrant en quoi la médiation devenant de moins en moins opérante, les individus sont confrontés à un système paradoxant, c est-à-dire une organisation qui les met devant des injonctions paradoxales. À partir d une situation clinique travaillée dans un groupe d implication et de recherche, nous décrirons les différents éléments qui caractérisent la mise en place de ces systèmes, les conséquences pour ceux qui les vivent, en particulier ses effets sociopsychiques. Enfin, nous évoquerons les réactions défensives qu ils provoquent et les mécanismes de dégagement individuels et collectifs. 2. Pour paraphraser une célèbre fable de Jean de La Fontaine : «Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés», Les animaux malades de la peste. 86 Pratiques sociales et pratiques managériales LA DOUBLE CONTRAINTE COMME SYSTÈME D EMPRISE Les psychologues de l école de Palo Alto, à la suite des travaux de Bateson (1971), ont montré comment un système de communication paradoxal contribuait à faire «perdre la raison» (Watzlawick, Helmick-Beavin, Jackson, 1967). La double contrainte (double bind) consiste à installer un processus de subordination/domination à partir d injonctions paradoxales. Un exemple, souvent cité, concerne la relation entre une mère et son enfant. Pour l anniversaire de son fils, la mère lui offre une cravate verte et une cravate rouge. Le garçon, tout content de recevoir un cadeau, tout fier à l idée que sa mère est heureuse de le voir grandir, va dans sa chambre, enfile la cravate verte, et revient voir sa mère. «Pourquoi tu mets la verte, tu n aimes pas la rouge?», lui dit-elle. Le garçon, un peu confus, retourne dans sa chambre, enfile la rouge, et retourne se montrer à sa mère : «Pourquoi tu mets la rouge, tu n aimes pas la verte?» L enfant ne sait plus très bien quelle attitude adopter. Il retourne dans sa chambre et enfile les deux cravates l une sur l autre. Sa mère le regarde d un air désolé en lui disant : «Tu vas me rendre folle!» Quoi qu il fasse l enfant est pris en défaut. «La double contrainte engendre des séquences insolubles d expériences vécues» (Wilden, 1980). La mère le met dans une situation folle et c est elle qui le lui reproche. L enfant est coincé dans un système de communication dans lequel il est condamné à être inadéquat, insatisfaisant et impuissant et, en plus, il est rendu responsable de cet état de fait. Il y a là un mécanisme d emprise. Un tel système enferme les individus dans une soumission permanente. La double dépendance objective et affective dans laquelle chaque enfant se trouve est entretenue et renforcée par une dépendance psychologique. La situation de double contrainte s installe à partir du moment où plusieurs personnes sont engagées dans une relation intense ayant une grande valeur pour eux sur le plan affectif, psychique ou matériel, de telle façon qu ils ne peuvent ou ne veulent s en dégager. Elle se caractérise par un système de communication dans lequel des messages sont émis sous la forme d injonctions contradictoires assorties d un troisième terme qui empêche tout échappatoire. Obligé d obéir à deux demandes parfaitement incompatibles (puisqu il lui faut désobéir pour obéir), le sujet est mis en échec tout en portant la responsabilité de son incapacité à répondre de façon satisfaisante aux demandes qui lui sont faites. Il se trouve alors dans une situation sans issue et intenable, dans l impossibilité de choisir entre des exigences à la fois obligatoires et antagonistes. Quoi qu il fasse, il peut être pris en défaut, ce qui détruit de l intérieur toute possibilité de réaction pour sortir de l emprise de son interlocuteur. La NGP : nouvelle gestion paradoxante 87 Des dépendances de ce type sont à l œuvre dans bon nombre d organisations. Il ne s agit pas seulement d une emprise psychologique dans une relation affective, mais d un système d emprise organisationnel qui utilise le paradoxe comme outil de gestion conduisant l ensemble des agents à accepter collectivement des modalités de fonctionnement qu ils réprouvent individuellement. À partir d une situation vécue dans une institution chargée de la réinsertion de personnes en difficulté, nous allons décrypter la mise en œuvre d un système paradoxal qui illustre les raisons pour lesquelles il devient si difficile d exister dans l entreprise. UN EXEMPLE DE PARADOXE ORGANISATIONNEL 3 La scène se déroule dans un service social chargé d aider des personnes en situation d exclusion. Trois personnages sont réunis autour d une table. Le chef de service a convoqué Chantal et Jacqueline qui viennent de suivre une formation d informatique. Chantal ne se fait pas de souci. Non seulement elle a bien apprécié la formation, mais elle en redemande. Elle souhaite s inscrire à un deuxième module pour se perfectionner. Jacqueline éprouve plus de difficultés. «J ai de la peine, dit-elle, j ai du mal à comprendre à quoi ça sert. Je suis à deux ans de la retraite. Comme téléphoniste, je ne vois pas très bien ce que ça peut apporter.» La chef de service lui oppose des arguments implacables. «Je suis étonnée de votre attitude, dit-elle, je pensais que vous aviez les compétences pour suivre cette formation. L ordinateur, il faut s y mettre pour ne pas être dépassée. Le téléphone, c est dépassé, il faut maîtriser le mail et le Web. Chacun dans le service doit s adapter au changement. Il faut que vous soyez employable!» Devant les résistances («la mauvaise volonté») manifestées par Jacqueline, «qui ne veut rien entendre», le chef de service va voir le directeur de l institution. Celui-ci est tout aussi implacable. Jacqueline doit «suivre à la ligne». Il n est pas question de faire une exception, ce qui ne serait pas juste pour les autres. Les employés sont payés par l État, il ne serait pas correct vis-à-vis des contribuables de ne pas produire un service de qualité, rationnel et performant. «On doit tous bosser de la même façon, de la même manière. On nous demande de faire des économies. J ai pour politique d être 3. L exemple est issu d un groupe d implication et de recherche sur le thème «travail du sujet, sujet au travail», que nous avons animé en Le groupe était constitué de 15 personnes, travailleurs sociaux, éducateurs, formateurs, intervenants, consultants, responsables d institutions dans les secteurs médicosocial, éducatif, judiciaire et de l insertion professionnelle. Les participants étaient invités à mettre en scène des conflits vécus dans leur institution selon la méthodologie de «l organidrame». Pour une présentation théorique et méthodologique, voir http://www. sociologieclinique-iisc.com . 88 Pratiques sociales et pratiques managériales juste avec tout le monde.» Devant tant d insistance, Jacqueline rétorque timidement «je vais essayer». Ce qui lui vaut cette réponse cinglante du directeur : «je ne vous demande pas d essayer, mais de réussir» et il ajoute : «Vous étiez au chômage lorsqu on vous a embauchée, on vous a donné une chance. Ne la gâchez pas.» Jacqueline travaille depuis six ans dans le service comme téléphoniste. Ses évaluations sont bonnes. Elle est appréciée par tout le monde. Son seul tort est d avoir des difficultés avec l informatique. Malgré des formations et l aide de ses collègues, «ça coince». D autant plus qu elle ne voit pas l intérêt de ce nouvel outil pour sa fonction de téléphoniste. La direction l inscrit d office à un deuxième stage de formation. La veille du stage, elle téléphone pour informer son chef de service qu elle est malade. Deux mois après, elle sera mise en congé de longue maladie, en attendant la retraite Son directeur estime avoir donné sa chance à Jacqueline. Il n avait pas à la garder à partir du moment où elle ne s adaptait pas à la nouvelle gestion publique. «On n est pas un CAT 4», dit-il pour conclure. Jacqueline s est sentie harcelée. Elle ne comprend pas l acharnement de la direction à lui faire suivre une formation dont elle ne voit pas le sens pour elle. Elle faisait très correctement son travail et n a jamais eu de remarque négative. Elle ne voit pas pourquoi il lui faudrait utiliser un ordinateur alors qu il est si simple de répondre au téléphone et d aller voir les personnes directement quand on a quelque chose à leur dire. La chef de service voit que Jacqueline est en pleine dépression, qu elle ne dort plus la nuit. Elle sait qu à deux ans de la retraite, il ne lui reste plus qu une issue, se mettre en congé maladie, ce qui ne pose pas de difficulté particulière puisqu elle est effectivement déprimée. La boucle est alors en place : d un côté, un processus d exclusion «objectif», qui conduit l institution à mettre sur la touche une employée considérée comme inadaptée à la modernisation ; de l autre, un processus d invalidation «subjectif», qui conduit à faire porter la responsabilité de cette exclusion sur l employée elle-même qui n a pas voulu saisir sa chance. Elle fait preuve de mauvaise volonté face aux propositions de suivre des formations afin de faciliter son adaptation. Elle résiste aux orientations définies par la direction pour améliorer le service rendu aux usagers. Elle fait peser sur ses collègues ses propres difficultés et son incompétence. Elle ne maîtrise pas les nouveaux outils de communication pourtant indispensables à la bonne marche du service. Par sa fragilité psychologique, ses absences répétées, elle désorganise la répartition des tâches et oblige les autres employés à la remplacer. La modernisation est nécessaire pour améliorer la qualité du 4. Centre d adaptation au travail. Ces centres accueillent des personnes handicapées ou en difficulté sociale. La NGP : nouvelle gestion paradoxante 89 service pour répondre à une demande du conseil d administration qui veille à la bonne utilisation des subventions reçues par l institution. Il ne serait donc pas normal que l effort demandé à chaque agent ne soit pas partagé par tous. Jacqueline ne doit pas devenir une charge pour les autres. Chacun doit appliquer la ligne définie par la direction parce qu elle est équitable. LE FACTEUR «HUMAIN» A ENCORE FRAPPÉ! Jacqueline est manifestement inadaptée aux évolutions de notre monde. Le changement est naturel, il est facteur de progrès, il est nécessaire. Sa remise en question est l expression d une volonté d une «résistance au changement» dont les gestionnaires modernisateurs nous expliquent qu elle est le lot, depuis toujours, de tous ceux qui sont réfractaires au progrès. C est donc le comportement de Jacqueline qui fait problème. C est elle qui est responsable des dysfonctionnements du service. Une telle explication évite de s interroger sur la nature de ces évolutions et sur les méthodes de management qui les accompagnent. Deux éléments seront mis en évidence dans la discussion qui suit l organidrame. Personne n a osé remettre en question la «ligne». Comme si chacun se sentait impuissant à discuter du bien-fondé de cette nouvelle gestion publique, symbole de progrès et de modernisation. Pourtant, bon nombre des participants se sont inscrits au séminaire parce qu ils ont été confrontés à des situations similaires à celle de Jacqueline. Tout se passe comme s ils s identifiaient subjectivement à Jacqueline et à sa situation tout en se résignant aux conditions objectives de production de celle-ci. Comme si les capacités de résistance collective étaient émoussées. Sur le plan individuel, on se protège soit en s adaptant, soit en se marginalisant. Lorsqu on se met soi-même sur la touche, il devient difficile de dénoncer la violence institutionnelle qui, en amont, vous a conduit à faire ce choix. On est en effet doublement invalidé : en premier lieu, pour ne pas avoir été capable de s adapter au changement ; en second lieu, pour ne pas avoir pu, ou avoir su, résister à l exclusion. L exclusion du «maillon faible» est vécue comme la conséquence inéluctable d une évolution incontestable. Le groupe analyse alors le paradoxe qui consiste, pour une institution sociale, à générer une exclusion qu elle est censée combattre. En définitive, Jacqueline va passer du statut d employée à celui d usager. Si elle n était pas à deux ans de la retraite, on lui proposerait sans doute une formation pour se reclasser. À moins qu elle ne s enferme dans son statut d inemployable. En tombant malade, Jacqueline va «échapper» à cette logique. Elle ne deviendra pas assistée puisqu elle sort du champ social de l insertion pour entrer dans le champ médical de la 90 Pratiques sociales et pratiques managériales santé. Le coût humain est sans doute désastreux. Le coût économique pour la collectivité est également très lourd. Sûrement plus élevé que le salaire qui lui était versé lorsqu elle allait bien. Pour l institution, le coût symbolique est minimisé par la direction qui n y voit qu une conséquence mineure du changement nécessaire. Pourtant, ce coût symbolique est important pour les collègues de Jacqueline qui sont plus ou moins complices de cette violence «innocente». Comment continuer à donner du sens au travail social que l institution leur demande d effectuer lorsqu ils constatent que la gestion de l institution produit
