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CAPITOLO 10
Cultura organizzativa e valori etici
Agenda g
Cultura organizzativa Cultura e progettazione Cultura e performance Valori etici nelle organizzazioni Responsabilità R bilità sociale i l d’i d’impresa Formare cultura ed etica
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Cultura organizzativa La cultura è l’insieme di valori, opinioni e conoscenze condivisi dai membri di un’organizzazione un organizzazione e insegnati ai nuovi membri come maniera corretta di pensare e comportarsi. p Si stratifica su due livelli: in superficie fi i ttroviamo i i manufatti f tti visibili e i comportamenti osservabili che sono espressione di valori più radicati nelle menti dei membri dell’organizzazione e che, operando a livello inconscio, formano la vera era cultura. c lt ra 3
Cultura organizzativa Fornisce ai membri un senso di identità organizzativa e genera un impegno nei confronti di opinioni e valori che hanno una portata più ampia rispetto ai singoli Individui. Prende vita g generalmente da un fondatore o a un leader che elabora e mette in pratica una visione, una filosofia o una strategia di business. Le due funzioni critiche della cultura sono: ll’integrazione integrazione interna, interna cioè che i membri sviluppano un’identità collettiva e sanno come lavorare insieme in maniera efficace. l’adattamento esterno, come l’organizzazione raggiunge gli obiettivi e si relaziona con entità esterne. 4
Cultura organizzativa La cultura può essere interpretata basandosi su elementi osservabili quali riti e cerimonie, storie e miti, simboli, strutture, sistemi i t i di controllo t ll e rapporti di potere dell’organizzazione dell organizzazione. I manager possono anche fare leva su questi elementi per influenzare la cultura. 5
Cultura e progettazione La cultura organizzativa può aiutare l’organizzazione a rinforzare i f l strategia la t t i e la l struttura t tt adeguata d t per avere successo nell’ambiente di riferimento Le culture possono essere valutate in base a due dimensioni specifiche:
il grado di flessibilità o stabilità richiesto dall’ambiente
la misura in cui il focus strategico e i punti di forza sono interni o esterni
Ciò che emerge è un modello con quattro tipologie di cultura associate a questi fattori 6
Cultura e progettazione Tipologie di cultura organizzativa
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Cultura e progettazione 1. Cultura adattiva Ha un focus strategico sull’ambiente sull ambiente esterno che si traduce in flessibilità e cambiamento per soddisfare le necessità dei clienti, q questa cultura è orientata all’innovazione, creatività e assunzione di rischi. Incoraggia l’organizzazione a sviluppare la capacità di rilevare, interpretare e tradurre i segnali provenienti i ti d dall’ambiente ll’ bi t iin strategie t t i di comportamento. t t 2. Cultura della missione È adatta ad un’organizzazione che si trova nella situazione di servire clienti specifici nell’ambiente esterno senza la necessità di cambiamenti rapidi. Si caratterizza per una visione chiara dello scopo dell’organizzazione ed un focus sul raggiungimento degli obiettivi obiettivi. 8
Cultura e progettazione 3. Cultura di clan Caratterizzata da un focus interno interno, sebbene inserita in un ambiente esterno molto flessibile si concentra principalmente sul coinvolgimento g e sulla p partecipazione p dei membri dell’organizzazione. 4. C 4 Cultura lt b burocratica ti Ha un focus interno e un orientamento coerente con un ambiente stabile. stabile Questo tipo di organizzazione opera in maniera altamente integrata ed efficiente, con un approccio metodico nelle attività e l’osservanza di p politiche e p prassi consolidate come metodo per raggiungere gli obiettivi. Il basso coinvolgimento personale è controbilanciato da un alto li ll di coerenza, conformità livello f ità e collaborazione ll b i ttra i membri. bi 9
Cultura e progettazione La coesione culturale fa riferimento alla misura in cui i membri di un’organizzazione un organizzazione concordano sull’importanza sull importanza di specifici valori: se c’è un vasto consenso la cultura è coesa e forte;; se c’è invece un consenso limitato,, la cultura è debole. Soprattutto nelle grandi organizzazioni si possono osservare le sottoculture, che si sviluppano come manifestazione di problemi comuni, obiettivi ed esperienze condivise dai membri di un gruppo, gruppo di un reparto o di un’altra un altra unità organizzativa. organizzativa Specialmente p in organizzazioni g con culture aziendali deboli,, le differenze tra sottoculture possono condurre talvolta a conflitti tra unità organizzative. 10
Cultura e performance Una cultura forte che incoraggia l’adattamento e il cambiamento migliora la performance performance, nel caso contrario però può essere dannosa per l’organizzazione. La creazione crea ione di una na ccultura lt ra adatti adattiva a è uno no dei compiti più importanti per i leader di un’organizzazione perché la cultura giusta può condurre al raggiungimento di buone performance performance. Forti culture adattive incorporano i seguenti valori: Il tutto t tt è più iù importante i t t delle d ll singole i l parti ti e i confini fi i ttra lle parti sono ridotti al minimo. L’uguaglianza L’ li e lla fid fiducia i sono valori l i di primo i piano. i La cultura incoraggia l’assunzione di rischio, il cambiamento e il miglioramento. i li t 11
Cultura e performance Cultura adattiva vs non adattiva
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Valori etici nelle organizzazioni L’etica è il codice di principi e di valori morali che governa i comportamenti di una persona o di un gruppo in riferimento a ciò che è giusto o sbagliato. I valori etici stabiliscono degli standard riguardo a ciò che è considerato buono o cattivo nella condotta e nella presa di decisioni. Fonti dei principi etici individuali 13
Valori etici nelle organizzazioni Etica manageriale Mentre le leggi descrivono il modo in cui una persona dovrebbe comportarsi e sono generalmente accettati dalla società,, gli g standard etici si applicano pp p per lo p più ad aspetti p del comportamento non regolati dalla legge, così come una norma di legge riguarda comportamenti non necessariamente regolati da standard etici. L etica manageriale consiste in principi che guidano le L’etica decisioni e i comportamenti dei manager in merito al fatto che essi siano g giusti o sbagliati g sotto l’aspetto p morale. I manager g devono essere ricettivi all’emergere di nuove norme e valori riguardo a comportamenti non regolamentati. 14
Responsabilità sociale d’impresa La corporate social responsibility rientra nella sfera dell’etica dell etica manageriale e si riferisce al dovere da parte del management di effettuare scelte e intraprendere iniziative che contribuiscano al benessere della società e dell’organizzazione.
Le aziende che mettono l’etica in secondo piano a favore di una rapida crescita e profitti a breve termine alla fine vengono danneggiate. Per ottenere e mantenere la fiducia degli stakeholder infatti,, le organizzazioni g devono mettere l’etica e la responsabilità sociale al primo posto.
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Formare cultura ed etica Il top management ha un ruolo importante nel fornire impegno leadership ed esempio in relazione ai impegno, comportamenti etici.
Per sviluppare cultura e valori etici nei propri dipendenti, i manager posso fare ricorso a due modalità:
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Formare cultura ed etica Leadership basata sui valori Il rapporto tra i leader e gli altri membri del gruppo deve essere fondato su ideali condivisi e fortemente interiorizzati che sono difesi e applicati pp dal leader.
Le caratteristiche della leadership basata sui valori sono:
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Formare cultura ed etica Struttura e sistemi formali Per formare i valori culturali ed etici i manager possono anche utilizzare strumenti quali: Strutture: Str tt re ad esempio il comitato etico etico, un n gr gruppo ppo interfunzionale di dirigenti che si occupa dell’etica aziendale. Meccanismi M i i di denuncia: d i i di dipendenti d ti possono comunicare i i loro sospetti in merito ad attività illegali, immorali o illegittime tramite numeri verdi etici etici. Codici etici: dichiarazione formale dei valori aziendali che riguardano l’etica l etica e la responsabilità sociale sociale. Programmi di formazione: affiancare al codice etico programmi di formazione forma ione per il personale. personale 18
