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Facilitando a Criação de Conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Parte 3 Georg von Krogh, Kazuo Ichijo e Ikujiro Nonaka RESUMO Por Gilson Yukio Sato Capitulo 8 Capacitador 4: Criar o contexto adequado Criar o contexto adequado envolve estruturas organizacionais que fomentem relacionamentos sólidos e colaboração eficaz. À medida que o conhecimento e a inovação se tornam mais importantes para o sucesso competitivo, não é surpresa que muitos executivos manifestem insatisfação quanto às estruturas organizacionais tradicionais. Organogramas tradicionais, com sua rigidez hierárquica e sua integração vertical, não mais são capazes de coordenar atividades de negócios em um mundo onde as fronteiras são nebulosas, os relacionamentos são cada vez mais complexos e o ambiente competitivo se encontra em fluxo constante. O fundamental é estruturar a empresa de modo que a criação do conhecimento em toda organização seja mais eficaz e mais eficiente, demolindo tantas barreiras pessoais e organizacionais quanto possível. Criar o contexto adequado influencia o compartilhamento do conhecimento tácito dentro das comunidades, a criação de conceitos e a conseqüente construção de protótipos. Mas, principalmente, o contexto adequado causa um impacto na justificação dos conceitos. Isso ocorre porque os conceitos são justificados do ponto de vista organizacional e dos objetivos estratégicos. Para facilitar a criação do conhecimento, as estruturas organizacionais devem reforçar a interação entre conhecimento tácito e explícito através de muitas fronteiras diferentes. Análise mais atenta do ba o lugar para criação do conhecimento O contexto capacitante é o fator que impulsiona a criação do conhecimento e ba se refere ao contexto certo aquele que fomenta novos relacionamentos dentro das comunidades, entre as fronteiras dos grupos, em todo âmbito da organização, promovendo as iniciativas necessárias à liberação do conhecimento tácito. Ba é basicamente um espaço compartilhado, que serve de fundamento para a criação do conhecimento, caracterizandose por uma rede de interações. O conceito de ba unifica os espaços físicos, os espaços virtuais e os espaços mentais envolvidos na criação do conhecimento. A alta administração e os produtores de conhecimento são capazes de facilitar a criação do conhecimento, fornecendo espaços físicos adequados (salas de reunião) e conexões cibernéticas (redes de computador) ou promovendo interações entre membros da organização por meio de forças-tarefas, equipes e seminários. No entanto, contextos capacitantes surgem por geração espontânea e os relacionamentos podem proporcionar confiança, apoio e comprometimento imprescindíveis a essa geração espontânea. Para energizar o contexto capacitante, os gerentes precisam criar as seguintes condições: grau de autonomia compatível com a situação dos participantes, certo nível de caos criativo, de redundância e de variedade, de modo a tornar o ambiente mais estimulante e que fomente o apoio e comprometimentos mútuos. Criação de um espaço de conhecimento compartilhado: quatro tipos de interação O contexto capacitante é um espaço de conhecimento compartilhado que encoraja e fomenta a participação em muitos níveis diferentes, promovendo a convivência. As interações que se situam no âmago do ba podem acontecer em uma reunião ou em uma conversa de bar. Para que se possa criar o contexto capacitante convém identificar os tipos de interação: concepção, interlocução, documentação e internalização. Eles aparecem descritos na tabela abaixo. Interações face a face Interações virtuais Interações individuais CONCEPÇÃO Compartilhamento do conhecimento tácito entre indivíduos INTERNALIZAÇÃO Reconversão do novo conhecimento explícito para tácito Interações coletivas INTERLOCUÇÃO Promoção de conversas em grupos para formação de conceitos DOCUMENTAÇÃO Conversão do conhecimento em formas explícitas Nas interações de concepção são compartilhados o conhecimento tácito, os sentimentos, as emoções e as experiências. Os participantes podem se expressar verbalmente, através de gestos, contando histórias e de todas as formas para comunicar que são utilizadas no mundo real. Nas interações de interlocução, o grupo compartilha conhecimento tácito como modelos mentais e habilidades de cada membro. Esse compartilhamento leva a uma externalização do conhecimento por meios de conversas e o uso de linguagem comum. A seleção dos indivíduos com a combinação certa de conhecimento e capacidade é fundamental. As interações de documentação podem ser coletivas e individuais. Trata-se de uma combinação e a apresentação dos conhecimentos explícitos existentes. Seu suporte mais eficiente são os ambientes colaborativos providos pelas ferramentas TIC. A internalização é individual e virtual. Trata-se de internalizar conhecimento explícito presente em documentos. As quatro interações refletem as fases do processo de criação do conhecimento que descrevemos anteriormente. A concepção se relaciona com o compartilhamento do conhecimento tácito, a interlocução se relaciona com a criação e justificação de conceitos, a documentação é parte da construção de protótipos e a internalização corresponde à nivelação do conhecimento. Escolha da estrutura certa para o contexto certo Dependendo da empresa e da visão do conhecimento, o contexto capacitante pode enfatizar um tipo de interação. Para criar um contexto capacitante coerente, que seja compatível com a visão do conhecimento e a estratégia de negócios, a empresa deve relacionar o contexto à estrutura organização adequada. Contexto e estrutura não são a mesma coisa. O contexto se relaciona com a estrutura, mas também com a forma com que a estrutura é implementa e gerenciada, ou seja, a forma com que são criadas condições para que estruturas cresçam, transformem-se e evoluam, dependendo das condições de negócios e das pessoas que são parte do processo. O contexto deve fornecer para a organização a capacidade estratégica de adquirir, criar, explorar e acumular novos conhecimentos de forma contínua e reiterada, em processo cíclico. Por isso é necessário que a estrutura apresente o equilíbrio adequado entre flexibilidade e controle organizacional. Como a maioria das organizações possui diversos objetivos estratégicos, elas devem desenvolver esquemas estruturais específicos capazes de proporcionar contextos adequados para vários objetivos. Isso significa diferentes estruturas para diferentes unidades, divisões ou negócios de uma organização. Para definir qual estrutura organizacional mais adequada para formar o contexto capacitante, deve-se buscar a combinação adequada entre objetivos estratégicos e contexto capacitante. Para negócios em curso que dependem de conhecimentos existentes, o objetivo estratégico básico é a inovação dos processos ou a eficiência de custo e a competição baseada no tempo. Em termos de estrutura, divisões com autoridade (ou pequenas unidades de negócio) e autonomia, dirigidas por uma estratégia corporativa, podem criar contextos capacitantes que favoreçam a distribuição e exploração dos conhecimentos existentes. Os negócios existentes que precisam desenvolver novos conhecimentos, como no desenvolvimento de produtos, devem reunir representantes de várias funções e áreas diferentes, de maneira intensiva e flexível. Por isso forças-tarefas ou equipes de projeto são os principais esquemas estruturais que possibilitam a criação do conhecimento. A força-tarefa fornece o contexto ideal para o compartilhamento do conhecimento tácito e sua transformação em explícito. Para novos negócios desenvolvidos com base em conhecimento existente, o objetivo estratégico da empresa deve criar novas plataformas de negócio. Essa operação é facilitada com a formação de alianças ou parcerias. A plataforma ou estrutura de redes virtuais daí decorrente proporcionará o contexto capacitante adequado para novos negócios entre organizações. Se parte da estratégia da empresa for envolver a criação de conhecimento, com base em novo conhecimento, os participantes devem ser capazes de explorar campos completamente novos. Sob o ponto de vista estrutural, a constituição de uma unidade interdivisional com forte apoio corporativo é uma abordagem eficaz. Ela deve reportar diretamente à alta administração e deve ser mais duradoura que uma força-tarefa. Controle corporativo versus flexibilidade: um paradoxo constante Em face da rapidez das mudanças setoriais, a promoção do processo de criação do conhecimento organizacional, de maneira consistente e intencional, por meio de um contexto capacitante geral, é capaz de manter a empresa na vanguarda da inovação. O contexto capacitante adequado contribui para as interações que inspiram a criação do conhecimento. É um espaço de conhecimento em constante evolução, definido pela profundidade e qualidade dos relacionamentos emergentes. Os gerentes não podem forçar a criação e o compartilhamento de conhecimento, mas são capazes de encorajar a colaboração e o tipo de organização que valoriza o conhecimento proveniente de muitas fontes. Capitulo 9 Capacitador 5: Globalizar o conhecimento local Globalizar o conhecimento local é o último capacitador analisado e está estritamente relacionado com a nivelação do conhecimento, última fase do processo de criação do conhecimento. O principal objetivo desse capacitador é a difusão de conhecimentos por toda a organização. Esse capacitador exerce impacto positivo sobre a formação das comunidades, sobretudo em localidades almejadas para a difusão do novo conhecimento. Contudo, a globalização do conhecimento local não afeta diretamente o compartilhamento de conhecimento tácito dentro das comunidades, a criação de conceitos, a justificação de conceitos ou a construção de protótipos, pois se tratam em geral de processos autônomos. Conhecimento no tempo e no espaço: reanálise da questão do controle O conhecimento não é uma commodity e não se pode quer transferi-lo como tal. Um outro processo que leve em conta a natureza da transferência de conhecimento e que se baseie em um novo conjunto de pressupostos é necessário. Recomenda-se o processo de globalização do conhecimento local, cuja meta principal consiste em ampliar a capacidade de ação social, a competência e o desempenho eficaz da tarefa. Ou seja, uma vez que as condições locais são especificas de cada operação, o conhecimento transferido deve amalgamar-se com o conhecimento local e com as práticas e experiências existentes e que já proporcionam vantagens competitivas. Assim, ao invés de se falar de transferência de conhecimento é preferível pensar em termos de globalização do conhecimento por meio da criação do conhecimento em âmbito local. Sob a perspectiva capacitante, o conhecimento transferido de outras partes da empresa deve ser visto como fonte de inspiração e de insights para as operações locais e não como uma ordem direta a ser acatada. A partir desse entendimento o processo de globalização pode ser dividido em três partes: desencadeamento, embalagem/expedição e recriação. Fase 1: Desencadeamento A primeira fase da globalização do conhecimento local é o desencadeamento do processo, a partir da identificação de oportunidades ou necessidades de transferência de conhecimento. Alternativamente, um grupo ou unidade pode buscar alguma inovação, solução técnica ou dados que sejam úteis na execução de uma tarefa local. Uma grande dificuldade é que os intercâmbios de conhecimento sempre envolvem custos de busca que se elevados induzem as unidades locais a criar conhecimento próprio, ao invés de procurar fontes de conhecimento na organização mais ampla. O desafio gerencial consiste em encontrar mecanismos eficazes em relação ao custo para o desencadeamento do intercâmbio de conhecimentos. Sugerem-se três mecanismos: bulletin boards (BBSs), reuniões regulares sobre conhecimento e uso de ativistas do conhecimento. Os BBSs, eletrônicos ou em papel, fornecem informações sobre oportunidades, projetos em andamento, contratos assinados, novos produtos, novas tecnologias, novos empregados entre outros. Essas informações podem ser complementadas com um espaço de PRECISA-SE com as necessidades de unidades locais. Os BBSs são baratos e fáceis de implementar, no entanto apresentam dificuldades. Primeiro: pode ser difícil fazer uma descrição exata e sucinta de determinado conhecimento o que prejudicaria a identificação de oportunidades. Segundo: o conteúdo pode estar desatualizado. Terceiro: o desenvolvimento pode demorar algum tempo, desestimulando sua utilização. As reuniões regulares sobre o conhecimento são outro meio de destacar a necessidades e oportunidades para diferentes grupos em toda a empresa. Esses eventos podem servir para manter os participantes atualizados sobre as várias inovações e representam um fórum para discussão das necessidades de conhecimento. O formato desses eventos deve ser relativamente aberto para permitir tanto a demanda das necessidades como a oferta de oportunidades. O uso de ativistas do conhecimento também é capaz de desencadear a globalização do conhecimento local. A tarefa de coordenar a criação de conhecimento na organização global pode ser complementada pela busca de necessidades e oportunidades de conhecimento. O ativista também pode vislumbrar áreas de cooperação futuras. Como eles são ágeis e abertos e dispõem de uma boa rede de contatos eles podem ser usados para identificar competências, necessidades e oportunidades. Outra forma de disparar o processo de desencadeamento pode ser os benchmarks internos. Ao se comparar o desempenho de várias unidades locais, os gerentes podem perceber diferenças substanciais. Fase 2: Embalagem e expedição A segunda fase do processo de globalização do conhecimento local é a embalagem do conhecimento. O único conhecimento suscetível de ser embalado é o social explícito. O conhecimento tácito permanece na unidade local, a não ser que se transfiram seus detentores. Existem algumas atividades nessa fase: Primeiro: os gerentes envolvidos devem decidir sobre os tipos de conhecimento a serem embalados. O conhecimento explícito está em documentos que geralmente representam o resultado do processo de criação do conhecimento, mas não devem incluir a descrição dos fatores necessários para obtenção do resultado. O conhecimento tácito ajuda a estruturar e a ordenar os vários componentes do conhecimento explícito. A unidade remetente e a receptora poderão manter uma conversão para facilitar a interpretação da documentação bem como adequar a documentação a ser remetida. Segundo: os gerentes devem decidir sobre a seqüência de expedição. A seqüência em que a documentação vai ser enviada pode ajudar a unidade receptora. Várias remessas em seqüência podem facilitar seu trabalho. Assim pode-se priorizar os documentos a serem analisados ou até mesmo tentar reproduzir o processo de criação do conhecimento. Terceiro: Os gerentes devem nomear especialistas ou porta-vozes locais em relação ao conhecimento expedido. O conhecimento explícito é o produto final do processo de criação do conhecimento e o conhecimento tácito de como surgiu o documento é imprescindível para sua plena compreensão. Assim o pacote de conhecimento explícito deve conter a indicação das áreas de competência local, grupos ou indivíduos capazes de ajudar a unidade receptora. As pessoas incumbidas dessa atividade devem ser além de especialistas técnicos, devem servir como ajudantes, facilitadores e intérprete do conhecimento para os demais usuários. Quarto: os gerentes devem decidir sobre os recipientes de armazenamento. O conhecimento explícito pode ser armazenado de várias maneiras como documentos (desenhos, especificações, etc), procedimentos (instruções de uso, manuais, etc), artefatos (protótipos, ferramentas, etc) e recursos audiovisuais (CD ROM, vídeo, etc). Cada elemento do conhecimento explícito deve ser conectado a um porta-voz. Quinto: os gerentes devem desenvolver uma política de intercâmbio de conhecimento A política de intercâmbio deve ajudar a identificar as razões para o processo de intercâmbio de conhecimento, assim como o conhecimento envolvido e os meios disponíveis para embalagem e expedição. Essa política deve tratar a questão dos benefícios tanto para a unidade remetente quanto para a receptora. Fase 3: Recriação A terceira e mais importante fase do processo envolve a recriação do conhecimento expedido no nível local. Essa etapa pode percorrer trajetórias diversas, dependendo das circunstâncias e dos participantes. A unidade receptora pode empenhar-se em produzir uma cópia do conhecimento original. Isso pode apresentar dificuldade pelas condições locais como o tipo de matéria prima disponível ou pelos participantes envolvidos. Outra dificuldade: os participantes locais podem não se motivar a fazer uma cópia. Como o pacote de conhecimento explícito não pode ser completo e pode apresentar erros e falhas será necessário que a unidade receptora improvise, o que é necessário para recriação do conhecimento na unidade local. O processo de recriação pode seguir as mesmas fases do processo de criação do conhecimento. A comunidade local irá, com o passar do processo, incorporar ao processo as influências das condições locais. Capitulo 11 Conclusão: A jornada da capacitação para o conhecimento O desenvolvimento de um contexto capacitante coerente envolvendo todos os cinco capacitadores que deflagram e promovem a criação do conhecimento exige uma longa jornada. Essa jornada é cheia de obstáculos e armadilhas, mas os benefícios de empreendê-la proporcionarão recompensas inquestionáveis. As razões que levam as organizações a se empenhar nessa jornada são diversas: Colapso dos princípios, sistemas e técnicas gerenciais nas décadas de 80/90 Alianças e fusões na década de 90 Aumento dos índices de lançamento de novos produtos nas décadas de 80/90 Desaparecimento das fronteiras setoriais Discrepância crescente entre o valor de mercado e o valor contábil das empresas Downsizing, mobilidade dos empregados As empresas se enquadram em uma das três categorias em termos de programas de conhecimento. Elas podem, com a evolução dos programas, mudar de uma categoria para outra. A três categorias são: minimizadora de riscos, prospectoras de eficiência e inovadoras. A minimizadora de riscos busca localizar e captar os conhecimentos organizacionais valiosos. Elas se concentram no conhecimento existente, mas não com o processo em que são criados. A prospectora de eficiências trabalha na criação do conhecimento, mas concentram-se em prospectar o conhecimento novo que está sendo gerado na organização e a alavancalo pela organização. Essas empresas já estão conscientes das limitações da TI e na necessidade de motivar as pessoas para os processos do conhecimento. A inovadora se concentra no processo de criação do conhecimento e no novo conhecimento. Ela continuamente envolve e motiva as pessoas, desenvolvendo o contexto capacitante geral para a criação de novos conhecimentos. Referência Completa von Krogh, G., K. Ichijo, and I. Nonaka, Facilitando a Criação do Conhecimento: Reinventando a Empresa com o Poder da Inovação Continua. 2001, Rio de Janeiro: Campus.
