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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS LEONARDO BISETTE ALVAREZ GESTÃO DE COMPETÊNCIAS BASEADA NAS HABILIDADES INDIVIDUAIS DOS FUNCIONÁRIOS DO SETOR DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA São Paulo, SP FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS LEONARDO BISETTE ALVAREZ GESTÃO DE COMPETÊNCIAS BASEADA NAS HABILIDADES INDIVIDUAIS DOS FUNCIONÁRIOS DO SETOR DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Especialização em Gestão de Pessoas da Fundação Getúlio Vargas In Company em parceria com a Escola Municipal de Saúde, como parte dos requisitos para conclusão do curso. Profº Orientador: São Paulo, SP Este trabalho é dedicado aos gestores das unidades de saúde do Sistema Único de Saúde, pois tem como objetivo colaborar para uma gestão moderna e equilibrada por parte dos gestores de recursos humanos da saúde no Brasil. 10 AGRADECIMENTOS A todos que acreditam na minha capacidade, à minha chefia imediata Márcia Regina C. T. Amaral pela indicação para este curso, à minha família por me cobrar e apoiar, em especial minha mãe Nilza Bisette que se tornou minha amiga mesmo depois de tantos desafetos, e agradeço imensamente minha companheira Emily Azevedo Silva que está sempre ao meu lado, me ajudando a superar os desafios. 11 Você nunca sabe que resultados virão de sua ação. Mas se você não fizer nada, não existirão resultados! (Mahatma Gandhi) 12 RESUMO Este trabalho de conclusão de curso analisa as características da nova administração pública e como a abordagem da competência se insere neste contexto. São descritos os quatro modelos da nova administração pública propostos por Ferlie et al (1996): impulso para a eficiência, downsizing e descentralização, em busca da excelência, e orientação para o serviço público. Além disso, o trabalho discute a aplicação, no setor público, da gestão de competências baseada nas habilidades individuais de cada profissional. A abordagem da competência é analisada, por um lado, como mecanismo de flexibilidade e de inovação da gestão organizacional e, por outro, como forma de controle e de exclusão sociais. Palavras-chave: gestão baseada nas competências; abordagem da competência; flexibilidade; nova administração pública, habilidades individuais, talentos. 13 LISTA DE ABREVIATURAS SMS Secretaria Municipal de Saúde 14 SUMÁRIO INTRODUÇÃO A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Modelo I Impulso para a Eficiência Modelo II - Downsizing e Descentralização, Modelo III Em busca da excelência Modelo IV Orientação para o serviço público GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO DE TALENTOS METODOLOGIA RESULTADOS CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO A ANEXO B ANEXO C ANEXO D INTRODUÇÃO É possível visualizarmos diversas experiências de reforma administrativa na saúde, os modelos burocráticos e os modelos pós-modernos de administração entram em conflito constantemente quando, por exemplo, os novos gestores de saúde tentam implantar novos modelos de gestão esbarrando em uma legislação altamente burocrática que os impede. Esse processo é descrito por (Castor e José, 1998) como um embate entre dois sistemas de força: de um lado, a burocracia em seu sentido corporativo, centralizadora e, portanto, infensa às mudanças na organização e nas formas de operar do aparelho do Estado e, de outro, as forças inovadoras, que, não raramente, encontram muitas dificuldades para implementar de maneira efetiva projetos de reforma. Esta por sua vez procura introduzir, nas organizações públicas, uma cultura de flexibilidade e de gestão empreendedora que lhes permita atuar de forma ágil e eficiente num mundo de rápidas transformações. O objetivo deste trabalho é demonstrar se a gestão de competências baseada das habilidades individuais dos profissionais do setor de gestão de pessoas pode ser vista como ferramenta para uma gestão flexível e empreendedora no intuito de motivar e engajar a equipe de trabalho, para uma unidade da Autarquia Hospital Municipal, o Hospital Municipal Dr. Arthur Ribeiro de Saboya, que se encontra estagnado pela legislação vigente, a qual não está preparada para o novo quadro da saúde no País. Com base nessa premissa, passamos as características da nova administração pública e discussão quanto à utilização da abordagem de competência no setor público e suas potencialidades bem como beneficiar ambas as partes, profissional e unidade, baseando esta gestão de competência nas habilidades individuais dos profissionais. A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Em meados do século XXI dá-se real início da era do conhecimento e da informação, na qual as grandes transformações tecnológicas, sociais e econômicas, impuseram novos 16 padrões de gestão às organizações públicas e privadas, e mudaram completamente diversos outros setores, não discutidos nesta pesquisa. Inicia-se um processo de reestruturação produtiva apoiado no desenvolvimento científico e tecnológico e a criação de uma nova administração pública e abordagem da competência na globalização de mercados. O novo cenário gera um consenso entre estudiosos da teoria organizacional, e todos acabam por concordar que o sucesso de uma organização é, cada vez mais, vinculado pela capacidade de implantar formas flexíveis de gestão que acompanhem as mudanças do mundo atual. A principal consequência nesta transformação do quadro organizacional, foi a obrigatoriedade da geração de inovações tecnológicas tanto quanto nos produtos, quanto nos processos novos e/ou melhorados. A identificação, obtenção e desenvolvimento das competências são um dos caminhos sugeridos por consultores e estudiosos da administração estratégica para que as empresas obtenham vantagens competitivas e maior lucratividade (Prahalad & Hamel, 1990; Hill & Jones, 1998). O grande desafio colocado para a nova administração pública é transformar estruturas altamente burocráticas, hierarquizadas e autocratas em organizações flexíveis, empreendedoras e inovadoras. Esse processo de racionalização organizacional implica a adoção, pelas organizações públicas, de padrões de gestão desenvolvidos para o ambiente das empresas privadas, com as adequações necessárias à natureza do setor público (Ferlie et alii, 1996; Pereira & Spink, 1998), que busca da eficiência e da qualidade na prestação de serviços públicos. Para tanto, o rompimento com os modelos tradicionais de administrar os recursos públicos e a introdução de uma nova cultura de gestão são necessários. (Ferlie et alii, 1996), com base em pesquisas realizadas sobre os movimentos de mudança no setor público da Grã- Bretanha e em extensa revisão da literatura sobre tais movimentos em diferentes países, sugere a existência de quatro modelos de gestão que podem ser percebidos no setor público, representando, cada um deles, momentos de distanciamento de modelos clássicos de administração pública. Utilizando a técnica analítica do tipo ideal weberiano, esses autores descrevem os referidos modelos da nova administração pública para a eficiência, downsizing 1 e descentralização, em busca da excelência, e orientação para o serviço público. Modelo I Impulso para a Eficiência 1 O termo downsizing tem sido utilizado na literatura organizacional para caracterizar processos de reestruturação organizacionais associados à redução da diferenciação vertical e de quadros. Tendo em vista a dificuldade de encontrar um vocábulo em português para expressar este conceito, o termo será mantido neste artigo em sua forma original. 17 Considerado o primeiro a surgir, estaria associado com o modelo de economia política do tatcherismo da Grã-Bretanha é guiado pela tentativa de tornar o setor público mais parecido com o privado. Sua principal característica é o amento dos controles financeiros, tornando o caixa a principal fonte de esforços, ganho e eficiência. Envolve uma administração hierarquizada e controladora, que vise estabelecer objetivos, monitorar o desempenho e usar intensivamente registros formais como forma de avaliar o desempenho seus profissionais. Esse modelo busca flexibilizar a legislação trabalhista, incluindo diversas formas de contratos de trabalho (emprego temporário, de tempo determinado, e etc.) e a troca dos acordos de trabalho nacionais por locais, o que induziria uma linha de raciocínio unicamente voltada para o mercado e o cliente próprios. Caracteriza-se, também, pela rotatividade dos ocupantes de postos gerenciais e pelo crescimento do poder dos administradores generalistas, que substituem os especialistas nos cargos de comando. Apesar de adotar certo grau de delegação, esse modelo conserva exigências rigorosas de responsabilidade para com os níveis superiores, marginaliza o papel dos sindicatos e dos representantes eleitos e concentra o poder decisório no comando estratégico das organizações. Modelo II - Downsizing e Descentralização, Quando o predomínio de grandes empresas, verticalmente integradas, dominantes no período entre 1900 e 1975, parece ter tomado o caminho inverso, surge este novo modelo, que trouxe como resultados para o setor público o desmonte e o downsizing, maior flexibilidade, o abandono do alto grau de padronização, a descentralização da responsabilidade pela formulação da estratégia e do orçamento, o aumento da terceirização, e a divisão dos quadros de pessoal entre um pequeno grupo de alto administração e um grande grupo operacional. Os elementos-chave neste caso são: a ênfase nas organizações híbridas, misto de público e privado, com separação caixa público e dotação privada; a mudança da gestão hierárquica para a gestão por contrato; a maior autonomia. Ocorre a redução de pessoal, tanto nos escalões mais altos quanto na base das organizações. Outras características são: a criação de setores de compra separadas das instituições encarregadas da prestação de serviços, por meio da troca da forma de gestão do tipo comando e controle, associada ao modelo 1, por novos estilos gerenciais, como o gerenciamento por influência; e a ênfase nas alianças estratégicas entre organizações, isto é, uma mudança das formas padronizadas de estrutura do setor público para um sistema caracterizado por maior flexibilidade. 18 Modelo III Em busca da excelência É aqui que se inicia a implantação, no setor público, da teria das escolas de relações humanas, dando valor a cultura organizacional e abolindo o quase feudalismo descrito no modelo I. O foco aqui é como se administra as mudanças e inovações, e como são vistos os valores, ritos e símbolos, no comportamento dos funcionários no trabalho. Alguns subdividem este modelo em duas partes: ascendente e descendente. Ascendente; está relacionado desenvolvimento aprendizagem organizacional e a formas de gestão baseadas no autodesenvolvimento e na participação, inserindo ênfase na gestão da cultura organizacional e a avaliação de desempenho como base de resultados. Já a descendente reconhece os limites da perspectiva ascendente e favorece o líder como condutor dos processos de mudança. Sugere o gerenciamento da mudança cultural, a utilização da empatia como forma de liderança, a utilização dos programas de treinamento e valorização coorporativa, a criação da missão, da estratégia de comunicação e da valorização dos recursos humanos. Modelo IV Orientação para o serviço público Segundo (Ferlie et alii, 1996), este é o modelo de gestão menos desenvolvido. É nele que é sugerida a união entre as tecnologias de gestão dos setores público e privado, a revitalização dos administradores do setor público, visando uma definição de missão diferente e agregando rotinas administrativas já consagradas pelo setor privado. Mesmo controversa, a ideia de implantar formas de administração do setor privado no setor público, este modelo merece reconhecimento, pois nele priorizasse o serviço prestado ao cliente final usuários locais, cidadãos o que não é observado nos demais modelos. Este último modelo baseia-se na qualidade do serviço e no custo/ beneficio, visando a excelência do serviço público de um modo geral. Visa também, o desenvolvimento do trabalho comunitário, a avaliação de demandas sociais e a garantia da participação popular na formulação de políticas e na avaliação dos serviços públicos. Dos quatro modelos apresentados nenhum deve ser ignorado, devem sim ser vistos como parte de um todo, de uma evolução, que vai da racionalidade economicista e burocrática do modelo I, à valorização da cidadania do modelo IV, como mostra a figura 1, cujos eixos vertical e horizontal representam, as tendências à eficiência e à racionalidade, e ao 19 desenvolvimento e uso do conceito de cidadania, como elementos direcionadores da prestação de serviços públicos. Figura 1 Duas observações podemos fazer com clareza baseados no exposto na figura 1. Primeiro: a prestação dos serviços públicos deve ser realizada baseada nos elementos norteadores; qualidade, eficiência e efetividade. Segundo: deve existir um processo geral de racionalização das organizações públicas, tanto nos processos de gestão e de organização e divisão dos trabalhos, tanto nas organizações matriciais e em todas as demais. A lógica por trás dessa racionalização é uma mudança drástica na qual o modelo de gestão, baseado na hierarquia, dá lugar a um novo modelo flexível, no qual a abordagem da competência é um dos componentes. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Para podermos tratar de gestão de competências, é necessário primeiramente entendermos o conceito de Gestão e Competência. De acordo com o conceito clássico inicialmente desenvolvido por Henry Fayol (1966), compete à gestão atuar através de atividades de planejamento, organização, liderança e controle de forma a atingir os objetivos organizacionais. A definição de competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C), as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que 20 uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. A atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano (Wikipedia). A competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento, conforme Fleury et al(2001). A gestão por competências tem, como ideia primordial, alinhar as competências existentes na organização com as competências consideradas necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais, descobrindo e valorizando talentos. (TRT RIO) GESTÃO DE TALENTOS No Brasil, a pesquisa Delphi RH 2010, apresentou como tendência de gestão de pessoas para 2015 a Gestão de Talentos em primeiro lugar na opinião dos respondentes (Fischer; Albuquerque, 2010). Defini-se talento a combinação de conhecimentos, competências, habilidades e características da personalidade do indivíduo e podem ser cruciais para o alcance dos objetivos estratégicos da organização, conforme Tarique e Schuler (2010) citando os estudos de Schuler e Jackson (2007) e de Becker e Huselid (2006). Ressaltamos que o bem-estar emocional dos funcionários também é cada vez mais importante. Se no passado a maioria dos funcionários ambicionava ficar na mesma empresa até a aposentadoria, ou pelo menos no mesmo setor de atividade, atualmente essa expectativa mudou. (http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/gestao-detalentos-e-o-maior-desafio-de-recursos-humanos/16683/). METODOLOGIA O trabalho desenvolvido trata de um estudo exploratório qualitativo que desenvolveu pesquisa bibliográfica baseada em livros, artigos científicos e conteúdos eletrônicos relacionados às áreas de administração geral e pública bem como gestão moderna de pessoas. Também foi realizada uma pesquisa de campo no período de 05/05/2014 à 16/05/2014, conforme anexo I, junto a 10 funcionárias do setor de Gestão de Pessoas da unidade Hospital Municipal Dr. Arthur Ribeiro de Saboya, localizado na cidade de São Paulo. 21 O método utilizado foi o de entrevista do tipo estruturada com um formulário (vide ANEXO I) que contém questões meramente para opinião das entrevistadas, suas relações com o trabalho, o as suas experiências antes e após a redistribuição de tarefas baseada nas habilidades técnicas e humanas das profissionais do referido setor. O tratamento dos dados coletados da pesquisa foi feito de maneira qualitativa e foram apresentados, primeiramente, com a descrição dos dados coletados e em seguida foi feita uma análise dos dados obtidos buscando correlacionar as variáveis existentes nos formulários aplicados nas entrevistas. O número escolhido de entrevistadas foi o número de 10, pois no período de entrevista representam a totalidade do setor, que conta no geral com 14 funcionários, com exceção do gestor do setor que, por sua vez, é o pesquisador. RESULTADOS Com a mudança de do setor de gestão de pessoa, ocorrida em dezembro de 2013, houve a readequação de atribuições do setor, baseada em entrevista ocorrida no início daquele mês, onde o gestor buscou delegar as funções baseadas nas competências individuais das funcionárias. Além disso, outras adequações foram feitas sempre com a mesma referência nos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada uma das funcionárias até que o questionário desta pesquisa fosse aplicado. Após aplicação de questionário, com as 10 funcionárias do setor de gestão de pessoas, obtivemos os seguintes resultados: - 07 funcionárias nunca haviam passado por qualquer tipo de avaliação de perfil; - 08 funcionárias acreditam que podem ser valorizadas ao expor seus talentos ao gestor; - Todas funcionárias acreditam que as tarefas do setor distribuídas com bases nas competências individuais podem motivar o empregado; - 07 funcionárias gostariam de passar novamente por este tipo de entrevista; - Todas funcionárias se sentem motivadas a participar de cursos e treinamentos, uma vez que o gestor valorize as valorizes conforme suas competências; - 09 funcionárias se sentiram mais comprometidas com suas atribuições, a partir de quando estas foram distribuídas de acordo com seus conhecimentos, habilidades e atitudes; 22 - Todas as funcionárias afirmaram se sentir à vontade para solicitar mudanças em suas atribuições ao saber que as entrevistas ocorrerão periodicamente; CONCLUSÃO Após os resultados obtidos, pode-se chegar as seguintes conclusões como: - Para uma gestão empreendedora e inovadora, a gestão de competências pode ser uma ferramenta para motivação e engajamento da equipe no setor de gestão de pessoas; - Ao ouvir os funcionários, o gestor faz com que os mesmos sintam-se valorizados e, portanto, mais motivados para o trabalho; - Os funcionários valorizados por suas competências se sentem motivados à participar de cursos e treinamentos; - A gestão de competência é uma ferramenta importante nos setores de gestão de pessoas da Secretaria Municipal da Saúde em busca da excelência e da valorização do funcionário. 23 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Castor, B. V. J. & José, H. A. A. Reforma e contra reforma: a perversa dinâmica da administração pública brasileira. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, FGV, 32(6):97-111, nov./dez Ferlie, E.; Ashburner, L.; Fitzgerald, L. & Pettigrew, A. The new public management in ac- tion. Oxford, Oxford University Press, Prahalad, C. K. & Hamel, Gary. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. Boston, p , May/June (http://portal2.trtrio.gov.br/portal/page?_pageid=73, &_dad=portal&_schema= PORTAL) em 22/01/2014. (http://pt.wikipedia.org/wiki/gest%c3%a3o_por_compet%c3%aancias) em 22/01/2014. Administration industrielle ET générale prévoyance organisation comandement, coordination contrôle. (Dunod, 1966.) (http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/gestao-detalentos-e-o-maior-desafio-de-recursos-humanos/16683/). Fleury MTL, Oliveira Junior MM, organizadores. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e compatências. São Paulo: Atlas; FISCHER, A. L.; ALBUQUERQUE, L. G
