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Gerencia de Operaciones

“A pesar de que las estrategias de mercadotecnia y los cambios en el control financiero de las empresas continúan dominando los encabezados de los periódicos y revistas en la actualidad, las verdaderas batallas mundiales de competitividad se están dando en el área de operaciones.”
Richard B. Chase y Nicholas J. Aquilano

¿Cuáles son los verdaderos indicadores que me marcan el camino del bienestar económico de mi empresa?

¿Financieros? tales como el EVA, ROI o Retorno sobre el capital?

Contables tales como el Control Presupuestario o la Contabilidad de Costos

PORQUE NO ALCANZAN LOS INDICADORES FINANCIEROS No generan VALOR PARA LOS CLIENTES VALOR DE CAPITAL INTELECTUAL CALIDAD DE SERVICIO INNOVACION TECNOLOGIA .

¿Cuántas veces te he dicho que NO te bases en la Contabilidad de Costos para tomar decisiones? .

Plan Estratégico Visión. . Metas. Planificación. Objetivos. Misión. Control.

Misión Por qué existimos Valores fundamentales En qué creemos Visión Qué queremos ser Estrategia Nuestro plan de juego Cuadro de Mando Integral Implementación y enfoque Iniciativas estratégicas Qué necesitamos hacer Objetivos personales Qué necesito hacer yo Resultados estratégicos Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Plantilla motivada y preparada .

Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card) .

.

Incrementar los servicios de apoyo logístico. Programa Integral de RRHH Incrementar los niveles de productividad . Nuevos Mercados y clientes Mejores Negocios Eficiencia Operativa Propiciar el aprendizaje organizacional Mayor Calidad en el servicio Máxima seguridad y protección de la empresa Aprendizaje y crecimiento Propiciar un clima de satisfacción y favorable a la innovación. Certificar la gestión por las normas ISO Ser objetivo de máxima seguridad. Ser una empresa segura y confiable Procesos Internos Investigación de nuevos mercados y mejora del posicionamiento dentro de Cupet Ofrecer servicios de mayor valor para los clientes Disminuir los inventarios Inmovilizados.Financiera Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad Incrementar Ingresos Reducir los Costos Aumentar la productividad Clientes Mayor cuota de Mayor cuota de mercado dentro de mercado dentro cupet de cupet Aumentar la Aumentarla satisfacción de los satisfacción de clientes los clientes Crear relaciones duraderas con clientes.

El sistema completo para la ejecución de la estrategia Mapa Estratégico Proceso: Tema: Financiero Gerencia de Operaciones Ground Turnaround Ganancias & RONA Menos Aviones Balanced Scorecard Objetivos  Beneficio  Mayores ingresos Medida  Valor del mercado  Ingresos por asiento  Costo de alquiler del avión  FAA Rating de los arribos a tiempo  Rango de clientes  # Clientes que vuelven  # Clientes  Tiempo de estar en tierra  Salidas a tiempo Meta  30% CAGR  20% CAGR  5% CAGR  #1  #1  70%  Aumentar el 12%anual  30 Minutos  90% Plan de acción Iniciativa Presupuesto Mayores ingresos  Menos aviones  Vuelos a tiempo  Precios más bajos Cliente Atraer y retener más clientes Servicio a tiempo Precios más bajos  Atraer y retener más clientes  Rápida Operación Terrestre  Calidad de la Gerencia  Programa de fidelidad del cliente  Implementar sistema CRM  Tiempo de ciclo de optimización • $XXX • $XXX • $XXX Interno Fast Ground Turnaround • $XXX Aprendizaje Trabajo estratégico Agente de Rampa Sistema estratégico Horario de la tripulación Alineamiento del personal de tierra  Desarrollar los conocimientos necesarios  Desarrollar el sistema de soporte  Alinear el personal de tierra con estrategias  Disponibilidad de trabajos estratégicos  Accesibilidad del sistema de información  Conocimiento estratégico  % Ground Crew Stockholders  Año 1 .0% Año 3 .90%  Año 5-100%  100%  Entrenamiento del personal de tierra  Crew Scheduling System Rollout  Programa de comunicaciones  ESOP • $XXX • • • $XXX  100%  100% $XXX $XXX Presupuesto Total $XXXX .

Costo.Competitividad de la empresa y la Función de Operaciones. Rapidez de la entrega. . Cómo enfrentarse a los cambios en la demanda. Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos. Calidad y confiabilidad del producto. Confiabilidad de la entrega.

Crecimiento Madurez Declinación Introducción Continuo lote Unidades Enfocado al Proceso y A órdenes Enfocado al Producto y a inventario .

Eficacia y Eficiencia Eficacia es el grado en el que se logran los objetivos Eficiencia determina la forma en la cual se realizaron las actividades para alcanzar los objetivos .

Eficacia Resultado real Resultado meta Enfoque binario .

Resultado Real Resultado Std 1- .Eficiencia Proporcional: Resultado Real Resultado Std Desviacional: Resultado Std .

PRODUCTIVIDAD Es el cociente que se obtiene al dividir la producción por uno de los factores de producción. de la inversión o de la materia prima según si lo que se produjo se toma en cuenta respecto al capital. a la inversión o a la materia prima. De esta forma es posible hablar de la productividad del capital. Organización para la Cooperación Económica Europea . etc.

Producción vrs Productividad Por qué se enoja jefe. si logramos aumentar la productividad de la empresa aumentando nuestra producción? .

Productividad Parcial Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. .

Productividad de Factor Total Es la razón de la producción neta. . entre la suma asociada con los factores de insumos de mano de obra y capital.

.Productividad Total Es la razón de la producción total y la suma de todos los factores de insumo.

000 calculadoras empleando a 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días. Si esta empresa aumenta su producción a 12. ¿Podríamos afirmar que aumento la productividad de la empresa? .Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10.000 calculadoras contratando 10 trabajadores adicionales.

de factor total y total suponiendo que $200 son producción sub-contratada. En seguida se dan los datos sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron para un periodo específico: Producción $1.Considere la empresa ABC.000 Insumo Humano $ 300 Insumo de Materiales $200 Insumo de Capital $300 Insumo de energía $100 Insumo de otros gastos $50 Calcule los valores de productividad parcial. .

Se cuenta con 2 m‡quinas de cada tipo.500 unidades por hora 200 Kg por hora 150 Kg por hora 2. el primero por 25.000 unidades por hora 150 Kg por hora 250 Kg por hora 2.000 unidades del producto B y se es t‡ obteniendo una eficiencia proporcional del 90% con respecto a las unidades elaboradas de A y una eficiencia proporcional del 78% con respecto a las unidades elaboradas de B.250 unidades por hora M‡quina 1 M‡quina 2 M‡quina 3 En la actualidad se est‡n elaborando dos lotes de A y B respectivamente.Dos productos A y B requieren el procesamiento de un material comœ y solo difieren en el n proceso final.000 unidades por hora 1. es decir.000 unidades por hora Productividad STD del producto B Productividad STD de B en unidades elaboradas 4. . el moldeado. El proceso de producci— consta de 3 operaciones de n flujo continuo que poseen los est‡ndares mostrados en el la siguiente tabla: Operaci— n Productividad STD del producto A Productividad STD de A en unidades elaboradas 250 Kg por hora 200 Kg por hora 3. Se desea una eficiencia global por desviaci— (o real) del 90% sobre la base de Kg procesados n considerando la mezcla total de productos.000 unidades de A y el segundo por 30.000 unidades por hora 3.

¿Qué productividad relativa a Kg procesados totales (A+B).¿A cuánto deben ajustarse las productividades relativas a Kg procesados de A y B respectivamente.000 unidades de A y 6.1. si ya se han producido 10.000 de B? 3.000 de B? .000 unidades de A y 6. si se quiere que el 90% de eficiencia por desviación se cumpla para ambos productos. es requerida para llegar a la meta. si ya se han producido 10.¿Qué productividad relativa a Kg procesados de A y de B se están obteniendo actualmente? 2.

El mesero B también tiene 4 mesas. $87. y $176. El promedio de las ventas de vino fue de $30 por comida y el mesero recibió propinas de 10% en promedio. $140 y $75. Las cuentas por las comidas incluido el vino fueron $107.3.5. El mesero A atiende 4 mesas. tiene más disposición y dedica más tiempo a los clientes. $145. $112.2. $230. un restaurante pequeño pero distinguido tiene dos meseros.El Napolitano. ¿Cuál mesero tiene la productividad mayor? ¿Cuál es el más productivo? ¿Qué otra información le gustaría tener? .50. $127. $118. $95. $118.5. $190.65.5. El promedio de propina recibido por el mesero fue 20% del cual $80 corresponden a la mesa con la cuenta más grande. Las cuentas por cada comida fueron incluido el vino: $125. y $117. $126.2.3. $100. Hoy cada mesa se ha utilizado 2 veces.15. Anoche dos mesas se utilizaron dos veces. pero en las otras los clientes permanecieron más tiempo.6.90. Durante una noche anima a las personas a que coman y se retiren. $189. Las cuentas del vino fueron: $35. $24.75.5.3.75. El margen de utilidad por comida es 35% y por las bebidas de 50%.

es como el hombre que labra y no siembra” .“Quien estudia y no practica lo que aprendió.