Guide D'entretien Anass Abdelilah (enregistré Automatiquement) (enregistré Automatiquement)

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GUIDE D’ENTRETIEN Projet d’Audit Marketing élaboré auprès de l’entreprise « DIVA DISTRIBTI!" #   Préambule L a pratique de l'audit, jadis considérée comme domaine spécifque de la fnance et de la comptabilité, s'est orientée vers d'autres onctions (tel que l'audit opérationnel) dans l'entreprise, dès lors qu'il s'agit de remodeler la ou les str atégies mises en place. C'est une préoccupation qui trouve son eplication dans le besoin, pour l'entreprise ! travers sa direction générale, de se aire une opinion de la manière dont s'organisent et onctionnent ses di"érentes structures, en vue d'une prise de conscience sur les anomalies pouvant aller au#del! de ses problèmes de fnance. $n e"et, une entreprise, tout en montrant des bonnes perormances fnancières, peut se trouver ace ! un d%sonctionnement dans la réalisation des ses stratégies commerciales par le ait des aléas du marc&é au moment o elle s'% attend le moins. Ce d%sonctionnement, très souvent, éc&appe au contrle de l'entreprise pour des raisons diverses, et la direction générale se voit interpellée sur l'opportunité de redéfnir toute ou une partie de s a politique commerciale. el peut *tre le cas de la onction mar+eting. our ce aire, elle lui doit de aire auditer sa onction mar+eting, en vue de c&erc&er et de trouver les voies et mo%ens qui lui permettent de aire ace au dérèglement constaté. C'est ainsi qu'elle sera appelée ! opérer un contrle, soit préventivement de manière périodique pour parer ! toute éventualité, soit de l'appliquer, comme solution c&aque ois que le besoin se ait sentir, dès lors que surgissent des problèmes pour les moins inattendus dans l'écoulement de ses produits. C-est dans cette optique que j-ai eu l-occasion de réaliser un guide d-entretien pour un projet d-étude inclus dans le processus de ma ormation en master avec une entreprise spécialisée dans le domaine d-agroalimentaire  DIVA DISTRIBUTION / sous le t&ème 0 Concrétisation de l-audit 1ar+eting dans les entreprises 1arocaines. ommaire  I. L’essentiel du guide d’entretien ………………………….  Définitions et objectifs …………………………….  Schéma d’un guide d’entretien …………………...  II. Structure …………………………………………………  III. Connaissances et compétences ………………………….  IV. Grille d’entretien ………………………………………... V. Conclusion ……………………………………………… I! "’essentiel du #uide d’entretien • Définitions et objectifs : Le guide d’entretien : L’outil qui sert de support est le guide d’entretien, document qui liste les thèmes ou les questions a border et qui permet prfois de sisir les réponses u fur et a mesure de l’entretien. Le guide d’entretien liste : • • Les thèmes a border pour un entretien non directif. Plusieurs questions qu’il est possible de poser pour un entretien semi-directif. Le guide prévoit prfois des questions de substitution, complémentires ou de clrifiction lorsque l réponse n’est ps stisfisnte. Les questions sous forme d’un questionnire pour un entretien direct • L’entretien : L’entretien est une sitution de communiction orle, l’un est l’enquteur et l’utre l’enquté !plus rrement un groupe".Les données recueillies sont essentiellement des opinions, des motivtions c#est-a-dire des informtions qulittives.$l est souvent choisi pour compléter une enqute pr questionnire. I! "’essentiel du #uide d’entretien • Définitions et objectifs : Le guide d’entretien : L’outil qui sert de support est le guide d’entretien, document qui liste les thèmes ou les questions a border et qui permet prfois de sisir les réponses u fur et a mesure de l’entretien. Le guide d’entretien liste : • • Les thèmes a border pour un entretien non directif. Plusieurs questions qu’il est possible de poser pour un entretien semi-directif. Le guide prévoit prfois des questions de substitution, complémentires ou de clrifiction lorsque l réponse n’est ps stisfisnte. Les questions sous forme d’un questionnire pour un entretien direct • L’entretien : L’entretien est une sitution de communiction orle, l’un est l’enquteur et l’utre l’enquté !plus rrement un groupe".Les données recueillies sont essentiellement des opinions, des motivtions c#est-a-dire des informtions qulittives.$l est souvent choisi pour compléter une enqute pr questionnire. Les différents types d’entretien : $l e%iste & t'pes d’entretiens : • • L’entretien non directif : il repose sur une e%pression libre de l’enquté a prtir d’un thème proposé pr l’enquteur. L’enquteur se contente lors de suivre et de noter l pensée, le discours de l’enquté sns poser de questions. L’entretien directif : ce t'pe d’entretien s’pprente sensiblement u questionnire, a l différence que l trnsmission se fit verblement  plut(t que pr écrit. )ns le cdre de cet entretien, l’enquteur pose des questions selon un protocole strict, fi%é a l’vnce !il s’git d’éviter que l’intervie*é ne sorte des questions et du cdre prépré". • L’entretien semi-directif : il porte sur un certin nombre de thèmes qui sont identifiés dns un guide d’entretien prépré pr l’enquteur. L’intervie*er, s’il pose des questions selon un protocole prévu a l’vnce prce qu’il cherche des informtions précises, s’efforce de fciliter l’e%pression propre de l’individu, et cherche a éviter que l’intervie*é ne se sente enfermé dns des questions. OBJECTIFS  Pour le sélectionneur - +ecueillir les informtions nécessires sur chque personne rencontrée pour pouvoir prendre une décision - ffectuer un choi% en fonction de critères obectifs et subectifs - )ignostiquer quelles sont les ptitudes réelles et profondes des cndidts a l sélection, fin de pouvoir fire, pour chcun d#eu%, un pronostic de réussite dns le poste considéré et dns l#venir  - endre l#ttrit du poste proposé - /égocier les conditions d#un contrt pouvnt stisfire les deu% prties Pour le sélectionné - L#entreprise et le poste sont-ils en ccord vec ses spirtions 0 - )émontrer qu#il est bien l#homme du poste - /égocier les conditions d#un contrt pouvnt stisfire les deu% prties - +ecueillir les informtions nécessires sur chque personne rencontrée pour pouvoir prendre une décision que l’intervie*é ne sorte des questions et du cdre prépré". L’entretien semi-directif : il porte sur un certin nombre de thèmes qui sont identifiés dns un guide d’entretien prépré pr l’enquteur. L’intervie*er, s’il pose des questions selon un protocole prévu a l’vnce prce qu’il cherche des informtions précises, s’efforce de fciliter l’e%pression propre de l’individu, et cherche a éviter que l’intervie*é ne se sente enfermé dns des questions. • OBJECTIFS  Pour le sélectionneur - +ecueillir les informtions nécessires sur chque personne rencontrée pour pouvoir prendre une décision - ffectuer un choi% en fonction de critères obectifs et subectifs - )ignostiquer quelles sont les ptitudes réelles et profondes des cndidts a l sélection, fin de pouvoir fire, pour chcun d#eu%, un pronostic de réussite dns le poste considéré et dns l#venir  - endre l#ttrit du poste proposé - /égocier les conditions d#un contrt pouvnt stisfire les deu% prties Pour le sélectionné - L#entreprise et le poste sont-ils en ccord vec ses spirtions 0 - )émontrer qu#il est bien l#homme du poste - /égocier les conditions d#un contrt pouvnt stisfire les deu% prties - +ecueillir les informtions nécessires sur chque personne rencontrée pour pouvoir prendre une décision FINALITES Pour le sélectionneur - tre pertinent dns votre choi% !le co1t d#une embuche rtée est élevée" - tre crédible vis a vis de vos collborteurs Pour le sélectionné - )onner l meilleure impression - 2onvincre l#utre 3 qu#il est le cndidt idél 4 - 5ien voir et nl'ser l#informtion pour pouvoir prendre une décision D%&'E • • Ps de durée minimle )urée m% entre 6h et 8h. • Schéma d’n !ide d’ent"etien : II! tructure : - tre crédible vis a vis de vos collborteurs Pour le sélectionné - )onner l meilleure impression - 2onvincre l#utre 3 qu#il est le cndidt idél 4 - 5ien voir et nl'ser l#informtion pour pouvoir prendre une décision D%&'E • • Ps de durée minimle )urée m% entre 6h et 8h. • Schéma d’n !ide d’ent"etien : II! tructure : • #"ésentation de $’o"!anisme : L société Diva distribution SARL, crée depuis 6777 est une référence de qulité et de service dns le domine du Miel au MAROC et des produits de l +uches. )iv distribution est uourd’hui une entreprise leder, efficce et compétitive vec une grnde cpcité de production nnuelle et de distribution, elle est désormis le premier fournisseur sollicité  pr les différents cteurs de l grnde distribution u 9roc. fin de s’ssurer des spécifictions et de respecter les ttentes de ses clients, )iv distribution  mis en plce le s'stème ;22P ! Hazard Analysis Critical Control Point ". ;22P est un s'stème de gestion de l slubrité des liments, qui gère tous les risques potentiels dns le processus de fbriction. Le respect de ces progrmmes est ssuré pr l vérifiction et l certifiction pr une tierce prtie, ce qui grntit a nos clients qu#ils bénéficient du meilleur iel du Maroc! • Fiche techni(e : i#le : Di)a cpcité de production nnuelle et de distribution, elle est désormis le premier fournisseur sollicité  pr les différents cteurs de l grnde distribution u 9roc. fin de s’ssurer des spécifictions et de respecter les ttentes de ses clients, )iv distribution  mis en plce le s'stème ;22P ! Hazard Analysis Critical Control Point ". ;22P est un s'stème de gestion de l slubrité des liments, qui gère tous les risques potentiels dns le processus de fbriction. Le respect de ces progrmmes est ssuré pr l vérifiction et l certifiction pr une tierce prtie, ce qui grntit a nos clients qu#ils bénéficient du meilleur iel du Maroc! • Fiche techni(e : i#le : Di)a Raison sociale : Société de *"odction et conditionnement de mie$ et biscite"ie et é*ice"ies $orme juridi%ue : S+A+&+L &réation : ,--ecteur d’activité : . . A!"ic$t"e.*"odits /mie$0 *"odits d’a*ic$t"e0 f"its secs0 f"its séchés1 A$imentation.*"odits /condiments et é*ices1 'dresse postale : 23,-3 "ocalisation : 4240 $otissement Lina /Sidi 5aa"of1 "ote ,32- . Casab$anca Télép(one : 3622 446 436 $a) : 3622 446 ,2Identi*ication *iscale : "c--4,4 E**ecti* : 63 . . A!"ic$t"e.*"odits /mie$0 *"odits d’a*ic$t"e0 f"its secs0 f"its séchés1 A$imentation.*"odits /condiments et é*ices1 'dresse postale : 23,-3 "ocalisation : 4240 $otissement Lina /Sidi 5aa"of1 "ote ,32- . Casab$anca Télép(one : 3622 446 436 $a) : 3622 446 ,2Identi*ication *iscale : "c--4,4 E**ecti* : 63 III! &onnaissances et compétences : . . Principles compétences ttendues Prcours nécessire pour ccéder a cette fonction : en termes de formtions, d’e%périences  Les uestions ! - Quelles sont les compétences attendues (générales et spécifiques) pour exercer  le métier de Mareteur ! "érer son stress pour optiiser son teps - 2omprendre l’origine du stress $dentifier le bon et le muvis stress 2omprendre et gir sur le temps pour réduire le stress ;iérrchiser : 3 urgent 4 < 3 importnt 4 $nstu l sérénité pr l m=trise de l’ctivité III! &onnaissances et compétences : . . Principles compétences ttendues Prcours nécessire pour ccéder a cette fonction : en termes de formtions, d’e%périences  Les uestions ! - Quelles sont les compétences attendues (générales et spécifiques) pour exercer  le métier de Mareteur ! "érer son stress pour optiiser son teps - 2omprendre l’origine du stress $dentifier le bon et le muvis stress 2omprendre et gir sur le temps pour réduire le stress ;iérrchiser : 3 urgent 4 < 3 importnt 4 $nsturer l sérénité pr l m=trise de l’ctivité Manager efficaceent en ode pro#et - 9=triser les principes de l gestion de proet : obectifs, phses, missions du chef de proet et des différents cteurs Lncer un proet vec succès : réunion de lncement, de suivi 2ommuniquer de f>on simple et efficce vec les différents cteurs ?écuriser les étpes critiques 9nger et insuffler l pssion du proet a des équipes non hiérrchiques Rendre ses présentations orales convaincantes - dpter discours et st'le en fonction de l’uditoire : comité de direction, équipes commerciles, )@, presttires e%ternes, etc. 9=triser les bses de l mémoristion de l’tre humin : AB 2oncevoir des slides percutnts et dptés a l’uditoire 9=triser les bonnes prtiques des bons communicnts Construire son réseau interne - 2omprendre l’importnce du réseu, pprendre a en tirer prti Crviller son reltionnel pour construire des reltions durbles 5Dtir des reltions de collbortion vec l’ensemble des services internes ?oigner s communiction a l’orl, a l’écrit, dns son comportement Eérer et déouer les situtions de conflit $ravailler avec les prestataires e%ternes - dopter une posture d’cheteur 3 prtenire 4 +édiger le brief et sélectionner le bon presttire )émrrer l collbortion : définir les règles et donner les mo'ens d’tteindre l’obectif u meilleur co1t Assurer un reporting &ualitatif et utile - 2onstruire et communiquer ses résultts 9ettre en plce des tbleu% de suivi des ctions nl'ser les remontées et les résultts des ctions menées ?#ppu'er sur les résultts pour méliorer les process - 9esurer l#impct de ses résultts sur l#ctivité globle mrFeting •  Quel a été "otre parcours personnel pour accéder # ce métier ! $ormation % '())*'()+ : ,tudiant en Master -./e année0 1 l’,2C"A en Coerce * A"AD3R  Bption : 9rFeting '()) : 4accalauréat Option ,conoie au Lycée ALMAD32A * CASA4LA2CA Bbtention du dipl(me : 9ention Crès 5ien •  Parcours professionnel % Mai 56uin '()+ : Stage approfondi au sein de l’entreprise AS$A * Casablanca -tude de mrché du cfé en dosettes u 9roc 6uin '(). : Stage d’application au sein de la Société Diva Distribution * Casablanca -vlution du dispositif 9erchndising et proposition des recommndtions nécessires. 6uillet '()7 : Stage d’observation au sein de la société SOMA8ACO -nl'se du pln mrFeting de l société. - Quelle formation "ous sem&le la plus adaptée au'ourdui !  - *st-il possi&le de continuer # se former en tra"aillant !  - Le 9rFeting opértionnel Le 9rFeting strtégique Le 9rFeting des réseu% sociu%. Le 9rFeting interntionl Le 9rFeting territoril L’udit mrFeting Le merchndising L gestion de l reltion clientèle !2+9"       $l est possible de continuer a se former en trvillnt schnt que le trvil constitue en lui mme une formtion qui combine prticité et e%périence. Quelles sont "os compétences en mati+re de Commerce !   Gne formtion pprofondie en 9rFeting unissnt spécilité et pol'vlence en mme temps pr e%emple une formtion en mster en 9rFeting et mster prllèle en logistique. L négocition commercile L progrmmtion neurolinguistique !P/L" L gestion de l chine logistique    I+! Grille d’entretien : , "’'udit Mar-etin# au sein de l’entreprise DI+' DITRI.UTI/N 0 PR1ENT'TI/N DE "’INTER+IE2 5onour, e m’ppelle 5)L$L; /?? et ’i 8& ns, ’étudie en H ème nnée 9ster a l’cole  /tionle de 2ommerce et de Eestion d’gdir, option 2ommerce et plus précisément 9rFeting. Ie rélise une étude en udit 9rFeting dns les entreprises 9rocines dns le cdre d’un proet de m formtion initile. u cours de l’entretien, ’imeris que nous bordions les thèmes suivnts : Le mrFeting direct et son évolution dns le pln entrepreneuril 9rocin insi que l notion d’udit 9rFeting u 9roc. 3uestions principales PouveJ-vous me prler des  problèmes de normlistion 0 3uestions complémentaires 3uestions de clari*ication 2omment veJ-vous pris connissnce de ces  problèmes 0 Pourquoi cel est-il considéré comme un  problème 0 BG Kuels sont les problèmes de sécurité qui touchent votre territoire 0 )ans quelles circonstances ce problème survient-il 0 Kuelle est l’mpleur du  problème 0 PouveJ-vous m’en dire un peu plus 0 PouveJ-vous m’en dire dvntge 0 )’près votre e%périence, quels sont les défillnces qui posent problème dns votre PouveJ-vous me donner  des e%emples 0  politique de pri% 0 BG Pour quelles risons 0 Kuels sont, selon vous, les  problèmes per>us dns votre déprtement 0 &"/TURE st-ce qu’il '  d’utres que n’avons pas abordés et qui vous semblent préoccupnts 0 BG veJ-vous quelque chose d’utre a outer concernnt les  problèmes structurels en 9rFeting 0 9uestionnaire daudit coercial n M questions simples, chque directeur commercil peut rpidement identifier ses points a méliorer.  Le marché" Les clients           veJ-vous des informtions précises sur votre prt de mrché 0 otre mrché est-il porteur 0 otre progression est-elle u minimum celle du mrché 0 PouveJ-vous citer vos trois principu% concurrents 0 veJ-vous des vntges pr rpport a l concurrence 0 veJ-vous effectué une segmenttion de votre mrché 0 otre premier client représente-t-il plus de &MN du chiffre d#ffires 0 2onnisseJ vous l réprtition de vos clients en pourcentge de votre ctivité 0 ?i demin vous perdeJ votre premier client, cel met-il votre société en dnger 0 2onnisseJ-vous l#imge que vous veJ cheJ vos clients 0  La stratégie # Le management  otre strtégie commercile est-elle formlisée !écrite et diffusée a l#intérieur de l  société" 0 st-elle connue et prtgée pr vos collborteurs 0 veJ-vous des plns d#ctions détillées selon vos obectifs 0     veJ-vous hiérrchisé les ctions a entreprendre pour tteindre vos obectifs 0 @ites-vous évoluer régulièrement vos produits ou services 0 %iste-t-il un pln de formtion pour les commerciu% 0 %iste-t-il un pln de formtion pour le mngement 0  L$organisation commerciale               PossédeJ-vous une documenttion de présenttion a our 0 PossédeJ-vous un rgumentire produits et un pln de réponse u% obections 0 otre comptbilité nl'tique permet-elle de dégger les mrges pr clients ou pr produit 0 GtiliseJ-vous un logiciel de gestion commercile sépré de l comptbilité client 0 PossédeJ-vous un fichier a our distingunt clients et prospects 0 veJ-vous un s'stème de suivi des devis et des proets clients 0 )isposeJ-vous d#un tbleu de bord de l#ctivité commercile 0 9eneJ-vous des ctions de mrFeting direct !miling et