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¿Qué es la reingeniería? Talavera (2016), afirma que la Reingeniería de Procesos, o BPR ( Business Process Reeingeniering ), consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. Talavera, C(2016). Reingeniería de procesos: concepto y metodología. Recuperado de https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/ Rafoso, Artiles (2011), La reingeniería de procesos es una solución primordial que implica la reinvención de los procesos y no su mejora o reestructuración; por lo que puede ser una gran ventaja competitiva para las organizaciones. Rafoso, S., Artiles, S. (2011), reingeniería de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones. Recuperado de http://www.redalyc.org/html/1814/181422295004/ Mora (2009), Plantea que en el diseño o reinversión de los procesos de negocios, las estructuras, las creencias y el comportamiento organizacional. La Reingeniería de Procesos genera mejoras dramáticas en la calidad de la organización Mora, C (2009), Reingeniería aplicada a los recursos humanos. Recuperado de www. http://topicos-gerenciales-modernos.lacoctelera.net/post/2009/03/18/reingenier-a-aplicada-losrecursos-humanos Objetivo de la reingeniería Jaime (2010), El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical de procesos por medio del óptimo alcance de tres valores indispensables: Innovación, calidad y productividad. Hacer las cosas en forma diferente, bien hechas y mejor que nadie, a través de: Equipos de trabajo eficaces, liderazgo profesional y dominio de las condiciones existentes. Jaime, A. (2010). Fundamentos de la Reingeniería. Instituto de los Andes. Perú. Recuperado de http://gerencia.over-blog.com/article-fundamentos-de-lareingenieria-51314978.html Importancia de la reingeniería Lopez, Trujillo (2004) La Reingeniería tiene un propósito doble: simplificar un tema complejo y confuso, y presentar un conjunto específico de técnicas cuya aplicación sea posible en la propia organización. Es de mucha ayuda para el responsable (quien hace las cosas) que debe rediseñar, modernizar una organización, haciendo que responda mejor a los clientes y, en último término, que sea más rentable. Lopez, J., Trujillo, K (2004), Reingeniería aplicada a la empresa fotográfica Kamau (Tesis de pregrado). Universidad Dr. José Martías Delgado. San Salvador. Cuatro claves de la reingeniería Hammer (2007) Fundamental: Una reingeniería buscara por qué se está realizando algo fundamental. Es decir al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? La reingeniería empieza sin ningún precepto, sin dar nada por sentado. Determina primero que debe hacer una compañía; luego como debe hacerlo, se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Radical: Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales). Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo, por lo tanto rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Procesos: Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este es un concepto 8 difícil de comprender por los gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellos importancia por el cliente si el proceso global no funciona. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos. Hammer, H., Champy, J (2007). Reingeniería. Colombia: Editorial Norma. Características de las reingeniería Evans (2000) Enfocada a Procesos. No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructura. Los viejos de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades, ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es del valor para el cliente. Debe ser rápida. En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos cortos Visión Holística. Observa todo los procesos desde una perspectiva integral, ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global Basada en el principio de la teoría del caos. En reingeniería todo es pulso y vista .Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Se debe aprender a administrar o manejar la incertidumbre, Tener tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Destrucción Creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio, de que en un espacio solo cabe un edificio, para construir lo nuevo, tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Cabe destacar que la destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional. Libre sin plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo, cada empresa debe hacer su propio proyecto de reingeniería. Renovadora. Cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No pensar en tareas aisladas, si no en procesos integrados. Evans, J. y W. Lindsay. (2000). Administración y Control de la Calidad. México: International Thompson Editores. Principios de la reingeniería Hammer y Champy (2005), la reingeniería se basa en los siguientes principios: Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia. Utilizar el cambio de manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para ganar ventaja competitiva. Desarrollo de enfoques para aplicar Reingeniería, con base en el concepto de cambio continuo y dirigido (Paradigma Cambiante). Paradigma Cambiante. Consiste en orientar la operación hacia un cambio continuo, y sostiene que calidad y eficiencia solo pueden mejorarse mediante una constante evolución. La gerencia debe evaluar de manera continua las razones para competir en todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual manera estar abierta a la investigación de oportunidades. Comenzar sobre una base limpia. Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una modificación trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicación creativa de nuevas técnicas, materiales y procesos. Organizar con base en resultados, no en tareas. Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea. Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en sí, no después de que el mismo haya terminado. (Las redes de comunicación bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva. El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso. Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles. Pensar en grande. Nadie en una organización quiere llevar a cabo un proceso de reingeniería. Crea confusión y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor respalda el esfuerzo y sobrevive a los cínicos como podría la gente tomar en serio la
