Marketing Preventivo La Comunicacion De Crisis En La Empresa - Alfonso Gonzalez Herrero

Transcript

~~: ~:. ;<.:'!"":·:·· ;•.. ~. ··.· . ~·~F V H<· :.:,' ' r::: .. )':· . ,-:: .· ~- ...-~·: il ,• .:~,:\:''¡ ,' "": / . _. ~-::~~A' . :;~ ..o- li§l\':.> ; ·: ' ·, e ,. , •, 1 l ~¡y.;: ~'}vl! >• '···- '-'""' ·.¡,¡¡¡,~·• ALFONSO GONZÁLEZ HERRERO :.:~!.::t.ó\L{;.::ü'.\.~~~~Y.::m~~e:.~.~;;;f.~"·\t;:>.j>,"t;- MARKETING PREVENTIVO LA COMUNICACION DE CRISIS EN LA EMPRESA 1 ;¡.;¡.,~!f'<';..~;·:.;.;sJ.o:1~(¡,'_;~-:H:..t;;,;.{-).~·,,;_ll¡"J'.~w.. :..r.t,4.::;,; ¡J."!_;,:;~.· l7 DIASI --- -~ ....,_ .. U. A D. E. No. l:nv.: 63 2-3 + ' Sig Top •~ 6e:. (\ ··.; J:r~ ·::-i. 4 Ej. Ns.: . . ~ Q..'""•t•~ "b 1.1 v '. 1J ''' V ') t M ~ 11 • ..; • ..... .: . r¡¿) G¿. '· t _;,. . .. T / .~,;~~~1;:·:,,. ;~~.:ri "; 't' - ~ t~\Ci ~ i~.. ~.,.:.~~ :u;· -~i)~ A Alba, mi hija, todavía demasiado pequeña para poder entender lo que aquí se dice. A Carmen, su madre. por entenderlo y perdonarme las horas que he dejado de estar con ellas durante la preparación de esta obra. © 1998, Alfonso González Herrero Para la presente edición: © 1998, Bosch Casa Editorial, S.A. Comte d'Urgell, 51 bis- 08011 Barcelona Primera edición: noviembre, 1998 ISBN: 84-7676-519-3 Depósito legal: B. 47.126-1998 Impresión y encuadernación: Tesys, S.A. Manso, 15-17- 08015 Barcelona Esta obra no puede ser reproducida, almacenada o transmitida, en todo o en parte; en cualquier forma o por cualquier medio (digital, electrónico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia o cualquier otro) sin permiso previo del propietario del Copyright. Impreso c11 España 1 1 ¡ 1 "" Índice Prólogo 11 Introducción 15 1:\\': La gestión de la comunicación de crisis · ' L Hacia una definición de crisis .. ................... ...... ............... .. .. ........ .. 1.1. Análisis histórico 1.2. Enfoque actual 1.3. Factores de riesgo 2. Concepto de crisis adoptado en este libro ..... .. .............................. . ; : ..-,-·3. Tipos de crisis Análisis general .......................... ......... ......................... .. .. .. 3.1. 3.2. Tipología adoptada en este libro. 4. Concepto de gestión de la comunicación de crisis 5. La comunicación de crisis: orígenes .............. ... ........ .. ............... ... . 6. La gestión de crisis y la cultura de la organización 2. Modelo de gestión de la comunicación de crisis .......... ....... ....... ....... . L El ciclo de vida de las crisis .................................................. ....... .. 2. Fases del ciclo de vida de las crisis ,_/ <é-3. Un modelo de comunicación de crisis 4. Un modelo de comunicación para la gestión de crisis evitables ... . Etapas del modelo ................ ................... .......................... . 4.1. 4.2. Otros elementos del modelo 21 21 21 23 26 29 30 30 16 · ...'jj")·' 39 42 51 51 53 55 60 60 . 89 r- ' 8 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa 5. 3. La gestión de conflictos potenciales...... ............................................. l. Su justificación......... .................................. ... ....................... ..... ... . 2. Orígenes y evolución .... ........... .... ...... ............................... .. .. ......... 3. La gestión de conflictos potenciales y otras disciplinas afines ...... Su relación con la planificación estratégica ....................... 3.1. Su relación con el futurismo ......... .................... .......... ....... 3.2. Su relación con la publicidad de defensa o de asuntos pú3.3. blicos ............. .............................................. ....................... 3.4. Su relación con ellobbying ........................ ....................... 4. Definición de la gestión de asuntos potenciales adoptada en este 5. 6. 4. l Un modelo de comunicación para la gestión de las cns1s noevitables o accidentales....................... ........... ............. .. ........... ...... 5.1 . Etapas del modelo. ........... ................................. ................. 92 92 107 107 108 113 113 116 117 118 119 121 123 123 124 Evolución de los asuntos públicos.. ...................................... ......... Puesta en práctica de la gestión de conflictos potenciales ............. 6.1 . Componentes fundamentales .......... .. ...... .. . ... .. ..... .. .. .. ........ 6.2. Identificación de posibles asuntos conflictivos.................. 6.3 . Estimación de probabilidad de ocurrencia de los asuntos identificados y análisis de sus consecuencias. ................... 126 6.4. Determinación de una estrategia de actuación ................... 128 6.5. Puesta en práctica de la estrategia definida........... ............. 129 6.6. Evaluación de los resultados obtenidos y modificación de la estrategia. .................. .................................. ................... 129 La planificación de crisis.......... .................................................... ....... l. El proceso de planificación.......................................... .................. Análisis general... ....... ................ .. .................. .................... 1.1. 2. Efectos de las crisis en el comportamiento de la dirección .. ... ... ... Las crisis y el estrés ...... ............. ... ..... ................ .. .. .... ........ 2.1. 2.2. El plan de crisis como factor reductor del estrés .......... ..... 3. Estructura del plan de crisis .................... :.................................... .. Elaboración y contenido .................................. .............. .. .. 3.1. 3.2. Metodología ....................... .. .. ....... ....................... .............. 3.3. Esquema de un plan de crisis... .......................................... 3.4. Tests y simulacros .. ............................................................ 4. El papel de la alta dirección en el proceso de planificación .......... 4.1. La planificación de crisis y la visión estratégica empresarial ............... ................................. ...................................... El papel del presidente en la resolución de la crisis........... 4.2. 5. El comité de gestión de crisis................. .................. .. ............... .. .. 9 Índice 16:2 167 170 La ejecución del plan de crisis ............... ....... ............ ... ....................... l. Las relaciones con los medios de información .... .......................... 1.1 . Antes de la crisis .. ... .. .. .. .. .. ... .. .. .... .. . .. .. .. .. . .. . .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. 1.2. Durante la crisis :... ............................................................. 2. La comunicación interna... ............... .............................................. 3. El papel de la investigación........... .. .............................................. 4. La recuperación tras la crisis .... ............ .......... ...... ....... .... .. .... .. .... .. 5. Aspectos positivos de las crisis. ........................ ............ .. ............... 6. ¿Quién es el responsable de la comunicación de crisis? El papel de las empresas consultoras............. .................... .......................... 173 17 3 175 179 189 192 193 196 6. 1 ·1 5.1. Composición....................................... ....... ........................ 5.2. Funciones .......... ........................................ ......................... El centro de operaciones...... ..... ...................... ............................... S. 197 Bibliografía.. ............ ............... ....... ....... ......... .. ....... .... ................................ .. 201 131 131 131 135 135 140 143 143 147 151 155 157 157 159 162 1 / \ "J ¡~ 4. ¡ Prólogo 1 1 : .j ~~ 1 •J 1 1 ' » ~ 1 ¡ 1 i 1 ,l ~ 1 l il t e 4 Asistimos en España a una creciente preocupación por el fenómeno de la imagen corporativa y su conceptualización. Desde hace pocos años se están editando libros especializados en la materia, de confección netamente española, con aportaciones conceptuales y prácticas de gran calado, que auguran una sistematización creciente de este importante campo de actividad, en tomo al cual gira gran parte del éxito de las empresas - y todo tipo de organizaciones- modernas. Y es de esperar que tal esfuerzo se vea compensado con una preocupación también creciente por parte de los directivos de las empresas e instituciones españolas, que son quienes van a obtener el fruto real de la aplicación de las teorías y experiencias «rodadas» en otros ámbitos de actuación. Sin embargo, no ocurre lo mismo con el fenómeno de las crisis empresariales. Se trata de un fenómeno circunstancial y extraordinario que, al parecer, todavía no preocupa suficientemente -salvo en los sectores de alto riesgo, como el nuclear, la industria química, el transporte aéreo, y pocos más- a los altos directivos en España. De hecho, en el argot empresarial se reserva el término crisis para los sucesos especialmente graves y con alta transcendencia exterior -más allá de los incidentes, accidentes y conflictos de orden menor-, no tanto por la importancia de los públicos directamente afectados, como por la amplitud de los colectivos que pueden tener interés en la información derivada del hecho en sí. 12 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa Es notable en este campo la influencia de los medios de comunicación, que a veces contribuyen a magnificar -no sólo por la importancia que se les atribuye sino básicamente por la amplitud de su difusiónsucesos que en esencia no serían realmente críticos; de ahí la importancia creciente de tratar las crisis empresariales en el ámbito de la comunicación corporativa, por la notable incidencia que pueden tener en relación con la imagen percibida de la organización en cuestión. Pero no todas las crisis son iguales; ni siquiera el concepto de crisis está claramente entendido por los diferentes autores y estudiosos del tema. Sin embargo, Alfonso González Herrero ha tenido la valentía de aportar una definición propia, incluyendo la necesidad de una gestión eficaz de la comunicación corporativa para la solución del conflicto. Como dice el autor, la crisis es una situación que «amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente entre ésta y sus · públicos, y precisa de una intervención extraordinaria por parte de los responsables de la empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas». Es más, el tratamiento de la crisis se complica también dado que tal situación, según González Herrero, «restringe el tiempo que los ejecutivos tienen para responder y suele producir niveles de estrés no presentes en circunstancias normales», lo que confiere a la planificación de la comunicación de crisis una elevada trascendencia, tanto en el aspecto preventivo como en el de resolución del problema. La presente obra constituye una aportación de primer nivel al tratamiento de las crisis empresariales y la utilización de una buena gestión de la comunicación corporativa para su resolución. La diferenciación conceptual entre crisis evitables y no evitables aporta una consideración de especial utilidad, que pone de manifiesto la importancia de la prevención en el análisis y tratamiento del fenómeno. No se trata sólo de afrontar -y resolver-la crisis cuando se produce sino de, a través de una adecuada planificación, prever situaciones que pueden ser evitables, con las consecuentes ventajas para la empresa que ello conlleva. Desde esta perspectiva, el enfoque metodológico de la obra y la incorporación de un nuevo modelo para la gestión de la comunicación corporativa en situación de crisis, constituyen una aportación original de su autor y de valor notable para el tratamiento del problema que, en lo sucesivo, las empresas deberán tener en consideración entre las alternativas de solución a manejar en situaciones de crisis. Es obvio que el adecuado tratamiento en comunicación de las crisis accidentales -las no evitables, por no disponer de los métodos precisos Prlilogo 13 de previsión al respecto- puede aportar una notable mejora de la rentabilidad empresarial -tanto la económica como la social- , al evitar las consecuencias negativas de la crisis en sí y de su difusión entre los públicos directa o indirectamente afectados. Pero lo más importante es aprender a diagnosticar las posibles crisis que son evitables y llegar a una situación de planificación preventiva de lo que podríamos llamar las no-crisis; ahí es donde González Herrero aporta una visión original y especialmente útil, · que no pasará desapercibida para los directivos realmente mteresados en la mejora de su gestión organizativa. El autor es, ciertamente, un joven valor; pero no es una promesa. González Herrero es ya una realidad profesional que viene' demostrando su gran valía como pensador reflexivo y como gestor de la práctica diaria de la actividad de comunicación en su más amplio sentido, aún girando en tomo al eje de las relaciones públicas corporativas. Alumno ejemplar, tanto en la Licenciatura como en el Doctorado y brillante Master en Estados Unidos, Alfonso ha sabido combinar adecuadamente el esfuerzo intelectual -la entrega generosa al estudio y al aprendizajecon el espíritu crítico de los procesos prácticos y la reflexión profunda de los problemas en su trabajo profesional. No en vano, a lo largo de su trayectoria como consultor de empresas en los Estados Unidos y España, ha tenido la oportunidad de ejecutar en la práctica muchas de las ideas que hoy nos ofrece en esta obra, asesorando en materia de comunicación de crisis a numerosas y destacadas empresas, tanto nacionales como internacionales, de los sectores petroquímico, tecnológico y de productos de consumo. Su concepción del fenómeno de la comunicación de crisis, está llamado a convertirse en un referente obligado para quienes pretendan seguir reflexionando y aportando ideas sobre la forma de encarar este problema; y su aportación a la gestión de dicha comunicación en el entorno de una crisis empresarial, será sin duda el origen de una nueva y fructífera manera de resolver tales problemas. Por otra parte, el título de la obra es altamente sugerente al introducir un nuevo y arriesgado término -el de marketing preventivo- que, limitado al campo estricto de la actividad de comunicación, sugiere la conveniencia de incorporar una nueva filosofía de comunicación en las empresas modernas: la preocupación permanente por la crisis y su prevención. Pero no tanto -y no sólo- como un fenómeno inquietante en sí mismo, que ha de mantener en tensión a la dirección de la organización, sino como un riesgo de alta frecuencia -permanente en algunas 14 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa empresas concretas- que es necesario controlar hasta en sus rrúnimos detalles. Y dicho control exige disponer de un mecanismo de prevención y de un adecuado plan de resolución, más allá de su ámbito técnico industrial -ese es otro problema- , mediante el empleo adecuado de las técnicas de comunicación con los públicos afectados. Es de esperar que se genere y desarrolle amplia y profundamente el nuevo concepto de marketing preventivo, dotándole del contenido adecuado e incorporando a sus componentes comunicativos los demás elementos que son consustanciales a la propia esencia del marketing tal como se entiende en la actualidad. Introducción LUIS-ÁNGEL SANZ DE LA TPJADA Profesor de la Universidad Complutense de Madrid Experto en marketing y en comunicación e imagen corporativa Un accidente, una catástrofe natural o un movimiento social de relevancia pueden ocurrir en cualquier sitio y en cualquier momento, pudiendo afectar a cualquier empresa y amenazar, incluso, la estabilidad del sector empresarial de que se trate. Hoy en día, por ejemplo, no hay empresa que sea inmune a accidentes, amenazas terroristas o huelgas. Del mismo modo, son pocas las organizaciones ajenas al radio de acción de las asociaciones de consumidores, grupos ecologistas u otros grupos de presión social. Inevitablemente, las crisis de este tipo reciben la atención de los medios de comunicación y, por tanto, también de la opinión pública y de los clientes o consumidores potenciales de la empresa. Como consecuencia, la imagen, reputación y estabilidad financiera de la organización pueden verse seriamente afectadas. -~ Las crisis empresariales ocurren a diario y no hay sector inmune a"\ \ \ ello. La rotura de la balsa de residuos de las Minas de Aznalcóllar, pro- / i piedad de la empresa Boliden, en 1998; los conflictos laborales de la Í l compañía Iberia durante ese mismo año y el secuestro de uno de sus (' . ,.··: / aviones en 1996; el accidente del petrolero Mar Egeo frente a las costas e.yr· ,,\ de La Coruña en 1993 cuando se dirigía a las instalaciones de Repsol; 1l los esc~pes de cloro de la e_mpresa Erkimia y Uquifa en 19~6; los diver- \ sos accidentes de tren sufndos por Renfe en 1997; las aguJas encontra- : das en latas de Pepsi en los Estados Unidos en 1993; o la decisión tem-/ ¡- .. 1 l \ / J ._ 16 ¡ 1 ji Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empri:'SCI poral de IBM de dejar de fabricar ordenadores personales con chips de Microsoft en 1994, son algunos ejemplos nacionales e internacionales \ que nos vienen a la memoria. En mayor o menor medida, todas estas \ situaciones tuvieron repercusiones negativas sobre las empresas afecta- ) das. ,_~/ \~lgunos otros casos son ya virtualmente sinónimos de un tipo espe- ·,\ cífico de crisis. La adulteración de los analgésicos Tylenol de Johnson & Johnson; los problemas de salud provocados en algunos países africanos por los alimentos infantiles Nestlé; el desastre de Union Carbide / en Bhopal; el accidente del transbordador espacial Challenger o los / . problemas del agua Perrier, se han convertido en clásicos de la biblio- 1 \, g!afía de crisiCJ De hecho, las empresas norteamericanas han visto como en el peóodo de tiempo comprendido entre 1989 y 1993 se producía un incremento del 24% en el número de crisis recogidas por los medios de comunicación (lnstitute for Crisis Management, 1994). Ante este tipo de situaciones, la labor de.!J>!?_~es~onal _~_~a com'!E!.:: cación h~Il_eden ocasionar a la imagenyreputación de la organización, sin olvidar que Útmbié~ ha d~~e~~ -~¡bienestar de trabájador~sy. residentes. Este libro defiende que, para conseguir ese objetivo, es indispensable contar con una estrategia de comunicación de crisis en el que los conceptos de previsión y planificación han de ocupar un papel fundamental. .-- Es decir, es indispensable contar con un marco de referencia estratégico que permita a ia'org-añiZacl'ón'prevelliriás érisi_s _a~t;;s •d-e-que -é'siás arne1'- · nacen-sus''Ci6jeüv-os, de modo que la ejecución del plan de crisis sólo sea necesaria -idealmente- en aquellas situaciones en donde las variables origen del problema tengan un carácter exógeno y sean ajenas al control de la organización. Por el contrario, aquellos asuntos de carácter endógeno, cuyas variables pudieran ser controladas o influidas por la organización, podóan evitarse antes de que evolucionaran hacia una situación de crisis. En la actualidad -y aun cuando el número de organizaciones que cuentan con un plan de crisis es cada vez mayor- todavía hay un buen número de empresas que son reacias a planificar y son pocas las que consideran la gestión de crisis como un proceso a largo plazo. En su lugar, la gestión de crisis se suele considerar como un conjunto de medidas de urgencia que han de aplicarse en reacción a algún acontecimiento o tras algún tipo de desastre. Como indican Meyers y Holusha Jntmducción 17 ( 1986) la explicación de este comportamiento reside en que al ejecutivo actual se le enseña a pensar en términos de éxito, a planificar de cara al éxito, a evitar todo pensamiento negativo y a relacionarse con personas positivas. Se premia la consecución de resultados y se penaliza al menos emprendedor. De hecho, en un estudio publicado por Fink (1986), el 89% de los directores de las más importantes empresas estadounidenses (Fortune 500) respondía que hoy día es prácticamente inevitable el tener que enfrentarse a una crisis, aun cuando, paradójicamente, el 50% admitía que su empresa no contaba con ningún plan de crisis. A pesar de esto último, un 97% se mostraba convencido o muy convencido de que seóa capaz de responder de manera adecuada ante una situación extraordinaria. Del mismo modo, un estudio posterior (Tiller, 1994) indica que menos del 60% de las principales 1.000 organizaciones industriales y 500 empresas de servicios de los Estados Unidos cuenta con planes de crisis . Frente a esta tendencia generalizada apuntada por Fink (1986) y Tiller (1994), estudios recientes también indican que existen sectores (industriales y geográficos) con una mayor sensibilidad a la planificación de crisis. Ejemplo de ello lo constituyen las empresas asentadas en la costa californiana de los EE.UU., acostumbradas ya a tener que enfrentarse a terremotos, inundaciones y otros incidentes de consecuencias negativas similares. Sin duda alguna, el mayor riesgo de la región a sufrir estos fenómenos explica que el 79% de empresas de la zona cuente con un plan de comunicación de crisis y que un 90% de ellas cuente con un plan de emergencia para poder continuar sus operaciones tras este tipo de contingencias (Patching things, 1994). No obstante, pese a excepciones como las de California, la tónica general es la ausencia de previsión y planificación. En el mejor de los casos -cuando un plan de crisis existe- éste se suele archivar, es difícil de poner en práctica o se ha quedado anticuado y es de dudosa utilidad ante una crisis. En muchos casos, el plan fue ideado años atrás, no se ha actualizado y encierra páginas y páginas de normas y reglas que reclaman numerosas aprobaciones por parte de la dirección antes de que las decisiones puedan llevarse a efecto (Gottschalk, 1993). Sin embargo, el «¡Oh-Dios-mío!», tal y como Berge (1990, p.l) lo ha dado en llamar, puede evitarse si se es capaz de establecer un marco estratégico de actuación que prevenga y anticipe las crisis potenciales y que intente resolver éstas antes de que alcancen su punto más álgido. J 18 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa Ciertamente, una crisis es, por definición, algo sorpresivo y repentino, pero un examen exhaustivo de lo que pasa tanto dentro como fuera de la empresa puede ayudar a la dirección a anticipar ciertos tipos de crisis. La planificación supone que la empresas puedan, al menos, minimizar los daños de una situación de crisis, si no evitarla totalmente. En la mayoría de las crisis hay indicios que apuntan hacia problemas futuros y que pueden ser identificados mediante la gama de recursos de los que disponen la empresa contemporánea: auditorías de riesgos y/o crisis, análisis de conflictos potenciales, estudios de opinión pública, etc. (Berge, 1990). Nudell y Antokol (1988) han denominado gestión de crisis proactiva a la utilización de dichas herramientas cuyo fin es la adopción de medidas de anticipación a las crisis. Estructura de la presente obra En este libro el lector podrá encontrar un marco o modelo estratégico de gestión de crisis que, desglosado gráficamente en dos figuras, pretende exponer el proceso de gestión ideal de los dos tipos de crisis que se distinguen: a) Las crisis evitables, es decir, aquellas situaciones que podrían evitarse mediante la intervención oportuna por parte de la organización como es el caso, por ejemplo, de boicots o problemas sociales relacionados con un producto o servicio. b) Las crisis no-evitables o accidentales, es decir, aquellas situaciones en donde la acción del hombre ha de limitarse a contener o minimizar las consecuencias negativas que la crisis puede provocar en la organización, como es el caso de los accidentes y los desastres naturales. En este libro se expone que toda organización que planifica en previsión de una situación de crisis se encuentra en mejores condiciones de gestionar con éxito la comunicación con su entorno (externo e interno) que aquellas que no lo hacen así, de forma que ello repercute en su capacidad de preservar su reputación e imagen corporativas y de salvaguardar los recursos humanos y financieros de la misma. La presente obra abarca cinco capítulos. a lo largo de los cuales se definen las bases de la gestión de la comunicación de crisis contemporánea, se expone un modelo de gestión de crisis y se desarrollan las etapas fundamentales de dicho modelo. El capítulo primero aborda la Introducción 19 delimitación del concepto de crisis a partir de un análisis histórico del término, desde sus orígenes en la antigua Grecia hasta su significado actual en los distintos ámbitos del pensamiento y en la bibliografía empresarial. El capítulo segundo, por su parte, expone una de las aportaciones novedosas de esta obra: la concepción de las crisis como entes que se desarrollan a lo largo de un ciclo de vida, tal y como lo hacen los seres vivos. Este capítulo desarrolla e ilustra gráficamente el modelo conceptual de comunicación de crisis propuesto en este libro. El capítulo tercero aborda un concepto hasta ahora estudiado al margen de la gestión de la comunicación de crisis y considerado normalmente como una disciplina independiente: la gestión de conflictos potenciales o issues management. Por su parte, el capítulo cuarto aborda directamente el proceso de planificación de crisis y la elaboración del plan o manual de crisis como herramienta de gestión que disminuye -e, incluso, puede evitar totalmente- las consecuencias negativas de una crisis sobre la organización. El último capítulo, el capítulo quinto, aborda distintos aspectos relativos a la ejecución del plan de crisis. Entre ellos, se estudian en profundidad los principios que deben guiar las relaciones con los medios de información, tanto antes como durante los momentos de crisis. r 1 :· :·· La gestión de la comunicación de crisis !• ¡¡:; lj¡ '¡ !1 ¡; :!!., 1. Hacia una definición de crisis 1li f] lil 1~ : ~.1 ,al ¡; lil ..Í!/l, ¡'·j : t j: 1.1. Análisis histórico El concepto de crisis aparece por primera vez en la antigua Grecia en donáe[Kilsis] se presenta ligaao al lenguaje religioso, de la tragedia y de la medicina. En concreto, la palabra Krisis se empleaba como sinónimo de interpretación (del vuelo de las aves o de los sueños) y elección (de víctimas para los sacrificios). En las tragedias griegas las situaciOñes críticas eran momentos clave en el proceso de cambio (Starn, 1916), momentos en los que las luces del escenario enfocábañ a los protagonistas. P~u!9res de la tragedia griega, el téanino sig!!!_ficab.A_ un acontecimiento crítico que exigía la toma de una decisión. L~si s » estaba relacionada con el pasado, con el futuro y con la acción cuya tra~ria se trataba de influir. En la medicina hipocrática, la palabra ser~ vía para denominar un cambio repentino en el estado del paciente y se deScribía en téaninos de tiempo (<>) y espacio (el ~no l 22 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa que seguían los «humores pjltológicos» hasta que eran excretados). (Bejin y Morin, 1976, pp. 1-2) Bolzinger (1982) indica, además, que en la medicina hipocrática el témúno clínico crisis servía para describir el instante crucial en que se aproximaba el desenlace de una enfermedad, paráDi.en o para mat [Una crisis] indica el empeoramiento de los síntomas y presagia el deseni;Ce. (-:::)E s un paroxiSrriü'deTncert~i;';' y angustia, un m~ Ínento en el que todo es suspense (... ) a la espera de la inminente resolución de la enfermedad. (pp. 475-480) Sin embargo, la resolución de una enfermedad no siempre ocurría de forma clara y definida sino que en ocasiones ésta desaparecía lenta y gradualmente. De hecho, el vocabulario hipocrático distingue entre crisis (una recuperación o empeoramiento repentino) y lysis (una mejora o empeoramiento gradual de la salud). La labor del médico era entonces predecir los momentos «críticos» de una enfermedad o dolencia a partir del.a evolución que se esperaba que esta siguiera, de modo que se pudi~a encontrar un equilibrio entre las defensas del organismo y la patología en cuestión. Además, el médico debía tratar de descubrir los síntomas críticos que marcaran el final de la crisis y el principio de la convalecencia. La ciencia médica del siglo XVIII enfatizó, sin embargo, una de las dimensiones del concepto hiPocrático de crisis: la crisis como patología. Es a partir de esta época cuando la palabra crisis deja de utilizarse para designar el punto más alto en la evolución de una enfermedad (que normalmente anunciaba el inicio de la recuperación de1 paciente) para pasar a designar el momento en que una enfermedad daba un giro para peor. Si bien algunas fiebres son beneficiosas otras son debilitantes. La inflamación de un tobillo tras una torcedura es tan sólo un ejemplo de una crisis incontrolada en el que se suceden dolorosas reacciones. En la medicina moderna el término crisis hace referencia, por tanto, a un triüiña inicial y se encuentra en la base de los términos médicos actuales de <> se ha convertido en una concha vacía. Es tan sólo una palabra a punto para ser usada como último recurso cuando en los momentos de angustia no sabemos diagnosticar la situación ni predecir su dirección. (p. 1) Igual de crítico es el historiador Randolf Stam (1976) al opinar que: lj; ¡: 1!: li :i ',,! ~ 1. u ~ ~~ 1 ~ '¡! ! J lf 11 n 1: 1: i¡ ·¡1 ll 'l 1! El término crisis tiene una larga historia y, considerándose sus distintos usos, uno no puede esperar encontrar un significado unívoco. Como bien saben los periodistas y los políticos, la palabra crisis es muy útil en la era de los medios de comunicación de masas. Nos sugiere drama y la necesidad de tomar decisiones, crea emoción sin precisar una profunda reflexión y magnifica la importancia de tanto los no-acontecimientos como de los acontecimientos, de los golpes de estado como de los incidentes menores (... ). De hecho, el escéptico diría que es precisamente la propia conveniencia del término la que explica su popularidad. (p. 13) Quizás la definición más acertada sea la que diera Robinson (1968, p. 510) al decir que «Crisis es un término popular en busca de una definición erudita». - En el marco de la literatura de la dirección empresarial, académicos y profesionales han discutido también durante años sobre el significado del término crisis (Pauchant y Mitroff, 1992). Por ejemplo, Hermano (1963 y 1972) lo define como un acontecimiento que sorprende al individuo, le restringe el tiempo disponible para dar una respuesta y amenaza sus objetivos prioritarios. Sin embargo, esta definición ha sido criticada posteriormente por otros autores (Billings, Milbum y Schaalman, 1980; Lagadec 1993) porque, en su opinión, esta visión es un tanto limitada y restringida. Es decir, no sólo son los objetivos del individuo u organización los que están en juego; la preocupación fundamental en ú1 gestión de la comunicación de crisis 25 una crisis no es tanto la de la supervivencia del organismo como la de la elección de una «alternativa crítica». También desde un punto de vista empresarial, Fink (1986) adopta un definición que parte de la recogida en el diccionario Webster estadounidense: Un cambio de sentido para bien o para mal; un momento, etapa, o acontecimiento crucial o decisivo. Fink (1986) concluye que una crisis es: Cualquier situación prodromal que corre el riesgo de: 1) Aumentar en intensidad. 2) Ser objeto de inspección por parte del gobierno o de los medios de información. 3) Interferir en el desarrollo normal de los negocios . 4) Poner en peligro la imagen positiva de que disfruta la empresa o sus directivos . 5) Dañar el balance de resultados de la empresa de alguna forma. (pp.55-56) TambiénÍ9igliotti y J~son_N991) adoptan una definición de «cambio de sentido», si bien distinguen entre lostéiiñinos~, corniñgéñcrisis, catástrofe y desastre. Otros autoreS(Pauchant y Mitroff, 1992): -cia, a p_artir de I.os trabajos de Perrow (1984) yHabermas (1973), indican la posibilidad de distinguir entre incidente, accidente, conflicto y crisis. Perrow (1984) defme u~ incidente cru;:;_o 1-;-;;-ptura o fiillo ae un com, ponente, unidad, o subsistema de un sistema mayor. Un ejemplo¡;;oaña ser la ruptura de una válvula en una central nuclear. En esta categoría e• funcionamiento del sistema global no corre peligro y la parte dañada puede fácilmente ser reparada. Un accidente, por su parte, es un acontecimiento que afecta físicamente al func;!on~ento de todo el sistema, bien sea éste una fábrica o un¡¡_ ()rganiz¡¡_ción. En este caso, la central nuclear tendría que ser cerrada para que se repararan los daños. Por su parte Habermas (1973) distingue entre las interrupciones que ocurren de manera tangible o física (tecnología) de aquellas que ocurren a nivel social o simbólico (por ejemplo la as de la organización). Pauchant y Mitroff (1992) denominal\:cpnflicto a aquellas situaciones en que la estructura simbólica de la orgamzación se ve alterada, pero no '1 26 Marketing preventivo. LA comunicación de crisis en la empresa 27 La gestión de la comunicación de crisis hasta el punto de que se pongan en entredicho sus valores fundamentale-;¡ Finalmente, definen crisis como una situación que afecta física/ mente a la totalidad del sistema y amenaza sus valores fundamentales y { su existencia misma. La Figura 1.1. ilustra estas distincio.nes. De este modo, como indican Smart, Thompson y Vertinsky (1978), la susceptibilidad a sufrir una crisis viene determinada básicamente por tr~s tipos de variables: - - - - -·-----·- ·- 'L Variables del entorno o de la competencia: es decir, variables relativas al entorno físiCo y competit.iv_o.de'la"o-igañizaClóll..;;· __.;;.;,¡,_;_ b) ea-~¡;~terísticas relativas a laáimción: -com~~r predecir Y-P!e.vi~h=1~~-~ri.~~ orga~~~~a~~-~élsí co_IP~ para poder evitar o, al menos, moderar lose fectos negativos de las núsmas(Meyers y Ho1usha, 1986): - -·--- ···Con ello no queremos decir que dos crisis sean exactamente iguales, pero sí que, aunque ha.y muchas cosas que ·diferencian a una empresa de otra (su cultura, identidad, estructura organizativa, etc.), también hay UI!_a s¡;:ri_~ d_eJactor.es comunes - entre los que también se pueden encontrar los anteriores- CU)'O conocimiento previo puede ayudar a la organización a situarse en una mejor posición frente a una situación de crisis. K• ~· '~ ~ ·~ l l. ¡1'; H ¡: ¡¡¡· ~l ' m~ . ,..->-- ·~0 todas las organizaciones son susceptibles de padecer una crisis en (' el mis mo grado. Algunas lo son más que otras por operar en sectores ! c.:X.acterizados por un mayor número de amenazas (del entorno físico o \ competitivo) o por atraer en mayor medida la atención de los medios de \ comunicación. ·~ Por ejemplo, según un estudio realizado en 1994 por el Institute of Crisis Management, los sectores empresariales que han originado un mayor número de noticias negativas en los medios de comunicación de los Estados Unidos en el período de 1989-1993 han sido el de los seguros, la fabricación de automóviles, el bursátil y las instituciones financieras. ( El entorno empresarial es el factor de mayor influencia en las opera.ciones de la orgaiüiiCión empresarial contemporánea (Smart, 1985). En 'la medida en que el entorno sea complejo o simple", est~tico o dinámico, / probabilidad de que algún aspecto de éste afecte a la orgruilzacíóñ .1a \ será mayor o menor. De ahí que las empresas que oper~en entornos l\«vo1áfiles» (dinámicos) estén expuestas a una mayor probabilidad.. de sufrir una crisis que aquellas que operan en entornos estables. Dicho de p tra manera,~ empresa cuyo entorno es previsible será menos. susceptiple a una crisis que aquella cuyo entoiñOés totalmente imprevisible-: L Enla práctica esto signifí(;a que aquellas empresas que operen oajo ~nto~os turbulentos y dinámicos ~n de prestar atención a la mej.~a de fus sistemas de inteligencia, es · decir, a los sistemas de recogida de información ae SU entorno, aC modoque la dirección diSQOnga ae mJ ~----(ormación puntual y precisa para prever y prevenir situaciones de crisis. ·. __,__ -- - --- -~ f 28 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa La disponibilidad de dicha información no sólo servirá para evitar situaciones de crisis sino también para descubrir oportunidades empresariales. Características relativas a la dirección ,,.-=Parece existir una cierta correlación entre el estilo de mando del di- 1rectivo de mayor rango de la empresa y la probabilidad de que ésta se i vea envuelta en una situación de crisis. Así, se suele apuntar que el ; estilo de «hombre orquesta» no es el más apropiado para dirigir una ,: empresa -y menos aún, una crisis-. De hecho, en la evaluación de los r¡ distintos estilos de mando, el «hombre orquesta» suele ser considerado 1 como uno de los factores internos que contribuyen en mayor medida al \.. . ,f_ racaso de una organización. Argenti (1976), por ejemplo, otorga 8 puntos negativos al directivo de estilo autocrático, más otros 4 si se trata del presidente. Según este autor, hacen falta tan sólo 10 puntos para encontrarse en situación de riesgo. En general, la bibliografía empresarial suele indicar que los mejores resultados se consiguen mediante una mezcla de autocracia y autonomía individual, mediante el trabajo en equipo en vez de individual y mediante un buen clima de comunicación interna en la organización. Atributos de la organizaci!!_'!_ El tercer factor que incrementa la susceptibilidad de ciertas empresas a padecer una situación de crisis tiene que ver con características de la pro.P.lli_grg~nizJtción. como son. su. <;uttura, misión, ámbito el.~- a,ctuaciÓ~: ta'maño, estruc;tq¡:ª o rc;.cu¡:sos con los que cuenta. · ··- · · ·-Elprlm;ro de estos factores, la cultura, seiá abordado en un epígrafe posterior de este capítulo. En cuanto a los otros factores, baste indicar que el riesgo de sufur l,!Q.~crisiU!_o es el mismo, por ejemplo, en una pequeña e~~~~-~IJ .un_organismopiffiliC:O:O~en~J.in_ grupo_con_ Qp~~ cwnes internacional~.:.-~-=-xs-í, en la pequeña empresa el propietario-director suele estar demasiado ocupado en la dirección diaria de la organización como para pararse a pensar en las implicaciones a largo plazo de las decisiones estratégicas, aun cuapdo éstas puedan ser el origen de una crisis. La preocupación suele ser el hoy y no el mañana (Higgins, 1991) y los recursos con que se ....__cuenta para la planificación de crisis suelen ser escasos. La gestión de la comunicación de crisis 29 Del mismo modo, en los organismos públicos y en aquellos sin ánimo de lucro, la falta de una misión empresarial y unos objetivos claramente definidos, así como su finalidad de «servicio social», provocan que sean lugares en donde es difícil planificar cara al futuro y en donde se suele juzgar como improbable la posibilidad de sufrir una crisis (lo cual aumenta el riesgo de que padezcan una). Por su parte, las compañías multinacionales se enfrentan a factores de riesgo como son la alta competitividad, la diversidad de entornos económicos, legales, políticos, sociales y culturales existentes en sus distintos mercados, etc., pero también suelen disponer de buenos recursos humanos y económicos para afrontar con éxito las tareas de gestión de crisis. 2. Concepto de crisis adoptado en este libro Las diferencias existentes entre los términos utilizados para designar lo que normalmente se conoce como crisis son anecdóticas y quedan más allá de los propósitos de esta obra. Por ejemplo, los cuatro términos propuestos por Pauchant y Mitroff (1992) -incidente, accidente, conflicto y crisis- constituyen situaciones extraordinarias que ponen en riesgo, en menor o mayor medida, el funcionamiento de la organización. Y si bien es cierto que la gravedad de un incidente no es la misma que la de una crisis, no hemos de olvidar que, dadas determinadas circunstancias, el daño potencial de un incidente puede ser enorme. Así lo reconocen estos mismos autores al opinar que: Desde una perspectiva sistémica, muchos incidentes (que afectan a una parte) pueden convertirse en accidentes (afectando a la totalidad del sistema) e incluso en crisis (que ponen en entredicho las creencias y valores básicos de la institución) si se ven amplificados por otras variables. (Pauchant y Mitroff, 1992, p. 25) De este modo, nosotros abordaremos el término crisis (y el concepto gestión de crisis) desde una perspectiva global. De hecho, las diferencias existentes entre todos los acontecimientos extraordinarios descritos anteriormente no son tan importantes como lo es el hecho de que hay que seguir un proceso y tomar una serie de medidas concretas para poder evitarlos. En palabras de Gigliotti y Jason (1991): ,. 30 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa La gestión de la comunicación de crisis A efectos prácticos, la planificación ante acontecimientos extraordinarios supone la inclusión de una serie de elementos o componentes comunes puesto que la diferencia básica entre dichos acontecimientos radica en su intensidad. (p.4) Desde esta perspectiva general parece oportuno, pues, que nos basemos en la definición de crisis ofrecida por Slatter (1984): Una situación que amenaza los objetivos prioritarios de la organización, ( ...) restringe el tiempo disponible para responder y sorprende a los responsables de las tomas de decisiones, provocando así situaciones de estrés. (p.6) ·~ día, todos los sectores económicos o industriales pueden sufrir crisis de muy diverso tipo. Por otro lado, no sólo el tipo sino también el número de crisis parece haberse incrementado respecto al de décadas pasadas. Por ejemplo, en el período de 1989 a 1993 el número de crisis recogidas por los medios de información estadounidenses se incrementó en un 24%, con un 7% más de aumento de 1993 a 1994 (Print media crisis, 1995). Los datos apuntan a que el número de crisis originadas por problemas de gestión (problemas laborales, discriminación en el trabajo, etc.) ha aumentado en ese país en cerca de un 50% desde 1989, mientras que las crisis «accidentales» (accidentes, adulteración de productos, etc.) apenas si ha variado en el mismo período (lnstitute for Crisis Management, 1994). Más concretamente, desde el ámbito de la comunicación de la organización, nosotros definirnos el término crisis como: ·'' 3. 1 ,- Una situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente entre ésta y sus públicos, y precisa de una intervención extraordinaria de los responsables de la empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas. Dicha situación restringe, asimismo, el tiempo que los ejecutivos tienen para responder y suele producir niveles de estrés no presentes en circunstancias normales. Tipos de crisis 3.1 . Análisis general Cuando se habla de gestión de crisis, se tiende a pensar en situacio1 nes de gran dramatismo como la de Tylenol. Sin embargo, este concepto es extensible a muchos otros acontecimientos que cumplen las características de nuestra defmición de crisis como pueden ser una huelga, una investigación judicial o una amenaza terrorista. Es decir, hoy en l. En 1982 Johnson & Johnson, fabricante del analgésico Tylenol, tuvo que enfrentarse a la mayor crisis de su historia. Siete personas fallecieron tras tomar pastillas de esta marca que habían sido adulteradas con cianuro. 31 De forma creciente, las crisis actuales se deben a la actuación criminal de las personas (como en el caso de la adulteración de productos), a errores en el diseño o mantenimiento de las instalaciones, a errores en el manejo de la maquinaria o a una cultura y valores deficientes (como en los casos en que se ocultan datos de forma deliberada a los directivos de la empresa). (Pauchant y Mitroff, 1992, p.l 0) El mismo informe (lnstitute for Crisis Management, 1994) muestra como la cobertura de noticias negativas en los Estados Unidos ha pasado del terreno medioambiental al entorno laboral y, especialmente, a cierto tipo de conflictos. Así, la cobertura informativa de casos de discriminación en el trabajo ha aumentado un 156% desde 1989, mientras que la cobertura de casos de acoso sexual lo ha hecho en un 447%. Durante el período en estudio ( 1989-1993 ), cuatro categorías (investigaciones gubernamentales, violencia empresarial, mala gestión y conflictos laborales) han recibido un año tras otro el mayor número de noticias negativas que, en 1993, representaban un 49% del total de registros Junto a este análisis cuantitativo de los tipos de crisis más frecuentes , diversos autores han propuesto clasificaciones o tipologías de crisis atendiendo a criterios cualitativos. Así, las clasificaciones recogidas en l~tJ_ibliografía eii1P~f!-~~-~' \f(ll) de~de_ ~pol~gías__~~n~!!~- ~O_IJ.I:~~- ~e -Gottschalk (1993) -q!!i!!_n, .l!tendiendo al origen y consecuenCias dej as crisis, las divide en a) frn,ancieras; .b)-de imagen; y, .. . . . . .... - ···· ---·--·-··-· .---... a otras clasificaciones I!l~~ ª~t~ (Berge, 1990; MeYers y Holusha. - e) ageñiesex1emo-;: . ) .,.......- La gestión de la comunicación de crisis Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa 32 r--· ·- ~\ ' 1986) que incluyen toda una seri.!!Qe_ ª~ontecimientos concretos.,_.t?.r!tO humanos ccimo' riatufales: ~nire ~tras : ------- --· . .. ------· ··- -· - La adulteración de un producto o los defectos de fábrica. El mal funcionamiento de los sistemas operativos de la organización. Los accidentes y desastres naturales, como pueden ser los accidentes aéreos, las inundaciones o los terremotos. Las manifestaciones, conflictos populares y conflictos de opinión pública. La muerte o destitución de un alto ejecutivo. La utilización inadecuada de fondos/escándalos financieros. Escándalos relativos a la vida privada de un directivo. Las denuncias ante los tribunales en contra de la empresa y las investigaciones judiciales. etc. .. ;;:;;:" :-;;-,...., ..;_. " ..!l u" u 8'5 V ·¡¡; . ~ ü'ü "":>"e:: ~ o·- ii.§ E·- _§c. 1 '2 ¡g 5 • ...., w 4) · - :.~ "' .!! Q,) () e::~ oc:n -o Oc:: ~ ~~ ~o Q) ~ ~ ü cr. V ~~ 'O " ::1 ""'~ "' "" ~ "' ""' ~ -~e gg i¡:::¡ ;j 1; : ~ ! o ' -o 1 e; · vi (~ i ·- !:e§ \~ ¡ ~ :g lo flf 00 8. !~ "g~" e¡OCJI··\e t8 :a "'":S ~ Ho O. .~~ -¡;¡~ª .. = .se .:: ~~ o "oo~ a~ ctl·- V ~O~o ~ .:.: .. '~" .S::8 . E eo ~t:, ~¡ 6~! .. . 'ü .,.:. u ~ '2 U·- oc o ~ ]" .o ~ Q .;; -e '"O 1'-1 ill! o~ ü e ·-" ¡¡:- oVe "e: ..,._ ~ -~.9 -o "u e:: " ~-'::::: ~ ~ . _. 4) oE"ae5c-:~ -~~ ~~e ·2 .-g ~ ~ ~ -o" E¿~ u o '"" ""' ..... ... 00 U< ~UJP.. ~ttl~~~ ·= ul -~ ~ " ,~ si s 'Z ~ 'E ~::8 ~ ~ ~ ~~~ ~E ~ e::: e::: e g "'>< ~o0:< U><: :> :> ~ g.c; ~~ <.J " ·a" ·a" "'e:~ "oo "0.0 o'"" o'"" C::'ü VI i~.ª ~ t ~ Ee:: "ü ~-a 8 ~ :g ~ "" " u ·.::~ ·;:: N N ~ 0.~ ~.g_g~~~ ~';a ~IJ ~o b t 5 ~o~ ~o~o o~ u- E¡; .g8 ?f.O Ess ~~~~ .,o. o " o "' X O O g sE o"' O." ~ ~E E ~-~~e¿ :§ ,..::::: o "E " -~-G o E ~ '2 o¡'¡ ·¡:¡ "'"' ·¡; r.ll ~-§ :.g g !P- ·= ~ ~-~ :- ~~:s! ~ ¡ o.-:;~ ~~ ·g .,; o ~ a~ .g f2 u) g e; '(j g-~ ... ..:u.;;, a~!~ <:.S d:< " o "'..o o" ~'O . -- g ~~ ~.S 00·- ; ~ 1 = (/) 8·5 e:: ~ ~ \ ~n ! u - ~ ~ 'O " ! -~ 1 r.ll ~ o : re "'"' g~ -~~u ~ "·'0 " ":::::o"'f_fJ :2 ü J.~ ! '~ l_g e;;¡ ~ 0.. ~¡g ~~ ~ -.E eo. -oe 2"' "~~. •'O ..0 -~ " ~ r~-! ·it¡]e ~" É "' ~ ü ...o "~0:5 " "' .; 8-8 "go._ f5"3 --o ~ o " E ~:... ..0 u~ c:n... ~~ o. e .e~ 8 cr " ... "oo a" ] ~ rig g ~ .9:.a 'O " que ......... -~" ~ ·~ ~ ·¡:; g ~ ~ ~ '(j •' y o ~ 'O 'O u ·8e:: "a e ·e" e:: '0 ·¡:¡ ... 8. i:!"u -~IJ ~§ ~ -- Otro modo de clasificar lasgiAis ba sid() ~nrelación a su grªd~de urgeñc'ía~-es''(ledr, teniendo en cuenta el tiempo_ ge . que aisgo.J)_~ la ···· ··· - ···· . . .. . .... · . . 8irección paÍaooten eriñf~ion;'""tomar una de'cis iO"üy"a'ctuar._c_on........ -~ ------ -~ -.- : ····· _ .. .. ~ . ---.... . .. ~---·· -secilentemente (Berge, T990; Reinha.rdt, 19~7). _ B_aj.Q __e_sta perspectiva, fascrlsis- se".. englobarían.·bajo las _c_a1!egQdª.s_d_e_.emergencias:·-.~i(len­ tes, inundaciones, etc.) o m¡-~~ncias. (mamf~s.taP()ne~, hueiga.s, etc.). /~En concreto, Berge (1990) opina que toda crisis se encuentra dentro de una de estas ·d0sCategorías: rcrónica- ~~ o aguda."- ----------------------------En una crisis crónica, las decisiones se .suelen tomar partiendo de los errores anteriores. Son las situacíOú~~ri-l~i ·q~e i~.Jillrii~§__ii~.Mi-2-oY.~-~eli}~;·¡~~~~l?~c~; ~a poder -~~r. ~~cha atrás y _qu~ P.l!~<;i~urar_meses e i!J.~luso ~~s; ip~~!~E~~?__ a __t.o~()_ el mUJ!~!:>. -~I1 __e._~p~oce~~~ ~sis-la situación ha mantenido su grado de gravedad más o menos constante sin mo~trar un__p_l!_~.t~ _9.\l_e -~eq~e~~il~~~~~~~~-!.~~p~[-·;u parte, en las ejsi} agudas...!El. daño es más inmediato y la intervención de la empresa, que normalmente está encabezada por la perSOna' queostentael cargo más alto, no puede esperar si se quiere mini¡ iñizar G; pérdidcis.<, . = ~ :;_ .e:~ N'C Ce:>\ =g: ""' o~ ~= 1 . ·-oo. ~e 1:<. ·~ o ¡::: .:@ ';¡.¡.¡ ..... .. <:: (lJ ~ -~ (lJ ¡::: ~& ~ ). J "\ ~ 34 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa Por su parte, Reinhardt (1987) distingue las siguientes categorías en función del tiempo de q~~ dispone la organización para actuar: a) ¡; ! !: Crisis inmediatas: en las que la empresa no cuenta con tiempo pé:!fa o~err;rl"üññ:aéiÓn sobre el problema ni P,ara~des_arr'2!Lar un plan de acción -que debería haberse preparado con anterioridad-. Ejemplos que caerían dentro de este tipo de crisis serían los desastres • naturales o los accidentes aéreos. (En estos casos, una relación negativa con los medios de información, una imagen negativa de la , empresa o el desacuerdo por parte de los miembros del equipo di; rectivo sobre cómo actuar no haría más que agravar una situación ya de por si preocupante.) b) Crisis en_sj_g~a.u:Q.lJ.g: el!. las que todavía se cuenta con tiempo para la iñVestigacióh y fá planificación. El ejecutivo, no obstante~no-sa­ be ni cómo ni cuándo estrulará la crisis. Un ejemplo de ello sería una demanda judicial contra un directivo de la empresa sobre la que todavía no se haya dictado sentencia. e) Crisis p~rriJane.[ll_~s: que coinciden con las crisis crónicas de Berge (1990) y que pueden durar incluso años. En este tipo de situaciones, las continuas apariciones en los medios de información m~n­ tienen viva la crisis. 1Jn ejemplo de ello es la crisis provocada por una sentencia judicial que es recurrida por alguna de las partes en conflicto y que mantiene en primer plano la noticia. La gestión de la comunicación de crisis J Por su parte, Mitroff, Pauchant y Sh.rÍvastava (1988) proponen una matriz de dos ejes como modo de clasificar los distintos tipos de crisis. Co mo se puede observar en la Figura 1.2., el eje horizontal ti~ne en cuenta el carácter interno o externo de la crisis, mientras que el eje vertical clasifica los acontecimientos en función de su relación con factores humanos o técnicos. Esta clasificación es la base de una matriz prácticamente similar elaborada por Pauchant ~1§!!/(1992), en la cual se agrupan los distintos tipos de crisis en torno a seis grupos o clusters. Esta clasificación, establecida a partir de un análisis estadístico, distingue entre ataques económicos/externos, ataques sobre la información/externos, fallos, megafallos, enfermedades ocupacionales y ·crisis psicológicas. Al igual que la clasificación previa, la matriz de Pauchant y Mitroff (1992) distingue dos dimensiones que diferencian los clusters. En el eje vertical, los grupos situados en la parte superior son de naturaleza técnica o econó- TÉNICO/ECONÓMICO ?! ¡¡ Celda 1 Celda 2 .:~ Productos/servicios defectuosos Fallos técnicos/accidentes pequeñas proporciones Problemas en Jos $istema" infonnfilicos Bacarrota Desa.•tres ecológicos/accidentes grandes dimensiones Fallo en los sistemas operativos a gran escala Desastres Naturales OPAS hostiles Crisis gubernamentales Criris internacionales INTERNO EXTERNO Celda 3 Celda4 Incapacidad de adaptarse/cambiar Ruptura organizativa Comunicación errónea Sabotaje Manipulación/adulteración producto en la fábrica Falsificac ión Rumores. bromas pesadas. difamaciones Actividades ilegales Acoso sex ual Enfermedades laborales Proyección simbóUca Sabotaje Terrorismo Secuestro de un directivo Adulteraciónlmnnipulación producto fuem de fábrica Falsificación Falsos rumores. bromas pesa.das. difarna<.:ión Huelgas laborales Boycots ~ ~~! ~ ;.;: ?.; '··· Jt .,.. ¡~ ~ ft ~~ :t ~~ ~ w~"~ TÉNISOIECONÓMICO ~·· i! 35 ;•, l· ' l. Figura 1.2. Diferentes tipos de crisis empresariales según Mitroff, Pauchant y Shrivastava. Fuente: Mitroff, I., Pauchant, T .C. y Shrivastava, P. (1988). Conceptual and empirical issues in the development for a general theory of crisis management, Technological Forecasting and Social Change, 33, pp. 83-107. I ·i! ¡ t' ~ ;r. 1 mica, mientras que aquellos situados en la parte baja del gráfico tienen sus orígenes en acciones humanas o sociales. a) Ataques económicos/externos: aquellos acontecimientos que, desde fuera de la organización, ponen en peligro la estabilidad económica de ésta como pueden ser un boicot o una huelga. b) Ataques sobre la información/externos: aquellos acontecimientos que, desde fuera de la organización, atacan la información confi\____. dencial de la empresa. Un ejemplo de ello sería la violación de los derechos de propiedad industriaL -- r 'S 1 1 36 Marketing prevenrivo. La comunicación de crisis en la empresa ,---/ e) Fallos: como puede ser la paralización de la empresa o una into- ( 1 d) , e) : f) 3.2. e;' •T.,l :! . xicación por alimentos como consecuencia de algún error humano. Megajallos: en los que se incluirían las catástrofes de magnitud como los accidentes aéreos. Enfermedades laborales: referentes a las enfermedades o accidentes consecuencia de la actividad laboral. Crisis psicológicas: en las que se incluirían aquellos ataques de carácter psicopático o sociopático como pueden ser la adulteración de alimentos, el terrorismo o el acoso sexual. ----·------ Tipología ad optada en este libro. Aun cuando las clasificaciones anteriores son de cierta utilidad a la hora de estudiar desde una perspectiva puramente teórica los orígenes y consecuencias de las crisis, no creemos que puedan servir de guía de actuación al profesional de la comunicaci.Qu.Di que ofrezcan una visión práctica de las alternativas de actuación que éste tiene a su·alcance. Es ae~ir, au_!LCuando aceptamos las clasific~s anteriores, no <;reemos que éstas sean las más apropiadas para elaborar un modelo de gestión de . comunicación que abarque a todo tipo de-crisis. .. r- E n su lug~. nosotros proponemos una clasificación de tan sólo dos !'clusters que agrupa los fenómenos en función de las posibilidades de : intervención que tiene la organización: .~~ r ., a) { Crisis evitables: aquellas situaciones que podrían evitarse mediante una intervención-oportuna y eficaz~p_or~parte-de--la-oFganización y \ cuyo origen se encuentra, normalmente,~iones humanas sobre ¡ las que la empresa_puede inflt;ir <~..foJ!!!2!ar:J Ejemplo de este tipo de crisis serían las huelgas, los boicots u \ otros problemas sociales relacionados con un producto o servicio. 1\ De manera ideal, el objetivo último de la organización en este tipo de crisis debería ser evitarlas pero, como mínimo, preverlas y adoptar medidas preventivas que redujeran sus consecuencias negativas. b) \ Crisis no-evitables: que también denominaremos accidentales, ~cuyo origen se encuentra, normalmente, en agentes de la naturale3-Rero también a veces en errores o acciOnes humanas no controlables por la empresa como es ~so de muchos accidentes. ------ La gestión de la comunicación de crisis 37 ,. •F •.: ~i r..: ~-- r ,;; ] ~ í; ·l• {t. ¡~ ¡.: h :-"; " ro: t; :~~ .f -· l' •.:o. Puesto que este tipo de situaciones no pueden evitarse desde la organización, el objetivo de la gestión de crisis ha de limitarse a contener o minimizariosa años que se puede"ii producir. Es decir, la gesfrónoe· ra. comunicación de crisis estaría enfocada a la previsión de las posibl"es crisis accidentales que pudieran ocurrir y a la puesta en marchademecanismos que minimizaran su impacto sobre la organización. ---Pensamos que es necesaria una clasificación sencilla como ésta para poder ilustrar las acciones que la empresa puede tomar respecto a los distintos tipos de situaciones excepcionales. El modelo de gestión de crisis desarrollado en este libro se basa, por tanto, en esta tipología, teniendo en cuenta que, en principio, toda crisis atribuible a la intervención del hombre puede prevenirse. En cuanto a los desastres naturales y los accidentes -inevitables, por definición- todo lo que la organización puede hacer es estar preparada para mitigar sus consecuencias. ~ 4. Concepto d ~ gestión de la comunicacióndec-risis J ---··-------..... ·--- -·- ---- .•. ·-· .. . ... ~ ----- -- -- · -· ·- -··· - · f ~ ,. f •.·• ¡¡· í~. 4:~ (} ~­ :::_~ (~i \-* "~ " iX·' f.i ~~ ... ,-~ -;~· Una vez abordada la definición del término crisis, el siguiente paso es aclarar qu.f entendemos por gestión de la comunicación de crisis. Distintas organizaciones conciben la gestión de crisis de distintas maneras, no sólo por las distintas interpretaciones que la palabra crisis puede tener para sus directivos, sino también porque, aun en los casos en los que la interpretación es la misma, los ejecutivos no parecen ponerse de ,?cuerdo en cómo gestionar eficazmente las situaciones extraordinarias . Es d.ec.ir . ~- ~~~~~_qu_ .e__J?~a~lg_u?. os . l~_ge~~9n._d(!crisis tan _sólo consist1 en una serie de medidas y decisiones más o menos urgent~s que se han de tomar ante l_l_l~S de emergenJ cia necesarias_2.~~ reducir las _~~-nazas a la salud y segurida.c! .Qel. in\ diyi_duo, la pé!~id~ _ d.!!_ p:o¡:Ji_e~ad _P._ú.blic~ o ¡:¡rivact.~, o una consecuencia ~ negativa sobre el desarrollo normal de los negocios. (Gigliotti y Jason ~.. 1991 ,p. 13) ~ [La gestión de crisis es] el arte de eliminar el riesgo y la incertidumbre de modo que se sea capaz de adquirir un mayor control sobre el propio destino. (Fink, 1986, p.16) '~ 39 Este tipo de organizaciones no suele admitir culpa alguna ni, por supuesto, reconocer la necesidad de cambio. Son éstas las empresas que en los momentos de crisis tienden a culpar a otros en vez de tratar de buscar los fallos en si mismas . Por su parte, 1~ organizaciones trágicas sí que admiten parte de su culpabilidad y reconocen la necesidad de modificar su com_RortamieñtO, ~i bien no disponen de los recursos estructurales, cogniti; o;-¿, emocio": nales que hagan posible dkho cambiü:" Este tipo de organizaciones son víctimas de su propia rigidez bu rocrática lo que suelen provocar la desesperación y frustración de sus directivos que se ven abocados a enfrentarse a luchas internas. [Las organizaciones trágicas] son incapaces de gestionar el cambio organizativo, industrial o del entorno, y, por supuesto, una crisis, porque se hallan totalmente absortas en el intento de gestionar las crisis personales y existenciales -aburrimiento, depresión, odio, indignación, rabia, consumo de drogas, suicidio, etc.- de sus propios miembros. (Mitroff y Pauchant, 1990, p. 20) Puesto que la gestión de la comunicación de crisis se encuentra supeditada a la filosofía de gestión de crisis imperante en la organización, estas definiciones han de ser adaptadas al ámbito de la comunicación empresarial. Así, basada en las dos definiciones anteriores, proponemos la siguiente definición de::geStióU-de-coñliiñicaéíón de-crisfs:·; --------· ··- - •.... 5. --- La comunicación de crisis: orígenes ~ i -! -_,, '! :1 ;¡ !¡ ·¡ ., ¡:¡ ; :-;::=---La / -~' l cap_~íM de una organización de_rf!.d_y.f!:r ¡;¡ P.':e.\l!!.lO.~..fq_ctorl!! 11 de rfts.go_g in(;f!.!:fi.{i!:4r.!JP.re respecto al futuro, de forma que se capacite a 1 ¡ la misma para asumir de manera rápida y eficaz las operaciones de ca- 1 1 municación necesarias que contribuyan a reducir o eliminar los efectos i -------- - ¡ neg_a_!j~s que una crisis..E__~'!_cj~__pr:_o_v_o_~'!!.!.?~!!!- su i~IJ.e.!:.!..':~P_'!!__aci~ " :¡ t; " ' fi !f f 'i ¡;,¡ ¡ il i ;: 1! ' i 1!i 1 L¡! :1 '!"; - r !1 f:! 1 ': ijl¡ Las organizaciones incapaces de adoptar tal proceso de planificación son las que Pauchant y Mitroff (1992, p.l) den •1 .,~ .t ..:.~. -''!'~ :~! ~­ ~ ¡{ j~ ~ ·~ t:~ ~ :'± ....! ::;: tj ·.'), ?"" 1!l "'¡.. :..,_ ~ ~., ;~ ~~ ;/i ' ~~-,: ' 41 yo de diversos organismos gubernamentales y grandes compañías norteamericanas que querían crear un clima favorable en tomo a los objetivos de sus organizaciones. Es entonces cuando el poderoso sistema propagandístico encabezado por George Creel aplica a la comunicación de masas, aun sin ser consciente de ello, principios y conocimientos de la psicología (Grunig y Hunt, 1984). Es así como, durante los años 20 y 30, la todavía incipiente investigación sobre la opinión pública comienza a proporcionar al profesional las herramientas básicas para poder trabajar de una manera más científica y sistemática. Es la época de George Gallup y Edward L. Bemays y de obras como Crystallizing Public Opinion (Bemays, 1923), en donde este último expone cómo la empresa no puede seguir negando la existencia de la opinión públicá: la responsabilidad empresarial es conocer clicha opinión, de modo que la organización pueda estar preparada ante una posible crisis y las consiguientes acusaciones públicas (Barton, 1993). A estas alturas de siglo, sin embargo, la práctica de las relaciones públicas sigue todavía dominada por los agentes de prensa y la propaganda de masas, aun cuando un grupo de profesionales socialmente responsable y ético empieza ya a emerger. Efectivamente, las sugerencias de Bemays acerca del papel de las relaciones públicas evolucionan y a lo largo de los años 50 y 60 éstas ya se podían definir como: ~~ ~~.A: :;_~ ~ ~ -~: l~' Efectivamente, Lee abrió las puertas a los medios de comunicación y ofreció información puntual a los periodistas acerca del conflicto. La idea era sencilla: hay que ofrecer información veraz sobre las actividades de la organizaCión; si la verdad daña a ésta, entonces habrá que modificar las prácticas de la organización, de modo que se pueda decir la verdad sin ningún tipo de temor. En esta época, no obstante, las relaciones públicas todavía jugaban un papel reactivo y las organizaciones empresariales tan_sólo tomal:mn medidas una vez que las crisis les estallaban en las manos. Será más tarde, durante los años de la 1.• Guerra Mundial, cuando las relaciones públicas contemporáneas sufran un importante avance al servir de apo- Ln gestión de la comunicación de crisis r= ·? ~ !!'i. ;~ ·::--i .~ (... ) la comunicación e interpretación de ideas e información a los públicos de · una -institución, así como ·¡a·comunicación e interpretación de información, ideas y opiniones de esos públicos a la institución en un esfuerzo por acercar a ambas partes hacia una relación armoniosa. (Cutlip y Center, 1952, pp. 15-16) Esta visión de las relaciones públicas como vínculo con la sociedad se consolida a lo largo de los años 70 y 80 hasta el punto en que se llega a escribir que: ..::x X J.. .<. -: :. "" ·~·.; i~ Un objetivo obvio del profesional de relaciones públicas que trabaja en un entorno corporativo es asegurarse de que la institución empresarial funcionaal servicio de la gente. (Burson, 1974, pp. 224). :4~~ :& ~-~- Es así como a finales de los 80 y principios de los 90 el concepto de la comunicación empresarial como un arma de persuasión de masas se ' ,~ ·~~ 42 La gestión de la comunicación de crisis Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa sustituye definitivamente por el de comunicación como vehículo de entendimiento, las medidas reactivas por las proactivas y el concepto de comunicación de doble sentido se reemplaza por el de comunicación simétrica. Paralelamente, la responsabilidad social de la empresa cobra relevancia en oposición a la tradicional responsabilidad económica y las organizaciones se interesan de forma creciente por evitar situaciones conflictivas ante el «tribunal» de la opinión pública. Fruto de todo ello, una joven subdisciplina, la gestión de conflictos 2 potenciales, proporciona hoy a la empresa la mejor vacuna contra un gran número de crisis gracias a sus características de anticipación, seguimiento activo y actuación sobre los conflictos potenciales que pudieran afectar a las operaciones futuras de la organización. .,.; ¡; ., '~-¡ >. ~ ·~: .,. ·;·o ... ~. ,,.,: ;;¡. ~,. ¡ .. ~ 43 frentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, las cuales han eJercido ta suficiente influencia com~nsideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas ilos nuevos mieiñbros del grupo como el modo correcto de percibir, pensar y actuar (Schein, 1985), es lo que denominamos cultura organizativa o de la organiZación. •Esas presunciones o creencias son en gran medida inconsci~ntes ~ !J¿g_ar a una serie de reglas no~scritas que gobiernan el comportamiento de los individuos en la organización. La cultura está en !a base de láidentidad ~ .--' corporativa. La cultura empresarial es fundamental en la estructuración-de UJ}a identidad corporativa que Cié sentido a la organización; y fundamental no sólo para los públicos externos sino, sobre todo, para los internos que \ encontrarán en la solidez de la cultura una herramienta imprescindible para la resolución de multitud de problemas cotidianos. L~ identidad de la empresa se concreta en dos tipos de rasgos específicos : los físicos Y.., los culturales. (... ) Los rasgos culturales (...) incorporan los elementos profundos de la propia esencia de creencias y valores de la empresa; es decir, los rasgos de tipo conceptual y comportamental de la organización. Así, la personalidad -identidad- cultural de la empresa se concibe como la manifestación en forma codificada -a través de un conjunto de atributos característicos- de la cultura latente de la organización. (Sanz de la Tajada, 1994, p. 41) Es más, el predominio y la coherencia de una cierta cultura son dos de las cualidades esenciales de todas 1as empresas -sin excepción- que Peters y Waterman (1982) dieron en llamar sobresalientes. Estos autores observaron que cuanto más fuerte fuera esa cultura, menos necesidad había de manuales de normas, organigramas, o reglas y procedirnient~s detallado~. ,!?n este tipo de empresas todo el mundo sabía lo que tenía que hacer en la mayoría de las situaciones porque sus valores orientativos lo dejaban claro . El poder de los valores culturales en la resolución de situaciones de crisis queda patente, por ejemplo, en situaciones como la de Johnson & Johnson y su Tylenol en donde el credo corporativo sirvió de única guía para la resolución de la crisis. 3 3. También es cierto que existen estudios que ponen en duda la tesis de Peters y Waterman (1982) y que exponen que, de las 36 empresas calificadas por estos autores como sobresalientes -cuyo éxito estaba ligado, en su opinión, a la fuerte cultura empre- -'!1 44 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa La gestión de la comunicación de crisis 45 :¡ La cultura es el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones sobreSáÍientes y mediocres a las organizaci()nes mediocres. Algunos teóricos dirían que una organización es una cultura. En ese sentido, los directivos tienen que desarrollar una cultura ~Q.!:~~a1i~J1~e p~ét_jQgrar tener una organización sobresaliente. (SnraÍnesh, Grunig y Buffington, 1992,p.577) El concepto de cultura es importante para el estudio de las crisis por cuatro motivos principales: a) Slatter (1984) ha demostrado que e~ culturas empre~~les son más susceptibles que otras a padecer una crisis (si bien .nQ_hay nin-·guna configuración' cúlturai que' cónlfeve"autolñátféa-~ente u~~ situación de crisis). Las culturas de poder exhibicionista (hombreorquesta) y las culturas burocrática; ·(orgaruzacione; ·gobernadas rígidamente po~ ~eglas y procedirlli~nios) parecen ser las más susceptibles a sufrir una crisis. ~[ ~~ ~:. -!J k ~ ·~ :,;~ ~· 1f. :.::,¡,_ -~~ !; ~-~ ~~: ';~ ~;- '*' { ,,•e f. ~ 1; 1 ·~ : il .;;" b) ' El plan de crisis debe escribirse de acuerdo con la filosofía y prin1 cipios de la organización, los cuales son parte fundamental de la cultura organizativa. El punto de partida de todo plan debe ser la delimitación de sus objetivos y estos han de estar basados en los principios que deben regir la actuación de la organización en los momentos de crisis. El plan de crisis debe ser un reflejo de los valores dominantes aceptados por la organización . e) May (1950) expone que una crisis es precisamente lo que se necesita para desafiar las presunciones básicas del ser humano. Es decir, .. ,1 ? t: i ~ J·:; ~~' -~ ~; -~ ~ \~ ~ ~~ ~~· ~ ...,. 'i ·?:. J: 1· i. sarial que poseían- 13 de ellas tenían graves problemas financieros y estratégicos y no eran más rentables que otras muchas incluidas_entre las mil primeras empresas de los Estados Unidos. A pesar de ello, otros trabajos han mostrado una cierta correlación entre la cultura y el buen funcionamiento de las empresas, como los ya citados de Schein (1985) y Ouchi (1985), aunque se admite que existen otra serie de factores (por ejemplo, el entorno) que influyen en el buen desarrollo de la actividad empresariaL ~~ ., _;;,• ¡. ;;-: .:': ~? :fu 1: ·¡i/' Sin embargo, tal y como señalan Pauchant y Mitroff (1994), el concepto de cultura es a menudo mal interpretado, debido, probablemente, a la relativa novedad del mismo. A veces, por ejemplo, el concepto es visto como una variable que es posible modificar con el fin de obtener una ventaja empresarial (Chanlat, 1991), olvidándose, sin embargo, que no sólo ese cambio se antoja difícil sino que la consecución de dicha ventaja competitiva es producto de valores culturales más amplios, presentes en una zona geográfica en un momento determinado. -~ -,~ ~ Los valores son los ejes de la conducta de la empresa y están íntimamente relacionadas con los propósitos de la misma, considerados como las interacciones planteadas por la alta dirección con el objeto de que los empleados, en todos sus niveles, asuman los objetivos básicos de la empresa. (... ) Los valores de la empresa forman-el corazón de la cultura, normalmente son implantados por los héroes de la organización y constituyen la base de la cultura empresarial. (Sanz de la Tajada, 1994, p. 32) ~; .>·, ;¡ f ~~~ "< [Se] debe tener cuidado, sin embargo, y no caer en la trampa de pensar que es sencillo diagnosticar la susceptibilidad de una organización a sufrir una crisis. Los procesos que conducen a las crisis son substancialmente los mismos que los que conducen al éxito, y el éxito en si mismo puede fácilmente conducir a una crisis. (Slatter, 1984, p.65) las crisis pueden poner en entredicho las presunciones básicas de la organización y provocar con ello cambios en la cultura organizativa. d) yEl éxito de todo programa de gestión de crisis depende en buena ¡medida del grado en que dicho concepto está integrado en la cultura de la organización. Este es un objetivo difícil de alcanzar; es de. cir, es posible convencer a la dirección de la necesidad de adquirir nueva tecnología o de realizar ciertos cambios estructurales en la empresa, pero suele resultar bastante más complicado integrar el concepto de crisis en el marco de referencia que subyace a los valores, actitudes y acciones de los directivos que constituyen la base de la cultura empresarial. -~ Cuando un grupo de personas han vivido o trabajado juntas durante algún tiempo (... ) comparten inevitablemente una serie de normas también a nivel inconsciente. Estas opiniones sobre las conductas, los modos de actuar y las formas de pensar son normalmente dadas por hecho. (... ) Cuando se comparten una serie de normas a nivel inconsciente, se comparten de manera muy fuerte . (...) Una vez que la cultura se comparte de manera fuerte, el poder de la conformidad la hace extremadamente difícil de cambiar. (Stacey, 1992, 143) ·~r 46 f' ,. 1 ¡· f. '· i¡ !! ~~ ¡¡ lj ¡ :¡ La gestión de la comunicación de crisis Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa Es decir, en primer lugar, la cultura empresarial es, como máximo, una subcultura de una cultura social más amplia que determinará en buena medida la tolerancia o no de ciertas acciones de la organización que, en otras sociedades, podrían ser detonantes de una crisis. Las justificaciones -normalmente inconscientes- de muchos directivos para no adoptar estrategias de gestión de crisis tienen su base, por tanto, no en la cultura de la organización, sino probablemente en una base cultural más amplia. La cultura organizativa no tiene por qué estar en total consonancia con la cultura social, pero no puede evitar verse influida por ésta. En segundo lugar, la cultura de la organización tiene como objetivo no sólo proporcionar una serie de valores comunes a un grupo de individuos para que estos produzcan una serie de bienes o servicios, sino también proporcionar un significado existencial a dichos sujetos. Es precisamente ese significado existencial el que explica el por qué algunos directivos se empeñan en defender los valores y principios de actuación desarrollados en su organización -aun cuando estos sean erróneos-. Así, las organizaciones crisis-propensas suelen poseer una serie de creencias o racionalizaciones que validan sus acciones diarias e ignoran que son éstas precisamente las que bien les conducen hacia una situación de crisis (Mitroff y Pauchant, 1990) o bien les impiden adoptar medidas preventivas que les permitan responder con eficacia a los inevitables problemas provocados por el entorno. Por el contrario, los individuos al mando de organizaciones crisispreparadas suelen poseer un buen grado de sentido crítico frente a las normas organizativas que se demuestran erróneas o que son puestas en entredicho, sin aferrarse de forma insensata a sus valores, creencias, e ideales. La base de estas diferencias podría encontrarse en la distinción que Stacey (1992) establece entre las normas de actuación y las normas de aprendizaje. Las normas de actuación son aquellas por las que un grupo se rige para llevar a cabo sus actividades diarias e interrelacionarse con los otros miembros a lo largo de dicho proceso. Las normas de aprendizaje, por su parte, se refieren a cómo los miembros del grupo interpretan lo que ocurre a su alrededor, qué se puede poner en duda, qué tipo de respuestas es aceptable dar y, en general, cómo se ha de pensar acerca de las cosas. Una organización necesita inculcar ambos tipos de normas a sus miembros para que ésta funcione con eficacia. Sin embargo, el grado de rigidez con el que ambos tipos de normas se aplican varía de una organi- ' 1· \· ~~. : ~. ., ¡) ·.-!' .& 1~. : ~;, t:f; r,¡ ~ L:. ~ •'"-~ ·~~ f 47 zación a otra. Así, nosotros pensamos que las organizaciones con mayor susceptibilidad a sufrir situaciones de crisis están dominadas fundamentalmente por normas de aprendizaje muy rígidas, por lo que es muy difícil poder poner en duda o desafiar los valores organizativos y seguir formando parte del grupo. Por el contrario, las organizaciones con una mejor preparación o predisposición a la gestión de crisis contarían con normas de aprendizaje menos rígidas que permiten las discrepancias acerca de los valores de la empresa y hacen posible la modificación de las normas generales de actuación -y de la gestión de crisis en particular-. Por supuesto, la cultura de una organización es algo más complejo que una serie de racionalizaciones inconscientes. Por ejemplo, para obtener un retrato completo de la cultura empresarial habría también que estudiar los símbolos, héroes, ritos, juegos políticos, etc. en los que participan los miembros de la misma. A pesar de ello, el estudio de las manifestaciones de los procesos inconscientes y de las racionalizaciones de los directivos de la organización captura buena parte de la cultura corporativa (Chanlat y Bédard, 1990; Mitroff y Pauchant, 1990; Moscovid, 1984; Pauchant y Mitroff, 1988, 1992; Sauz de la Tajada, 1994). ...:;.: ~~ Las presunciones básicas de los rrúembros de la organización son difícilmente identificables por ellos rrúsmos, aunque condicionan su actitud y comportarrúento en la organización. Por esta razón forman una parte integral de la cultura de la organización (... ). (Sanz de la Tajada, 1994, p. 31). '~­ ""'' ._., :( =~~. 5;# iS~ ·~ t: § $ Son 31 las justificaciones o racionalizaciones que se pueden distinguir en la cultura empresarial de las organizaciones crisis-propensas (Mitroff y Pauchant, 1990) (Tabla 1.2). Todas ellas giran en torno a cuatro ideas: .r~ "ii;e a) '~· ~· b) ~f k ~; :;" ::;,;¡ e) d) La organización posee una serie de características especiales que hacen que ésta sea inmune a las crisis. Las características especiales del entorno en que se encuentra la organización la protegen frente a las crisis. Las crisis poseen una serie de características que hacen que éstas no afecten a la organización. El triunfo de la organización en crisis pasadas o los esfuerzos de gestión de crisis realizados hasta el presente hacen que la organización sea inmune a crisis futuras . '--- nos protege. Nuestro tamaño nos protege. Las empresas bien dirigidas no sufren crisis. Nuestra ubicación geográfica 23 Las crisis tan sólo tienen efectos negativos. No podemos aprender nada de ellas. financieras. 18 Cada crisis es tan distinta que es imposible estar preparado para rodas ellas. 19 Las crisis son hechos aislados. 20 La mayoría de las crisis se resuelven por sí mismas. El tiempo es nuestro mejor aliado. 21 La mayoría (si no todas) de las crisis tienen una solución técnica. 22 Basta con aplicar con rapidez soluciones técnicas y/o importantes. 17 La mayoría de las crisis terminan siendo poco Grupo3 Características de las propias crisis 31 30 29 28 27 26 25 24 Racionalizaciones erróneas que dificultan los esfuerzos de gestión de crisis. En el caso de una crisis importante, siempre habrá alguien que venga a ayudarnos. 12 Nuestro entorno es benigno: o, siempre podemos am01tiguar los efectos del entorno. 13 No ha ocurrido nada nuevo que aconseje cambios. 14 La gestión de crisis es responsabilidad de otros. 15 No es crisis si no nos ocurre o afecta a nosotros. 16 Los accidentes son el precio a pagar por hacer negocios. JI Grupo2 Características del entorno Nuestra gente sabe cómo actuar ante una crisis. Tan sólo los ejecutivos necesitan estar informados del plan de crisis. ¿Por qué alarmar a los trabajadores o a la comunidad? Somos lo suficientemente fuertes como para poder responder de manera objetiva y racional a cualquier tipo de crisis. Sabemos cómo ma}lipular a Jos medios. Lo más importante en caso de crisis es defender la imagen de la empresa. Lo realmente importante en las crisis es asegurar que la empresa siga funcionando. crisis. La gestión de crisis es como una póliza de seguros. Se necesita hasta un cierto punto. En el caso de crisis, tan sólo tenemos que aplicar las medidas que recoge nuestro manual de Grupo4 Esfuerzos de gestión de crisis t!i:1,~~.;::;; \·,.,.-:r:;:-r!}r~P'It:~~If.*Ot~~·~~!·;_;~~i~·~i:bii~~f.~cj¡;,.1~J:;;.~.~i:,::Jii~:;~.¡(\~ti~!ifft~:;6t '·1 i~Jt.:#~,~.;:~;~~Z./lr;·. >..~e;· k-·, :e :-:·: ·' ='Cb:::sS~c: ~0'"0§'­ e:. D. $» '"O o. §~-<· S e. N o.~» ., 1 o o -..o (lo;¡ g. - ~ ¡:: §- · (1) ~ e: e;;· ~ < ~ 5;· ~ S:: ..~ 1 •• ~~o;eo;fr 7' ::::1 0.. gggcrclg~ -· . . . . () o ~~e:;-"~(') ~ ~ - g. ~ ~ ¡::: '¡;;'~ ::ti'-"'· o o. (bQ~~~~ i* r...~ ~ ~'"dN~'"'1n r.g.gsg.~ ~O~ r;· ~ ~ :ro~c:(l):::s ='Goft~~ (1) ("D ::; · - ::1 "' c. - o ~ PJ ::1 '"' ~ <1> Q. <1> Q. o (') C/) o o :; =-~(tt:i N. n en O g 2. 8 O»>"='- o.~ - -~ "' ..., "' C/:1 ~ ~ ~ ?" 8' ~ '- »> <1> ..0 ri < e "' "' ,..... <1> ::r' -·o o n.o P> o. ~ (") u "' ::;· '"O p) <1>o.::IO.O~::I ~~q:;;:s~~s P> o o C/:1 !'! ;::¡ o o ~o,· - P> ~~~oc:;~ o.. <1>-o"'>o"' PJ a o: e. ;·en '"O C/) g C/) ,...,. e $::~,') e ~ ~ <1> R ~ i:! . :::~ ~ g. ~ - · , e, ::s ,...,. ..... o o. .... o ::~s · o.o . ~§>oooo!:1g' e o - · 2. o e:& 1 ¡;;'~g"' o ~» o. ¡:: 0 e "' o 8.. ..0 ~ '"O ~» ...... ~(')(")100: ~­ :::::r ¡;;. o '< o't1 ::1 e:.. $» =· e:a· N¡::o OQno.n ~» ::1 "' ,..... o ~» e ¡:: i:!. e:.. ~ g S o. :=; o o, o. "' o. § ¡:¡ g" t:3 o o (=;" $: ~,') ..... Q. ._.'"O.-$»< Q. $» ("D P> o $» (") ..... . <1> ..o 8 § "' ~ · 3 S .~ =· o (JQ ("D :.,-,2,- :'~-, <:c:nrt'o.~¡;;'~»t""' (1) ~· ~ - o o, $: ~,') ::1 ::1 ..., ("D "' $»$>)0<1>¡:;' cc~=C'Do..n ' ¡:: '<""' ~("D, o <1> [ g ~ g ~-o. o."'o.o s"' "'..., ("D ::1 <1> - 3 o s· :S. o ;:s "' -"' g- "'""' ;:1 . ~ §¡;;-Sg-~P> Cb. ~ 8.. . a en~· cnrog. >-< ~ o. O ~ ~ ..~ ~ ~ g u ~. Q "' ;:s ~ o o""' ;:s ""' ::; "' ;:s P> "'::s"'t?.~P> ~g~:::sa_. ~ ~~g~[~S ¡;J"' (")- ;:s "='o.0. -n(DN~~ ':. ·., ·-\~·:;.-::.• l,}f:;~:;\;' ,~;i! Fuente: Mitroff, I. y Pauchant, T. (1990). We are so big and powerful nothing can happen to us: An investigation of Ame rica 's prone corporatíons. Birch Lane Press Book, Caro! Publishing Group. Nueva York. Tabla 1.2. 4 Las crisis no requieren formas de actuar especiales. Basta con tomar medidas una 5 .vez que ha estallado la crisis. 6 Hay crisis que tan sólo les ocurren a otros. La gestión de crisis y las 7 medidas de prevención son un lujo. 8 Aquellos empleados que traen malas noticias merecen se castigados. Nuestros empleados son tan 9 extraordinarios que podemos confiar en ellos sin problemas. 10 La consecución de los fines empresariales justifica la utilización de medios de alto riesgo. 2 Grupo 1 Características de la organización .¡:,.. .¡:,.. 1.0 2· ¡;;· () ¡} ;:s S; () !:> ;:;· ~ S e () "' ¡:;- :::,_ §: "'"' OQ \;" ~"' ~ B ¡:;- ;:: "' ¡;;· a- () ¡} ;:s (3; () §" § ~ () ~ ~- ..: ~ '"<::! ~ OQ s· a:: §: !:> 00 ;:',.,;.-_ -~, ;:¡ 2 .:1'ij ql >...i ~l: · ::i .q Modelo de gestión de la comunicación de crisis ,_,, ··¡ i -;;: f i t. 'l }~ ~¡,:"!·' ~t ~ -~ ·1 ~~ rt ¡; 11 !~ 1 · ;:, .' ~t _:;-_,¡- "$• l -~ -~ .¡.;' }.• f;; t .! ~~ ~ ~ k 1. El ciclo de vida de las crisis Si se estudia detenidamente el proceso de evolución de las distintas crisis, se observa como en numerosas ocasiones éstas siguen un ciclo de vida muy similar y cómo, prácticamente todas ellas, pasan sucesivamente por etapas de nacimiento, desarrollo , madurez y declive (Figura 2.1.). Así, el denominado ciclo !!_e vitia (ie las crisis expuesto en .este libro se basa en el modelo biológico_según el cual los seres vivos nacen, crecen, alcanzan sü.esta-do de madurez y, finalmente, mueren. La extrapolación de este modelo a la gestión dela comunicación crisis nos es de utilidad puesto que nos permite prever y conocer por anticipado qué tipo de 'efecto-s pocteiñé,"se sperirencada _mía·__ª~jas-etap_as o fases por las que probabiemente-atr avesar{Íac rlsis en S!!_~v~!~~! .;¡, '15 ,_ -~ ünposiofe- p-ro&fema ftiiiiio~ Esta fase coincide con la denominada fase prodromal de Fink (1986), durmiente de Nolan (1984), o de reconocimiento de Murphy y Bayley (1987) en· la que la crisis -al igual que una enfermedad- presenta sus primeros síntomas, aunque tan sólº..~~-re:conocida por un número redücü1odé1ñ<íivid~os : · --- - - - . - ----- .. -- :.; '!;i 4. Especialmente de aquellas que encÜentran su origen en la intervención del hombre y/o en los movimientos sociales y que hemos denominado crisis evitables (véase el Capítulo Primero). c_~i-~~ -- -~~- ~ NACIMIENTO Figura 2.1. Las cuatro fases del ciclo de vida de la crisis. - - - ---·- ·· Son varios los autores (Fink, 1986; Murphy y Bayley, 1987; Myers, 1993; No1an, 1984; Nudell y Antokol, 1988; Pauchant y Mitroff, 1992) que, desde distintas perspectivas, describen las etapas que se pueden distinguir en el desarrollo de una situación de crisis, si bien ninguno de ellos elabora un modelo exhaustivo que abarque las distintas actividades y resultados que acontecen en cada una de las fases . La clasificación establecida por Meyers y Holusha (1986) incorpora las ideas recogidas por la mayoría del resto de autores. Así, las etapas por las que a~raviesa una crisis, tal y como se recog en en la literatura empresarial, son tres, cuya duración y caracterrsticas concretas varían según los casos: (a) Precnsis, (b) Crisis, (e) Post-crisis.- - ---. - --- --------· ·- . ·-· ... ... ·---·-·· -- - ... -- -·-- "l.t .:t¿¡ DECLIVE -Fases- · del ciclo de vida de las 53 Este deberla ser elmoffieñto p~a delinear una respuesta desde la oranización, considerar todos los posibles escenarios en los que podría derivar la situación y sus consecuencias, evaluar y ajustar el plan de 1 crisis existente, etc. Sin embargo, probablemente por la falta de claridad 1 de este tipo de situaciones, las señales de aviso suelen pasar desaperci! bidas para muchos directivos o, en todo caso, son ignoradas. La crisis es \ aquí todavía una crisis escondida (Kharbanda y Stallworthy, 1986). ~ \..._ 1 T Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa 54 Modelo de gestión de la comunicación de crisis -- Fase de crisis .... _____ . " en esta etapa la crisis ya ha salido a la luz pública a través de los / medios de comunicación. En el caso de las crisis de origen social, algún ! organismo gubernamental puede, incluso, haber aparecido en escena iniciando quizás una investigación oficial. Este punto en la evolución de _ las crisis coincide con las etapas de formación de la opinión pública e institucional descritas por Nolan (1984), y con las de alerta e impacto de Murphy y Bayley (1987). ( Lo fundamental para la organización en esta etapa es mantener la iniciativa sobre los hechos, facilitando información pugtual y veraz a los ./ públÍcos relevantes o interesados, de modo que se evite la especulación ·--Y no se dé "la impresión de crear una barrera frente al exterior. Este es, según Fink (1986) el punto de no-retomo. En este momento los avisos iniciales han finalizado y la organización ya ha sufrido algún daño. A partir de aquí el papel de la dirección es evitar un daño aun mayor. ,/··-- En la práctica, sin embargo, este suele ser el punto en donde las em1 presas peor preparadas para la gestión de crisis tienden a negar toda :.._implicación el asunto, la dirección se niega a actuar responsablemente y se busca una justificación a la crisis ajena a la organi.zación. En los casos más graves y como consecuencia de esta actitud, la organización comienza a desintegrarse; quizás se pueda dar algún cambio de postura pero por lo general demasiado pequeño y demasiado tarde (Kharbanda y Stallworthy, 1986). i. , Fase de post-crisis .._ ----- - - Í Es la fase de vuelta a la normalidad. A estas alturas del conflicto, la ( ~r~anización ha superado el punto álgido de la crisis y se enfrenta ahora / a una etapa de recuperación. Es el momento de reflexionar, evaluar y ¡ analizar lo sucedido. Es también el momento de recompensar a aquellos 1 que han actuado en apoyo de la organización; de analizar qué ha funcionado correctamente y qué de manera defectuosa o errónea; de aprender de los errores y adoptar soluciones que mejoren el plan de crisis exis1 \ tente -o de implantar uno en aquellas organizaciones en donde éste no \ existía-. Es el momento, en definitiva, de adoptar estrategias que con\ duzcan a la empresa a la recuperación y prevengan la reactivación de la \_5:risis que se acaba de sufrir o de otras similares. ;! ¡¡ "· El sufrimiento que producen las crisis sigue un recorrido predecible . En la etapa de pre-crisis, éste se incrementa progresivamente. Cuando la crisis finalmente golpea, el sufrimiento se dispara como una fiebre colérica hasta que alcanza su punto álgido. Cuando la crisis pasa, el sufrimiento decrece, pero fmaliza a un nivel más alto que donde todo comenzó. (Meyers y Holusha, 1986, p. 15) -:'1 ·~ !. :":: t ~-- ~1 Ji ·;t; ti ··""··t 55 3. Un modelo de comunicación de crisis _·i Una vez definidos en el capítulo anterior los conceptos de crisis y gestión de la comunicación de crisis, es ahora el momento de exponer los ·> ;.¡ :: .. ') j. -'") ~ 1 1 u =i ~[ :' ~ ~ ~ -- ~ f 1r :1 l ~ distintos componentes del modelo de gestión propuesto, el cual desglosaremos gráficamente en dos fig uras. La primera fig ura (Figura 2.2.), o «modelo para la gestión de crisis evitables» ,s ilustra el proceso ideal de g~tión de cns1s en aquellas situaciOnes que podrían evitarse mediante la intervención oportuna por parte de la organización. Es el caso, por ejemplo, de boicots o problemas sociales relacionados con un producto o servicio. La segunda figura (Figura 2.3.), por el contrario, ilustra aquellas situaciones en donde la acción del hombre ha de limitarse a contener o minimizar las consecuencias negativas que una crisis puede provocar en la organización, como ocurre en el caso de los accidentes y l~J___ d_esastres naturales. A este último modelo lo denominamos «modelo para la gestión de crisis no-evitables o accidentales». ---Hemos de resaltar que la separación que establecemos entre ambos modelos, además de gráfica, es básicamente teórica. La finalidad de tal distinción es analizar y resaltar las alternativas al alcance del profesional de la comunicación corporativa en el momento de tener que abordar la gestión de los distintos tipos de asuntos. En la práctica profesional, sin embargo, la distinción que aquí establecemos entre crisis evitables y accidentales es mucho más difusa y el proceso de gestión de crisis cuando existe- suele ser único, integrando en un sólo proceso -o modelo conceptual- las actividades que aquí separamos en dos modelos gráficos. J r t. -~ 'i l 5. Véase el Capítulo Primero para una definición de crisis evitable y crisis acci- dental. ~ 1 j "..'',1 56 Modelo de gestión de la comunicación de crisis Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa ¡··· ····~·-·~······i-~·····i~i··: 1- t l -~ ! 1., ~¡-E ¡ Hdt~ ~ i .¡:oJ~ei"Ji:·~ -' 11t11 -~ 1 1 ....: .]. ! 1 I [!J . ~ ~ ; .. ~ ·i • l! 1 1 -: ··, .:_~- -~-~=--~-~. !J..l .. ' ~ ' •:-: .1·~! ¡¡ "' u ¿ z 1 ·~ e .. .-:= ::1 .. ' :¡ ,;. ~~~J~ai~~~ci~ ¡__·.......:..:. ____:____:..:...:._·...:._! _¡l' : f. !! r.r. ! ¡ ' -- + ~~ 1!:2 :i ., ot-1]1 +- e ~ ¡~ ~· ,- - -. ¡¡ u 1 ! 1 5 e.l" ~li 2 > w~ '· : • ~ 1 rn ~ ~u < u ~ 8 "'" m ; ~ -+ !. - 11 • !:~;:~ ~~] ~HT1! h ~ .! i ~ 11 .n ~~~ .il~i!~ ~~ li -ii !1J :i~l i~ . t"§1~ ; t '!-! : -L~ t.~ i !........ ! ~t -!2:•.,l::)_l.'lanificaCión-prevención; (e) Crisis; (d) Post-crisis. · · ···· 4.1.1. Gestión de conflictos potenciales Modelo de gestión de la comunicación de crisis 1 ¡ .¡ (i ·<.' 1~ ~~i .\.d :;:¡ ·"'·_· ¡ :il --t ·'· ! ..,\ ' ·,¡ " . ¡ ·' - 1 •':_.·; -¡ - ¡' ~ ¡ · :·! ·1 i '! ·; [ ,¡ .¡ ;¡ ·- ~ !. ''· l :¡ : ; 1 ;1 o ció~:.Y.~elicació~-~~--~_a_:s~:_a~~~-ia -~ C) La vigilancia del entorno ·~ li:: Esta actividad constituye el punto de partida en la gestión de crisis :¡ evitables. Su objetivo es establecer un sistema de vigilancia (interno y 1: J: ~;,,, El proceso de gestión de conflictos potenciales se halla, por tanto, estrechamente ligado a la pronta participación e intervención de la organización en el proceso de debate público. Su finalidad es garantizar a la organización el margen de tiempo necesariipara establec~r, modifK:ar mantener las relaéiones con aquellos públicóSárectaoos por un deterrrriiiado rsunto, cle modo que se pueda alt~rar el cursoa eT mismo si éste am~s ó~jeti~~ cte.- la organi:ac~n. [a gestión de conflictos potenciales tiene como misión asegurarse que la organización se encuentra «protegida» frente a las fuerzas de su entorno y que no se produzcan sorj)resas," ar tiempo que intenta identificar oportunidades en los cambios que se producen en dicho entorno. Es por ello que el proceso de gestión de conflictos potenciales ha de constituir un esfuerzo sistemático y continuo dentro de los departamentos de comunicación corporativa, de forma que se sigan de cerca los acontecimientos del entorno y se puedan solucionar los conflictos a la detección de sus primeros signos. En el marco de la comunicación de crisis el concepto de gestión de conflictos potenciales sirve así para designar a la técnica de previsión que trata de detectar de manera temprana aquellos asuntos que pudieran convertirse en crisis e influenciar la evolución de los mismos con el fin de disipar sus efectos negativos sobre la organización. Como se observa en la Figura 2.2., las principales actividades que se han de ' \ llevar a cabo en esta fase son: (a) La vigilancia del entorno; (b) La ·' recolecciQ..~ dé aSi:iñtos·; -(c) .El análisl~-- º~--ª-i~ritos; (ct) La determinadt: actuación; y (e) La evaluación . de-resultados . ., ¡ i' ltli'· 61 -~ :'·,, _:J externo) suscéptible de íderitificar los movimientos o tendencias sociales y los asuntos indi~iduales susceptibles de originar una situación conflictiva. Sé trata de identificar los problemas antes de que estos hayan acaparado la atención o hayan afec~o a un número amplio de individuos, es decir, @ el inicio de su eyolución. J:'9~~~!~!!!~~- g~ yjgil~cia del entorno pueden varj_~ en función de los ·recursos humanos y econÓÍllicos de que diSponga la organización. Así, estos pueden ir desde__ el seguiiJÚento y análisis de unas c.:uantas ' f 62 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa ,,t .'\''-". La recolección de asuntos !-. r ' ;- El análisis de asuntos '\.;, La determinación y puesta en práctica de una estrategia de '--m::tum:tórr- -·· . -· --····· ... ~ rt ~ ~ ~1 1 J ~' ~· ~11 "1 ·.~.~, t ·~ ;~r ,~. · a) b) La severidad con que el asunto puede afectar a la organización. La probabilidad de que ese asunto provoque una crisis deritfó de un determinado período de tiempo. - -- 63 Val orados estos dos aspectos, el resultado de la etapa de análisis de asuntos será, pues, un documento en el que se recojan los asuntos, y t~s.-más..significativas que podrían afectar el futuro de la organización. En dicho documento se han de defimr y exphcar cada uno de los ~s recogidos, analizar los distintos caminos que estos pueden seguir, evaluar su naturaleza y la gravedad de sus consecuencias en el supuesto de que ocurrieran, estimar el momento en que pueden afectar a la organización y remitir al lector a fuentes adicionales de información (expertos o documentación). Este informe no ha de recomendar una estrategia de actuación, así como tampoco debe analizar las distintas estrategias posibles. Este será el objetivo de la etapa posterior en donde el responsable último de la comunicación de la empresa o, en ocasiones, la dirección de la misma evalúan aquellos asuntos que por su importancia les han sido remitidos. ublicaciones eriódicas del sector empresarial de la organización, hasta un seguimiento exhaus e_ as_aQJ:ividades de grupos ecologistas o ii CQñtra.t;;ión de empresas de consultoría para que rearí~~ periódicos al respecto. ""cl mi~o modo, la realización periódica de encuestas entre los públicos internos y externos de la organización, la asistencia regular a conferencias y congresos, y el análisis sistemático de los comentarios y sugerencias de los consumidores o clientes constituyen otras alternativas dentro del proceso de vigilancia del entorno. A medida que se va detectando la existencia de una serie de asuntos potencialmente conflictivos, estos se enumeran en un informe en el que también se deben definir o describir brevemente. El objetivo en este unto es recoger todo aquel asunto que pueda afectafai.t uturo cle'"la o~ción, sin valorar todavía el impacto o la probabilíOacl--ae-ocurrenCla de los mismos. --El proceso de n!cüfección de asuntos -al igual que el de su detección- ha de ser un proceso continuo y no limitarse a una actividad puntual dentro del calendario de actividades de la empresa. De esta manera se asegura que, cualquiera que sea el momento en que un conflicto potencial comienza su andadura a lo largo de su curva de evolución, la organización puede detectarlo. Modelo de gestión de la comunicación de crisis ~1· 1 ·t 1 d -:::::----- - Una vez se ha llegado a un acuerdo sobre qué asuntos pueden llegar a producirse, cuáles son los más importantes y con qué grado de urgencia, se ha de adoptar una estrategia de comunicación respecto a los mismos. Dicha estrategia ha de estar, por supuesto, subordinada a los objetivos y estrategias corporativas y, en su caso, de marketing. Su (1 finalidad ha de ser influenciar la evolución o desarrollo de cada uno de \ los asuntos de modo que se reduzca o anule el grado de conflictividad \ que se prevé en los mismos. Es entonces cuando la organización establece las prioridades de actuación sobre los distintos asuntos, determina su postura inicial sobre cada uno de ellos y concreta cuáles son los objetivos a alcanzar y los recursos necesarios o disponibles para ello. Asimismo, se han de determinar los procedimientos tácticos y operativos necesarios para lograr tales objetivos y los plazos en los que se esperan lograr los diversos subobjetivos. ~~)La evaluación de resultados ~ ..~ Se han de contrastar los resultados obtenidos a lo largo del proceso de estión de conflictos potenciales con aquellos que se marcaron inicialmente al definir los objetivos. Esto permitirá, por un lado, poder modificar 7,..--·J .! ¡ ~ Marketing preventivo. lLl comunicación de crisis en la empresa 64 '"las estrategias o tácticas utilizadas en un punto intermedio del proceso y, por otro, poder conocer la situación del conflicto en su curva de evolución. La evaluación y análisis de los resultados intermedios -conocidos a través de la investigación- es una actividad fundamental para poder comprobar si las suposiciones sobre las que se basaron las estrategias iniciales son ciertas y si el asunto en cuestión está evolucionando como se esperaba. De no ser así, todavía se estará a tiempo de realizar ajustes sobre la estrategia inicial. 4.1.2. Planificación-Prevención En busca de ulteriores señales de alarma, la etapa de planificaciónpre~ención comparte las tareas de seguirniento__dd....tmtflmO._f.9~..l~ fase de ··•' ';.: gestión de coñllicto:;;P9ténciaies~ Asimismo, tal y como se ilustra en la FiguriC2..2:,~b"i~-ha¿e ~~o de los sistemas de información y alarma, al tiempo q~_e se desarrollan los sTsTémas![i_~omz~nic~ció.!} Í!!~~a-~stentes en previsióñOe-qileelliSünto pueaa.··evoluc~?!lar de mll!!~r_ajn_~_y_itable hacia una situación crisis. Eldesarrollo de taÍes sistemas permitirá una respuesta más rápida éficazen el supuesto de que una situación conflictiva se produzca. La tarea de detectar las señales de aviso o alarma, sin embargo, no es nada fácil, no sólo porque las organizaciones suelen estár expuestas a numerosos tipos de señales que auguran «algo» -de lo que se suele desconocer su importancia- s~n2. también porque los distintos tipos de crisis envían distintos tipos de señales o avisos que son difíciles de identificar. El siguiente ejemplo, aún cuando hace referencia a la esfera política, ilustra esta idea: y Modelo de gestión de la comunicación de crisis j :,.¡,, ':.~ ~l '!i -~r "'{! fl 1t ?.~ "ti ·'>l ".1:"-! 11·:; .;J ¡{ ·~f •. ' ~ ~ tl ~ ~ ~ .i J 4 :i m ~ ~ ~-: f -d -~ t Tras toda crisis aparece en la prensa algún obscuro informe de los servicios de inteligencia o de algún analista que dicen haberla previsto, pero que fueron estúpidamente ignorados por los políticos. Lo que estas quejas no tienen en cuenta es que cuando los avisos son demasiado rutinarios estos pierden toda validez; cuando no se llama específicamente la atención del líder sobre un determinado informe éste suele perderse en el trasfondo del ruido burocrático, especialmente porque por cada informe de advertencia uno puede encontrar en los archivos otro que dice lo opuesto. (Kissinger, 1979, vol. 1, p. -38) En todo caso, es indudable que las probabilidades de éxito de la organización aumentan cuando se recopilan y analizan de manera siste- ~ j. •-.'l , 65 mática todas estas señales de alarma de modo que se pueda abordar la resolución de los conflictos en el punto más temprano posible de su evolución. La diferencia existente entre la etapa de gestión de_!_o!!f/ictos potencia~-;_y]a _q ~;kz~if¡~~~iÓ~·-prevenciÓn radica en-que, núéntr~s en la pri~~@JQ_!¡~~!!~!:~Q.S de la org~iz~ción se destinan ¡tjgel}t_if.i~ar. e influir sobr.~ ;tql.l~llos (ls!lñtosclÜe- pudieran amenazar elf.lltl!rQ_de la .rrlisma, en ¡;;g}lnda el esfuerzo principal se realiza en la esfera de la planificación Qo"~-~i. el <:;pnflicto ;¡.vªgzarª en _su curso. Se continúa, no ?E.stant_e.!_i~­ tentando influir sobre el asunto y s_e sjgl,!e hª<:!!!I.ld.Q..liSO _deJQ~_sis~_!!1as de segmffilento qel eJ:].tOm() y al-~_s-ctafios ei;-~Tcas_ü_ cie _que estos evolucionen hasta provocar ul}á--situación de crisis. Es decir, la etapa de gestión de conflictos poten~iales no garantiza la anulación o resolución definitiva de todo tipo de asuntos. Al contrario, habrá algunos que sobrepasen esta etapa -quizás de manera inesperada- por lo que la organización ha de estar preparada para atajarlos en un punto posterior de su evolución. Para ello habrá de dotarse a la misma de medidas de contingencia que suplementen a las anteriores de detección e influencia. De este modo, la gestión de conflictos potenciales y la planificación-prevención ocurren teóricamente de manera consecutiva, aun cuando en la práctica pu~an llegar a darse de o~'f'l)j manera simultánea. Las tareas de prevención y planificació que se llevan a cabo en est"'; /segunda fase son las siguientes (Figura .2.): (a) Análisis de relaciones icon los públicos; (b) Análisis de po tbles conflictos/escenarios; (e) Elaboración de un plan de contingencia; (d) Determinación de objetivos, tácticas, mensaje, canales y público objetivo; (e) Designación de los miembros -potenciales- del . comité de crisis; (f) Nombramien/ to/preparación del posible portavoz; (g) Equipamiento del centro de \ control de crisis; (h) Control de rumores; (i) Comunicación con los ~~ / públicos afectados; (j) Elaboración de los materiales de comunicación; \ (k) Desarrollo de pruebas y simulacros del plan de crisis; (l) Educación ! lje públicos internos. •r 1¡ .1 l ~/ j :r · ~ ·ff ¡ Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa 66 [ · ~ Modelo de gestión de la comunicación de crisis .f Análisis de los posibles conflictos/escenarios 67 ·¡ ~ Análisis de relaciones con los públicos t Al tiempo que se continúa con las actividades de seguimiento del entorno, se han de poner en práctica diversas medidas y actividades con el propósito de preparar adecuadamente a la organización ante una eventual situación de crisis. _!;,as actividades que se han de llevar a cabo en esta etapa se iniciarían con un análisis de las relaciones ¡:;g_!!]QS._Qiv~rsos públicos de la organización con el fmctecoiiocéreCresultadó de la estnitegia de comunicación puesta en márcha en la fase anterior_de gestión de -asunt(is poteñéiales: !-a finaljdad de este análisJ§ ~~- e!oporcionar a los Órgagos decisores información aCtl}aliz_a9a erJJ~JªGÍQO....C.Qll todas las audiencias relevantes para la organización. Las técnicas empleadas en el estudio e investigación de los públicos pueden ser informales o formales, simples o complejas, dependiendo de la estructura y recursos de la organización. Por ejemplo, éstas pueden consistir en la elaboración y análisis de un estudio cuantitativo de carácter primario (formal-complejo), en el desarrollo de una serie de reuniones de grupo (formal-simple), o en una reflexión basada en la «experiencia» sobre la situación actual de la organización respecto a sus públicos (informal-simple). Esta ultima opción -aun cuando pensamos que es deficiente- suele ser la más frecuentemente utilizada en la práctica profesional; fundamentalmente por dos motivos: a) b) El análisis de las relaciones de la organización con los públicos forma parte de las responsabilidades habituales de la función de relaciones públicas y, por tanto, se piensa que se cuenta con la suficiente experiencia como para no necesitar una investigación más exhaustiva; El coste extra (en términos de tiempo y dinero) que supone llevar a cabo un análisis en profundidad de los públicos hace que a menudo se opte por la opción más sencilla y barata. { En cualquier caso, la finalidad última del proceso de análisis de los ¡públicos de la organización es poder «Segmentar» estos en función de 1sus actitudes y comportamientos respecto al conflicto que se está consi1derando, es decir, respecto a su grado de «actividad» o «activismo». 1 - -- ·-- u . j ~ n a 1 u ~ - ?! ~ ~ ~ ·: t .,., ..~ ·,:¡' ~. 1:f ~; - --~ Una vez evaluada la relación con los públicos de la organización, se pasa ahora a analizar de qué manera el asunto o asuntos para los que se está Elanificando podrían afectar negativamente las opera~i_o_n~s o_reputacióñ-de la misma, es decir, las ramificaciones que _estos podrían pre-;~tar y, por tanto, qué escenarios son los más probables. J"El análisis de tales escenarios permitirá al gestor de crisis poder planificon una visión global de los posibles conflictos, teniendo en cuenta un ¡ buen número de factores que podrían influir en el desarrollo de los mismos l_s considerando los peores escenarios posibles a efectos de planificación. Al igual que ocurre en el ajedrez, un análisis de la situación que trate de identificar los distintos bloques de decisiones que se han de poner en práctica en función de los escenarios que pueden darse (en vez de recurrir a la toma de decisiones individuales en función del movimiento anterior del contrario) permiten a la organización poder responder rápida y eficazmente ante un gran número de situaciones. ¡car -~ ~ u 1 p j :l; ~ ~~ ;~ ~-~ _¡:¡_ :_. ~~ a -u ~ ~ ~ 1 ~ ~ tt J u "I' ~ ai ·t J¡ • ie 1 Elab~ión -· dl;__lf:!'!: plan de contingencia Una vez se conocen las actitudes y comportamientos de los distintos públicos respecto al conflicto(s) potencial(es) y las situaciones o escenarios más probables, se puede pasar a elaborar un plan de contingencia o de crisis. Como su propia denominación indica, • -~ ~~ Mientras que los elementos recogidos en el punto anterior hacen referencia a piezas generales, comunes a todo plan de crisis -y pueden, por tanto, prepararse con bastante anticipación-, existen otros gue de~__gga_Situ.ª[email protected]~~!~!a. Los objetivos a alcanzar; las tácticas precisas para su consecución; el mensaje centra!_q_l!~~~..Y..'! ~_comunicar; ~~~Q.~~Ar!_~~~- ~on_~~~~~}l-~]_í§.1íjbu~i~~--~~-~I_!f~Iplación; y las pnoridades de comunicación con los distintos públicos, no se pueden defimr síñ de-aiii:eiñám).Tas- caracterisficas-esi)édficas de una 69 t ii '¡_ Determinación de objetivos, tácticas, mensaje, canales y público objetivo -- -- ----·---- ·· - · - ··· · · ···· - - - - Modelo de gestión de la comunicación de crisis ~t· 4~f '~ ~ j: .'f: ~ ~ ~ 1 !~ l' • ~ ~ t f~ E 1 1 t ~ ~ ~ ~ 1 ~-~ '<,,' ·) ·j, Dentro de la planificación general de crisis es frecuente - además de aconsejable- asignar al Comité de Crisis un número mayor de individuos de los que formarían parte del mismo ante una situación real de crisis. El motivo es simple: son muchos y muy variados los tipos de crisis que pueden afectar a una organización. Es conveniente, pues, disponer en principio de individuos expertos en muy diversas áreas para, posteriormente, poder seleccionar a aquellos cuya experiencia sea relevante a la situación de que se trate. El Comité [provisional] de Crisis debe estar formado por individuos ~9 ' ~:~ que representen a las diversas áreas operativas de la organización e, ~:.~;. .~1. r: ii.!Eluso, . por consultor~. Posteriormente, ante una situación ~-:>'r:'--1 , ·, [! ~onfli~tiva concreta, el número de miembros del comité quedaría redu- ~ cido a aquellos cuya experien.cia -o rango- fuera necesaria para la operatividad del mismo. En -cualquier caso, ha de definirs~.J!L_s_!~..!.~-~-•J-ª1!_~.9JQ.§~P~~g~ª-º-~-!!l-'!!l_~ll__e_sc_rt_ta_cua~do_ las drcu~Stancias y el tiempo lo permiten. Pregüñias y .sede de posibl~~g_'!Q~~- ­ especialmente aquellas que ofrecen mayor dificultad- que pueden ser planteadas desde los medios de comunicación u .otros l.ñteilociúorescteia-~~g~~i~;;iÓ~~----- . - . . .. ·· · en t ! ., Elaboración de los materiales de comunicación _../ "Eh aquellos casos en que se está planificando en términos generales, b) l Comu!!~~'!ci~'!_c.on Jos públicos afectados ·· ~- - -- -· -···· 73 e) resp¡¡estas: -eXhaustiva .Eiite- do·c~m~ñto ~~--~~d~ct~-para analizar la respuesta a las «peores preguiltas~;--qüe se --le -püedeñ- piantell.r-a"iá Órganización, de rnodo ~!l29 .<:>..l!!~ ~el comité fuera quien se encargara de nombrar a los miembros finales del mismo, o, mcluso~:9ti~d~:S4~--"Qñ ..rrins.!P!<:>.l~~-~o..z!lJ??nentes del comité estuvieran definitivamente nombrados. Este último caso, suele resultar eficaz en é'Iíip~~~~ de pequeñas dimensiones y estructura en donde, pase lo que pase, los responsables de solventar los problemas son siempre los mismos individuos. En otras ocasiones, en donde el número inicial (potencial) de miembros del comité no es excesivo pero sí mayor de lo necesario, el Comité puede comenzar a trabajar con la inclusión de todos sus miembros potenciales. A medida que evoluciona la situación, se pueden descartar a aquellos cuya aportación no sea necesaria o cuyo papel sea de mayor relevancia al frente de las operaciones diarias de la organización. -= ~· Mejora/ejecución del plan de crisis reaL· ¡ 1 ¡ ¡ 1 ¡ ·- f .1 1 ~ ~ .¡ .Jd. 'ib ~ ~~[ < 1 11 r- {!) h€~fi· · , de eDSlS, · · este , Una vez Se h a defillll·dO 1a estructura ma1 de1 eOnute 1 ha de comenzar la ejecución de una serie de tareas, muchas de ellas de f manera sincrónica, cuya finalidad es reducir y contener los daños que la )_~it_uación de crisis puede producir a la organización. 78 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa Una de las prime~~-~l!I~.a~ a ll¡:y~r:. ª cabo c_onsiste en an~E~ar el plan de crisis -e~ísiente, es decir, en evaluar si las premisas sobre las que s~ elaboró ~iguen siendo váÜctai. y-eñ"ctéii..iiir ~IJtl~ü9!i)as""modífic"aCloiles qt.i~).an dé efectuarse sobr~ _~Lp.rQ~_¡::~o __establ~(;gl_9 inig~ente -aun c~ando éstas no se reflejen por escrito con el fin de agilizar larespuesta corporativa-. Para ello, hay que recabar la mayor: inforrn.ació!!_~~ble sobre la situai:lóri·, definir cuál es el problema concreto al que se enfrenta la orga' ñEa~ión y contrastar sus caracteristl.cas con las .Iii.~9idas_llrevist~s- -eñél plru;_ Cie crisis. Una vez se ha llegado a un acuerdo sobre l;bOnd-ád o no del plan de crisis se puede proceder a la aplicación práctica del mismo. @) Nombramj:_n__~[!':!J!f!_r9_~~~!! d~~ pf!r~av_o_~_~efi._~itiv_o Otra de las tareas iniciales a llevar a cabo es el nombramiento del porta:vozo·¡:·~p~s~ntante definitivo de -la organización de entrelü"S'varios posibles que se identificaron en la etapa de planificación-preveñción. Puesto que este individuo va a ser la única « VOZ» de la organiiaCión ante los medios informativos, es conveniente que se encuentre preparado para desenvolverse adecuadamente ante los mismos. Anteriormente (en la fase de planificación-prevención) se le había preparado en técnicas generales de comunicación y entrevistas, probablemente a partir de un escenario ficticio. ~n esta fase, sin embargo, el entrenamiento es ~ecí­ fico y gira en torno a los ~~t-~lles concretos de la situación de crisisque se Ásiffiismo, -eñlos -· ·•• esta • ----·-• v1v1e-ndo· .,.- •• • : ----w·-·••·-·• dicho entrenamiento ha de basarse ,.documentos de posicionamiento y de preguntas y respuestas elaborados potélComité de .Crisis descrito~ wterlo~ente. . .. ··--- - {f)~abor~_c!~n_!_~fstribución_de_]os materiales de comunicación Como se ha indicado en la descripción de la fase de planificaciónprevención, la ejecución del plan de crisis requiere la elaboración de diversos documentos básicos, bien para la utilización interna del Comité de Crisis (posicionamiento y preguntas y respuestas) o bien para su distribución externa a los distintos públicos de la organización (comunicados de prensa, cartas, textos publicitarios, u otros). En este sentido, si en la fase anterior de planificación-prevención se había intentado avanzar todo lo posible en la preparadón de dichos documentos, en la fase actual de crisis se trata de adaptar los mismos a Modelo de gestión de la comunicación de crisis 79 la situación concreta y de elaborar aquellos que, por falta de información, no se hao1añpoctído-desarrollar hasta el momento. - -ET~~s-;:¡ltado-finarae· esta acTividad es normalmente la preparación de un documento de posicionamiento, del que dependen el resto de documentos y en el que se ha de recoger cuál es la postura o política de la empresa respecto al tema en cuestión. A partir de éste se pueden desarrollar los documentos de preguntas y respuestas, comunicados de prensa y otros que sean necesarios. Obviamente, una .vez preparados los documentos y materiales, estos habrán de distribuirse a las distintas audieiicíaso. piibiícosobjetivo de la organización definidos anterior- ffienie_-- -- -·· · · Obtención de apoyo de terceras partes En muchas ocasiones, los individuos aceptan de mejor grado las decisiOnes O Situacwnes·-c9!1J:r.PVt i11stituciones ~~~den -y normalmente son- r:[email protected]!Le_nsa.dos por el tiempo y _ e~f!l~g() __que dedican a exponer su postura res~to ª'-smúlicto, en.ni_ngún c~Q J:¡a de «comprarse>~ su opinión. Es decir, para que esta técnica sea ética y tenga, además, efefécto deseado, los _sujets>~)d~_n!ifi.cadqs por la org> la información de la organización en uno de estas agencias suele asegurar su cobertura en un número importante de medios. Agencias de noticias de relaciones públicas: como PR Newswire, Business Wire o Europa Press Comunicación. Este tipo de servicios son similares a las agencias de noticias tradicionales (en el sentido de que sus noticias también son recibidas vía teletipo u ordenador por los medios de información), si bien distribuyen las noticias previo pago de una cuota por parte de la organización autora del comunicado. La utilización de este tipo de servicios suele ser clave en países como los Estados Unidos en donde prácticamente todas las agencias de prensa tradicionales, periódicos y emisoras de radio y televisión están suscritos a los mismos. En España, sin embargo, estos servicios se encuentran todavía en sus comienzos. Sistemas de fax en cadena: a través de los cuales se puede distribuir una noticia a cientos de medios de comunicación de manera si- 81 Comunicación con los púf2li1.:J:J.sJ¡.fg_cJado_s _ '·t:; ~., e~: ~:} Al igual que ocurre a lo largo de todo el proceso de gestión de crisis, la comunicación con los p_úblicos de la org_anización s;_Qnl'ti~uye el punto central oeTa."e"tapa de crisis. No obstante, mientras que en las e_tapa~_ de gestión de conflic tos JlQt_e;:¡-¡ja/es_y_c!e__J2lan i}j¡_qd_({l}_~[eVe~ctÓ;;· la estrategia de COI_!!!:!AiCa<2~~!U~!!~_S.QffiQ__2l)jetivo _evi.tM__que .~e. llJ ~ ~ e ~ Control de rumores ~ ¡.- 83 S::: 'C) ·;:; :::1 o ~ ]i ' ~ ""' ~ ~ ">::) ie oi -~ p. ;.: : e ;§ ""'C) e:; · "'!- ~ '() -~ ál 15 .O N ¡¡:¡"' ~ ~ :::1 "'<) p~p,hlllíl ·~ Como se ha indicado anteriormente, el sistema de vigilancia de los medios de información ha de ser cop!iJ!JlO aJoJ-;~~de toda la curva de ¡¿estión o c.. a) E PllP:lABJQ .2l <:) ;:. ~ {5 "' :g.S ~ ' pep:lAllJQ <:3 "' "'oe:: 'O o c.. E ¡:::; "' e; (.) "' lll _.....,_ ...... "' ~ oí ·~ c.. ~ e "'~ ~ 'O ·¡:; .... "'o "' <'i üi E "' ::S <: " :::1 86 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa La relevancia de las observaciones anteriores reside en el hecho de que es Import~~~~c~;-~i;_Q;q~e·,--i~~i~s~~~~do ·Üna crisis parece estar Jisici;~)rendo en su nivel de gr~~edaci, existe la p_ü~~-~TifdaQAe9..~ ésta--cambie su curso y emprenda nuevamente un sentido ascendente en busca-de ~n- ~~~~o pÍ.m-to de crisis. Es pÓr -~Üo que la pn~~a-meaidaen la iista.de ..actividades de la etapa de post-crisis sea segl!...4:.. YigÚmdocl desarrollo de los aconteciffiientos .en.. previsiÓn cte Ull pO.§iJ:!.~..fª-.Il!QiQ de rumbo i~ésperado . ~nálisis de las relacione~_Eon los J!!!..blicos y__desarrql1q_ de ·~ estrategias de re_f__LI:peracióf1: -- -~-- . Otra de las tareas fundamentales de la etapa de post-crisis consiste en evaluar los daños causados por el conflicto. Desde el punto de vista de Ía -comU:n"kacíóñempresana1, estos cl"iin()~ yieº~n ñormalmerite. _dados en térrñliios.de--retffitación e _@¡¡g~.!l-&ornorati~ .Y en términos de imag:n de mars de los productos o servicios de la orgarúzadón. = · Así, · los departamentos de comunicación corporativa y de marketing, ju~tos o -po~ separado, han de analizar el estado de las actitudés ycomportamientos de públicos y consumidores respecto a la organi~.;:ción. La ·realizaéión de investigaciones de carácter primario, bien sea-en forma de análisis de contenido, de reuniones de grupo cualitativas, o bien en forma de investigaciones de campo más profundas, proporcionan a ambos departamentos las respue§.t'cl~~~a!i.ªs· p_~a_ p_()ge.J: _det;,~nar la estr_ategia de recl!peracjQIJ-gueJ;_¡,ade ponerse en práctica. Los objetivos de comunicación de ambas áreas operativas han de ser coherentes entre si, al tiempo que han de tener en cuenta el posicionamiento de la organización a lo largo de la crisis. La estrategia de recuperación no ha de suponer un cambio brusco ni una ruptura con respecto a la postura adoptada a lo largo de la crisis. Comunicación con)S!§_p_@licQLafe_c;Jgc!..Q§ _ Una vez se conoce lo qu~iensa el público acerca de. la empresa y se han determinado las ~s.tmt~gias idóne;:t~~It;:cuperación, es preciso implemenJ.arlu.e...modo. que se .alcancen los . Qbj~ti.vos...füªº-o.s, Estos últimos ~uelen hacer referencia a la imagen -corporativa o de u{~"""(;;=. xZ9a~~-~E~~ación de la orgru.llza~Jóll, dQLde los.fa~tores más afe~t'cldos -~~-to~a ~risis_. . / 87 Modelo de gestión de la comunicación de crisis Por lo demás, el dispositivo operativo de aplicación de la estrategia no difiere del que se aplica en el curso normal de las operaciones de cualquier empresa, pudiendo venir constituido por cualquiera de las distintas herr.ªJ:ni~n!as al servicio del marketing y de la comunicacwn --------· ·-···-·-·- .. . ·--· · -· -- ·c~tiva :_)2ublicida_.9:,_ rei.aciºn~s ptíblicas, publicity, patrocinio y mecenazgo, promoción de ventas, e, incluso, lobbying. - - ~ -- - - -- - ~ -- •· ..- --- --- -~- --· ·- ----- ... --- -... ---.. . Relaciones con los medios de comunicación Probablemente, en la etapa de p_os_t~crisis, los .. l!!t:ci!. ~C:: __C_()Ip~E:Í-~~­ ción habrán dejado_y~.E.t:...~~?..r.m~ .m.l'l:sivamente sobre el asunto motivo de conflicto. Esporádicamente, sin embargo, puede aparecer de nuevo álguna noticia o reportaje que vuelva a abordar el tema. De ahí que la organizaci~ll . PªY~~~ . ~~!~ ..P.r:eparacia para corregir posibles.lneX.actitu- . des:-d.eJiU- constancia de su postura y seguir atendiendo a las peticiones ~e inf()ooación por parte ci~ alg~~ que otro medio de información. -Hade.procurarse que los medios de comunicación continúen convenieñterñeñtelñforrñados sobre la evolución de los acontecÍrnientos. De afiíla""iillportancia de-registrar los nombr~s. ci~ec~i~~~s y teléfonos de los individuos que han cubierto la crisis desde los distintos medios de información, de modo que en esta etapa se les pueda mantener al corriente de los hechos. C!_[!~ca intern_a Y- eval~&q_ciÓJJ_de[]2].r;m..de . r;r:i~i.~ ¡g r':'_la ~risis, los miembros del Comité har:_de re~m;se.E~;er / cnuca mterna, por un lado, del modo en que las distintas partes { ganización han actuado y, por otro, del funcionamiento de los com\ pon ntes del plan de crisis. El propósito principal de este proceso crítico es poder mejorar los aspectos deficientes del plan o de l~-~IK~~~9ón, d~___EJ.odo~ ~.?~­ errores no ~e repitan en el futur9 . No ha de olvidarse que, una vez una crisÍ~ifnru:iza, ha de comenzarse la preparación para la siguiente. Por otro lado, el análisis de los acontecimientos servirá, además, para poder identificar a aquellas personas u organismos que participaron en la crisis, cuya contribución y esfuerzo fueron destacables y a las que hay que agradecer su trabajo en favor de la empresa. ae ''T . 88 @ Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa Modelo de gestión de la comunicación de crisis 89 lncorporac~d~ . 'J!§}g_ras 4.2. De la evaluación crítica. ~r~ctu~llg~!-~J.iales gue _c:l;~jen copstancja d¡¡; doc~~en~ar y arshjyar togoL Jos acontec;;i~!ent~y deJos-= I?asos dados ,¡:or Ja or~_0n a lo largo deJ~- ~~~is. E~~-práctica permitirá a la organización poder revisar en el futuro la~ aqci$2n~4._L · ~rsToñes·p·asadas; -ae · m:oaoqüese pueaan analizar 19~ ~:g~y_ª-cier­ tós -co~os se pueda util!?:ar la crisis C9J!.!l.!gJinalidad didáctica. Las -cri~i~ -sueif:n. propól'éi~~ar e~-~elentes enseñanzas sobre como dirigir -o no- una organización. Mantener un buen sistema de documentación ha demostrado ser útil, además, en numercisos cas(fs-en'dorioe se hatenÚio que probar ante los .... .. ···-·-·- -- .. --- ... . . tnbunales los daños que una determinada crisis ha causado a la organizadó~;·¡;·ru:a poder cobrar·ii~í ia. póii~;·ct~--seguros·.-E"(_yaJor º~Jgs vo~· ha -qüedado también d~rp.o_s~~d_9_ lll.!te .c!i.P:J:@qªs J1l<:!!<::i-ªks en._donde ~e: h~·téríid~ _gue hac~r f~ente~ P.()E_~j~~P!.~!-~~E!:!~'!c.!Q.l!!!~®-~sa­ bilidad. Cuando se actúa de manera ética y socialmente responsable, disponer de información y documentos cronológicos permite a la dirección poder justificar -ante los tribunales y ante la opinión pública- el por qué se tomaron las decisiones que se tomaron en el momento en que se tomaron. y ~- ·· · · ·-~· --- ~--- -·-··-·· · - ~ - -" ·• ----- - -~ arcru- Otros elementos del modelo Retroalimentación (investigación), aprendizaje y actualización/mejora del plan de crisis El cuadro denominado retroalimentación hace referencia al proceso por el cual la organización obtiene información sobre el estado de su entorno (externo e interno) a lo largo de todo el proceso de gestión de crisis. La retroalimentación básicamente suele consistir en: (a) estudios de mercado o de opinión pública de carácter cuantitativo; (b) reuniones de grupo de carácter cualitativo con consumidores/clientes o trabajadores de la empresa; o (e) en el análisis del contenido de las informaciones difundidas por los medios de comunicación o de las opiniones que los clientes hacen llegar a la empresa bien por carta o por teléfono. Lo importante en este punto es comprender que el proceso de gestión de crisis es un proceso interactivo, en el que la organización ha de adaptar su estrategia y mensaje corporativo a la evolución y cambios de las actitudes y comportamientos de sus públicos. La investigación, pues, la permite poder seguir de cerca dicha evolución. Los resultados de las investigaciones realizadas por la organización suelen aportar, por tanto, valiosas lecciones que han de incorporarse al proceso de gestión de crisis a lo largo de toda la curva del ciclo de vida de la misma. Es decir, nuestro modelo propone que no ha de esperarse hasta el final del ciclo de vida para poder alterar la estrategia o el modo de actuar de la organización. El cuadro de aprendizaje sugiere así que el proceso de gestión de crisis ha de ser un proceso flexible y permeable al exterior. En consecuencia, no ha de esperarse a la etapa de post-crisis para poder introducir mejoras en el plan de crisis inicial si la investigación demuestra, por ejemplo, que las premisas sobre las que se basa son erróneas. J 90 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa Modelo de gestión de la comunicación de crisis Diagnosis de la dimensión, control, tiempo y opciones Este cuadro hace referencia al proceso según el cual la dirección de la organización y/o los miembros del Comité de Crisis: (a) evalúan las dimensiones del conflicto (potencial o real); (b) reflexionan sobre la capacidad de la organización para controlar o influir el curso de los acontecimientos; y (e) analizan, las alternativas estratégicas y operativas al alcance de la organización, así como el tiempo de que se dispone para maniobrar. Este es un proceso que se ha de realizar -aun de modo informal- a lo largo de las tres primeras fases del ciclo de vida del conflicto, de modo que se puedan modificar las medidas adoptadas de manera acorde. ' ! '' b) Sistema de comunicactón interna Como se puede observar en la Figura 2.2., el modelo de gestión de crisis propuesto sitúa el recuadro etiquetado sistema de comunicación interna por encima del resto del gráfico, sugiriendo la importancia que tiene la comunicación interna a lo largo de todo el proceso de gestión de crisis. Nada de los explicado hasta el momento podría aplicarse si no existiese un sistema de comunicación interna que permitiese coordinar las acciones de los distintos departamentos e individuos que componen la empresa. Las estructuras de mando existentes, el modo en que se imparten instrucciones a los miembros de la organización y los medios técnicos con que esto se lleva a cabo, influyen de manera crucial en la respuesta eficaz ante una situación de crisis .. En este sentido, es preciso tener en cuenta los siguientes factores: i ~· \ ' ·' ~: d ·'J !'ti .;r :r a) ~i ¡:r :i l i ·.· . ¡:; -~ 1 1·~ 1 • i·;i ;; t ~- : ~.., ~ Cómo se van a tomar las decisiones dentro de la organización en los períodos de crisis. Es decir, la medida en que la estructura de mando y/o de comunicación de la empresa va a alterarse como consecuencia de encontrarse ante una situación de crisis. . Por ejemplo, hay que determinar quién es el responsab1~ de dar el ' visto bueno a los documentos de posicionamiento y otros, teniendo · en cuenta que estos han de ser aprobados en el menor tiempo posi· ble. ¿Él presiden~e? ¿El asesor jurídico? ¿El director de comunicación? ¿Todos? ¿Se van a mantener las estructuras existentes para la 'l¡j< l:i i\ ' ~· e) 91 aprobación de información de carácter público? o ¿Se van a suprimir filtros burocráticos de modo que se pueda actuar de manera rápida y eficaz? Lo mismo es cierto para el resto de decisiones que hay que tomar en los momentos de crisis. Asuntos que en momentos de calma han de seguir un determinado curso dentro de la organización antes de ser aprobados, han de ser ahora aprobados con la mayor celeridad. Esto conlleva que sea preciso analizar y aclarar qué individuos van a contar con poderes y responsabilidades «extra» en los momentos de crisis y qué decisiones pueden ser tomadas dentro del Comité de Crisis. Cómo se van comunicar las decisiones adoptadas por la dirección al resto de miembros de organización y qué medios técnicos o servicios externos se pueden utilizar para ello. Esto es especialmente importante en las empresas de carácter descentralizado y de franquicias en donde las oficinas centrales probablemente necesiten enviar instrucciones rápidas y precisas al resto de la organización sobre los pasos seguir en relación con la crisis. Es preciso, pues, que se contrasten las necesidades de comunicación urgente con la estructura específica de la organización de modo que se adopte el método de intercambio de información más eficaz. Factores aparentemente triviales como, por ejemplo, la existencia de una base de datos con los números de teléfono y fax de las sucursales de la empresa, o de un servicio de correo electrónico que conecte a éstas con la dirección central han de ser motivo de análisis detenido en la planificación de crisis. De este tipo de detalles suele depender la eficacia o no del proceso de gestión de crisis. Cómo se van a comunicar los empleados y otros miembros de la organizaCión con las oficinas centrales. Es decir, ·ha de establecerse un sistema que permita la comunicación en doble sentido, tanto desde la dirección de la empresa hacia los órganos periféricos de la misma, como desde estos últimos hacia la primera. Ha de pensarse, por ejemplo, si sería necesario con-.· tratar un servicio telefónico al que los empleados pudieran llamar para notificar la existencia de un hecho motivo de alarma, para c;onocer qué han de hacer en el caso de crisis o para obtener info~a­ ción sobre el desarrollo de·los acontecimientos. .T 92 Marketing preventivo. lA comunicación de crisis en la empresa rüñ modelo de comunicación para la gestión de las crisis no- 5. i evitables o accidentales ·l '1 5.1. ·· · Modelo de gestión de la comunicación de crisis 5.1.1. Vigilancia-Planificación 1 - - ····' Etapas del modelo '1 l. l A diferencia de lo que ocurre en el modelo de gestión de las crisis j evitables, _§_()fl: §Ól~ tresJ~sf~s_~s .~e~-~!i.<:terizan el modelo de gestión de los _accide'!!.e.S. ~ ...l!.S_l!~tos n_q=e_v[tt¿~_les (Figura ·2.3.): (a) Vigila!l_cia- i ,l:1 :.l ·1 lj 1 l ., ¡ ~ ~~ 1; ~i ' ~~ L ~¡~ 1•1' ji¡ ~~ "..."'! ~ ij ¡ ·!¡i! ,=! ¡ u ::~ ~ ¡¡¡,:¡ planificación; (b) Crisis; _(c) ¡>ost-crisis. En este tipo de crisis, pues, el proceso de gestión se inicia antes de que el asunto motivo de conflicto haya dado lo más mínimos signos de a:Qarición (vigilancia-planificación) para después continuar a lo largo de las fases de crisis y post-crisis. Observamos así, como la fase de gestión de conflictos potenciales no se encuentra presente en este segundo modelo. Es evidente que no se puede influir sobre un asunto que aparece de forrñaoiusca, que no eífiÍte señal pn!viaa!güná .y sobre eCqüe.ía- ~~g~nTz.acióil-· nó puede ejercer niiijfún·control. Este es t~elo el objetivo de la _gesti~!l...r~ .. ~l í~~~-~~-d.e gravedad ~el conflicto_ como sobre _gjQQg~_yig~g-$-§!!...C:~.c:!o >. 110 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa (1975) significaban, por tanto, tan sólo un esfuerzo más por explicar una función de la dirección cuya finalidad era la de proporcionar un cierto control sobre el impacto causado por las descontinuidades del entorno. Los esfuerzos realizados hasta entonces, no obstante, habían sido tradicionalmente ad hoc (Brown, 1979). La novedad del proceso de issues management descrito por Chase (1977) consistía, en primer lugar, en que era un esfuerzo sistemático y continuo con el fin de detectar aquellos asuntos externos e internos que pudieran afectar a la empresa en el futuro. Tal y como dice Ewing (Tucker y Broom, 1993): Howard [Chase] no inventó la gestión de conflictos potenciales. Desde lvy Lee hasta 1976, aquellos de nosotros que hemos estado asesorando a altos directivos, hemos estado dedicados a dicha tarea. Lo que ocurre es que lo hacíamos ad hoc, dando palos de ciego y bajo distintos nombres. Howard nos llevó de una práctica ad hoc a un sistema de previsión y plañificación. Es .por eso por lo que le otorgamos el título de fundador de la gestión de conflictos potenciales: (p. 38) En segundo lugar, la novedad del concepto estribaba, en el carácter proactivo del mismo, en la iniciativa que tomaba la organización para participar en el debate público antes de que las circunstancias le obligaran a ello. [lssues management] es la capacidad de entender, movilizar, coordinar y dirigir todas las funciones de planificación estratégica y política corporativas, y todas las técnicas de relaciones públicas/asuntos públicos, hacia la consecución de un objetivo: la participación significativa en la creación de la política pública que afecta al destino personal e institucional. [El proceso de issues management] es dinámico y proactivo; rechaza la hipótesis de que una institución deba ser el peón de un proceso pQlítico determinado exclusivamente por otros. (lssues Management Conference, 1982, pp. 1-2) Es así como, paralelamente a la aparición del término issues management, también aparecen otros como los de issue advertising (publicidad cte asuntos públicos) o advocacy advertising {plibTICíéladde defensa) ·e-n La gestión de conflictos potenciales 111 tomo a la agresiva campaña de op-eds (editoriales abiertod llevada a 10 cabo por Mobil Oil Corporation (Ross, 1976). Hoy en día, los artículos y libros que tratan de una manera directa el concepto de issues management se pueden contar por centenares. Dichos artículos se hallan en publicaciones profesionales de las más diversas disciplinas: ciencias empresariales en general, planificación estratégica y ·planificación empresarial, futurismo, sistemas de información empresarial, ética corporativa, asuntos públicos o public affairs, y comunicación corporativa o relaciones públicas, entre otros. Ello supone un cambio con respecto a los años 70, en donde los defensores del concepto de issues management eran predominantemente especialistas que restringían sus actividades al área de la publicidad corporativa. Pronto, sin embargo, quedó claro que la esfera de actuación de la gestión de conflictos potenciales debía ser más amplia y extenderse a otras áreas de la empresa puesto que las campañas publicitarias eran una respuesta insuficiente -y a menudo tardía- a los problemas sociopolíticos de las organizaciones. Fue así como la disciplina se fue integrando progresivamente en los esfuerzos de planificación estratégica de las grandes compañías como herramienta de previsión y seguimiento de los asuntos que pudieran impactar, positiva o negativamente, sobre el futuro de la organización. Nóobstante -y aunque la práctica ha venido a resaltar la importancia de las tareas de vigilancia dentro del proceso de issues management-, la concepción de «defensa a través de la comunicación» expuesta por Chase (1977) y O'Toole (1975) sigue configurándose como fundamental. 9. El término op-ed (open editorial) se emplea en los EE.UU. para catalogar a un tipo específico de editorial periodístico, normalmente escrito por un individuo o grupo que defienden una determinada filosofía, postura, o idea respecto a un tema polémico. Los editoriales op-ed se suelen publicar en la página opuesta a la del editorial del propio periódico y, al estar sujetos a tarifas publicitarias, también reciben el nombre de issue advertising o advocacy advertising (Figura 3.1.). 10. Mobil Oil fue la primera empresa norteamericana en iniciar, en octubre de 1970, una campaña de editoriales abiertos (op-eds) en el New York Times en defensa de la por entonces muy atacada industria petrolífera. Dicha campaña coincidió con un cambio en la sección editorial de dicho rotativo con el que se pretendía facilitar la inclusión de opiniones y comentarios de personas ajenas al periódico. ·;:;p- La gestión de conflictos potenciales Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa 112 THB NBW YORK TIMES OP·ED De este modo, en la actualidad, la práctica de la gestión de conflictos potenciales se desarrolla dentro del marco de influencia de los departamentos de comunicación corporativa o relaciones públicas, bien mediante grupos de trabajo dentro de estos departamentos o bien mediante la creación de secciones específicas de denominaciones varias. En cualquier caso, la gestión de conflictos potenciales es conceptualmente aunque no 'Siempre administrativamente- parte de la función de relaciones públicas, puesto que la fmalidad de sus programas es establecer, cambiar, o mantener ciertas relaciones con aquellos públicos de la organización preocupados o afectados por un determinado asunto (Cutlip y Center, 1985). Hoy día, tal y como indican Hainsworth y Meng (1988), existen muy pocas empresas estadounidenses que carezcan de un sistema de planificación basado en esta filosofía. Un signo indicativo del desarrollo de esta práctica en los EE.UU. es la existencia desde 1982 de una asociación profesional, la Issues Management Association, que, tres años después de su fundación, ya contaba con más de 550 miembros (Logsdon y Palmer, 1988). THURSDAY, SBPTBMBBR 29, 1994 Motherhood, apple pie and GATT Ouick, name something supported by Presi· dents Clinton, Bush and Reagan; 450 leading American economists, i'lc:lucjng tour Nobellalr reates; !he National Gowmors Assodation; !he Consumers Union; the Business Roundtable, and many others. Moth!!rhood? Apple pie? WeR, probably. Bu! there's no dolbt that each of !hose i'dviduals and orgarizat!ons supports GATI, !he General Agreement on Tariffs and Trade. What's known as the Uruguay Round of GATT, an accord that took 117 comtries more !han sewn years to negoliate, ls OON awaiti1g approwl by Congress. The agreement will reduce import tariffs worldwlde by an average of 40 percent and cowr neN areas such as agicU!ure, ntelectual property and sorne services- areas of mpor· tance to !he U.S. economy. ncoUd generate as rruch as $5 Utlion n new wor1dwide corrmerce by 2005. In the words of former Presiden! Ronald Reagan: "ti trade, eve~ ends up a wmer as mari ~ "" ·¡; e:" o;:;, § ." ·e :E g E .... ">·o e o ·- "o "'oe "'Ei "O 4) 'O E .a~ g .2 15 'ü :2 g c. QJ ~ u 0.. el) 5 .5 ~~~.§ :t " ~ :J:J~o "'...e .S "'E '" e ·go ~ e 'C -~ ~ "> -~ S.. ..... ·- .S "'~ g = ... .... o""" ·-:;_a. 'i! ~-E~ (,1 ~ •o -~ (J 5 "' "C co~ v «~~-o § b() """ o o "C ~ E ~"8 ~.a o "'·- ::3·- "C ~ªg"~~ -g · ¡y-~ E' ~"g ::2 ::20IL!.SU ..Ei e '0 'ü ""'"' oe 'oOe::- "ü fi g ª~"8 ~o 58 s.S_g.g e "g'~·ü .~ ¡:,., :SJ:&~ ..... ~ e "... ~ s::~ ~<"\ ¡¡>.ci, ., . t:"' <::! :s 8 "5;:s ....... ·;:¡"'IOl § 8.§~ ~ t: '::S ..,..,~ ..s:: ro ;,u: S:: ·~ ~ .S IOl Vi .g,.,¡ ~ il <:!~ ;:.. 0i'P.. ~ 0'1 0'1 "' "' ~ ro 1:::1, ...... p:¡ .., t: j ~ e . "'"' '<:i !t: 8~. (.) '\) <::! ~ ·~ '..·.:·.•¡¡ )~. Es decir, es la existencia de algo que inquieta al individuo lo que provoca la sensación de encontrarse ante una crisis. Por supuesto, ello no significa que siempre que la organización sufra una carga no habitual de estrés ésta se encuentre bajo una situación de crisis, pero sí que, normalmente, las amenazas a los objetivos de la organización -y del individuo- vienen acompañadas por un aumento anormal de la tensión emocional de los sujetos, lo cual hace del estrés una característica prácticamente inherente a las situaciones de crisis. De hecho, gran parte de las características que los psicólogos atribuyen a las situaciones de crisis tienen que ver con las presiones emocionales a las que se ve sometido el individuo. Diversos estudios psicológicos han demostrado que el estrés produce fatiga física, insomnio, irritabilidad, sentimientos de culpabilidad y vergüenza, reacciones paranoicas, así como recelo, hostilidad y actitudes defensivas (Milbum, 1972; Parry, 1990; Rivolier, 1989). Tanto el estado físico como psíquico del individuo se encuentra muy lejos, por tanto, del ideal para tomar decisiones. \ 1 i1 Para resolver una crisis con eficacia, las personas involucradas deben encontrarse en perfectas condiciones físicas, con una sólida estabilidad mental y con su capacidad intelectual en el punto más alto. Esta es la única manera en que se es capaz de reflexionar, anticipar y reformular los pasos necesarios para encontrar nuevos caminos a situaciones que parecen insolubles. (Lagadec, 1993, p. 62) f¡ :...··- ·~· ~ '; ., .:!; {3 ~;.-.11 ..,e u. ¡:: "" §- ,';; "-' E-<:: ..: ~ S:: .. ..S:: .. ~ ;:u . g 5 ; &: l:l ;;, 1 <.,¡ ~ ¡!:;;.::l ·;:: . .g t: '\) ~ .S ! ~ Vl "ªª Sin la sensación de estar ante una crisis, no hay crisis alguna; la mera percepción clínica de los síntomas es suficiente para establecer el diagnóstico. (p. 478) ·.: ¡ ~ " E ] .S" ~ ~ ii: 5 5 ·¡; Vl ~ e: E ~~ ¿§~ §~g d "C "" ~ · ., -e·;;: "::> ·e ~ ~·· " ~ <::! .. ,g ;:>. ~ ~ ~ O() ·J:t.; - V "1::1 ::t ~ 1: :;¡ En concreto, Miller e Iscoe (1963) y Milbum (1972) atribuyen a las situaciones de crisis diversas características que contribuyen a aumentar la presión mental sobre el individuo. En opinión de estos autores, las crisis: a) Amenazan los objetivos y los valores de las personas involucradas. 138 b) e) d) e) f) La planificación de crisis Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa Provocan conductas asociadas normalmente a factores «patológicos» como son la ineficacia y las recriminaciones o acusaciones a terceras personas. Suelen producir una sobrecarga de información, ambigüedad, así como un aumento en el número e importancia de las demandas hechas al individuo. Provocan fatiga mental y física en los individuos. Provocan tensiones en el organismo, entre las que se incluyen las tensiones físicas y la ansiedad. Provocan tensiones dentro del grupo u organización encargados de resolver la situación conflictiva. [Una crisis es] Repentina: una crisis se percibe como un acontecimiento sorpresivo que irrumpe violentamente en la vida del individuo, incluso en los casos en que evoluciona gradualmente y tarda unos días en estabilizarse. Irrefrenable: una crisis se deja sentir incluso en la esfera privada de las individuos involucrados pasando una factura presionante e inevitable que no da lugar al respiro o al descanso . Incomprensible: una crisis parece una serie curiosa de coincidencias; incluso en los casos en que el sujeto que sufre los efectos de la crisis acepta la lógica de la situación en la que se encuentra, éste continúa sintiéndose sorprendido en cierto grado y perturbado de manera extraña. Artificial: para el sujeto en cuestión, una crisis es como un una serie de paréntesis abiertos de forma abrupta en el ritmo de su existencia; es un paroxismo momentáneo que se percibe como una realidad objetiva distinta a la realidad objetiva del individuo. (Bolzinger, 1982, p. 478) !: Las teorías elaboradas en el terreno de la conducta organizativa indican que cierto grado de estrés es prerrequisito necesario para poder solucionar los problemas de modo eficiente y con suficiente motivación para actuar. En este sentido, la aparición de niveles moderados de estrés no sólo no representa ninguna amenaza para el normal desarrollo de la organización sino que, más bien al contrario, influyen positivamente en el desarrollo de sus operaciones. En el nii.smo sentido, Murphy (1959) indica la existencia de una relación de U invertida (Figura 4.2.) entre el estrés y el comportamiento de individuos y grupos. Es decir, un cierto grado de estrés es positivo de cara a la resolución de problemas pero, una vez que se alcanza un cierto 139 '"d ~ '"d ·;; ...... ( .) ::S '"d ~ Estrés Figura 4.2. Curva productividad-estrés. Fuente: Elaboración propia. r ! 1 1 ! 1 1 t 1 punto, el estrés comienza a producir resultados negativos. Así, mientras que el estrés moderado suele mejorar el rendimiento de los individuos, el estrés fuerte tiende a empeorarlo hasta el punto que, cuanto más compleja es una tarea, mayor es la influencia negativa del estrés sobre la respuesta de los individuos. La razón de este comportamiento encuentra su explicación en el hecho de que cuando el nivel de estrés o ansiedad de un sujeto es muy alto, éste tiende a reaccionar de manera frenética, actuando de manera desesperada con el fin de solucionar la situación de la manera más rápida posible. De manera opuesta, cuando el nivel de estrés es muy bajo, el individuo no se siente motivado para acometer una tarea e, incluso, suele no importarle las consecuencias. Es por ello que, en una crisis, tanto un nivel desmesurado de estrés como un nivel anormalmente bajo del mismo, provocan efectos no deseables. Los mayores peligros suelen provenir, sin embargo, de la existencia de una carga emocional demasiado alta dado que, normalmente, las ·~ 140 út planificación de crisis Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa crisis provocan que se sobrepase el nivel óptimo de estrés y modifican las conductas habituales de la dirección (comportamiento cognitivo), lo cual, a su vez, afecta a la calidad de las decisiones adoptadas. En relación con esto, Holsti (1978) ha indicado que, bajo situaciones de crisis, los directivos disminuyen la atención que prestan a cada tarea individual, se vuelven más intransigentes y sufren una reducción de su perspectiva temporal. Como consecuencia de ello, los directivos suelen preferir no discutir los problemas con los que se enfrentan y todo pasa a ser blanco o negro, bueno o malo, limitándose drásticamente el rango de opciones. Es por ello que suele ser frecuente que se tomen decisiones de manera arbitraria y sin sopesar adecuadamente sus consecuencias. Slatter ( 1984) reafirma estas ideas y añade que un grado de estrés intenso y continuo tiende a hacer que el individuo sea altamente intransigente, reduciendo su capacidad de resolución de problemas complejos. En opinión de este autor, el estrés hace que el individuo preste toda su atención al presente y futuro inmediato, olvidándose por completo de las consecuencias a largo plazo, lo cual provoca una presión temporal que suele afectar negativamente a la toma de decisiones. 2.2. El plan de crisis como factor reductor del estrés El grado de preparación de una organización para contrarrestar una situación de crisis afecta directamente al nivel de estrés que ésta experimenta. Así, cuando los sujetos no han sufrido ninguna experiencia previa parecida, no disponen de las herramientas necesarias -un planpara evitar o resolver la crisis y carecen de la formación adecuada, el grado de estrés suele ser mayor que el que se produce en una situación en donde todos estos puntos han sido tenidos en cuenta y solucionados. Como indican Smart y Vertinsky (1977), cuanto más extraño es un acontecimiento para el individuo, mayor es el esfuerzo de adaptación que se requiere, lo cual provoca un aumento del estrés del individuo, una mayor reticencia de la dirección a compartir decisiones y, consecuentemente, una disminución en los niveles de creatividad de la organización. La toma de decisiones creativas .depende en gran medida de la aportación de ideas por parte de un amplia variedad de personas que reflejen distintas experiencias y grados de conocimiento. Durante las crisis, sin embargo, las organizaciones suelen tender hacia la contracción de la 141 autoridad. La autoridad en la toma de decisiones se concentra en los niveles más altos de forma que se reduce el número de personas que participan en el proceso de decisión. (Smart y Vertinsky, 1977, pp. 642-643) Pese a la importancia que la preparación emocional de los directivos (y empleados) tiene en las situaciones de crisis, es interesante observm· como éste es un factor que, en la práctica, recibe poca -si alguna- atención por parte de las organizaciones empresariales interesadas en adoptar medidas que prevengan o disminuyan los efectos negativos de una crisis. En este sentido, Pauchant y Mitroff (1992) indican que los profesionales y los teóricos de la gestión de crisis han prestado tradicionalmente poca atención a estos temas. Así, en un análisis de contenido de más 281 artículos publicados en torno a la gestión de crisis hasta el año 1988, tan sólo un 16 por ciento de ellos abordaba temas emocionales. 12 La razón por la que no se han abordado de manera extensa estos temas en el marco teórico empresarial es poco clara. En el terreno profesional, sin embargo, la explicación parece residir en las presiones a las que se ven sometidos los directivos para no dejar que los elementos emocionales interfieran en su trabajo . .; j t~i3~t~! Los pocos directivos que han intentado afrontar y utilizar de forma constructiva los sentimientos de ansiedad que provoca toda crisis se han encontrado con que este tema es todavía ignorado en sus organizaciones. Tal como ellos mismos declaran: (...) <...~t=~ ~ ~~~~~.§ ~] ~ B ~ ·ü t;:: 0..¡;:::: 0..~ 1-o '5 ~ :9 ~ '§ ~ ~ .S 0: 0.0: ·v; ~ Q~ ]·-~~~>::; · .ag " -o -~ ~ ·e ~ ~ ~ e; .9 -~ e: 8 E :e ~ V 'ü -o ·ª ·;;; ·¡: u ~1 ~ " 0.. r-- ~ g ~ o " -o -~ Ci -; e " ~ ..: ::¡ ~ l...- ~ ~& --a ·5 o l;: "'O "O g . V) ~ ·~ ~ § ~ -8 s: o g .;2 ~ ~ E B~ ] e -~ ·: E n >... E~o~a~o"E~~B"e~"~-:a .,~-~~ a~~~g~~~oa~~gd~~~~o~u 0 ~~u ~W-oWuUu-oZ~EWuO~C"W~uC-oEW~ 1 l 1 1 1 1 1 t 1 1 1 1 ·E <.; ~ ¡:: :~ <.; '=! <.; ~ ¡:: .S " a E ~ 9¿cn "'> ~~·~ .¡¡" " ..--- ~ ~ ~ ~ o. § e: "a :a ~ &. .g ~.g ~ 8_ ~ ~~&.~a . ....¡::'=! e1::>.. ª E ~ .§ ~ ~ g_ ::l:f: 'C o,.cn-.'::2 §.g~ g :3 8.~ ·a;S .g ~ ~ ;9 & ~~M ~ ·es S!~ E ·- .o <.ti ·.::::: ... o.. o ·= o OO '~ c:s ·e::; e o o J5 e (ll 1 1 o o 41 ~ "'<.;.. ~ ' J ~ -o u ~"ii ~ ·a~ -~ ~ E ~ .g ~ ~ ¿ S .g ·e ~ § -a ~~o-ou~v~:>u ~ .- ..:: " Estudiar el entorno de la empresa en busca de indicadores o señales que puedan apuntar hacia una situación de crisis. Delimitar el riesgo de que un determinado asunto pueda evolucionar y convertirse en una situación de crisis. Establecer los distintos escenarios que se pueden dar en cada tipo de crisis. Anticipar los problemas que se pueden presentar en cada uno de los escenarios y sus ramificaciones. Estimar qué amenaza representaría para la organización el que uno de dichos escenario desembocara en una crisis real. e:: <1.) o ·- ll.l (,1)~ "'0 ¡-- ~ a) b) 9 . ~·€ 1 ~ "' fi ~ o :-0 u ...... :E .a e (ll o ~ "' ~ u (1)0 -3 ·a ;e n 8.:::J :.a ~§ Q)"' ·e::; ¡,.., .~ 0.. s ¡,.., 0.. · - -~ E (':1 0.. ~ ~oc o -o E § . .!! ,!:! .9-:.:: 8 ca ·;§ ~ ·~ .g ~ .g 5 .§ ;; Q 5 ·5 J1 &.( B ~ tñ ~ 1 <.; ..... "' ~ s <.ti a ~ .9 ·~ ·~ E "'Q) 1 ¡:: .~ -~-a .§ -~ ~-~ ~-8 ,;- ,. 2 .g ~!! j ~ V ~ ~ ~ @-~ ~ ~ 1 ...... ~~='!:!n-o .~~ Q ..g .§ ~ es g egi.§ ~ ~ ~ g. ~~ ~ i :5 ~ ft' ~~ "' -~ ·!: (..) ~ ] . t5 i -~ S:: ~ ~~~~-~¡J¡. P~~ ~--~M~ ~I~~~_g~a~~ ~~ ~ ~~~§~ ~~ ·fi .g "~ g 'l! :2g_ Q:2: ~ :~ ·~ ~ .~~~:§~u .~ ~ 2 -'l .. go ·-~o ~~i~~~l~§ ti' :0 § ~ .§ "' . o ·a ~ ..tl o:l ·- o ¿:; 2á! ~ .... S:: p.. .;;¡¡ g ·a. ~ g. -~ .g ~ ii s ~ -~ .B ~ ~ ~ :.:: ~ ~ 5 &. ~ ~ ·;:; o ., =· e 2 d) ~ :§~~~ ~ ~ n 2 ..... ~ -e== ~ -~~1:2 ·~ o e>,¡:,;· ee ~~~~§~J¡;~~~~~~~tJ~il - - - - .!:::! .... {: "' !<. ª i~ ~nB S:: o ~~ u e ~ n"~gJ·~~~~--~eiJ~~~~~ ~ t ~ :~ -~ z ~~~u]~~~ ~~-~ ~ e~ n ~:2 l~ ii~~~~~~ J~l -o~ -o~..=.. o ·- '2 ~ .,. u -t ~ ~ 8 ]i~~ - ~] ~ -" ';:.,~ ~ ó ·~ 154 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa La planiflcacicín de crisis 155 ............._ -Cuáles son las audiencias y públicos objetivo más importantes y cómo van a ser informados. .. j) / \\ ' '} : \ :-;~ .., ...... ~____ _ '\ r;_,c. h) Otra de las secciones de especial importancia en todo plan de crisis es la dedicada a las relaciones con los medios de información por ser estos una audiencia clave, especialmente en las situaciones que amenazan la imagen pública de la organización. Esta sección ha de incluir: -Una guía o listado que recoja los medigs. ..m.ás importantes, el nombre de los resp6hsable's~1t~;eñ~;¿~ medi~, así como-str-número de teléfono y fax. -La forma en que se va hacer llegar la información a los distintos medios (fax, correo electrónico, vía satélite, etc.). -Un borrador o ejemplo de los materiales de comunicación a utilizar: • Posicionamiento. • Preguntas y respuestas. Historial de la organización. • Biografías. • Comunicado de prensa. • Otros. ~ El procedimiento que se va a utilizar para seguir la cobertura informativa. Vi · ( . e :e '-\ \·L \~ La designaciÓn del po'rtavoz de la organización y consejos acerca de cómo actuar ante entrevistas con los medios de comunicación, conferencias de prensa u otras apariciones públicas. - Impresos o formularios de recogida de información, que permitan conocer de modo eficaz: El tipo de información que se solicita de la empresa y quién la solicita. • El nombre y afiliación profesional de los asistentes a una conferencia de prensa. • La cronología de los acontecimientos. Centro de operaciones: Determinación del lugar que va a servir de centro de reunión y trabajo del Comité a lo largo de la crisis. - Emplazamiento. Recursos externos: Listado con las organizaciones e individuos ajenos a la organización que pueden servir de ayuda a la misma en el caso de crisis o con los que ésta ha de contactar obligatoriamente en determinadas circunstancias: -Organismos oficiales (gubernamentales, de protección civil, etc.). - Con~~!!Q.r.e.s..Jde comunicación, opinión pública, laborales, jurídicos, etc.). - Asociaciones. - Expertos.:=~- Relaciones con los medios de información. ,---. . g) '\ - Equipamiento/suministros necesarios. i) Evaluación y análisis del funcionamiento del plan de crisis: Aunque no propiamente una sección que deba ser desarrollada en profundidad en el manual de crisis, también es conveniente recoger el modo en que el plan se va poner a prueba para verificar su eficacia (por ejemplo, simulacros) y cuál es el proceso que se va a seguir tras una situación de crisis para evaluar el funcionamiento del plan y efectuar las mejoras oportunas. - Puesta en práctica del plan de crisis de forma simulada. - Establecimiento de un proceso de evaluación del funcionamiento del plan e inclusión de las mejoras oportunas. 3.4. Tes~ simulacros Una vez elaborado el plan de crisis, éste debe ponerse a prueba mediante tests y simulacros. El propósito de tales ejercicios es doble. Por un lado, se trata de que el personal de la organización conozca la función que ha de desempeñar en el caso de que ocurra una crisis; por otro, los simulacros también sirven para obtener información que permita evaluar el plan e incluir en el mismo soluciones más eficientes desde el punto de vista económico. Idealmente, no obstante, el responsable de evaluar el plan de comunicación de crisis no debería ser la misma persona que estuvo encargada de su elaboración para evitar, de ese modo, cualquier subjetividad. En la práctica, sin embargo, estos simulacros o pruebas no siempre se llevan a cabo, con lo cual el valor del plan de crisis es prácticamente nulo. Así, es normal que, tras una presentación por todo lo alto del plan T 156 1: Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa de crisis, éste quede relegado al archivo, en donde suele quedar a la espera de que una crisis se produzca, lo cual puede no ocurrir durante mucho tiempo. Es más, aun en el caso de que se produzca la situación para la que el plan fue inicialmente concebido, la utilidad del mismo será muy reducida si los principales agentes decisores no están familiarizados con los mecanismos y procedimientos recogidos en el plan. Los momentos de crisis no son los más adecuados para decir a cada individuo lo que se espera ellos o para comprobar si estos conocen sus responsabilidades. El plan de crisis no es un documento para leer por primera vez y seguir al pie de la letra en los momentos difíciles, sino una guía de consulta que ha de estudiarse en los momentos de calma de modo que se sepa qué hacer ante una situación de emergencia. Es por ello que la finalidad última del plan no sea tanto servir de «biblia» a los directivos ante una situación problemática real, corno servir de guía en los simulacros y pruebas que deberían llevarse a cabo. Ello hace posible que los participantes en los simulacros puedan cometer errores en pruebas de «laboratorio», sin consecuencia alguna para la organización, y que puedan obtener la experiencia mínima necesaria para afrontar con confianza una situación real de crisis. Estas pruebas periódicas no deben tener por objeto, ni mucho menos, avergonzar a los participantes, sino ver qué problemas se podrían presentar si la situación fuese real, de modo que se puedan evitar o se definan soluciones para resolverlos. Opcionalmente, las pruebas pueden grabarse en vídeo con el fin de criticar -constructivamente-la actuación de los participantes. La realización de estos ejercicios de forma regular permite que los miembros del comité de crisis se familiaricen con los mecanismos de gestión de crisis, al tiempo que garantiza que no haya ningún miembro del mismo que, por algún cambio reciente de personal, no esté al tanto de sus responsabilidades ante una situación de emergencia. Una vez que los miembros del comité de crisis han realizado tales ejercicios, las pruebas se pueden ampliar hasta abarcar a todas las personas que podrían participar en una situación real. En cuanto al grado de complejidad de los tests, estos pueden ir desde una simple puesta a prueba de los individuos participantes para comprobar su comprensión del plan, hasta un ejercicio a gran escala en donde se ponga a prueba el funcionamiento del plan con el mayor grado de realismo posible. La plwtijimción de crisis 1 !57 La planificación de este tipo de ejercicios debe llevarse a cabo bajo un cierto secreto con el fin de comprobar verdaderamente el funcionamiento de algunos mecanismos del plan, entre ellos, la posibilidad de ponerse en contacto con individuos clave fuera del horario normal de trabajo, la rapidez de respuesta de las personas contactadas, la disponibilidad en cantidad adecuada de los equipos y materiales necesarios e, incluso, la capacidad para tornar decisiones de ciertos individuos clave. (Gigliotti y Jason, 1991, p.43) La realización de pruebas y simulacros es fundamental para asegurar que los individuos clave de la organización están suficientemente preparados para responder ante una crisis de la manera más adecuada. Además, la evaluación del funcionamiento del plan indicará la necesidad o no de introducir modificaciones en el mismo. 4. 4.1. El papel de la alta dirección en el proceso de planificación La planificación de crisis y la visión estratégica empresarial Son varios los autores (Caywood y Stocker, 1993; Katz, 1987; Pinsdorf, 1987) que resaltan la importancia de conseguir el máximo apoyo e involucrar directamente a la alta dirección en el proceso de planificación de crisis. Este proceder que, por otro lado, parece obvio, no siempre recibe la atención que merece por parte de los responsables de la planificación . Estos olvidan a menudo que una dedicación seria a esta tarea por parte de la alta dirección -y en especial por parte del presidente y director general de la empresa- es esencial para conseguir que los resultados del proceso sean satisfactorios. Contar con la atención y el apoyo de la dirección de la empresa no es tarea fácil, sin embargo. Tal y corno se observa en la Tabla 4.2., cuando se pregunta a los ejecutivos sobre cuáles son las estrategias más efectivas para convencer a la alta dirección sobre la necesidad de planificar, la respuesta mayoritaria es que la planificación suele ser consecuencia de haber sufrido ya un número determinado de crisis. Es decir, no es hasta haber padecido varias crisis cuando la alta dirección se da cuenta de la importancia de su participación en el proceso. El apoyo incondicional de la alta dirección es indispensable para poder gestionar adecuadamente una situación de crisis. Si embargo, tal y como denuncian estos resultados, la manera más eficaz de conseguirlo T 158 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa Estrategia Efectividad l. Experiencia personal de una serie sucesiva de crisis. 6.7 2. Experiencia personal de una crisis importante 6.5 3. Gran insistencia de la junta directiva de la empresa para que se adopte un proceso amplio de gestión de crisis. 6.4 4. Recomendación de un alto ejecutivo de una empresa del rrúsmo sector empresarial que es respetado por la junta directiva. 5.4 5. Recomendación de un rrúembro respetado de !ajunta directiva. 5.1 6. Gran repercusión en los medios de información de una crisis experimentada por otra empresa del rrúsmo sector empresarial. 5.1 7. Recomendación de un alto ejecutivo de una empresa perteneciente a otro sector empresarial que es respetado por la junta directiva. 5.0 8. Gran repercusión en los medios de una crisis experimentada por una empresa de otro sector empresarial. 4.5 9. Seguir la moda creada por otras organizaciones. 4.3 10. Recomendación de una asociación de empresarios del sector. 4.3 11. Lectura de un artículo en una revista profesional sobre cómo otras empresas están aplicando la gestión de crisis. 4.3 12. Asistencia a una conferencia o congreso sobre gestión de crisis. 4.0 7 = Altamente eficaz; 4 = Ni eficaz ni ineficaz; 1 = Altamente ineficaz ti ~! f lr ¡, l. Tabla 4.2. Estrategias más efectivas para convencer a la alta dirección de la necesidad de desarrollar un proceso de gestión de crisis. 1¡ ~ ,.. ~­··r ~! ; ¡¡· Fuente: Pauchant, T.C., y Mitroff, I.I. (1992). Transforming the crisis-prone organization: Preventing individual, organizational, and environmental tragedies. p. 60. i~ J'1 i ,,1 r 1 ,¡ .• 1 1 i es pasando primero por una situación de emergencia de importancia. La razón principal ya ha sido mencionada anteriormente: las medidas de prevención son vistas como un coste en vez de como una inversión. No es hasta que se sufre una crisis cuando muchas empresas y sus directivos se dan cuenta de que la existencia de un plan de crisis puede ser tan importante, o más, para el funcionamiento de la organización que los planes de marketing o financiero. Es entonces, cuando la alta 159 dirección se da cuenta de que la gestión de crisis debe formar parte de la dirección empresarial al igual que otras funciones más tradicionales, y de que la gestión de crisis debe ser parte fundamental de la visión estratégica de la organización. Los responsables de las organizaciones crisis-preparadas han aprendido una lección fundamental: la gestión de crisis afecta a la totalidad de la organización al igual que a su relación con el entorno y es una expresión de la finalidad fundamental o visión estratégica de la misma. Por decirlo de otra manera, si una organización no se encuentra bien posicionada en relación con la gestión de crisis, es muy probable que tampoco se encuentre bien posicionada para competir con éxito en el marco de la nueva economía global. {Pauchant y Mitroff, 1992, p.126) El que la empresa adopte o no una visión estratégica de la gestión de crisis depende en gran medida del compromiso y la participación de la dirección en el proceso. Del mismo modo, el avance de la disciplina de la comunicación corporativa hacia un .papel asesor, frente al meramente ejecutor o técnico, se encuentra en estrecha relación con la visión de la dirección acerca de la planificación estratégica. Así, en determinados sectores empresariales, la alta dirección es consciente de la necesidad de utilizar la comunicación corporativa o relaciones públicas como una herramienta estratégica al servicio de la organización y como una herramienta capaz de anticipar un buen número de crisis. Este es el caso, por ejemplo, de la industria química y petrolífera en donde las crisis empresariales están a la orden del día. Como consecuencia de ello, los profesionales de la comunicación desempeñan un papel relevante en la creación y mantenimiento de los planes estratégicos corporativos de la mayoría de las empresas del sector. 4.2. i ,!¡, La plallijicachín de crisis El papel del presidente en la resolución de la crisis El máximo responsable de la empresa es, en no pocos casos, el centro de la propia crisis. En los Estados Unidos y, de manera notable en los últimos años también en España, las demandas y escándalos en relación con altos cargos directivos son bastante frecuentes (Dunn, 1987). En este apartado, no obstante, no nos ocuparemos de ese tipo de conflictos, sino que haremos referencia al papel que el presidente, como -,~ 160 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa máxima autoridad de la organización, debe desempeñar a lo largo del proceso de gestión de crisis y, especialmente, durante la crisis. En lo que respecta al proceso de planificación, ya hemos indicado que el presidente ha de apoyar y participar en las tareas de prevención que requieran de su presencia, al igual que lo hacen el resto de empleados de la empresa. El que el presidente participe en los simulacros o que, simplemente, dedique parte de su tiempo a informarse acerca de las actividades que se están llevando a cabo en tomo a la gestión de crisis facilita que el resto de la organización aprecie la relevancia de tales actividades. En cuanto a las situaciones de crisis, la primera duda que suele surgir es si el conflicto es lo suficientemente grave como para involucrar personalmente al presidente de la organización o si el hacerlo no haría más que empeorar el problema por la atención que la participación del presidente atraería sobre el mismo. ¿Es el presidente la persona más adecuada para encabezar el comité de crisis? ¿Es el presidente el mejor portavoz de la empresa? La respuesta a estas preguntas no es sencilla, entre otras cosas porque la solución a este dilema no es única, sino que viene determinada en gran parte por las características concretas de la situación. Sí se pueden, no obstante, dar una serie de normas generales. Así, mientras que para Berge (1990) el papel del presidente es hacerse cargo de la situación, estar al corriente de los hechos y situarse en una posición visible siendo la cabeza principal del comité de crisis, para Lagadec (1993) el papel de árbitro no tiene porqué ser necesariamente desempeñado por el presidente de la compañía. El único requisito que Lagadec (1993) apunta, sin embargo, es que este papel sea asumido por un individuo que, por naturaleza, sea capaz de soportar un nivel intenso de estrés, de escuchar y respetar distintos puntos de vista y de mediar ante las preocupaciones de los distintos ejecutivos. Evidentemente, parece que el presidente de la organización debiera poseer tales características. En todo caso, el que el presidente sea el coordinador o cabeza visible del comité de crisis no significa que también tenga que ser el portavoz o busto parlante del mismo. Cada individuo debe desempeñar su papel en la organización y el del presidente es coordinar y dirigir, pero en pocos casos hablar en público. Es más, en numerosas ocasiones, lo mejor que puede hacer el presidente es, no sólo mantenerse en silencio, sino también permanecer alejado del escenario de la crisis. Tal y como comenta Pinsdorf (1987), La planificación de crisis 16 1 aunque inicialmente todo el mundo alabó el comportamiento de Warren Anderson, presidente de Union Carbide, al personarse en 1984 en el lugar del desastre de Bhopal, otros se preguntan ahora si ello supuso un gran perjuicio para la empresa puesto que Warren fue arrestado por las autoridades indias a su llegada al país y su presencia provocó que se asociara a la empresa matriz con el desastre en vez de localizar la responsabilidad en la filial india. No obstante, acertar en estos casos no resulta sencillo, como lo demuestran los ataques recibidos por el presidente de la compañía petrolífera Exxon, quien fue fuertemente criticado por no acudir al lugar del desastre del Exxon Valdez . Sea como fuere, quizás lo mas certero sea indicar que todo depende de la situación en concreto y, también, que más que la presencia física del presidente lo importante es que el resto de directivos y empleados de la organización sientan que éste se encuentra al mando de la misma. El presidente debe estar activamente involucrado en la resolución de la crisis, independientemente de que pueda hacerlo o no desde la escena del conflicto. En palabras de Sun Tzu (1972): No hay mayor calamidad que las órdenes que emanan de un soberano sentado en su corte. (p. 117) Es decir, aunque hay crisis que son mejor gestionadas por subordinados, el presidente debe desempeñar el papel de coordinador de un modo activo. Esto es especialmente cierto, además, en aquellos casos en que la función del comité de crisis queda limitado a uno de carácter técnico o logístico (Gigliotti y Jasan, 1991). El liderazgo del CC [comité de crisis] no es cuestionable, puesto que el directivo de mayor rango asumirá automáticamente esa función. Un líder juicioso, sin embargo, reconocerá que un buen número de emergencias pueden ser mejor resueltas por un subordinado en los casos en que el papel del CC se encuentra limitado de manera intencionada a uno de apoyo y planificación técnica y/o logística (... ) El alcalde de una ciudad no asumiría personalmente el mando de las operaciones de lucha contra un fuego( ... ) sino que dejarla este trabajo a los «profesionales>>. (pp. 29-30) El presidente debe delegar tareas y limitarse a «dirigir», lo cual significa, por un lado, que ha de establecer una serie de objetivos y priori- 162 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa La planificación de crisis viduos de carácter ?P.cio_n.ale ipt~Lc.a.mJ:üabJe., _dep.e.ndko._d_g_ 9~LtiP~ de ,21 :~:~ (Fink, 1986; Hearle, 1993). ~!_g~_po fijo P99-.rfª l!..~!lU'..c9I!lPile~to ~ por ejemplo, por el presidente, los máximos respoQ._~-ª!:>ls;~ d.€0: cornuni .~,G,...J cácioii;--fiñañzas y asuntos jurídicos de la e~presa, etc. El grup~ -op­ cíoñafp-odiía eStarfornliid6'por el director d_e mªrketing, el de investigadón y_~~~~()!ls>.t..~~_!!e_r~cursos huiilanos, un representante de los _t_rabajadores, etc_. dades, y, por otro, que ha de seleccionar a los individuos que van a desempeñar las distintas tareas. El presidente, sin embargo, debe tener cuidado al estimar el alcance y dimensiones de la crisis y el grado de delegación que requiere. 5. El comité de gestión de crisis 5.1. -ºom_e~~i~ión Distintos tipos de crisis pueden requerir distintos tipos de miembros dentro del comité. Debería existir un tronco central a todo comité de crisis, pero una crisis técnica requiere de expertos técnicos; una crisis financiera de expertos financieros; y así sucesivamente. (Fink, Las crisis son mejor resueltas por grupos que por individuos. En la práctica, un Comité de Crisis (CC) formado por varios individuos ofrece toda una serie de ventajas respecto a otras alternativas de gestión. Tal y como indica Lagadec (1993), la principal estriba en que, normalmente, los grupos permiten disponer de la capacidad técnica y experiencia profesional del conjunto de individuos que lo conforman, al tiempo que evitan las limitaciones cognitivas a las que se ve sometido un sólo sujeto. Así, uno de los primeros pasos que suelen dar las empresas a la hora de adoptar mecanismos preventivos frente a las crisis, es el establecimiento de un grupo de trabajo interdisciplinar sobre el que recae la responsabilidad de prevenir y solventar una posible crisis. Dicho grupo puede recibir el nombre de unidad de crisis, equipo de crisis, comité de crisis, etc., y, dependiendo del tamaño de la organización, puede ir desde un pequeño comité hasta un departamento al completo encabezado , por un vicepresidente de gestión de crisis o similar. ¿O·l La ~dopción de un comité de crisis int~rdisciplinar es especialmente .~l aconseJable en los casos en que las med1das'imüptadas van a afectar . ':-..0 muy probablemente a distintas áreas de la organización. Es por ello que, \.;~,9 en principio, todas las áreas relevantes de la organización deberían estar (, representadas en el comité. Posteriormente, una vez que estalla la crisis, se puede sele cionar definitivamente a ~eml:n.:os.,j.el comité en- . l 1986,p. 57) Asimismo, hay que tener en cuenta que, cuando los integrantes del comité de crisis estén ocupándose de una situación de emergencia, otro grupo de ejecutivos debe de permanecer al frente de las operaciones habituales de la organización. Es decir, hay algunas personas cuyo lugar no se encuentra en el comité de crisis simplemente porque pueden prestar un mejor servicio al frente del trabajo diario (Hearle, 1993). En ocasiones,5 especialmente cuando -~2._f!!ité de crj~is~__f()pna una vez que ha éstallado la crisis, existe una cierta t_e_!J:~~~C:.!~. P.2~. parte -.-----"7-_,:_-:---=f-:-:--- f -·--------!---- -·- -- ... . .. .. ..... de algunos ind' iduos a uerer formar parte de dicho comité con el fin de servirde yuda a 1 o-rg_an _ _izaéí~¡{: . Sin señala Lag~?ec_(l' - ~), lj_~ ~-~~~f~f~~!J ~efrór de inclulia un nÓÍn_eroexcesivo ~ person s en el co ·té de crisis. no ser así, se podrían dar un cierto núme~o ~-~~sv~_g-~~~: / em63iio;-- iarycoilio- pe a) ~as cara~icas_G.Q.!!!, . Además, en el caso de que el responsable del comité no.A1frtenezca !l .. ~eCGióo, éste debe tener acceso inmediató" ~ la misma y contar con guías precisas sobre qué decisiones puede tomar de manera independiente y cuáles debe remitir a la aprobación de sus superiores. 1 1 90 % 87 83 82 80 78 68 68 60 50 46 42 5 Tabla 4.3. Individuos que forman parte con mayor frecuencia del comité de crisis. i ¡ i El factor individual más importante para un comunicador en los momentos de crisis es contar con acceso inmediato a la autoridad. Y el segundo factor más importa~!:.e~tener.J!JJ!Orida~ Yo no tuve que consultar a nadie y discutir sobre la <Q!m~JQs..Qbjetivos · económicos. . ~'- Resaltaí, además, que tan sólo un cinco por ciento de las empresas estudiadas por Pauchant y Mitroff ( 1992) cuentan con la participación de agentes externos entre sus miembros. Desgraciadamente, esto parece 1 ¡p"'é·~-o ap~ntar que ~an sólo una minoría de empre~as ha:~gado a comprend~r f< :s. ·,< la 1mportanc1a de contar con un punto de v1sta -~1stm~o deJ de la prop1a Q'" ,:v .. .... ...... . - --- ~ ~:-~~~!~S:_l~~­ ~- 1 No importa cuanto nos esforcemos, no nos podemos situar al otro lado del espejo. Sólo alguien desde el exterior puede decimos como nos ven los demás. Y puesto que la percepción pública es tan importante en muchas crisis, alguien ajeno a la orgartización debería encontrarse a la disposición del comité (... ) 'Los miembros del equipo [de crisis] deberían saber que, cuando se necesitan talentos especiales, se puede recurrir a especialistas externos como abogados (...), profesionales de relaciones públicas, especialistas políticos, ( ... ) etc. Estos individuos no son sustituto de la dedicación de la dirección pero pueden significar una gran ayuda cuando el tiempo de que se dispone es escaso y el talento interno limitado. (Meyers y Holusha, 1986, pp._224-225) ¡:' l. 1;' 1· ¡ 1 r - - .-- . - , - - -- ---------·- ----.. -- -.. ·--·-- ----- ··· r obviamente, la participación de agentes externos en la resolución de un conflicto no significa que estos tengan que integrarse necesariamente en el comité de crisis. Bastaría con que desempeñaran un papel asesor, aun cuando esto ocurriera desde fuera de la estructura del comité. Creemos, sin embargo, que la eficacia de los asesores externos es muy superior cuando forman parte del propio comité y participan de pleno en la toma de decisiones. Es por ello, que es con- ~ 167 / veniente integrar los puntos de vista de los agentes externos en la { cultura organizativa. J Es más, sería aconsejable integrar no sólo las ideas y formas de ha/ cer de los consultores externos, sino también las opiniones de los públi¡ cos clave de la organización. Esto se podría lograr, por ejemplo, mel diante el mantenimiento de contactos periódicos con grupos ecologistas, \ de consumidores, etc. y comunicando los resultados de esas reuniones a L los miembros del comité de crisis. 5. 2. ·- f.!lJl.C.iQt.L~~' ~~~......!~ Una vez determinada la composición del comité de crisis, han de definirse las funciones de sus distintos miembros, tanto antes como durante y tras una situación de crisis. Es decir, las tareas 9':!~J!.ª- -º-~-­ desempeñar el comité de crisis no se limitan únicamente al período d~is~------ --- --- ..---.. ------ - - - Ciert~ente, el concepto de comité de crisis surgió inicialmente con el propósito de crear un órgano central que facilitara y expeditara la toma de decisiones en los momentos de emergencia. En la actualidad, sin embargo, dicho concepto está también siendo aplicado de manera creciente a la gestión de las actividades que se realizan como preparación ante una crisis. r - Por ejemplo, entre las funciones del comité de crisis en tiempos de calma se encuentra la de pensar lo impensable y recopilar una serie de situaciones conflictivas que pudieran afectar a la organización, de modo que sirvan de punto de partida del proceso de planificación. El comité de crisis debe encargarse, también, de su propia formación y de la del resto de trabajadores de la empresa. Para ello, lo ideal sería que se llevaran a cabo con regularidad simulacros de los tipos más importantes de , \crisis, si bien esto no suele ser demasiado habitual, tanto por el coste l que -a juicio de algunos ejecutivos- ello supone, como por la falta de \ ~redisposición mental de algunos directivos a participar en este tipo de (!Juegos. La formación en todo caso no tiene por qué consistir en simula\\c;os de grandes proporciones y alto coste sino que puede limitarse a earlas y seminarios. En cualquier caso, ya empieza a ser normal encontrar comités formados por altos directivos que se reúnen con regularidad para tratar temas de gestión de crisis, aun cuando no haya ninguna situación conflictiva que solventar. El motivo puede ser, por ejemplo, repasar y ac- 168 1 Lo planificación de crisis Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresu , Este último tipo de organizaciones suele hacer uso del concepto / de pre-alerta , lo cual significa que la organización se prepara para Í actuar pero no se moviliza en su totalidad. Posteriormente, en función del curso de la situación, el estado de pre-alerta se levanta o, por el contrario, evoluciona hacia la alerta total en donde los más \ altos mandatarios se dedican con práctica exclusividad a la solución ' --de la crisis . ./ En cualquier caso, la función y responsabilidad de cada uno de los ( miembros del comité ha de especificarse de forma clara y por escrito. ! De no ser así, se corre el peligro de que la cadena de mando quede sin concretar con lo que las decisiones quedarían supeditadas a disputas \ internas dentro del comité que empeorarían cualquier situación de crisis. \ Son tres las razones que nos llevan a hacer tal afirmación: tualizar el plan de crisis de la organización, plan que de otra forma quedaría inservible en pocos meses. En el mismo sentido, son cada vez más las organizaciones principalmente multinacionales de origen estadounidense- que están creando departamentos encabezados por directivos con el título de vicepresidente de gestión de crisis, o similar, que asumen la coordinación de gran parte de las tareas descritas a lo largo de este libro. En aquellas otras en donde este tipo de departamentos todavía no existen, sus funciones suelen ser asumidas por el departamento de relaciones externas, comunicación corporativa, relaciones públicas o equivalente dependiendo de la estructura de la organización- puesto que son estos departamentos los que tradicionalmente se han venido ocupando de salvaguardar la imagen y reputación de la organización. a) Fuera de la junta directiva, la mayoría de las empresas tienen dos departamentos que disfrutan de una vista global del resto de la compañía. Uno es el departamento de personal o recursos humanos. El otro es el de comunicación. (... )El departamento de comunicación se ocupa de cómo el mundo exterior ve lo que está ocurriendo en la compañía y cómo esas percepciones externas pueden afectar otros asuntos. (Fink, 1986, p.94) No obstante, no hay organización alguna en donde un sólo departamento o unidad sea capaz de abarcar todas las áreas relativas a la gestión de crisis, aun en los casos en que existe un departamento dedicado exclusivamente a la coordinación de este proceso. Es decir, las tareas de prevención, planificación y ejecución de acciones han de ser compartidas por las diversas áreas funcionales de la organización. El comité de crisis junto con el departamento de relaciones externas o, en su caso, de relaciones públicas parecen ser los más indicados para asumir las tareas de coordinación, si bien toda la empresa debe colaborar en la aplicación del plan de crisis tanto en los momentos de urgencia como en los de calma. En cuanto al momento en que los miembros del comité han de movilizarse para resolver una situación concreta, esto varía en función de la organización de que se trate. Así, mientras que en algunas empresas el comité se moviliza a la más mínima señal de conflicto, en otras se ha preferido poner en marcha dispositivos que evitan que los altos directivos de la organización se vean inmersos en actividades de gestión de crisis hasta que verdaderamente su presencia es indispensable. 169 b) En primer lugar, incluso en las empresas en donde, aparentemente , todo el mundo conoce las relaciones de mando, es frecuente que éstas no coincidan con las recogidas formalmente en el organigrama de la empresa, lo que puede provocar problemas internos si no se resuelve el.tema por anticipado. En segundo lugar, es importante tener en cuenta que, en las situaciones de crisis, el organigrama informal de la empresa puede ser incluso más importante que el recogido en los documentos formales de la organización, por lo que es fundamental identificar a sus componentes y contar con ellos en la asesoría del comité de crisis. Hearle (1993) lo ilustra de la siguiente manera: La organización formal queda reflejada en el organigrama. Por su parte, la organización informal es la que hace posible que las cosas se lleven a cabo. El gerente de la fábrica es la persona cuyo nombre aparece en el organigrama pero él sabe que Joe, el capataz en la sala de máquinas, conoce cada tubería y cada válvula de la fábrica y qué presiones son capaces de soportar. Joe no se encuentra en el organigrama pero es un individuo clave en la organización informal. (p. 399) 'J J. ~·. e) En tercer lugar, una de las tareas fundamentales del comité de crisis es servir de enlace entre los distintos departamentos de la organización. Por ello, puesto que ninguna función debe tener mayor peso específico dentro del comité, es importante que haya un individuo o individuos que desempeñen una labor de coordinación o arbitraje 170 Marketing preventivo. La comunicación de crisis e11 la empresu ante los conflictos personales y profesionales que suelen darse entre los miembros del comité en los momentos de crisis. Dicho individuo debe de tener un conocimiento global y respetar cada una de las funciones que configuran el comité de crisis. Es decir, debe de poseer conocimientos jurídicos pero también financieros y técnicos, aun cuando no debe dejar que ninguna de esas facetas se imponga sobre las otras. Cuando esto no es así, es decir, cuando una perspectiva polariza las decisiones del comité se corre el peligro de cometer grandes errores. Por ejemplo, puede darse el caso de que un comité dominado por una visión legalista de las cosas sea capaz de proteger a la empresa de toda responsabilidad jurídica -lo cual a corto plazo puede parecer positivo-, pero probablemente lo hará obviando y sacrificando factores tales como la reputación y la imagen corporativas, de gran importancia sin duda para los responsables de marketing y comunicación de la empresa. {([9 El centro de operaciones A la hora de poner en práctica el plan de crisis, no sólo es necesario contar con un comité de crisis adecuado. También es importante considerar dónde y en qué condiciones se va a desarrollar el trabajo de dicho comité. Pese a ello, tanto el emplazamiento físico como el equipamiento del centro de operaciones son detalles que se suelen pasar por alto hasta que se presenta una situación de crisis, con lo que el comité se ve obligado a utilizar el primer lugar disponible. En la práctica, los centros de operaciones van desde las instalaciones permanentes de . que disponen algunos organismos gubernamentales norteamericanos, hasta la sala de reuniones que se convierte en centro de operaciones en el caso de ser necesario. Este último tipo de centro es, ciertamente, el más común por ser pocas las organizaciones que pueden permitirse el lujo de contar con una sala dedicada exclusivamente a la gestión de crisis. En cuanto al tipo de centro que es mejor para cada empresa, ello dependerá de las necesidades de la organización en función de sus características, del número de miembros que van a hacer uso del centro de operaciones, de la localización geográfica de los componentes. del comité y del tipo de crisis al que se está expuesto. La planificación de crisis 171 Así, y aunque durante mucho tiempo se ha identificado el centro de operaciones con una enorme sala equipada con los últimos artilugios audiovisuales y de comunicación, lo cierto es que la operatividad de tales dispositivos no está muy clara. Por otro lado, el desarrollo de las tecnologías de la información y la dispersión geográfica de muchas organizaciones han hecho posible que cada vez sean más frecuentes los comités de crisis, que se reunen vía telefónica y mantienen independientes los centros de recogida y análisis de la información. Lagadec (1993) defiende el concepto centro de control, según el cual las acciones de este tipo de órganos de gestión (centro de operaciones, de comunicaciones, de control, etc.) deben basarse en los principios de independencia, interconexión y punto central cualquiera que sea su estructura física final. El principio de independenCia implica que el lugar físico en donde se recibe la información debe ser autónomo de aquel en donde se procesa la misma y del lugar en donde los miembros del comité se reúnen para analizarla y· tomar decisiones. Los principios de interconexión y punto central complementan este concepto. Estos implican la participación de diversos individuos que sirven de enlace con sus respectivos departamentos (con los que se interconectan vía teléfono, fax o correo electrónico), y que s.e encargan de recoger, resumir y pasar la información a un punto central · en donde la información recopilada es analizada por los miembros del comité de crisis. Por supuesto, los detalles y aplicación práctica de los conceptos descritos por Lagadec (1993) varían en cada caso dependiendo de las dimensiones y posibilidades presupuestarias de la empresa en cuestión y de las crisis potenciales a las que ésta se pueda enfrentar. Es importante, no obstante, tener definido por adelantado qué proceso de recogida y análisis de información se va a seguir, cuáles van a ser las instalaciones que se van a utilizar para ello y qué elementos técnicos o de otro tipo pueden ser necesarios. Por ejemplo, se ha de tener en cuenta qué medios de comunicación se van a emplear (fax, teléfono, correo electrónico, etc.), qué medios audiovisuales se pueden necesitar, si se requieren pizarras o mapas que ayuden a visualizar el estado de las cosas, qué elementos serían necesarios para que el grupo de trabajo pudiera funcionar sin interrupción durante un largo período de tiempo y si la sala elegida esta acondicionada para poder instalar todo este material. -.....,.,- S La ejecución del plan de crzszs 1. Las relaciones con los medi os de información Una buena parte de la bibliografía sobre la comunicación de crisis está dedicada a establecer los principios que deben guiar las relaciones con los medios de información en los momentos de crisis. La amplia atención dedicada al tema viene detefi!I.:i:p,a9>. (p. 103) lLl ejecución del plan de crisis 177 Durante la ~?c_a de tr(!l)j:}llilidad es también el momento d~ fcn:rnar _a los ejecutivos de la organización -especialmente a aquellos designados como p~~_i!:!~~_E9.E.~YQ~I:<~:;- QW.a _¡;:ntre.vistiJ[se con l9s medios de comunicación. Dugpt~ una crisis no sólo es importante determinar qué se va a decir sino también cómo se va a decir y bajo qué circunstancias. Sin embargo, un aviso: al igual que en lits demás áreas de la comunicación de crisis, las relacio_!!_~~ _c()n 1~~- P!!~i.()S_ ~~ co_Il1unicac;!ón presentan peli~ gr~~:Y.-9E9rtunidades. , Es decir, facilitar la labor de los medios de comunicación conlleva una serie de ventajas para la empresa, pero también puede suponer inconvenientes muy importantes si no se actúa con inteligencia: No se elige al presidente de la empresa por su capacidad excepcional para articular problemas corporativos. [El presidente] suele ser seleccionado por su junta directiva por su capacidad de dirección, por su experiencia financiera , por su talento jurídico, o por cualquier combinación de estos talentos que sea necesaria para solucionar los problemas inmediatos a los que se enfrenta su empresa. En la puesta en práctica de sus talentos es, ciertamente, muy bueno. Pero los requisitos de la dirección no son los mismos que aquellos necesarios para tratar con los medios de comunicación (... ). (Burger, 1984, p. 288) A pesar de ello, todavía son muchas las organizaciones en las que el director general o el presidente insisten en ser los responsables de coordinar las relaciones con los medios de comunicación, especialmente en nuestro país. En cualquier caso, hemos de tener en cuenta que en los casos en que es necesario que el director general, por ejemplo, sea el portavoz de la empresa ello no debe significar que se deba actuar de manera estúpida, lo cual puede -y suele- ocurrir cuando el port_~_yg~ _st:_ _ ¡_:n­ cuentra frente a uno o varios periodistas bajo--;nescenário novedoso p~aer·.:..:pero extrémadame~te :famill.irr pai:i:i 'estos..'.. pirra jugar a algo cuyas-regias acaba de aprender. Para disminuir estas· desventajas evidentes, es conveniente acudir a alguno de los consultores o agencias de relaciones públicas que ofrecen sesiones de formación sobre cómo comportarse en üña entrevista. Muchas de estas sesiones son llevadas a cabo por veteranos ex-periodistas y se graban en vídeo para posteriormente analizar y criticar la actuación del entrevistado de manera que ) 178 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa éste se sienta más cómodo ante situaciones reales y sea capaz de no perder el control de la entrevista y de hacer llegar su mensaje a la audiencia. Los periodistas son expertos entrevistadores. Son profesionales y, a menos que usted esté familiarizado con las técnicas de entrevista, controlarán toda la sesión. (Berge, 1980, p. 68) Apariencias aparte, UI_J.a entrey!st~. en..lf!!_lln P.t!.rio9-i_st.ª-Y.- ~Lp_or:tavoz de la organización no es úñdíálogo. El portavoz no debe olvidar que se está dirigiendo a miles o millones de personas y qqe .d~be ej-~r~er ciert()_ control sobre la conversación para ser capaz de exponer eficazmente su mensaje. En el caso de la televisión, además -y a diferencia de la radio en donde el esfuerzo principal es intelectual-, lo que en realidad llena la pantalla es la personalidad del individuo. Gran parte de la efica'Cia dél mensaje reside en la primera iniag~n ~incluso antes de que el portavoz haya dicho una sola palabra-; el resto vendrá determinado por las dudas y los silencios. Como apunta Lagadec (1993), un segundo de indecisión y el mensaje es claro: «está incómodo, es un incompetente y un mentiroso». Pasar dicha prueba ya es bastante difícil cuando te invitan para vanagloriarte de algún logro; hacer frente a este desafío en una situación de crisis parece imposible, especialmente a la vista de una acumulación de dificultades objetivas: ( ...) (Lagadec, 1993, p. 112) Efectivamente, la ya difícil tarea de enfrentarse a una cámara de televisión en momentos de calma, se ve empeorada en los mo~ crisis por factores _t~~--~-0.!1:1:0_ !li_fal!a ~e_ ~!2....1"!!!-'!.9-Ón, la--.:-frecuentefalt~-~~_preparación del P?rtav~.:?: . de l(l ~.U1PE~~-a-'- Ja n.~':!~ !_el!d~~ci¡¡__ ~, los periodistaS a ceritrarse_~n los errores del.poP:ª-.YQ~Y..~ d.!~!sid_a~l_d~ pdblicos a los que h empresa debe atender sirnu~t~~a~~.I!~~· Tanto en.. las entrevistas en directo como en las pre-grabadas el riesgo que se coue es grande si no se tiene la preparación adecuada. Es muy difícil estar a la misma altura que el entrevistador en un medio como la televisión o la radio que se suele antojar hostil. Las luces cegadoras, el calor del estudio, el desconocimiento parcial o total del guión, el movimiento de los técnicos a su alrededor o la grabación en ú1 ejecución del plan de crisis 179 14 duplex cuando uno espera una entrevista cara a cara suelen provocar el nerviosismo de cualquiera no habituado a ello. La única manera de evitar esta desorientación, o al menos de disminuirla en la medida de lo posible, es habituándose a las técnicas de entrevista con anterioridad a los momentos de crisis. 1.2. Durante la crisis: La tarea del responsable de comunicacióp en esta etapa es facilitar el trabajo de-los medios de información, manteniéndoles informados acerca ·de los acontecimientos y actuando de forma sincera. La y_eracidad y la hónestidad son los términos clave si se quiere controlar la situación y ootener una cobertura favorable o, al menos, objetiva y equilibrada. Tanto si te ves envuelto en una entrevista cara a cara como en una conferencia de prensa, frente a medios amigables u hostiles, la honestidad es de importancia primordial( .. .). El ser deshonesto o poco honesto con los medios de información sólo contribuirá a empeorar tu crisis en proporciones que te sorprenderán ( .. .). Servirá para destruir tu credibilidad presente y futura. (Fink, 1986, p. 112) De hecho, la falta de honestidad no sólo puede poner en peligro las relaCiones con los medios, sino también con la opinión pública en generaL-Así, un reciente estudio (In a crisis, 1993) muestra como el 95% de los norteamericanos afirma sentirse más ofendido por el hecho de que una empresa mienta acerca de un incidente que por la propia crisis. Son seis los principios fundamentales que deben regir las relaciones de la organización con los medios durante los momentos de crisis: 14. En las entrevistas cara a cara, la regla básica es no mirar nunca a la cámara sino al entrevistador. Por el contrario, en las entrevistas en duplex la regla fundamental es mirar siempre a la cámara y, sobre todo, no mirar al monitor de control en donde aparece la imagen del entrevistador (Lagadec, 1993, p.l14). No es de extrañar por tanto, que una persona que se haya preparado exclusivamente para desenvolverse en entrevistas cara a cara no se sienta cómoda al encontrarse de repente ante una técnica televisiva poco familiar. 180 l 1 a) :¡\ lj: b) ¡: e) ! d) \ e) i t) Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa La empresa debe informar a los medios de comunicación sea cual sea la información disponible. Las malas noticias deben darse cuanto antes y al completo. Si la empresa no habla, algún otro lo hará. La urgencia no significa improvisación. La empresa debe hablar «con una sola voz». El interés de los medios de comunicación en la crisis es legítimo. ~-- La empresa debe informar a los medios de comunicación sea cual sea la información disponible Durante los momentos iniciales de una crisis -especialmente si se trata de un _accidente- la información proveniente del lugar del ~~ suele-ser-escasa, -por lo que 'ías empresas suelen retrasar .co~unica;­ dos de prensa hasta que cuentan con datos concretos y completos sobre · · ... 1() _a~ontecido,,. El problema es que la prensa no puede esperar; se en"fre~iioras de cierre y presiones horarias y no siempre se tiene tiempo para verificar la información recogida (de hechos, especulaciones, rumores y suposiciones) por lo que, en bastantes ocasiones, _se imprimen o emiten informaciones incompletas o inexactas. - ------ -- Para evitar iosrumon~s y las espécül.retado por la -opinión pública c<;>mo p_rUeba de culpabilida~y de q~~ ·¡~ ~~gaci'zación tiene algo que esconder) lo mejor que puede hacer la empresa es qf~~~~r_ toda la información posible tan pronto se como pueda. La historia al com· pleto puede esperai'hasta ffií(s -tl!Tde. Lo ideal es poder proporcionar información puntual a los medios de comunicación a medida que se van,..éoñoc'ié~d() -;;~~evos sobreTa~·~ ci:isls:- Asirismo, hay que tener en cuent~ las-horas" ~e Ci-err~ y la~ · ~-;~ iáé'terísticas de los medios, de modo que se p~~da''J~' prioridad a. unos 'úotros en función de sus necesidades informativas. Evidentemente, no resulta nada fácil responder a las peticiones de información con exactitud, seguridad y firmeza en momentos en que la incertidumbre, la falta de información y la inestabilidad de la situación son las características predominantes. No obstante, siempre se estará en mejores condiciones de hacerlo cuando se -dispone de un plan que cuando todo se deja a la improvisación del momento. Por su parte, en los casos en que la organización ha tardado en reaccionar y los medios de comunicación llevan la iniciativa, el objetivo ios ~- "robablemente surgirían si hubiese más de un portavoz- y se -pueaa éontrolar el mensaje al máximo. Es importante que los demás del comité de crisis -así como el resto de empleados- entiendáñ . ..qúe-cualquier petición de información debe de ser contestada a través-(fé ·la persona designada como portavoz. Lo contrario raramente eslleñclidoso y potenci:i!Iiiénte peligroso. ~-· --Puesto que ·iio toda persona és el portavoz ideal para todo tipo de situaciones, lo ideal es preseleccionar y formar a varios individuos, bien a modo de precaución p~l- p~rt~voz oficial' ño- está- Cii~p~;rible, bien paia.iictuai-como tal si las c·aracterísticas de la situación lo requieren. Así, en algunas ocasiones la naturaleza de la crisis exigirá un portavoz experto en un área determinada, como puede ser el caso de un escándalo fmanciero o de una ·demanda judicial, en donde sería aconsejable la participación de un portavoz experto en estos temas. Cuando la crisis, sin embargo, no envuelve detalles de carácter técnico pero la envergadura de la misma es importante, la mejor persona para representar como portavoz a la empresa puede ser, incluso, el propio presidente. En crisis de menor envergadura -las más frecuentes- el responsable de comuni- rriiéirioros •'. 1 186 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresll cación de la empresa suele ser el portavoz más adecuado, puesto que está habituado al trato con los medios de comunicación y no necesita preparación adicional. En determinados tipos de crisis -la excepción- se puede requerir la intervención de más de un portavoz. Este puede ser el caso de accidentes o desastres naturales en los que los medios de comunicación suelen acudir tanto al lugar de los hechos como a la sede central de la empresa. También puede ser el caso de organizaciones multinacionales, en donde la crisis puede producirse en una localidad distante de las oficinas centrales. En cualquier caso, lo importante es tener en cuenta que lo crucial no es tanto el número de personas que actúan como portavoces, sino que el mensaje que éstas ofrezcan sea coherente, consistente y único. En los casos en los que es necesario más de un portavoz, la comunicación entre ellos debe asegurar que la empresa dice lo mismo, siempre, a los distintos públicos. (Berge, 1980, p. 66) Así, de manera ideal, los distintos portavoces se comunicarían y coordinarían regularmente con el fin de discutir por adelantado cualquier declaración que se vaya a hacer pública. Ciertamente, esto es extremadamente difícil de llevar a cabo en una situación de crisis por lo que, de no ser imprescindible, debería optarse por la figura de un sólo portavoz como modo de reducir al mínimo las incoherencias o contradicciones. El interés de los medios de comunicación en las crisis es legítimo - -- --·- - ---- 1: t -----· -- ------·--· (... )Entonces aparece la sensación de intrusismo; hay periodistas por todos lados. La organización en cuestión siente que ha sido víctima de una brutal horda invasora que campa cual vencedor en tierra conquistada. (... )Luego vienen las preguntas. Los directivos y los expertos se ven repentinamente en frente de una poderosa mezcla periodística de ignorancia y conocimiento obtenido de no se sabe donde. (... ) Ahí están las respuestas ... y cómo aparecen escritas. La batalla se presenta desigual: el periodista tiene el derecho a cometer errores, pero cualquier equivocación por parte del directivo es rigurosamente denunciado (bajo acusaciones de incompetencia e intención de ma!inforrnar). (Lagadec, 1993, pp. 106-107) ú1 ejecución del plan de crisis 187 En las crisis suele darse lo que Lagadec (1993, p. 115) ha denominado üna reliú:ión perversa entre la empresa y los medios. La primera no soporta a los segundos pero se esfuerza por parecer amable para que estos no la despedacen. Por supuesto, éste es el modo de ver las cosas desde la organización. En el otro extremo, los periodistas sufren presiones similares; su responsabilidad es informar al público pase lo que pase y por encima de los obstáculos que la organización pueda poner en su camino. De hecho, los profesionales de los medios saben que las crisis son uno de los temas que más interesan a la opinión pública. Las noticias relativas a desastres naturales y accidentes, por ejemplo, son leídas por el 39% de los norteamericanos frente a un 25% de las noticias políticas y un 33% de las generales (Sood, Stockdale, y Rogers, 1987). No es de extrañar, por tanto, que ante este panorama la organización o el portavoz no habituado a tratar con los medios de comunicación decidan adoptar una postura aislacionista, pensando que el no decir nada evitará decir algo erróneo. Sin embargo, es precisamente esta actitud la responsable de los errores de comunicación más comunes que se recogen a continuación (Dessaint, 1988; Lagadec, 1993): No decir nada hasta que no se pueda aguantar más. - Dar respuestas evasivas; los responsables no están disponibles para hacer comentarios. Responder «sin comentarios», lo cual -uno piensa- es una posición segura puesto que da lugar a distintas interpretaciones. Negar las acusaciones intentando no engañar a nadie. No coordinar las declaraciones y acciones de la directiva. Tratar de desviar el centro de atención hacia otro asunto. Intentar dar la vuelta a la situación mediante declaraciones fmnes, pero tardías, que tratan de asegurar al público que todo está bajo control, aunque en realidad sean interpretadas como un «sálvese quien pueda». Efectivamente, este es el comportamiento que defienden y mantienen muchos directivos respecto a los medios de comunicación. Sin embargo, la empresa tiene que dejar de pensar de manera negativa en términos de «ellos contra nosotros», una postura que suele estar presente en la mayor parte de las situaciones de crisis. El interés de los medios de comunicación es simplemente distinto al de la empresa en 188 La ejecución del plan de crisis Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa 2. crisis, pero eso no significa necesariamente que estén en contra de la misma. La comunicación interna Tal y como Grunig y Repper (1992) apuntan, la comunicación raramente es efectiva si los mensajes se dirigen a una audiencia masiva. La razón es simple: la investigación de marketing y comunicación ha demostrado como las masas (públicos generales) están compuestas principalmente por los públicos más pasivos e insensibles, sobre los que es muy dificil provocar algún efecto cognitivo. Ciertamente, las masas también cuentan con públicos activos pero el coste de alcanzarlos mediante comunicación no segmentada es generalmente mucho mayor que el de la comunicación segmentada (que, además, permite elaborar un mensaje mucho más personalizado). Esto es especialmente cierto en los casos en los que los problemas de los distintos públicos deben ser atendidos de forma independiente. Por tanto, incluso antes de considerar si el énfasis ha de ponerse sobre la comunicación externa o interna, el primer paso para desarrollar un programa de acción es definir los objetivos de comunicación y las audiencias que se necesitan alcanzar para solventar el problema (actual o futuro). Una vez estos quedan claros estos puntos, el mensaje y los medios que se van a utilizar deben ser determinados. Sea como fuere, un buen sistema de comunicación interno es crucial para la gestión de la comunicación de crisis. Es un error pensar que los empleados no necesitan información o que su papel no tiene relevancia. El plan de crisis debe de recoger mecanismos que coordinen la comunicación dentro de la organización y filtren la información que producen los distintos departamentos de la empresa. Al hacer esto, estaremos consiguiendo que la organización no se vea afectada por la denominada sobrecarga de información: La prensa, recuerde, no tiene por qué ser su enemigo, aunque sus intereses difieran indudablemente de los suyos. La gente de los medios intenta vender periódicos y tiempo, y eso significa que han de ser capaces de ofrecer al público la información más completa posible, los aspectos más sensacionales y los detalles más desagradables ( ...). Ellos tienen su trabajo y usted el suyo. (Nudell y Antokol, 1988, p. 65) Es decir, la organización en crisis debe darse cuenta de que los medios de comunicación son un público importante que hay que cuidar por ser un canal importante para alcanzar a otras audiencias de la organización. Ciertamente, hay que tener cuidado en el trato con los medios, pero eso no significa que se les deba etiquetar como enemigos. Al fin y al cabo, es imprescindible mantener buenas relaciones con los medios de comunicación de modo que estos presenten una imagen equilibrada de los hechos en el caso de crisis o que corrijan las inexactitudes que se hayan podido producir. Una última consideración. La necesidad de actuar de forma abierta, honesta y sincera en los momentos de crisis es un consejo basado en principios eficaces de las relaciones públicas. La experiencia parece indicar que este es el mejor camino para la proteger la reputación e imagen de la empresa. Sin embargo, existen también otros criterios empresariales -al margen de los ya citados de comunicación- que se pueden tener en cuenta a la hora de evaluar cualquier situación de crisis. Nos referimos a los criterios legales, financieros y, en ocasiones, de marketing que en no pocos casos se declaran contrarios a dar cualquier información a la opinión pública o a hacerlo de forma limitada. El asesor juridico probablemente argumentará que cualquier declaración o admisión de culpabilidad puede servir de base para posteriores demandas judiciales en contra de la organización; el responsable financiero seguramente expondrá que muchas de las medidas propuestas van a significar costes extras que él considera innecesarios y de rentabilidad nula; y el responsable de marketing puede ser reacio a ofrecer demasiada información respecto a cierto tipo de crisis porque ello podria significar desvelar procedimientos comerciales internos y dar ventajas innecesarias a la competencia. 189 .¡ El inicio de una crisis normalmente se traduce en un mayor ritmo en la actividad, pues los individuos se dan cuenta de que se ha de hacer algo acerca de la difícil situación. En muchas empresas, en especial en las grandes, el efecto de ese aumento de ritmo supone un mayor volumen de las comunicaciones, produciéndose una sobrecarga de información . (Slatter, 1984, p. 67) Para conseguir los resultados deseados, el gestor de crisis tiene que asegurarse de que existe un flujo constante de comunicación entre los miembros del comité de crisis y el resto de los empleados. Esto es cierto 190 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa La ejecución del plan de crisis tanto antes como durante una crisis. Es importante informar a los trabajadores de las medidas que ha adoptado la organización en el caso de que se produzca una crisis y de hacerles ver que su cooperación es importante para que todo funcione correctamente y, también para evitar posibles incidentes. Pauchant y Mitroff (1992, p.l16) relatan el modo en que se sensibiliza a los empleados de una empresa aeronautica norteamericana frente a un posible accidente: No puede existir una buena comunicación de crisis si no existe previamente (antes de la crisis) una buena comunicación interna en la empresa. En las empresas en que existe un buen clima interno suele ser más fácil hacer causa cOmún ante una situación de crisis. El modo en que se desarrolla la comunicación interna suele ser también indicativo de cómo la organización se comunica con el exterior. Las organizaciones con una deficiente comunicación interna suelen también tener deficiencias en sus comunicaciones con el exterior. Al fin y al cabo es la cultura de la empresa la que determina los estilos de comunicación de ésta. Tras un casi-accidente de uno de los aviones de prueba, que se había producido en parte por fallos de fabricación, la empresa pidió al piloto que contara a los trabajadores lo sucedido en el aire. Durante más de dos horas, el piloto describió el incidente a cientos de trabajadores -no sólo los aspectos técnicos del incidente sino también lo que se siente en el aire cuando parece que te vas a estrellar. Esta narración dramática no sólo ayudó a hacer que el proceso de control de calidad fuera menos abstracto · sino también a enfatizar las responsabilidades individuales de los empleados sobre la vida de una persona que todos conocían y respetaban. (p. 116) Lagadec (1993) indica que son dos las consideraciónes que hay que tener en cuenta para gestionar adecuadamente las comunicaciones internas en los momentos de crisis. Hay que reducir el número de intercambios de información al óptimo de modo que se evite la saturacion del sistema de comunicaciones. Hay que quitar responsabilidad o peso a los empleados que se encuentran en el frente, de manera que no se les demande demasiada información. A pesar de la existencia de estos ejemplos aislados, la preparación de la mayoría de los directivos en lo que respecta a la comunicación interna parece ser bastante pobre. Drucker (1977) opina que la mala comunicación es el resultado directo de la ignorancia, y dice que los directivos no suelen saber qué decir, cuándo decirlo, cómo decirlo y a quién decirlo. La importancia de los públicos internos es relevante no sólo por su papel en defensa de la empresa cuando ésta se tiene que enfrentar a una crisis externa sino también porque en muchas ocasiones son los propios empleados los que provocan las crisis. No pretendemos reducir a una explicación simplista las causas de los conflictos laborales pero sí resaltar que una bue.na comunicación entre dirección y trabajadores ayuda en gran medida a disminuir las tensiones internas y ello porque: La falta de información interna puede provocar el nacimiento y propagación de rumores que pueden significar el inicio de una crisis. Cuando la dirección cierra los canales de comunicación con los públicos (en este caso los trabajadores) estos se ven obligados a buscar otros agentes que les escuchen y, a menudo, estos son los medios de información. 191 1. En opinión de Lagadec (1993), el director o responsable del comité de crisis debe adoptar una postura firme y enérgica en relación con los temas relacionados con la comunicación interna de modo que se evite toda «cacofonía». Se debe dejar bien claro quién debe hacer qué y en qué plazo de tiempo. Además, hay que intentar que las comunicaciones por escrito sean las mínimas necesarias y lo más breve posibles puesto que en los momentos de crisis el tiempo es unos de los elementos más preciosos. Lo peor que se puede hacer en situaciones de crisis es dejar que los empleados, las compañías filiales, los accionistas y otros públicos directos de la empresa se tengan que enterar de lo que ocurre por la televisión o los periódicos. La comunicación con estos públicos debe recibir la misma importancia que la comunicación con los medios de comunicación. Finalmente, es importante destacar el equilibrio que ha de darse entre la comunicación interna y externa de la organización. La composi- ) . 192 La ejecución del plan de crisis Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa Cuando la crisis conlleva una retirada del producto, asuntos de salud pública, o temas medio-ambientales que afecten al público en general, la empresa estará moralmente obligada a informar a una audiencia amplia. Las comunicaciones externas serán, por tanto, fundamentales. Cuando la crisis es de carácter interno, como pueda serlo un caso de corrupción de un alto directivo de la empresa, las comunicacione intemas habrán de jugar probablemente un papel más importante que las externas. Cuando tanto públicos internos como externos se vean afectados, habrá de buscarse un equilibrio entre la comunicación interna y la externa. Demasiado a menudo, los comunicadores de riesgo se preocupan más por educar al público que en escucharle primero y preparar entonces \. 193 479). Este es un ejemplo tomado de la literatura del sector energético nuclear pero puede adaptarse a otras situaciones y sectores. La retroalimentación o feedback es fundamental si queremos saber cómo se ha de elaborar el mensaje y a través de qué tipo de medios debe comunicarse. Por otro lado, tal como se ha indicado anteriormente, una emergencia significa una crisis de información (Scanlon, 1975) y la organización debe contar con medios para suplir la carencia de datos. Conocer todo lo posible sobre la situación, sus consecuencias, las medidas que se han tomado o se pueden tomar para disminuir sus efectos negativos, los rumores que circulan, etc. es fundamental para tomar decisiones co- · rrectas. El papel de la investigación. El modelo de comunicación propuesto en este libro hace hincapié en que las decisiones de gestión de crisis deben de apoyarse en la investigación y que, por tanto, el plan de crisis debe contar con un mecanismo que permita conocer las actitudes y opiniones de los públicos. La investigación evitará a la empresa el tener que retractarse o cambiar sus primeras declaraciones al tiempo que servirá para identificar a los públicos más afectados por las crisis. Además, también hará posible que se pueda elaborar el mensaje de modo acorde. Cómo se comunica el mensaje es tan importante como el mensaje en si mismo. El significado viene dado por la audiencia y la situación (Fielden, 1988) y, por tanto, para seleccionar el modo más apropiado en que se va a poner el mensaje (cómo se va a presentar o a codificar), es aconsejable que los responsables de comunicación se apoyen, como siempre, en la investigación. El mensaje debe adaptarse a cada audiencia al tiempo que a cada medio (Camey y Jorden, 1993; Fielden, 1988). En ocasiones una simple reunión de grupo puede dar al profesional la clave para una comunicación más efectiva. . .. programas de comunicación (. .. ). A partir de la retroalimentación obtenida en las reuniones de grupo, los investigadores pueden profundizar de forma cualitativa en el cómo perciben el riesgo las personas, al tiempo que pueden evaluar los efectos perceptuales o cognitivos que produce el formato de la comunicación de riesgo. (Desvousges y Srnith, 1988, p. ción de los públicos más afectados por la crisis influencia el modo en que el profesional debe actuar (Reinhardt, 1993). 3. \~ El papel del equipo de investigación es el de proporcionar la mejor información posible (... ) Su trabajo es contar al encargado de tomar decisiones qué es lo que está pasando, qué se ha hecho y dicho y, sobre todo, cuáles son los rumores que circulan. (Lagadec, 1993, p. 226) Es decir, los sistemas de «investigación» externa y de comunicación interna deben de estar diseñados con el fin de poder responder adecuadamente a las eventualidades de una crisis. Ello significa que aparte de las líneas tradicionales de recogida de información (encuestas, etc.) sería conveniente contar con buenas relaciones entre los medios de comunicación y grupos varios con el fin de tener acceso a rumores e informaciones que de otro modo la empresa no podría quizás obtener. -~ . 4. La recuperación tras la crisis Una vez que la organización se ha enfrentado a una situación de crisis, ésta tiene que proceder, casi inevitablemente, a ejecutar toda una ..) 194 Ma rketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa serie de acciones destinadas a devolverla a su estado anterior. Dependiendo de la gravedad de la crisis, ello también podría implicar medidas drásticas. Si la dirección ha tomado las decisiones acertadas a lo largo de la crisis, las consecuencias negativas para la organización habrán sido las rrúnimas posibles. En el mejor de los casos, la empresa habrá conseguido salir airosa de una situación complicada, pero incluso así no se debe caer en el error de creer que esa crisis será la última. Cuando te encuentres en medio de una crisis, recuerda que vas a tener que vivir las consecuencias de las decisiones que tomes para resolverla. No se trata de tomar cualquier decisión que, aunque pueda ser útil a corto plazo, resulte tener consecuencias imposibles de soportar a largo plazo . De igual forma, no debes pasar por alto que esta crisis no será, indudablemente, la última. (Lagadec, 1993, p.259) Efectivamente, se puede decir que el final de una crisis es el principio de la siguiente. Una vez que una crisis finaliza es hora de comenzar a prepararse frente a otras futuras. Ahora es el momento de (Berge, 1990; Nudell y Antokol, 1988): a) b) e) d) e) Examinar el estado de las relaciones de la empresa con los distintos públicos de ésta (inversores, organismos gubernamentales, medios de comunicación, etc.) y conocer sus actitudes hacia la organización. Paliar los daños a largo plazo que todavía puede provocar la crisis. Seguir prestando atención a la comunicación con los públicos y vigilar un posible reavivarniento de la crisis. Agradecer la cooperación y colaboración a todos aquellos individuos y organizaciones que hayan prestado apoyo a la empresa a lo largo de la crisis. Supervisar la atención prestada a las posibles víctimas si se ha tratado de un accidente, desastre natural o una crisis de naturaleza similar. En bastantes ocasiones, crisis que parecían ya olvidadas se han reavivado por la falta de atención de la empresa a los afectados pasados los primeros momentos de la crisis. Llevar a cabo una cótica interna sobre la respuesta de la empresa en los momentos de crisis. Es el momento de revisar cómo han funcionado los distintos elementos del plan de crisis, los procedi- La ejecución del plan de crisis f) g) 195 mientos establecidos, etc., de manera que se identifiquen tanto los problemas de ejecución como los puntos positivos. Actualizar el plan de crisis -si es que existía uno- mediante la incorporación de las lecciones aprendidas a lo largo de la crisis recién sufrida. Elaborar informes críticos sobre todo lo ocurrido y archivar el plan de crisis de modo que en el futuro se disponga de puntos de referencia y no se vuelva a inventar la rueda. Efectivamente, «aprender de la experienCia» constituye una de las reglas de oro de la etapa de recuperación de la crisis. Y esto sólo se consigue a través de lo que O'Rourke (1997, p. 1) ha dado en llamar evaluación post-mortem. Es decir, a través de un análisis detallado de lo ocurrido durante la crisis, con el fin de identificar qué funcionó y qué no; quién necesitó ayuda y quién la tuvo; qué partes del plan de crisis fueron útiles y cuáles no -en el caso de no existir un plan, la revisión debería proporcionar la base para crear uno-; etc. O'Rourke (1997) señala, no obstante, que, desafortunadamente, son pocas las empresas que suelen acometer un esfuerzo organizado para aprender de lo ocurrido en el pasado. Lo más habitual es que la cultura predominante en la organización sea contraria a la revisión de hechos pasados -especialmente si estos han sido negativos o la alta dirección puede quedar en evidencia-, por lo que se motiva a los ejecutivos a mirar hacia el futuro. Hay, por supuesto, notables excepciones. Las compañías petrolíferas, las eléctricas y las aéreas ponen en práctica complejos simulacros y disponen de mecanismos de respuesta institucionalizados basados en las duras lecciones de algunas de las crisis más serias del mundo empresarial. En cada una de estas industrias fuertemente reguladas, las leyes exigen la impartición de programas de formación que se basan en la experiencia obtenida a partir de crisis pasadas. (p. l.) Por otro lado, no se ha de olvidar lo ya apuntado a lo largo de las páginas anteriores: las crisis presentan oportunidades. Un análisis adecuado de lo ocurrido revelará sin duda alguna de éstas (Meyers y Holusha, 1986). f 196 5. Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa Aspectos positivos de las crisis Se ha observado (Meyers y Holusha, 1986) que cometemos un error al hablar de las crisis tan sólo en términos negativos. Tal y como indican estos autores, las situaciones de crisis también suelen presentar aspectos positivos: Las crisis presentan oportunidades al tiempo que desafíos, oportunidades que no se presentan en ninguna otra ocasión. (p.27). Esta concepción de las crisis como algo positivo no es algo nuevo. Al contrario, tal como se ha indicado al tratar de acotar el significado del término, la palabra crisis tenía un significado preferentemente positivo en la medicina hipocrática de la antigua Grecia (en donde se utilizaba para designar el punto en que la enfermedad dejaba de agravarse y comenzaba el período de convalecencia). En la actualidad, sin embargo, la evolución del concepto ha hecho que sea el lado negativo el que prevalezca sobre el positivo hasta tal punto que el primero suele ser relegado y olvidado. Bolzinger (1982) opina, no obstante, que todavía en la actualidad se utilizan ambos significados: Hoy en día, parece que usarnos dos conceptos, bien de forma simultánea o intercambiable, desarrollados por el pensamiento médico: la crisis curativa y la crisis corno enfermedad. (p. 476) En el mismo sentido, Pauchant y Mitroff (1992) nos recuerdan que la vida y la muerte, el orden y el caos, la construcción y la destrucción, los negocios «normales» y las crisis, no deben ser vistos como situaciones opuestas, sino como un único todo y que este concepto de complementariedad de la vida y la muerte se remonta a las obras de Heráclito de Éfeso, uno de los fundadores de la filosofía occidental, allá por el año 500 D.C. De la misma opinión es Fink (1986) quien indica que una crisis empresarial no es necesariamente una mala noticia sino simplemente parte de la realidad. En su opinión, con la planificación adecuada se pueden obtener resultados positivos de una crisis. Fink (1986) escribe: Los chinos han adoptado este concepto durante siglos. El símbolo equivalente a la palabra <> -llamado wei-ji- es, en realidad, la combinación de dos palabras, «peligro>> y <> (p.l) ·¡ La ejecución del plan de crisis 197 Algunas de las consecuencias positivas que se pueden derivar de una crisis son recogidas por Meyers y Holusha (1986): - Nacen «héroes. » Se aceleran los cambios en la organización. Por fin se afrontan problemas latentes. Se renueva el personal de la empresa. Surgen nuevas estrategias de actuación. - Se desarrollan sistemas de alerta no existentes anteriormente. - Aparecen nuevas facetas competitivas, etc. Estos elementos positivos suelen tener su origen en la evaluación del funcionamiento del plan de crisis -de existir éste- o en el análisis de las consecuencias negativas provocadas por la situación de crisis. Ejemplo de ello es la transformación sufrida en la última década en diversas empresas del sector petroquímico español, en donde una serie de crisis ha servido para dejar patente y magnificar la importancia del papel que los departamentos de comunicación y relaciones públicas juegan en las situaciones de crisis, posibilitando una mayor integración de dicha práctica en la dirección empresarial de este sector. Así, contrariamente a lo que la gente cree, una crisis no es necesariamente negativa. Las crisis se caracterizan simplemente por un cierto grado de riesgo e incertidumbre y es la labor de la dirección controlar dichos factores de modo que se disminuyan o eviten totalmente las consecuencias negativas. 6. ¿Quién es el responsable de la comunicación de crisis? El papel de las empresas consultoras. ¿Qué departamento debe asumir las responsabilidades de la gestión de la crisis? En la práctica, las empresas no tienen muy clara la respuesta a esta pregunta; cada caso es distinto y todo depende de las necesidades específicas de cada organización y de su estructura interna. Se pueden distinguir las siguientes situaciones: l. La responsabilidad recae sobre el responsable de un aspecto concreto de la comunicación corporativa. - el director del Departamento de Relaciones Públicas. 198 2. 3. Marketing preventivo. lA comunicación de crisis en la empresa La ejecución del plan de crisis - el director del Departamento de Marketing. - el director del Departamento de Asuntos Externos. - el director del Departamento de Atención al Consumidor. - el director del Departamento de Relaciones con los Accionistas. -etc. La responsabilidad recae sobre un experto (individuo o grupo) staff de la dirección. La responsabilidad recae sobre consultores externos. Este es un caso frecuente -sobre todo durante el proceso de planificaciónpuesto que en muchas ocasiones el proceso en el que la empresa se va a ver inmerso requiere de grandes dosis de experiencia que en muy pocos casos se va a poder encontrar dentro de la organización. El que se deba contratar a consultores externos o no depende totalmente del grado de experiencia de los ejecutivos de la empresa. Quizás debiera ser especialmente considerado en las organizaciones con un número limitado de ejecutivos formados en comunicación o en donde estos no tienen experiencia en la gestión de crisis. No obstante, los consultores externos no son sustitutivo de la dirección interna, si bien pueden representar una importante contribución cuando el tiempo y los recursos son limitados. Fink (1986, p. 69) ha indicado como el 70% de las empresas estudiadas dicen que han acudido o acudirían a la ayuda de consultores externos durante una crisis. «Tal ayuda incluye empresas especializadas en la gestión de crisis, abogacía, banca empresarial, relaciones públicas, y/o expertos en medios de comunicación.» Una posible explicación a los resultados de Fink es que, en el mundo real, tan sólo las grandes empresas pueden permitirse el lujo de tener un ejecutivo de relaciones públicas o comunicación corporativa que opere a niveles de la alta dirección. Además, en ocasiones, los consultores externos pueden hacer un mejor papel que los ejecutivos internos puesto que son capaces de ver la empresa desde un punto de vista exterior lo que les permite ser más objetivos (Berge, 1990). Pauchant y Mitroff (1992) todavía añaden una razón más para acudir a personas ajenas a la organización: constituye un modo de desafiar los presuposiciones básicas de la empresa. 199 trolera ha contratado a ejecutivos sin experiencia alguna en el sector o en el de tecnología en general; otras empresas han contratado a consultores como <>, utilizando el término acuñado por Peter Drucker, en un intento de desafíar alguna de sus presuposiciones básicas. (p. 153) Y, finalmente, dos razones más para traer a especialistas externos a la organización es que mientras todo marcha bien en la empresa nadie tiene tiempo para dedicarse a elaborar un plan de crisis y, además, el consultor externo posee una metodología ya elaborada sobre la que los ejecutivos de la empresa no están al corriente. En cualquier caso, una vez los consultores han elaborado el plan de crisis y éste ha sido asimilado por los responsables de la organización, los ejecutivos internos deberían ser las personas encargadas de gestionar y dirigir la posible puesta en práctica del plan de crisis. Así, nosotros proponemos que las responsabilidades principales recaigan sobre el departamento de comunicación de la empresa, aunque bajo la supervisión y guía de la dirección general en la adopción de medidas clave que afecten a la política o estrategias empresariales. Desafortunamente, llegado el momento de una crisis, se da la paradoja de que los directivos «consideran que la comunicación corporativa es demasiado importante como para dejarla en manos de la gente de relaciones públicas. » (Garbett, 1988, p. 86). 1. Una empresa del sector químico ha incluido recientemente a dos activistas medioambientales en su comité de dirección; una empresa pe- ) r l T ~ Bibliografía 1. ANSOFF, H. l. (1984). Implanting strategic management. Prentice Hall lnternational: Englewood Cliffs, Nueva Jersey. ARGENTI, J. (1976). Corporate collapse: The causes and the symptoms. McGraw-Hill Intemational: Londres. BARTON, L. (1993). Crisis in organizations: Managing and communicating in the heat of chaos. South-Western Publishing Co.: Cincinnati, Ohio. BATEMAN, D . N. (1975). Corporate comrnunications of advocacy: Practica! perspectives and procedures. Journal of Business Communications, vol. 13, n.• 1, pp. 3-11. BECKER, E . (1973). The denial of death. Free Press: Nueva York. BÉJIN, A. y MORIN, E. (1976). Introduction. Communications, vol. 25, pp. 1-3. BELLAH, R. N., MADSEN, R., SULLIVAN, W. M., SWIDLER, A. y T!PTON, S. M. (1985). Habits of the heart: Individualism and commitment in American lije. University of California Press: Berkeley, California. BERGE, D . T . (1990). The first 24 hours: A comprehensive guide to successful crisis communications. Basil Blackwell: Cambridge, Massachussetts. BILLINGS, R. S., MILBURN, T. W. y SCHAALMAN, M. L. (1980). A model of crisis perception: A theoretical and empirical analysis. Administrative Science Quarterly, vol. 25, pp. 300-316. BIRD, C. y YUTZY, T. D . (1984). You have to manage public relations. En D . N. Dickson (Ed.), Business and its public (219-231). Harvard Business Review Executive Book Series. John Wiley & Sons: Nueva York. j 202 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa Bibliografía BLOCK, F. (1979). The origins of international economic disorders. University of California Press: Berkeley, California. BOLZINGER, A . (1982). Le concept clinique de crise. Bulletin de psychologie, vol. XXV, n. 0 355, pp. 475-480. BROWN, J. K. (1979). This business of issues: Coping with the Company's environment. The Conference Board. Nueva York. Informe n. 0 795. BUCHHOLZ, R. A. (1982). Business environment and public policy: Implications for management. Prentice Hall: Englewood Cliffs, Nueva Jersey. BUCHHOLZ, R. A. (1985). The essentials of public policy for management. Prentice Hall: Englewood Cliffs, Nueva Jersey. BUCHHOLZ, R. (1988) . Adjusting corporations to the realities of public interests and policy. En R . L. Heath & Associates (Eds.) Strategic issues management: How organizations influence and respond to public interests and policies (pp. 50-72) . Jossey Bass Publishers: San Francisco, California. BUCHHOLZ, R. A., EVANS, W . D. y WAGLEY, R. A. (1985). Management response to public issues. Prentice Hall: Englewood Cliffs, Nueva Jersey. BURGER, C. (1984). How to meet the press. En D. N. Dickson (Ed.) Business and its public (pp. 287-297). Harvard Business Review Executive Book Series. John Wiley & Sons : Nueva York. BURSON, H. (1974). The public relations function in the socially responsible corporation. En A. Anshen (ed.) Managing the Socially Responsible Corporation. Macmillan: Nueva York. CAPITALIZING ON SOCIAL CHANGE. (1979, 29 de octubre). Business Week. pp. 105-106. CARNEY, A. y ]ORDEN, A. (1993, agosto). Prepare for business-related crises. Public Relations Journal, pp. 34-35. CAYWOOD, C. L. y STOCKER, K. P . (1993). The ultimate crisis plan. En J. Gottschalk (Ed.) Crisis response: Inside stories on managing image under siege (pp. 409-427). Gale Research, Inc.: Detroit, Míchigan. CHANLAT, J. F. y BÉDARD, R. (1990). La gestion, une affaire de parole. En J. F. Chanlat (Ed.), L'individu dans l'organization. Les dimensions oubliées. Presses de l'Université Lava!: Quebec. CHANLAT, J. F. (1991). Organizational analysis in French speaking countries: An overview. École des Hautes Études Commerciales, University of Montreal: Montreal. CHASE, W. H. (1984). Issue management: Origins ofthefuture. Issue Action Publication: Starnford, Connecticut. CHASE, W. H. (1977). Public issue management: The new science. Public Relations Journal, vol. 33, pp. 25-26. CHASE, W. H. Y JONES B . L. (1979, verano). Managing public policy issues. Public Relations Review, vol. 5, n.0 2, p. 7. l . 203 COATES, J. F . (1986). Issues management: How you can plan, organize and managefor thefuture. Lomond Publications: Mt. Airy, Maryland. CRABLE, R. E . y VIBBERT, S. L. (1985). Managing issues and influencing public policy. Public Relations Review, vol. 11 , n.0 2, pp. 3-16. CUTLIP, S. M . y CENTER, A. H. (1952). Effective public relations. Prentice Hall: Englewood Cliffs, Nueva Jersey. . CUTLJP, S. M., CENTER, A. H. y BROOM, G. M . (1985). Effective public relations (Sexta ed.). Prentice Hall: Englewood Cliffs, Nueva Jersey. DESSAINT, P. (1988). Communiquer en situation de crise. Baril, [Revista de información de las empresas del grupo Exxon], vol. 26, pp. 4-8. DESVOUSGES, W. H. y SMITH V. K. (1988, diciembre). Focus groups and risk communication: The <> of listening to data. Risk Analysis, vol. 8, n.o 4. D!CKSON, D. N . (ed.). (1984). Business and its public. Harvard Business Review Executive Book Series. John Wiley & Sons: Nueva York. DRUCKER, P. (1977). Foreword. En C. N. Parkinson y N. Rowe (Eds.) Communicate: Parkinson's formula for business survival. Prentice-Hall: Englewood Cliffs: Nueva Jersey. DUNN, D. J. (1987, 16 de marzo). Directors aren't doing their jobs. Fortune, vol. 115,pp. 117-119. EWING, R. P. (1987). Managing the new bottom line: Issues managementfor senior executives. Dow-Jones Irwin: Homewood, Illinois. F!ELDEN, J. S. (1988, mayo) . Communication: Meaning is shaped by audience and situation. Personnel Journal, vol. 67, n. 0 5, pp. 107-110. FINK, S. (1986). Crisis management: Planning for the inevitable. Amacom ( American Management Association): Nueva York. FREUD, S. (1961). Civilization and its discontents. W. W. Norton: Nueva York. GARBETT, T . (1988). How to build a corporation's identity and project its image. Lexington books: Massachussetts. G!GLIOTTI, R. y JASON, R. (1991). Emergency planning for maximum protection. Butterworth-Heinemann: Stoneham, Massachussetts. GorrscHALK, J. (Ed.). (1993). Crisis Response: Inside stories on managing image under siege. Gale Research, Inc.: Detroit, Míchigan. GRUNIG, J. E. y HUNT, T. (1984). Managing public relations. Holt, Rinehart and Winston: Nueva York. GRUNIG, J. E. y REPPER, F. C. (1992) . Strategic management, publics and issues. En J. E. Grunig (Ed.) Excellence in public relations and communication management. Lawrence Erlbaum Associates, Publishers: Hillsdale, Nueva Jersey. HABERMAS, J. (1973). Legitimation crisis. Beacon Press: Boston, Massachussetts. J "'1 r 1 !·". : r 1 ~11::• ' "· - · ·- ·; .. 'í ' ~~ ~ ÍV l t..: ~:~..,·J·! ~..:. .~~)~ -·~ - 204 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa HAINSWORTH, B. y MENG, M . (1988, invierno) . How corporations define issue management. Public Relations Review, vol. 14, n. 0 4, pp. 18-29. HAINSWORTH, B . E . (1990, primavera). The distribution of advantages and disadvantages. Public Relations Review, vol. 16, n. 0 1, pp. 33-39. HANNA, N. (1985). Strategic planning and management: A review of recent experiences. World Bank StaffWorking Papers, n.0 751, pp. 59-69,84. Washington, DC. HEARLE, D. G. (1993). Planning for crisis. En J. Gottschalk (Ed.) Crisis response: Inside stories on managing image under siege. Gale Research, Inc .: Detroit, Míchigan. HEATH, R. L. y NELSON, R. A. (1986). Issues management: Corporate public policymaking in an information society. Sage Publications: Beverly Hills, California. HERMANN, CH. F. (1963). Sorne consequences of crisis which limit the viabi1ity of organizations. Administrative Science Quarterly, vol. 8, pp. 61-82. HERMANN, CH. F. (1972). Sorne issues in the study of intemational crises. En Ch. F. Hermann (Ed.) Intemational crises: Insights from Behavioral Research. The Free Press. Nueva York. H!EBERT, R. E. (1966). Courtier to the Crowd. Ames: lowa State University, lowa. HIGGINS, J. M. (1991). The management challenge, Mcmillan: Nueva York. HILL-NORTON, P . (1976, octubre). Crisis management. NATO Review. Vol. 5. HOLSTI, O. R. (1978, primavera). Limitations of Cognitive Abilities in the Face of Crisis. Jo urna/ of Business Administration, vol. 9, n.0 2. lNSTITUTE FOR CRiSIS MANAGEMENT. (1994, febrero) . !CM crisis report: Sig- nifican! trends in the news coverage of business crisis events during 1993. vol. 3, p. l. Autor: Louisville, Kentucky. lRVINE, R. B. (1987). When you are the headline. Managing a majar news story. Dow Jones-Irwin: Homewood, Illinois. lSSUES MA:NAGEMENT: PREPARING FOR SOCIAL CHANGE. (1981, 28 de octubre). Chemical Week. p. 46. lSSUES MANAGEMENT CONFERENCE -A SPECIAL REPORT. (1982, 1 de diciembre). Corporate Public !ssues, vol. 7, n.0 23, pp. 1-2. JANIS, l. L. (1989). Leadership in policymaking and crisis management. Free Press: Nueva York. KASSER, S. J. y TRUAX, G. (1988). lntegrating Issues Management and Corporate Communication. En R. L. Heath & Associates (Ed.) Strategic issues manage- ment: How organizations influence and respond to public interests and policíes (pp. 155-167). Jossey Bass Publishers: San Francisco, California. ' 1 1 KATZ, A. R. (1987, noviembre). Checklist: 10 steps to complete crisis planning. Public Relations Joumal, vol. 43, n. 0 11 , pp. 46-47. KENNEDY, P. (1988). The rise and fall of great powers: Economic change and military conflictfrom 1500 to 2000. Random House: Nueva York. Bihliografía 205 KHARBANDA, 0. P. y STALLWORTHY, E. A . (1986). Management disasters and how to prevent them. Gower Publishing Company: Vermont. KlNKEAD, W. R. y WJNOKUR, D. (1992, octubre). How public relations professionals help CEOs make the right moves. Public Relations Joumal, pp. 1823 . KISSINGER, H . (1979). White House Years . Little, Brown & Company: Boston. LAGADEC, P. (1993). Preventing chaos in a crisis: Strategies for preventioH, control, and damage limitation. McGraw Hill Intemational : Berkshire. LEB!NGER, O. (1986). Managing corporate crisis: Strategies for executives, Barrington Press: Boston, Massachussetts. LOGSDON, J. M. y PALMER, D. R. (1988). Issues management and ethics. Journal of Business Ethics, vol. 7, pp. 191-198. LORANGE, P. y V ANCIL, R. F. (1976). How to design a strategic planning system. Harvard Business Review, vol. 54, n. 0 5, pp. 75-81. MAY, R, (1950). The meaning of anxiety. Washington Square Press: Nueva York. MAYNARD, R. (1993, diciembre). Handling a crisis effectively. Nation Business: pp. 54-55. MENG, M. (1992, marzo). Early identification aids issues management. Public Relations Joumal, pp. 22-24. MENG, M . (1987). Issues management theory. [Tesis de Master no publicada]. Brigham University: Brigham. MEYERS, G. C. y HOLUSHA, J. (1986). When it hits the fan : Managing the nine crises of business. Houghton Mifflin Company : Boston, Massachussets. MILBURN, T . (1972). The managernent of crises. En Charles F. Hermann (Ed.), Intemational crises: Insights from behavioral research. pp. 259-277. Free Press: Nueva York. MILLER, K., e ISCOE, l. (1963). The concept of crisis: Current status and mental health implications. Human organization, vol. 22, pp. 195-201. MITROFF, l., PAUCHANT, T.C. y SHRIVASTAVA, P . (1988). Conceptual and empírica! issues in the deve1opment for a general theory of crisis management. Technological Forecasting and Social Change, vol. 33, pp. 83-107. MITROFF, l. y PAUCHANT, T . (1990). We are so big and powerful nothing can happen to us: An investigation of America's crisis prone corporations. Birch Lane Press Book, Caro! Publishing Group : Nueva York. MOORE, H . F. y KALUPA, F. B . (1985). Public relations: Principies, cases, and problems (Novena ed.). Richard D. lrwin, lnc.: Homewood, lllinois. MOSCOVICI, S. (Ed.). (1984). Psychologie sociale. Presse Universitaire de France: París. MURPHY, P . E. y BAILEY, R. (1987, otoño). Tourism and disaster planning. The Geographical Review, vol. 79, pp. 36-46. J !f~"~ !.~~:J-; · i.:.~....:. . {.~.~;\<;~~ 206 Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa MURPHY, R. E. (1959) . Effects of threat of shock, distraction and task design on performance. Journal of Experimental Psychology, vol. 58. pp. 134-41. MYERS, K. N .. (1993). Total contingency planning for disasters: managing risk. .. minimizing loss.. . ensuring business continuity. John Wiley & Sons: Nueva York. NOLAN, J. (1984). Protect your pub!ic image with performance. En D. N. Dickson (Ed.), Business and its publics. Harvard Business Review Executive Book Series. John Wiley & Sons: Nueva York. NUDELL, M. y Antokol, N. (1988). The handbookfor effective emergency and crisis management. Lexington Books: Massachussetts. O'CONNOR, J. (1987). The meaning of crisis: A theoretical introduction. Basil Blackwel!: Oxford. O'ROURKE, R. J. (1997). Learning from corporate crises. What to do when the dust settles. Ponencia presentada en la Conferencia La comunicación de crisis: cómo desarrollar un buen proceso de planificación que le ayude a prevenir o evitar situaciones de crisis. Colegio de Dirección, Instituto de Empresa, Madrid. O'TOOLE, J. E. (1975). Advocacy advertising shows the flag. Public Relations Joumal, vol. 31, n.• 11, pp. 14-16. ÜUCHI, W . G. (1981). Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge. Addison-Wesley: Reading, Massachusetts. PARRY, G. (1990). Coping with crises. British Psychological Society and Routledge Ltd: Londres . PASCALE, R. T. y ATHOS, A. E. (1981). The art of Japanese management. Simon & Schuster: Nueva York. PATTERSON, B. (1993, noviembre). Crises impact on reputation management. Public Relations Jouma~, pp. 47-48. PA.UCHANT, T. C. y MITROFF, l. l. (1988). Crisis prone versus crisis avoiding organizations: Is your company 's culture its own worst enemy in creating crises? Industrial crisis Quarterly, vol. 2, n.• 1, pp. 53-63. PAUCHANT, T. C. y MITROFF, l. l. (1992). Transforming the crisis-prone or- ganization: Preventing individual, organizational, and environmental tragedies. Jossey-Bass Publishers: San Francisco, California. PÉREZ GONZÁLEZ, R. A. (1989). Estrategia publicitaria y de las relaciones públicas. 6.' edición facsímil. PERROW, C. (1984). Normal accidents: Living with high-risk technologies. Basic Books: Nueva York. PETERS, T . J. y WATERMAN, R. H . (1982). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. Harper & Row: Nueva York. PINSDORF, M. K. (1987). Communicating when your company is under siege: surviving public crisis. Lexington Books: Lexington, Massachussetts . ... Bibliografía 207 POST, J. E. (1979). Corporate behavior and social change. Restan Publishing Co.: Restan, Virginia. PR!NT MEDIA CRISIS NEWS CONTINUES TO INCREASE. (1995, 3 de abril). PR News, vol. 51, n.• 14. PUBLIC AFFAIRS COUNCIL, (1978). The fundamentals of issue management. Public Affairs Council: Washington, DC. PUBLIC CITIZEN (1988). Report on US nuclear safety. Washington, D.C. REINHARDT, C. (1987, noviembre). How to handle a crisis. Public Relations Joumal, vol. 43, n.• 11, pp. 43-44. RENFRO, W. L. (1987). lssues management: The evolving corporate role. Futures, vol. 19, n.• 5, pp. 545-554. RIYOLIER, J. (1989). L'Homme stressé. PUF: París. ROBINSON, J. A. (1968). Crisis. En D. L. Sills (Ed.) Intemational Encyclopedia for Social Sciences, vol. 3. MacMillan and The Free Press: Nueva York. Ross, l. (1976, septiembre). Public relations isn 't kid-glove stuff at Mobil. Fortune, vol. 94, pp. 106-111, 196-202. SANZ DE LA TAJADA, L. A. (1994). Integración de la identidad y la imagen de la empresa: Desarrollo conceptual y aplicación práctica. Colección Cultura Empresarial e Innovación, ESIC Editorial: Madrid. SCANLON, J. (1975). Crisis communications in Canada. En B. D . Singes (Ed.), Communications in Canadian Society. Toronto. SCHEIN, E. H. (1985). Organizational culture and leadership: A dinamic view. Jossey-Bass Publishers: San Francisco, California. SCHMERTZ, H. (1988). Reaching the opinion makers. En R. L. Heath & Associates (Eds.) Strategic issues management: How organizations influence and respond to public interests and policies. Jossey Bass Publishers: San Francisco, California. SCHNEIDER, B. L. (1985, junio). lssues Management- lt Counts! United States Banker, pp. 41-42. SEITEL, F. P. (1992). The practice ofpublic relations. (Quinta ed.). MacMillan Publishing Company: Nueva York. SLATTER, S. (1984). Corporate recovery: Successful tumaround strategies and their implementation. Penguin Books: Nueva York. SMART, C. y VERTINSKY, l. (1977, diciembre). Designs for crisis decision units. Administrative Science Quarterly, n.• 22, pp. 640-657. SMART, C. F., THOMPSON, W. A. y VERTINSKY, l. B . (1978). Diagnosing corporate effectiveness and susceptibility to crisis. Joumal of Business Administration, vol. 9, n.• 2, pp. 57-96. SMART, C. F. (1985). Strategic business planning: Predicting susceptibility to crises. En S. J. Andriole (Ed.), Corporate crisis management. Petrocelli Books: Princeton, Nueva Jersey. \ !"' ,. "? ¡l,¡ '1' ¡ ji, ~. , ,.., 1 \ · ' ~ a ~~ ... "-' .. B!~~ h~ l :-- _ f, 208 :~ l~ ¡¡ ,,, ji lt ,~ ¡ 1 ' i 1 1 !~, :r·~;,. . ~ Marketing preventivo. út comunicación de crisi,r en la empresa Sooo, R. G., STOCKDALE, G. y RüGERS, E. M. (1987, verano). How the news media operates in natural disasters. Joumal of communication, vol. 37, pp. 27-41. SRIRAMESH, K., GRUNIG, 1. E. y BUFF!NGTON, J. (1992). Corporate Culture and Public Relations . En J. E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management. Lawrence Erlbaum Associates, Publishers: Hillsdale, Nueva Jersey. STACEY, R. D. (1992). Managing the unknowable: Strategic boundaries between order and chaos in organizations. Jossey-Bass Publishers: San Francisco: California. STARN, R. (1976). Métamorphose d ' une notion. Les historiens et la 'crise.' Communications, n.0 25, pp. 4-1 8. S uN Tzu (1972). L fl.rt de la Guerre. Colección <