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1 Medidas e Avaliação de DesempenhoUniversidade Estadual de Maringá Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção Medidas e Avaliação de Desempenho Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre2 Aula de hoje... Objetivos Apresentar os fundamentos básicos para a medição do desempenho organizacional, particularmente sobre INDICADORES DE DESEMPENHO Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre3 Introdução “ Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia” Deming Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre4 O gestor precisa saber o que fazerNecessidade do Gestor Para exercer seu papel de forma eficiente um gestor precisa de: Logística Mais importante: O gestor precisa saber o que fazer Projeto Equipe Recursos..... Sistemas Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre5 Não basta saber o que fazer! Necessidade do Gestor Você sabe o que está fazendo? A resposta só pode ser sim, se você sabe qual a missão, quais os objetivos, as metas e resultados que você tem de apresentar no fim de um prazo determinado. Portanto se você tem um plano de trabalho definido. Não basta saber o que fazer! É preciso saber se está fazendo o que deve ser feito. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre6 Não basta fazer o que deve ser feito!Necessidade do Gestor Você está fazendo o que deve ser feito? A resposta só pode ser sim, se seus projetos estão alinhados com os objetivos e metas de sua Organização. E se contribuem com o resultado dela. Portanto, se seu plano de trabalho está aderente ao Planejamento da Organização. Não basta fazer o que deve ser feito! É preciso saber se está sendo bem feito. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre7 Não basta achar que o trabalho é bem feito.Necessidade do Gestor Não basta achar que o trabalho é bem feito. É preciso provar que é. O que você faz está sendo bem feito Você só pode saber se seu trabalho é bem feito se ele está completamente detalhado e organizado. Portanto, se você tem seu processo de trabalho mapeado. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre8 Um bom gestor não demonstra seu trabalho só com palavras,Necessidade do Gestor Como provar que o trabalho é bem feito? Um bom gestor não demonstra seu trabalho só com palavras, ele também usa números. A única possibilidade é ter métricas de referência e avaliar periodicamente o seu processo para comparar com as métricas. Portanto, se você tem indicadores de desempenho. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre9 Necessidade do Gestor Resumindo....Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa ter: Um Planejamento alinhado com o Plano da Organização; Todos os processos de trabalho mapeados e otimizados; Indicadores de Desempenho medidos periodicamente e comparados com métricas de referência. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre10 Indicador “ É uma medida objetiva e definida daquilo que se pretende conhecer, permitindo, por meio de seus resultados evidenciar problemas e propor soluções para que os mesmos não reapareçam” (Monte, 1998) Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre11 Indicador “São representações, quantitativas ou não de resultados, ocorrências ou eventos de um sistema. Constitui um instrumento gerencial de mensuração, sem o qual é impossível a avaliação criteriosa de qualidade ou produtividade” (Bittar, 1996) Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre12 Indicadores de Desempenho“São ferramentas básicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional e as informações que fornecem são essenciais para o processo de TOMADA de DECISÃO. Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final” Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre13 Qual a utilidade de um Sistema de Medição?Os resultados da medição mostram o estágio atual (atributo de indicador conhecido como índice de referência); Avalia se o ente está alcançando os seus objetivos (missão); Direciona os gestores para ações mais eficazes e efetivas; Fornece suporte para decisões objetivas e auxilia na focalização de ações governamentais; Avalia o desempenho das partes e do todo (cria sinergia, integração e co-responsabilidade); Avalia a efetividade da gestão (impacto sócio-econômico); Estimula e alimenta o aprendizado (“memória”) da organização; Responde a questão crucial: COMO ESTAMOS INDO E ONDE PRETENDEMOS CHEGAR? Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre14 Quantos níveis têm um sistema de medição?Podemos identificar três níveis básicos de hierarquia para os indicadores de uma organização. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre15 Categorias de Indicadores de Desempenho?Indicadores estratégicos: em geral, fatores de caráter externo (político-legais, sociais, econômico-financeiros, meio ambiente, tecnológicos etc). Indicadores de estrutura: referem-se à planta física, recursos humanos, materiais, financeiros e características organizacionais da instituição etc; Indicadores de processo: indicadores de eficiência (escolha dos métodos, competência técnica, relações interpessoais, oferta adequada de serviços, mecanismos de incentivo, informação fornecida ao usuário etc); Indicadores de resultado: indicadores de eficácia – medem a consecução dos objetivos fixados (resultados obtidos/resultados desejados e/ou planejados). Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre16 Como os indicadores no nível estratégico são selecionados?Metodologias preconizadas: GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes Perspectivas: qualidade, entrega, custo, moral, segurança e meio ambiente. BSC – Balance Scorecard Perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Comitê do FNQ Perspectivas: Financeira, Mercado/Clientes, Responsabilidade Pública, Inovação, Processos, Aquisição/Fornecedores, Pessoas e Ambiente Organizacional. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre17 GPD – Gerenciamento pelas DiretrizesQualidade – nível de satisfação, conformidade com o produto/serviço, nº de reclamações, padrões de qualidade etc; Entrega – prazo, tempo de execução/por tarefa etc; Custo – unitário, total, padrão etc; Moral – clima organizacional, grau de motivação e comprometimento etc; Segurança – índice de acidentes, doenças de trabalho, equipamentos de proteção etc; Meio Ambiente – índice de desperdício (refugo), custo ambiental, otimização de recursos, ações preventivas etc.. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre18 GPD – Gerenciamento pelas DiretrizesQualidade – nível de satisfação, conformidade com o produto/serviço, nº de reclamações, padrões de qualidade etc; Entrega – prazo, tempo de execução/por tarefa etc; Custo – unitário, total, padrão etc; Moral – clima organizacional, grau de motivação e comprometimento etc; Segurança – índice de acidentes, doenças de trabalho, equipamentos de proteção etc; Meio Ambiente – índice de desperdício (refugo), custo ambiental, otimização de recursos, ações preventivas etc.. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre19 O BSC estrutura a Organização em quatro perspectivas:1 – Financeira – trata da gestão dos custos, dos lucros e da aplicação.. 2 – Cliente – identifica os segmentos de clientes onde quer competir e avalia o nível de atendimento e satisfação do cliente. 3 – Processos Internos– mapeia e prioriza os processos mais importantes para atingir os objetivos e metas do cliente e financeira. 4 – Aprendizado e Crescimento – desenvolve a estratégia para o aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir os objetivos das outras perspectivas.20 Critérios de Excelência - PNQProf (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre21 INDICADORES DE DESEMPENHO Componentes do IndicadorÍNDICE - é o valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento. REFERENCIAL COMPARATIVO – é o índice arbitrado ou convencionado para o indicador. METAS – são os índices arbitrados para os indicadores a serem alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidas no futuro. - As metas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em desenvolver ações, visando atingir METAS. - Uma meta possui três componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO. Ex: reduzir o número de ocorrências em 50% até o final do ano.22 INDICADORES DE DESEMPENHOTipos de Indicadores ÍNDICADORES ESTRATÉGICOS – informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito. ÍNDICADORES DE PRODUTIVIDADE – medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos (EFICIÊNCIA). ÍNDICADORES DE QUALIDADE – focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (EFICÁCIA)23 INDICADORES DE DESEMPENHOTipos de Indicadores ÍNDICADORES DE EFETIVIDADE – focam as conseqüências dos produtos/serviços, ou seja, fazer a coisa certa da maneira certa (IMPACTO). ÍNDICADORES DE CAPACIDADE – Medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo.24 Requisitos dos IndicadoresINDICADORES DE DESEMPENHO Requisitos dos Indicadores DISPONIBILIDADE–Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo; SIMPLICIDADE–Facilidade de ser compreendido; BAIXO CUSTO DE OBTENÇÃO; ADAPTABILIDADE-Capacidade de resposta às mudanças; ESTABILIDADE–Permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica; RASTREABILIDADE – Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção; REPRESENTATIVIDADE – Atender às etapas críticas dos processos, serem importantes e abrangentes.25 INDICADORES DE DESEMPENHOO que medir?????? EFICÁCIA=QUALIDADE – Características técnicas asseguradas ao produto/serviço; CUSTO–Conjunto de valores retirados da sociedade e, aos quais se agrega valor para esta mesma sociedade; ATENDIMENTO - Garantia de entrega dos produtos e serviços no prazo, local e quantidade; MORAL–Nível médio de satisfação das pessoas da organização; SEGURANÇA–Segurança física das pessoas e usuários em relação aos produtos/serviços26 INDICADORES DE DESEMPENHOO que medir?????? DESEMPENHO– Conseqüência dos produtos/serviços em relação ao cliente e/ou sociedade. Fazer a coisa certa do jeito certo; EFICIÊNCIA–Produtividade; EFETIVIDADE - Impacto; e ÉTICA– Cumprimento de normas, regulamentos, leis e códigos de conduta;27 INDICADOR DE DESEMPENHOPara utilizar de forma correta os indicadores, é necessário responder a algumas perguntas: O que devo medir? Quantas medidas devo ter? Quão freqüente devo medir? Quem será o responsável pela mensuração? Quão complexo deve ser o indicador? O que devo usar como benchmark? Como asseguro que o indicador reflete a estratégia da empresa? Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre28 Pode ser representado através de número, porcentagem ou Expressões de um indicador de desempenho Pode ser representado através de número, porcentagem ou razão com o objetivo de comparar medidas com metas preestabelecidas. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre29 INDICADORES DE DESEMPENHOMétricas mais específicas de grupos que podem ser relevantes num sistema de medição: CUSTO, QUALIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CONFIABILIDADE Grupo relacionado à CUSTOS Custos relativos à concorrência Custos de manufatura Produtividade do capital; Produtividade da mão-de-obra; Produtividade dos equipamentos; Produtividade total dos fatores; Índice de refugos; Retrabalhos e reparos; Redução média de tempos de preparação dos equipamento’; Custos de distribuição; com terceiros; de administração, entre outros30 INDICADORES DE DESEMPENHOMétricas mais específicas de grupos que podem ser relevantes num sistema de medição: CUSTO, QUALIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CONFIABILIDADE Grupo relacionado à QUALIDADE Qualidade relativa percebida do produto; Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (limpeza, conforto, estética, segurança, cortesia, integridade, competência, atenção no atendimento); Qualidade comparada aos concorrentes; Qualidade da comunicação com o cliente; Confiabilidade do produto; Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes; Valor de mercadorias devolvidas; Qualidade dos fornecedores; Competência do fornecedor para responder a problemas técnicos, entre outros31 INDICADORES DE DESEMPENHOMétricas mais específicas de grupos que podem ser relevantes num sistema de medição: CUSTO, QUALIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CONFIABILIDADE Grupo relacionado à FLEXIBILIDADE Flexibilidade percebida; Quanto a qualidade não é afetada por mudanças de Mix/volume Quanto os custos não são afetados por mudanças de Mix/volume; Quanto ao desempenho de entregas não é afetado por mudanças de mix/volume; Tempo de desenvolvimento de novos produtos; Faixa de variedade de produtos Número de itens processados simultaneamente; Freqüência de entregas da operação; Percentagem de equipamento programável; Tamanho médio dos lotes; Lead time dos fornecedores, entre outros32 INDICADORES DE DESEMPENHOMétricas mais específicas de grupos que podem ser relevantes num sistema de medição: CUSTO, QUALIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CONFIABILIDADE Grupo relacionado à VELOCIDADE Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega; Tempo de processamento de pedidos; Tempo de resposta de solicitações de cliente; Tempo de respostas a perguntas e dúvidas de clientes; Distância percorrida de fluxos; Tempo de ciclos para decisões; Tempo perdidos em atividades não agreagadoras de valor; Entre outras33 INDICADORES DE DESEMPENHOMétricas mais específicas de grupos que podem ser relevantes num sistema de medição: CUSTO, QUALIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CONFIABILIDADE Confiabilidade percebida; Acurácia da previsões de demanda; Percentual de entregas no prazo; Percentual de pedidos com datas incorretas; Atraso médios; Percentagem de redução de lead time por linha de produtos; Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada; Percentagem de reduição de lead time de compras; Entre outras34 Não existem “bons e maus indicadores de desempenho”; há indicadores de desempenho que podem ser mais ou menos adequados a determinadas intenções estratégicas. Os indicadores alinhados com a intenção estratégica da organização, devem certamente ocupar o centro dos sistemas de avaliação de desempenho da operação. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre35 Balanced ScoreCard BSCProf (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre36 Imaginem um piloto de avião guiando uma aeronave com apenas um instrumento: um medidor de velocidade. Com certeza teria problemas com a altitude, nível de combustível e dezenas de outras variáveis importantes para um vôo seguro. Da mesma forma, uma empresa não pode ser dirigida apenas por indicadores financeiros, como o usual. Se faz necessário um conjunto de indicadores medindo uma série de variáveis estratégicas para que a empresa seja dirigida com segurança. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre37 Pressupostos do Balanced ScorecardO BSC parte da perspectiva de que o gestão do desempenho estratégico não dever ser analisada somente pela ótica financeira. O desempenho em várias dimensões é fundamental para o êxito de longo prazo; Assim, a Estratégia será articulada por relações de causa e efeito em 4 Perspectivas Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre38 VISÃO e ESTRATÉGICA Balanced ScorecardProf (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre39 O Balanced Scorecard Vincula a Visão e a Estratégia às Ações do dia a dia das PessoasProf (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre40 Perspectiva Financeira Garantia de recursos para os projetosResultados Perspectiva Financeira Garantia de recursos para os projetos Perspectiva dos Clientes Melhorar o atendimento aos clientes Acompanhar o grau de Satisfação dos clientes Perspectiva Processos Internos Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Treinar e Capacitar a força de trabalho41 Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoCompetências Processos Pessoas Financeira Habilidade Atitude Autoridade Autonomia Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre42 O BSC – perspectiva de Aprendizado e crescimento:Os objetivos desta perspectiva oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. O BSC enfatiza a importância de investir no futuro, e não apenas em áreas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de novos de novos produtos. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre43 O BSC – perspectiva de Aprendizado e crescimento:Kaplan e Norton salientam que em suas experiências o BSC revelou 3 categorias principais para esta perspectiva: Capacidades dos funcionários Capacidades dos sistemas de informação Motivação, empowerment e alinhamento Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre44 O BSC – perspectiva dos processos Internos da empresa:Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos críticos em que devem buscar a excelência, a fim de atender os objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de clientes. Para a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre45 O BSC – perspectiva dos processos Internos da empresa:No BSC, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes alvo. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre46 O BSC – perspectiva cliente:Os executivos devem ter a idéia clara de seus segmentos alvo de clientes e negócios, e dispor de um conjunto de medidas essenciais - participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Essas medidas de resultados
