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Prof. Dipl.-Ing. Frank Fischer Projektmanagement Carl von Ossietzky Universität Oldenburg, 2008 Fakultät II Informatik, Wirtschafts- und Rechtswissenschaften Fakultät I Bildungs- und Sozialwissenschaften, Arbeitsbereich Weiterbildung und Bildungsmanagement (we.b) Impressum Autor: Herausgeber: Prof. Dipl.-Ing. Frank Fischer Fakultät II Informatik, Wirtschafts- und Rechtswissenschaften Fakultät I Bildungs- und Sozialwissenschaften Arbeitsbereich Weiterbildung und Bildungsmanagement (we.b) Auflage: 3. Auflage 2008 (Erstausgabe 2005) Redaktion: Layout, Gestaltung: Copyright: Uda Lübben Andreas Altvater Vervielfachung oder Nachdruck auch auszugsweise zum Zwecke einer Veröffentlichung durch Dritte nur mit Zustimmung der Herausgeber, 2008 ISSN: Oldenburg, Juli 2008 Prof. Dipl.-Ing. Frank Fischer Hauptarbeitsgebiete Projektmanagement in der Medienwirtschaft Projektmanagement in Bildungseinrichtungen Systemische Organisationsberatung Kommunikation in Projekten Frank Fischer (Jahrgang 1964) vertritt seit März 2005 die Professur Projektmanagement im Medienbereich an der Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen am Standort Wilhelmshaven. Von Januar 2005 bis Dezember 2006 war er Studiengangskoordinator an der Universität Oldenburg für den weiterbildenden, internetgestützten Studiengang BWL für Spitzensportler im heutigen Center for Life Long Learning (C3L). Beruflicher Werdegang: Frank Fischer studierte Maschinenbau an der Helmut-Schmidt-Universität der Bundeswehr in Hamburg und schloss das Studium als Diplom-Ingenieur 1988 ab. Aktuell promoviert er an der Universität Oldenburg im Arbeitsbereich Weiterbildung und Bildungsmanagement (Prof. Dr. Anke Hanft). Weitere Tätigkeiten außerhalb der Universität: Nach dem Studium und der abschließenden Ausbildung zum Offizier der deutschen Marine war Frank Fischer im Marineamt, Abteilung Ausbildung in Wilhelmshaven, maßgeblich an der Einführung computergestützter Ausbildung in die Marine beteiligt schied er aus der Bundeswehr aus und machte sich als Autor und Programmierer für computergestützte, multimediale Lernmedien selbstständig gründete er eine Agentur für Ausbildung, Information und Marketing und leitete diese 2 Jahre lang als geschäftsführender Gesellschafter. Anschließend war er 6 Jahre lang Projektmanager und Leiter der Produkt- und Geschäftsentwicklung für den Bereich Ausbildung und Training in einem großen Softwarekonzern. Seit 2003 berät Frank Fischer als freier Berater namhafte nationale und internationale Unternehmen in Fragen des Projektmanagements. In zahlreichen Seminaren bringt er Führungs- und Nachwuchsführungskräften die Themen Projektmanagement , Selbstmanagement, Kommunikation und Teamentwicklung näher. Frank Fischer ist seit 2004 zertifizierter Projektmanager (GPM, CPM - Level B) und seit Mai 2005 zertifizierter Projektmanagement-Trainer (GPM). INHALT EINFÜHRUNG IN DAS GESAMTE MODUL PROJEKTE UND PROJEKTMANAGEMENT Projekte Der Begriff Projekt Definition und Abgrenzung Projektarten Projektmanagement Grundsätze des Projektmanagements Ganzheitliches Projektmanagement Aufgaben des Projektmanagements Projektmanagement in der Praxis PROJEKTORGANISATION Organisation in Projekten Projekte und ihr organisatorisches Umfeld Einführung von Projektmanagement Kritische Erfolgsfaktoren für Projektmanagement aus organisatorischer Sicht Aufbauorganisation in Projekten Organisationsstrukturen für Projekte Linienprojektorganisation Einfluss-/Stabsprojektorganisation Matrixprojektorganisation Autonome Projektorganisation Dynamische Projektorganisation Rollen in der Projektaufbauorganisation Ablauforganisation in Projekten Der Projektprozess Der Lösungsprozess...54 2.4 Soziale Organisation in Projekten Teamentwicklung in Projekten Kommunikation im Projekt Virtuelle Projektarbeit PROJEKTVORBEREITUNG Der Projektvereinbarungsprozess Sinn und Zweck einer guten Projektvorbereitung Die Inhalte der Projektvereinbarung Die Projektziele Die Bedeutung von Projektzielen Zieldimensionen und Zielgrößen Zielbeziehungen Formulierung von Projektzielen und Zielhierarchien Projektumfeld und Stakeholder Die Stakeholder und ihr Einfluss auf das Projekt Die Stakeholderanalyse PROJEKTPLANUNG Der Projektplanungsprozess Projektstrukturierung und Aufwandsschätzung Der Projektstrukturplan Gliederung des Projektstrukturplans Erstellung des Projektstrukturplans Die Aufwandsschätzung Ablauf- und Terminplanung Die Ablaufplanung Die Terminplanung Einsatzmittel- und Kostenplanung Die Einsatzmittelplanung Die Kostenplanung Risikoanalyse Das Wesen der Risikoanalyse Die Aktivitäten der Risikoanalyse...126 5 PROJEKTDURCHFÜHRUNG Integrierte Projektsteuerung Der Projektmanagement-Regelkreis Die Bedeutung integrierter Projektsteuerung Projektüberwachung Leistungsbewertung und Projektfortschritt Trendanalysen Projektsteuerung Abweichungen als Auslöser für Steuermaßnahmen Maßnahmen zur Steuerung von Projekten Informations- und Projektberichtswesen Die Projektdokumentation Projektberichte und besprechungen ANHANG A6 LITERATURVERZEICHNIS A7 INTERNETADRESSEN A8 GLOSSAR A9 SCHLÜSSELWORTVERZEICHNIS A10 MUSTERLÖSUNGEN LERNKONTROLLEN A11 ARBEITSHILFEN UND VORLAGEN ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 1: Projektmanagement hilft Zeit und Geld sparen...24 Abb. 2: Das magische Dreieck des Projektmanagements...25 Abb. 3: Projektmanagement-Dimensionen...26 Abb. 4: Aufgaben ganzheitlichen Projektmanagements...27 Abb. 5: Drei Dimensionen von Projekt-Organisation...34 Abb. 6: Funktionale Stab-Linien-Organisation in einem Unternehmen...41 Abb. 7: Divisionale Stab-Linien-Organisation in einem Unternehmen...41 Abb. 8: Linienprojektorganisation...43 Abb. 9: Einfluss- / Stabsprojektorganisation...44 Abb. 10: Matrixprojektorganisation...45 Abb. 11: Reine oder Autonome Projektorganisation...46 Abb. 12: Dynamische Projektorganisation...47 Abb. 13: Projektprozess und Lösungsprozess als Stützen der Projektablauforganisation...51 Abb. 14: Projektlebenszyklus und Zielkonkretisierung...52 Abb. 15: Allgemeines Vorgehensmodell...55 Abb. 16: Beispiele für projektartenspezifische Vorgehensmodelle...56 Abb. 17: Teamentwicklungsprozess in fünf Phasen...59 Abb. 18: Projektvereinbarungsprozess bis zur Unterzeichnung des Projektauftrags...69 Abb. 19: Die zwei Dimensionen der Projektziele...78 Abb. 20: Das Magische Dreieck des Projektmanagements...79 Abb. 21: Formale Zielhierarchie in mehreren Ebenen...83 Abb. 22: Beispiel einer Zielhierarchie (Auszug) für ein Angebotsprojekt...84 Abb. 23: Übersicht über mögliche Stakeholder eines Projektes...87 Abb. 24: Stakeholder-Beurteilungsmatrix Macht/Einfluss und Konfliktpotenzial ..90 Abb. 25: Der iterative Projektplanungsprozess in mehreren Schritten...94 Abb. 26: Zerlegung eines Projektes in Teilprojekte, Teilaufgaben und Arbeitspakete...97 Abb. 27: Projektstrukturplan mit Teilaufgaben und Arbeitspaketen...98 Abb. 28: Beispiel für einen objektorientierten Projektstrukturplan...99 Abb. 29: Beispiel für einen funktionsorientierten Projektstrukturplan Abb. 30: Beispiel für einen gemischtorientierten Projektstrukturplan (Phasen und Funktionen) Abb. 31: Strukturierung mit der Bottom-up- oder Top-down-Methode Abb. 32: Aufwandsschätzung durch Vergleich mit abgeschlossenen Projekten Abb. 33: Auszug aus einer Kennzahlensammlung für ein Organisationsprojekt Abb. 34: Aufwandsschätzung durch Expertenbefragungen Abb. 35: Vom Projektstrukturplan zum Projektablaufplan Abb. 36: Anordnungsbeziehungen von Vorgängen gem. DIN Abb. 37: Anordnungsbeziehungen mit positiven und negativen Zeitabständen Abb. 38: Vergleich Balkenplan- (oben) und Netzplandiagramm (unten); erstellt mit MS Project Abb. 39: Beispiel für einen Vorgangsknoten-Netzplan (Auszug) Abb. 40: Vorgang mit Termininformationen in einem Vorgangsknoten-Netzplan..112 Abb. 41: Auszug aus einem Balkenplan mit berechneten Terminen Abb. 42: Kapazitätsbedarf (unterer Teil) für eine bestimmte Ressource in einem Projekt Abb. 43: Einsatzmittelbedarfsprofil einer Organisation mit 4 Projekten Abb. 44: Projektkapazitäten einer Ressource Abb. 45: Kostenentwicklung, Kostenbeeinflussbarkeit und Schätztoleranzen im Projektverlauf Abb. 46: Kostendiagramm mit Kostensummen- und Kostenganglinie Abb. 47: Projektmanagementregelkreis für Aufgaben während der Projektdurchführung Abb. 48: Projektleiter als integrierender Projektsteuerer Abb. 49: Projektüberwachung und -fortschritt nach Plan, Ist und Soll Abb. 50: Übersicht über Messtechniken für den Fortschrittsgrad Abb. 51: Ermittlung des Gesamtfortschrittsgrads Abb. 52: Darstellung des Projektfortschritts im Meilenstein-Trenddiagramm Abb. 53: Kosten-Trenddiagramm mit Meilenstein- und Projektkostenüberwachung Abb. 54: Formeln für die Berechnung der zu erwartenden Kosten im Projekt Abb. 55: Gesamtkostenprognose am Stichtag Ist-Kosten Fertigstellungswert..149 Abb. 56: Gesamtkostenprognose am Stichtag Ist-Kosten Fertigstellungswert..149 Abb. 57: Beispiel eines Projektberichts nach Earned-Value-Analyse Abb. 58: Beispiel Meilenstein-Trenddiagramm mit vier Meilensteinkurven Abb. 59: Ist-Daten für Aufgabe Abb. 60: Beispiele für Maßnahmen, die den Leistungsumfang reduzieren Abb. 61: Beispiele für Maßnahmen, die den Aufwand reduzieren Abb. 62: Beispiele für Maßnahmen, die die Kapazität erhöhen Abb. 63: Beispiele für Maßnahmen, die die Produktivität erhöhen Abb. 64: Beispiel eines Cockpit-Berichts zur Präsentation der Projektsituation...168 EINFÜHRUNG IN DAS GESAMTE MODUL EINFÜHRUNG IN DAS GESAMTE MODUL Die Arbeit in und an Projekten ist in Wirtschaftsunternehmen jeder Art heute schon allgemein üblich. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) stellt fest (www.gpm-ipma.de 2005): Während vor 10 Jahren nur 5-10% der Arbeit in den Unternehmen in Projekten bearbeitet wurden, hat sich der Anteil aktuell auf ca. 30% erhöht. Projektarbeit wird heute als sehr bedeutsam für die wirtschaftliche Zukunft angesehen, und große Bemühungen werden unternommen, um die Fähigkeiten und Leistungen von Projektmanagern weiter zu steigern. Aktuelle Studien sagen voraus, dass die Projektwirtschaft in Deutschland im Jahre 2020 fünfzehn Prozent der Wertschöpfung liefern wird; im Jahr 2007 waren es gerade einmal zwei Prozent (vgl. Wagner 2008). EINFÜHRUNG IN DAS GESAMTE MODUL Auch kleine und mittlere Unternehmen werden zunehmend mit Projektarbeit konfrontiert: Die Öffnung der Märkte in Deutschland und Europa führt immer häufiger zu internationaler Zusammenarbeit in Projektkonsortien. Die Expansion größerer Wettbewerbsunternehmen in neue Märkte zwingt die kleineren Betriebe gleichzuziehen und ihr Innovationspotenzial auszuschöpfen. Kürzere Produktlebenszyklen fordern immer schneller Neuentwicklungen. Global tätige Unternehmen setzen ihre kleinen und mittelgroßen Zulieferer unter Druck, die von ihnen zertifizierten Standards zu übernehmen. Viele Projekte werden in einem engen wechselseitigen Abhängigkeits- und Risikoverhältnis abgewickelt. Die Teilergebnisse eines Projektes sind die Voraussetzung für den erfolgreichen Verlauf damit verbundener Vorhaben beim Projektpartner. Und dennoch gilt Projektmanagement nach wie vor als Domäne von Großunternehmen. Kleine und mittlere Unternehmen verfügen nach eigenen Aussagen selten über genügend Finanzmittel und geschulte Mitarbeiter, um sie in Projekten einsetzen zu können. Nur sehr wenige Mitarbeiter wenn überhaupt können ausschließlich für Projekte freigestellt werden. Projekte müssen nebenbei laufen so auch die althergebrachte Denkweise vieler Unternehmensgründer kleiner und mittlerer Betriebe. Das Tagesgeschäft hat grundsätzlich Vorrang Projekte werden eher als zusätzliche Belastung empfunden, als Störfaktoren für die normale Arbeit. Vielfach herrscht die Meinung vor, dass Projektmanagement erheblichen zusätzlichen Aufwand verursache, den man sich nicht leisten könne. Hinzu kommt manchmal eine tief verwurzelte Skepsis der pragmatischen Unternehmensleiter gegenüber allem Akademischem, eine sehr zögerliche Haltung gegenüber neuen Management-by-Ansätzen aus den Theorieschmieden der Wissenschaft. In vielen kleinen und mittleren Betrieben werden Projekte deshalb oft hemdsärmelig und mit hohem Risiko improvisiert. Es existieren weder einheitliche Standards für das Projektmanagement im Unternehmen noch ein ausgereiftes Personalentwicklungskonzept für Projektmanager. Die Projektmanagementaufgaben werden weit nach unten delegiert und die nicht geschulten, unerfahrenen Mitarbeiter erhalten selten erweiterte Befugnisse oder bessere Arbeitsbedingungen. PROJEKTMANAGEMENT 10 EINFÜHRUNG IN DAS GESAMTE MODUL Dabei bringen kleine und mittlere Unternehmen die besten Voraussetzungen für ein gut funktionierendes Projektmanagement mit: In vielen Betrieben trifft man eher auf eine pragmatische Führung mit schnellen und klaren Entscheidungen sowie auf eine übersichtliche Firmenstruktur und größe. Die Mitarbeiter pflegen bisweilen einen familiären Umgang miteinander und haben mit engagierter Teamarbeit kaum Probleme. In allen Führungsebenen findet man bei Mittelständlern überwiegend den Allrounder als Mitarbeiter-Typ, den Generalisten, der bei Bedarf auch die Aufgaben anderer im Team übernehmen kann. Mittelständler können sich deshalb im Vergleich zu großen Unternehmen viel flexibler und schneller auf aktuelle Marktanforderungen einstellen, sehr viel besser auf spezielle und kurzfristige Kundenwünsche reagieren. EINFÜHRUNG IN DAS GESAMTE MODUL Professionelles Projektmanagement kann bei aktiver Nutzung dieser Vorteile dazu beitragen, die Position des Unternehmens im Markt und seinen Fortbestand in Anbetracht der steigenden Herausforderungen langfristig zu sichern. Die Basis für erfolgreiches Projektmanagement schafft ein Mittelständler, wenn er aufgeschlossen ist für Neues, wenn er seinen engagierten Mitarbeitern vertraut und auch mal unkonventionelle Ideen zulässt. Steht die Unternehmensleitung hinter diesem Führungskonzept, dann können die Mitarbeiter mit Kraft und Teamgeist rational und systematisch an die Planung komplexer Projektaufgaben heran gehen und diese Schritt für Schritt bewältigen. Dabei verlangt Projektmanagement an sich keine Extraformalitäten, die ein Unternehmen hemmen oder zusätzlich belasten würden mit planerischen Exzessen und einer regelrechten Controllingwut werden Projekte nicht besser abgewickelt. Was zählt, ist Pragmatismus und verantwortliches Handeln der Projektteilnehmer. Projektmanagement ist allerdings weit mehr als nur die Anwendung von Organisations- und Methodenwissen und der Einsatz von Planungsinstrumenten und Checklisten. Ganz klar die fachlichen und methodischen Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter sind Grundvoraussetzung zur Bewältigung der anspruchsvollen Aufgabe. Mittlerweile sind sich aber alle Experten in einem Punkt einig: Im Projekt menschelt es ungemein, in der zwischenmenschlichen Kommunikation hakt es an allen Ecken und Enden und die unvermeidbaren gruppendynamischen Prozesse können Projekte schnell ins Trudeln bringen. Es kommt also ganz besonders auf die Selbst-, Sozial- und Kommunikationskompetenzen der Teammitglieder in Projektteams an. In diesem Modul werde ich neben der Vermittlung grundlegender Methodenkenntnisse deshalb gerade auch auf die Aspekte der Teambildung, Führung und Kommunikation in Projekten immer wieder eingehen. PROJEKTMANAGEMENT 11 EINFÜHRUNG IN DAS GESAMTE MODUL Das Modul umfasst folgende Lernbereiche: Im ersten Kapitel werden die Begriffe Projekt und Projektmanagement definiert und genauer gegenüber anderen Managementdisziplinen abgegrenzt. EINFÜHRUNG IN DAS GESAMTE MODUL Im Kapitel 2 wird das Thema Organisation in Projekten behandelt es werden die verschiedenen Formen von Organisation in Projekten beleuchtet und kritische Erfolgsfaktoren für Projektmanagement aus organisatorischer Sicht hergeleitet. Im dritten Kapitel wird der Projektvereinbarungsprozess im Detail betrachtet eine gezielte und umfassende Projektvorbereitung soll gewährleisten, dass bereits vor Beginn der eigentlichen Projektarbeit die Weichen richtig gestellt werden. Das Kapitel 4 ist dem Projektplanungsprozess gewidmet. Die vollständige Planung eines Projektes erfolgt schrittweise unter Berücksichtigung der spezifischen Projekt- und Organisations-Rahmenbedingungen. Ein realistischer Projektplan soll allen Beteiligten als Orientierung dienen und ihnen die Möglichkeiten und Grenzen der anstehenden Projektarbeit aufzeigen. Das abschließende fünfte Kapitel geht auf die wesentlichen Aspekte der integrierten Projektsteuerung während der Projektdurchführung ein. Die integrierte Projektsteuerung soll dafür sorgen, dass das Projekt auf dem eingeschlagenen Kurs bleibt und die zu Beginn festgelegten Ziele am Ende auch tatsächlich erreicht. Dem Modul liegen Lernziele zugrunde, die im Folgenden als Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Ihnen als Absolventinnen und Absolventen des Moduls beschrieben sind. Sie sollen die Bedeutung und die Implikationen des Projektbegriffs in kleinen und mittleren Unternehmen sowie die systemtheoretischen Ansätze für Projektmanagement und Projektmanagementorganisation einschätzen und auf Ihr eigenes Unternehmen übertragen können, allgemeine Vorgehensmodelle für die Projektvorbereitung, die Projektplanung und die Projektdurchführung beschreiben und für spezielle Belange Ihres eigenen Unternehmens angepasst einsetzen können, Projekterfolgs- und Misserfolgskriterien benennen und entsprechende Strategien bzw. Vorgehensweisen (insbesondere Präventiv-Maßnahmen) für die erfolgreiche Projektarbeit in Ihrem eigenen Unternehmen erarbeiten können, die wesentlichen Voraussetzungen für die Einführung und den Einsatz professionellen Projektmanagements in Ihrem Unternehmen ableiten können und in der Lage sein, Projekte erfolgreich durchzuführen. PROJEKTMANAGEMENT 12 EINFÜHRUNG IN DAS GESAMTE MODUL Das Modul hat folgenden Aufbau: Vorangestellt sind jedem Kapitel die Lernziele. Sie beschreiben, welche Kenntnisse und Fähigkeiten Sie nach dem Durcharbeiten des jeweiligen Kapitels erworben haben sollten. EINFÜHRUNG IN DAS GESAMTE MODUL Die Darstellung des Themas erfolgt in einem Basistext mit Grafiken, Tabellen und Praxisbeispielen, die die strategischen und grundlegenden Zusammenhänge anschaulich machen und das Verständnis erleichtern. Reflexionsaufgaben im Text sollen es Ihnen erleichtern, Ihre eigene Praxis im Kontext des Gelernten zu reflektieren und den Transfer von Theorie und Praxis zu erleichtern. Im Anschluss an jeden Abschnitt finden Sie eine Übersicht über die wichtigsten Schlüsselwörter aus dem Text. Sie markieren besondere Fachbegriffe zum Thema. Im Schlüsselwörterverzeichnis am Ende des Moduls sind alle Schlüsselwörter mit Verweisen auf die Abschnitte, in denen sie auftauchen, alphabetisch aufgelistet. Sie sollten sich diese Fachbegriffe bei der Durcharbeitung der Texte einprägen, weil sie sich von der Alltagssprache unterscheiden. Die Kenntnis beider Sprachstile (Fach- und Alltagssprache) vermeidet Verständigungsschwierigkeiten und vermittelt Sicherheit. Bedenken Sie, dass gleiche oder ähnliche Begriffe in Kontexten/wissenschaftlichen Disziplinen eine andere Bedeutung aufweisen können. Fragen und Aufgaben zur Selbstkontrolle am Ende jedes inhaltlichen Abschnitts helfen Ihnen zu kontrollieren, ob Sie das Gelesene verstanden und gelernt haben. Zu allen Aufgaben finden Sie im Anhang Lösungsvorschläge, die Sie mit Ihren eigenen Lösungen vergleichen können. Aufgaben mit Bezug zur eigenen Berufstätigkeit haben hier nochmals die Funktion, Ihre beruflichen Erfahrungen im Kontext des Themas zu reflektieren. Sie sollen einen Bezug zum Gelernten herstellen und es soll Ihnen so ermöglicht werden, sich kritisch und praxisnah mit der Thematik auseinander zu setzen. Literatur zur Vertiefung. Dabei handelt es sich um: Literatur (Lehrbücher), die Sie sich ggf. anschaffen oder in der Universitäts-Bibliothek ausleihen können Hinweise auf Aufsätze, die speziellere Themen und Aspekte behandeln Internetrecherchen Verzeichnis der zitierten Literatur. Im Anhan
