Resolucion De Conflictos

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TEMA 4 NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS •  RESOLUCION DE CONFLICTOS  ENTENDER LO QUÉ ES EL CONFLICTO  Definición de conflicto: * El conflicto ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas. * El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos.  El conflicto incluye: * Aquel que existe dentro de nosotros o nosotras cuando no vivimos de acuerdo a nuestros valores; * Cuando nuestros valores y perspectivas son amenazados; * Procesos de cambio social violentos o no-violentos; * Relaciones interpersonales; * Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos; * Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que están debatiendo un asunto; * Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros.  La verdad sobre el conflicto: * El conflicto es inevitable * El conflicto se desarrolla porque estamos trabajando con las vidas de las gentes, sus trabajos, sus hijos e hijas, su orgullo, auto-concepto, ego, y su sentido de propósito y misión * Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o en los grupos * Hay estrategias disponibles para la resolución de conflictos y está probado que trabajan * Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto. Las razones principales del conflicto: * Comunicación pobre * La búsqueda de poder  * Disatisfacción con el estilo de liderazgo. * Liderazgo débil * Falta de apertura * Cambios en la estructura organizacional organizacional  * Desconfianza entre la gente Algunos indicadores de conflicto: * Lenguaje corporal * Desacuerdo, sin importar el asunto * Retener información o malas noticias * Sorpresas repentina r epentinass * Declaraciones públicas fuertes * Ventear los desacuerdos a través de los medios comunicativos * Conflictos en los sistemas de valores * Anhelo de poder  * Aumento en la falta de respeto * Oposición abierta * Falta de candor en asuntos presupuestarios y sensitivos * Falta de objetivos claros * Falta de discusión del progreso, fracaso con relación a los objetivos, falta de evaluar los programas justamente, o del todo.   El conflicto es destructivo cuando: * Se le da más atención que a las cosas realmente importantes; * Socava la moral o la auto-percepción; auto-percepción; * Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperación; * Aumenta y agudiza las diferencias; * Conduce a comportamiento irresponsable y dañino, tal como insultos, malos nombres o peleas.  El conflicto es constructivo cuando: * Resulta en la clarificación de problemas y asuntos importantes * Resulta en la solución de problemas * Involucra la gente en la solución de asuntos importantes para ellos o ellas * Conduce a una comunicación más auténtica * Ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad * Ayuda a desarrollar más cooperación entre la gente cuando se conocen mejor  * Permite la solución de un problema latente * Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas OTRAS RAZONES POR LAS CUÁLES TAMBIÉN SE CREA EL CONFLICTO * Cambios en la forma que se han hecho las cosas * Nociones fundamentales sobre sistemas de valores * Defensores muy articulados en ambos bandos * Inabilidad para llegar a un entendimiento o consenso * Rumores dañinos * Amenazas de venganza * Elecciones de concilios o comités * Falta de comunicación * Necesidad de poder y control * Falta de un sentido de misión * Cultura de sobrevivencia * Luchas entre familias y clanes * Pastores frustrados(querian ser pastores, pero no pueden) ALGUNOS ESTILOS CUANDO SE TRABAJA CON CONFLICTOS * Huída- Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas esperan que el  problema desaparezca desaparezca por si solo. Esto normalmente no ocurre. Este es un acercamiento acercamiento no recomendado, pero muchas personas lo siguen. * Acomodadizo. Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez de luchar. ¿Por qué? Algunas veces para hacerse los mártires, otras veces porque están asustados o asustadas, en otras ocasiones buscan reconocimiento, etc. En todo caso este es otro acercamiento erróneo al conflicto, es injusto, no genera soluciones creativas, y casi siempre el acomodador no es feliz con la situación que vive. * Competir- Algunas personas se molestan y culpan a otra persona Dicen: "Estás ignorando mi autoridad" o "Estás siendo muy injusto o injusta" o "Tu me has herido y me las voy a cobrar," etc. Este tipo de conflicto se convierte en una batalla horrenda en la cual una persona o grupo quiere ganar a toda costa (como un arreglo de divorcio). Este tipo de acercami acercamiento ento es terrible terrible porque porque detiene detiene el pensamie pensamiento nto construc constructivo tivo,, además produce largos efectos de hostilidad. * Transigir- Algunas personas buscan encontrar un arreglo, encontrar un término medio y "elaborar un acuerdo." Esta sería una buena solución si fuera enteramente cierta. Muchas veces el acuerdo es efímero y sólo trata de ganar más terreno al oponente. Este es el tipo de acuerdo que muchas veces se ve en los políticos, políticos, conlleva a la falsa representación, intimidación con una sonrisa, en lugar de buscar soluciones optimas a los problemas en ambas partes. * Integral- Muchas personas pueden controlar su coraje, su competitividad, sus emociones y buscar soluciones soluciones genuinas e innovadoras. innovadoras. Soluciones que sean justas para ambas partes. Este es un acercamiento creativo al manejo de conflictos, uno que debemos tomar. DESTREZAS DE MEDIACION EN CONFLICTOS DOS TIPOS DE MEDIACION DE CONFLICTOS a.- Distributiva (también llamada competitiva, suma-cero, ganar-perder o reclamo de valor). *un lado "gana" y el otro lado "pierde" *hay solamente un número fijo de recursos a ser divididos, mientras uno gana más el/la otro gana menos *el interés de una persona se opone al interés de las otras *la preocupación básica en este tipo de mediación es ganar la mayor parte para nuestro  propio interés *las estrategias dominantes de este modo de mediación son la manipulación, presionar, y esconder información b.- Integral (colaborativa, ganar-ganar, crear valores). *hay una cantidad variada de recursos para ser divididos y ambos lados pueden "ganar" *la preocupación básica es llevar al máximo los resultados *las estrategias dominantes incluyen la cooperación, el compartir información, y la solución de problemas mutuos. Este tipo de mediación se conoce como "crear valor"  porque el objetivo es que ambos lados salgan con un valor adquirido más grande que con el que comenzaron. CLAVES PARA LA MEDIACION INTEGRAL * Oriéntese sobre las formas en las que ambos grupos ganan; su actitud en la mediación juega un papel importante en los resultados que obtendrá * Planifique y tenga una estrategia concreta. Esté claro en lo que es importante para usted y porqué es importante * Conozca su Mejor Alternativa en la Negociación * Separe la persona del problema * Enfoque en el interés, no en las posiciones y considere la situación de la otra parte * Entienda el sufrimiento, las luchas y las frustraciones de la gente en el problema * Cree diferentes diferentes opciones en la que haya ganancia mutua * Genere una variedad de posibilidades antes de decidir que hacer  * Busque la mejor salida basado en los objetivos comunes * Preste mucha atención al proceso y flujo de la mediación * Tome en consideración las cosas intangibles; comunique cuidadosamente * Use sus destrezas de escuchar, re-frasee, haga preguntas y luego haga más  preguntas •  LA NEGOCIACIÓN  La negociación es precisamente un campo de conocimiento y acciones para alcanzar lo que deseamos lograr en la vida, es una manera de dar respuesta al cómo. Saber de negociación es lo que le permitirá a algunos saber mejor como conseguir lo que se desea (Cohen, 1990). Alcanzar las metas depende, en gran medida, de la capacidad que tengamos para dialogar, persuadir a los demás, dejarnos convencer sobre una variedad muy amplia de asuntos y finalmente llegar a algún acuerdo (Rodríguez, 2002). Ello significa uso de información información y poder. Para negociar se necesitan 3 elementos. En primer lugar datos, antecedentes, o sea, información. Al lograr que el otro haga o diga algo, que sin nuestra intervención no lo haría, estamos ejerciendo influencia (segundo elemento), que es una de las formas en que se manifiesta el poder (Dahl, 1991). Y el tercer elemento que siempre estará   presente en un proceso de negociación es el factor tiempo; es muy difícil no estar  determinado determinado por plazos. En consecuencia “se trata de analizar la información, el tiempo y el poder a fin de afectar comportamientos, y satisfacer necesidades, con el objetivo que las cosas se hagan tal como uno quiere” (Cohen, 1990). ¿Dónde ¿Dónde y cuándo cuándo se negocia negocia?. ?. Puede Puede tener tener lugar lugar con un compañer compañeroo que nos ocupó ocupó el asie asient ntoo que que habi habitu tual alme ment ntee util utiliz izáb ábam amos os,, con con nues nuestr troo herm herman anoo por por el uso uso del del computador, con nuestra pareja para decidir el lugar del “carrete”, con el profesor sobre la fecha o materia de la próxima prueba, con la bibliotecaria, bibliotecaria, por el plazo de devolución devolución de un libro, con los compañeros por la parte que nos corresponderá investigar en un trabajo grupal, con el chofer que se niega a transportarnos con tarifa rebajada porque hemos extraviado el pase escolar. Lo hacemos de manera regular y permanente. Consta Constante ntemen mente te estamo estamoss negoc negocia iando ndo aunque aunque no estem estemos os consci conscient entes es de ello. ello. Lo hacemos con más frecuencia de lo que uno se pueda imaginar. Por lo tanto, hay que aprender a hacerlo bien.  Negociar tal vez sea la técnica, el arte y la ciencia más universalmente conocida y utilizada. Para que sea exitosa (Rodríguez, 2002) requiere el acercamiento entre dos  partes opuestas hacia una posición mutuamente aceptable (Kennedy, 1990). Debe existir  la voluntad para el encuentro y además la disposición, la voluntad para trabajar en   pro procu cura ra de un acue acuerd rdoo que que im impl pliq ique ue conc conces esio ione ness mu mutu tuas as.. Se trat trataa de reso resolv lver  er  diferencias personales y/o situaciones concretas, imposibles de lograr sin negociación (Altschul, 1997). NEGOCIACIÓN EFECTIVA Hay que partir de la base que no se puede prescindir de un proceso de negociación cuando una parte carece del dominio total sobre la otra (Kennedy, 1990). Para alcanzar acuerdos armónicos hay que poner énfasis en los intereses y no en las posiciones (Fisher, 1996a). En la negociación basada en posiciones, conocida como “positional bargaining” por expertos de la Universidad de Harvard, las partes asumen una postura, argumentan en su favor y se encierran dentro de ella; mientras más la defienden más se comprometen con una posición. Normalmente se parte de puntos de vista extremos y se hacen pequeñas concesiones sólo cuando es necesario proseguir la negoci negociaci ación. ón. Son habit habitua uale less los usos usos de tácti tácticas cas dilat dilatori orias as,, amena amenazas zas de ruptur ruptura, a, inmovilismo. Este tipo de negociación mira el corto plazo, al poner énfasis en lo que se  puede ganar de manera inmediata (Rodríguez, 2002). En términos prácticos se produce una especie de competencia por obtener la mayor ganancia posible, sin que importen mucho las relaciones de vínculo que se puedan establecer en el futuro. Es lo que se conoce como ganar/perder. Lo que uno gana lo pierde el otro. Es difícil que las partes que negocian lleguen a un acuerdo satisfactorio si se concentran únicamente en sus posiciones y más aún si estas posiciones son extremas. Cada parte se centrará en lograr que la otra abandone o ceda. Bajo estas circunstancias, si llega a materializarse un acuerdo, lo más probable es que quede mal definido y tenga  pocas posibilidades de cumplimiento. La negociación que privilegia los intereses es aquella en que ambas partes están dispuestas a ganar o perder algo. En la medida que las partes logran descubrir sus intereses crearán las oportunidades de satisfacer en mejor forma sus aspiraciones y  podrán llegar a acuerdos más beneficiosos. beneficiosos. En lugar de competencia existe cooperación  para alcanzar un acuerdo satisfactorio. Es un ganar/ganar que mediante la generación conjunta de opciones permite construir un acuerdo satisfactorio y posible de cumplir. En el largo plazo permite mantener una relación positiva a los negociadores. Lograr una negociación efectiva o exitosa tiene como condición o pre- requisito descubrir e identificar los intereses. Por lo general las posiciones son concretas y explícitas (precio, plazo, lugar), en cambio los intereses suelen ser implícitos y además inta intang ngib ible les, s, una una suma sumato tori riaa de nece necesi sida dade des, s, dese deseos os,, preo preocu cupa paci cion ones es,, temo temore res, s, responsabilidades. ¿Cómo descubrir los intereses de la otra parte?. La mejor manera es mediante la formulación de preguntas claras y precisas (sin que aparezca como un interrogatorio), interrogatorio), por ejemplo, preguntarle preguntarle a la pareja: “¿Qué te molesta de mí?”. También ayuda a descubrir los intereses cuando nos colocamos en el lugar del otro, cuando pensamos en las situaciones que está viviendo el otro y las asumimos como  propias. A su vez, si deseamos que tengan en cuenta nuestros propios intereses, nada mejor que expresarlos, ponerlos de manifiesto. ¿Es posible centrar una discusión en los intereses?. Contribuye a ese propósito cuando existe el análisis previo de un problema, postergando postergando las respuesta r espuestass o soluciones soluciones  para una etapa posterior. La curiosidad por conocer intenciones despierta mayor interés en un diálogo que la propuesta de soluciones. Veamos el siguiente ejemplo: dos compañeros de oficina, que comparten el mismo espacio físico, discuten porque uno quiere abrir la ventana y el otro quiere cerrarla. Ninguna solución logra satisfacerlos sobre que tan abierta pueda quedar; un pequeño espacio, la mitad, casi toda, o turnos de ti tiemp empoo abiert abiertaa y cerra cerrada. da. ¿Cómo ¿Cómo negoc negocia iar?. r?. Pregun Pregunta tando ndo al que qui quiere ere abrir abrirla la y seguramente su respuesta será: “Para obtener aire fresco” y la respuesta del que quiere cerrarla será: “Para que no exista corriente de aire”. Solución: abrir una ventana en un recinto contiguo, logrando así la entrada de aire fresco, sin producir corriente. Ambos ganaron. Para clarificar intereses podemos definir el dónde vamos, más que quedarse en el de dónde venimos. La gente quiere saber más lo que se hará mañana que justificar lo que se hizo o no se hizo ayer. El futuro despierta mayor curiosidad que el pasado. Gráficamente es posible observar la diferencia que existe entre las posiciones y los intereses a través de un iceberg (Farré, 2004). PRECIOS PLAZOS LUGARES POSICIONES SUPERFICI EMOCIONES CARENCIAS AFECTOS DESEOS  TEMORES PREOCUPACIONES CREENCIAS RESPONSABILIDADE S INTERESES Una negociación exitosa es aquella que incluye opciones de mutuo beneficio, una vez que se han descubierto los intereses de ambas partes. El ejemplo siguiente puede ilustrarnos mejor: dos niñas disputaban la misma naranja, llegó un adulto la partió y le entregó una mitad a cada niña. Ambas siguieron molestas. Al preguntarles para que querían la naranja, una respondió que para sacarle el jugo y la otra para jugar con la cáscara. Los intereses diferentes, pero complementarios, pueden ser la base de un acuerdo prudente. También para lograr un resultado positivo puede tener algún efecto que las partes consideren como algo poco atractivo el no llegar a un acuerdo. Tácticas que se emplean en la negociación Negociación por posiciones Ganar / perder Exigir lo imposible. Fuera de las posibilidades del otro. Pedir y Pedir. Exprimir al otro para obtener concesiones.  No dar nada a cambio. Como mucho dar uno por cada diez que da el otro. Usar recursos emocionales. Gritar, enojarse, subir el tono de voz, insultar, despreciar al otro. Anunciar término de la negociación. Amenazar en forma permanente de abandono unilateral. Ignorar fechas límites. Actuar como si la variable tiempo no existiera. Negociaciones por intereses Ganar / ganar Lograr confianza mutua. Actuar en forma amistosa, honesta, coherente. Destacar los vínculos. Enfatizar lo que acerca a los negociadores. Suavizar intereses. Cuando son muy distintos, volver a plantearlos para generar aproximaciones. Usar la creatividad. Encontrar alternativas aceptables para ambos. Compartir información. Un recurso aportado por los dos. Resumir puntos de acuerdo. A medida que se van produciendo. Adicionalmente a la recomendación de negociar en base a intereses, podemos añad añadir ir algu alguna nass suge sugere renc ncia iass para para obte obtene nerr mejo mejore ress resu result ltad ados os en la mesa mesa de negociaciones: 1. Llegar preparado a una negociación , mediante una planificación estratégica, un uso eficiente de la comunicación, manejo de la retórica, empleo de la persuasión y poder  de convencimiento. El origen de estas competencias pueden ser naturales o adquiridas a través de un proceso de entrenamiento. Antes de comenzar a negociar es necesario conocer los márgenes o rangos en los que se está dispuesto a llevar el proceso de negociación. Estos se denominan punto de partida, punto objetivo y punto de retirada. a) Punto de partida. Corresponde a la oferta inicial que se está dispuesto a  proponer a la otra parte. Es difícil estimar el punto de partida del otro, pero al revelar el  propio la respuesta que recibamos indicará el punto de partida de la otra parte. b) Punto objetivo. Es el resultado que se espera obtener. Se puede definir en términos monetarios, un tangible fácil de precisar, o en intangibles difíciles de determinar, como son las responsabilidades, sentimientos, afectos. Lo importante aquí es tener claro lo que se quiere obtener mediante la negociación y lo que estamos dispuestos a entregar. c) Punto de retirada. Es la oferta límite de la negociación. Puede estar un poco más allá del punto objetivo, pero tiene un límite y después de éste la operación no será conveniente, salvo que si damos por finalizada la negociación, resulte peor. 2. Saber manejar los trucos emocionales . Si la otra parte lo agrede, rompe en llantos,  pierde la compostura en su lenguaje, no enganche, no contraataque, no insulte. En lugar  de estar preocupado de cómo responderle, escuche atentamente al otro. Muchas veces detrás de las agresiones están las verdaderas motivaciones e intereses de la otra parte. Si mantenemos la atención en escuchar podremos desarrollar la inteligencia analítica que nos permitirá comprender a la otra parte y generar opciones que resuelvan el conflicto.  No perder de vista que se debe ser suave con las personas y duro con el problema. Escuchar al otro tiene bajo costo y al sentirse comprendido generará un alto  beneficio. Al lograr dar este paso habrán mayores probabilidades que el otro tenga una mejor disposición para lo que nosotros queramos decirle, especialmente si ya estamos al tanto de los intereses que habían permanecido ocultos, como en el iceberg. Escuchar  activamente puede convertir a un oponente en colaborador para la búsqueda de un acuerdo (Fisher, 1996). 3. Observar la comunicación no verbal. Las manifestaciones del lenguaje corporal, como los gestos, expresiones faciales, postura del cuerpo, sirven como indicadores de lo que el otro puede pensar y sentir. En la mayoría de los casos las personas no son conscientes de sus mensajes no verbales. Alguien puede decir: “No tengo problema con eso”, mientras cierra fuertemente el puño o mantiene arrugada la entreceja. Los brazos cruzados pueden reflejar una actitud de descreimiento (“demuéstrame (“demuéstrame lo que dices”). El cuerpo cuerpo incli inclinad nadoo en direcc direcció iónn contr contrari ariaa al inter interlo locut cutor, or, puede puede ind indic icar ar recha rechazo zo al mensaje, al otro, o ambos (Kreps, 1995). La investigación sobre la comunicación no verbal aún no está en condiciones de dar una orientación muy precisa sobre conductas particulares y quizás sea imposible llegar a tan alto grado de conocimiento. Por ejemplo, una persona puede hablar en voz muy alta expresando ira o ansiedad, mientras que el mismo tono de voz en otra persona  puede indicar la existencia de problemas auditivos 4. Si al frente tenemos un negociador muy duro y queremos obtener alguna apertura en su disposición para llegar a un acuerdo, que insiste en ganar a como dé lugar, sin ninguna colaboración, podemos hacerle una pregunta, que probablemente lo va a dejar  descolocado. “¿Cuál es el motivo que lo lleva a satisfacer sus propios intereses y no los nuestros?”. TIPOS DE NEGOCIACIÓN A) DURA Los participantes adversarios. El objetivo es la victoria. B) BLANDA C) OBJETIVA son Los Los parti articcipan ipante tess son son amig amigos os.. Los Los part partic icip ipan ante tess está estánn trat tratan ando do de solu soluci cion onar ar un  problema. El objetivo es lograr un El objetivo es maximizar los acuerdo. bene eneficios ios y mejor jorar la relación a largo plazo. Se exigen concesiones como Se hace hacenn conc conces esio ione ness para para Se separa a las personas del condición para la cultivar la relación.  problema y las concesiones se negociación. hacen cuando los méritos lo aconsejan. Se plantean amenazas. Se efectúan ofertas. Se exploran intereses. Se aplica presión. Se cede ante la presión. Se ra razona y se ce cede an ante lo los intereses, no ante presiones. Se mantiene la posición. Se cambia fácilmente de Se insiste en los intereses, no  posición. en las posiciones. Se trata de ganar en un Se trata de enfrentamiento. enfrentamiento. evitar un Se trata de buscar una soluci solución ón basada basada en criter criterios ios independientes. Se exigen ventajas Se aceptan pérdidas Se crean crean múl múltip tiples les opcion opciones es unilaterales unilaterales como condición condición unila unilater teral ales es para para logra lograrr un  para mutuo beneficio. de acuerdo. acuerdo. Se insist insistee en las posicio posiciones nes Se insiste en lograr un Se insiste en la aplicación de  primitivas. acuerdo. criterios objetivos. Este material es un copilado de las siguientes referencias bibliográficas: ©Rev. Dr. José Abraham Abraham De Jesús. Manejo y resolución resolución de conflictos conflictos http://www.receduc.com/ministerio/conflictresolution.html. 14/02/09 RODRÍGUEZ, H (2006).Negociación y Manejo de Conflictos Conflictos en Documentos de Apoyo al Docente Nº 12 – Octubre 2006. Instituto de Asuntos Públicos. Públicos. Universidad de Chile. FISHER, ROGER Y OTROS (1996). “Más all allá de Maquiavelo elo. Herr He rram amie ient ntas as para para enfr enfren enta tarr co conf nfli licto ctos” s”.. Barc Barcelo elona na.. Edic Edicio ione ness Granica. COHEN, HERB (1990). “Todo es negociable. Como conseguir lo que se quiere”. Barcelona. Editorial Planeta. DAHL, ROBERT (1991). ”La democracia y sus críticos”. Paidos. Bs .As. 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