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Scelte di progettazione organizzativa Organizational design choices Lucidi presentati a lezione a.a. 2009/2010 a supporto del testo Scelte di progettazione organizzativa, Marchiori M., 2009, Hoepli Editore Perché scelte organizzative? Si tratta di valutare, preferire, scegliere tra alternative decidere Cosa? L organizzazione dell impresa Scelte di Progettazione Organizzativa (in, Economia e management delle imprese, Hoeply Editore, 2009, cap 9) Progettare. Pianificare Disegnare..l organizzazione d impresa Organizzazione d impresa rapporto tra teoria e pratica manageriale Le pratiche manageriali di progettazione organizzativa si basano su precisi presupposti teorici (corpus di teorie mainstream) Le teorie mainstream sono teorie normative offrono indicazioni per guidare le scelte di progettazione organizzativa nelle imprese i contributi teorici afferenti l Organizzazione Aziendale seguono l impostazione mainstream Organizational design choices 1. Scelte di progettazione dell organizzazione del lavoro delle persone (work design) 2. Scelte di progettazione dei processi di lavoro - BPR TQM (intra-organizational process work design) 3. Scelte di progettazione della struttura organizzativa (business structure models) 4. Scelte di progettazione dei confini esterni (interorganizational process work design) 5. Scelte di progettazione delle attività per la GRU (human resourses management) Variabilità delle scelte di progettazione organizzativa Nel tempo (evoluzione, cambiamento organizzativo) Nello spazio (tra imprese, in relazione a diversità scelte tecniche, strategiche) Scelte di progettazione dell organizzazione del lavoro delle persone microstruttura Quali e quanti compiti è opportuno assegnare ad una persona? In quale misura definire modalità, tempi, strumenti di svolgimento? In quale misurare separare l esecuzione del lavoro e la direzione/controllo Quali capacità/conoscenze richiedere per ogni compito? Scelte di progettazione dell organizzazione del lavoro delle persone microstruttura Approccio taylorista- fordista (specializzazione del lavoro) Approccio organicista (arricchimento- allargamento dei compiti) Approccio socio-tecnico (gruppi semi-autonomi di lavoro; team work) La progettazione della microstruttura I criteri di progettazione: le alternative guidate dalle ipotesi sistema chiuso/sistema aperto Quali compiti /quanti compiti assegnare alle persone? Specializzazione orizzontale del lavoro/job enlargement Separare l esecuzione dalla pianificazione/controllo? Specializzazione verticale del lavoro/job enrichment Le alternative: Istituire compiti di governo, verifica e controllo e assegnarli a persone distinte dagli esecutori (supervisore esterno)/affidare il controllo dell esecuzione del lavoro direttamente all operatore Quanto standardizzare le modalità gli strumenti e i tempi di svolgimento? Le alternative: prescrizione rigida di modi, tempi e strumenti di svolgimento/margini di discrezionalità concessi al lavoratore nella scelta di modi, tempi e strumenti di svolgimento I criteri di organizzazione del lavoro secondo il modello taylorista- fordista Assegnazione stabile di compiti parcellizzati (mansioni) a individui separati Definizione rigida e standardizzata delle modalità e dei tempi di svolgimento (standardizzazione) Separazione tra attività di esecuzione e attività di direzione e controllo Esclusione dell iniziativa individuale Richiesta di capacità fisico e psicomotorie, tramite selezione, adatte a mansione predeterminate La progettazione dell odl La soluzione taylorista-fordista i vantaggi E adatta allo sviluppo dell industria di serie (di massa) Le possibilità tecniche consentono di semplificare/standardizzare i flussi di produzione Specializzazione dei compiti e ripetitività del lavoro favoriscono aumento della produttività Sostituibilità degli operatori Si ottengono economie di scala, bassi costi, aumento produttività La progettazione dell odl soluzione taylorista- fordista gli svantaggi Incapacità di risolvere imprevisti, incertezze, difficoltà sul lavoro che vengono rinviate alla gerarchia (aumento dei livelli gerarchici per risolvere incertezze e proliferazione normeburocrazia) Condizioni di sfruttamento dei lavoratori Alienazione, ripetitività del lavoro, insoddisfazione Aumento della conflittualità sindacale La progettazione dell odl l alternativa organicista La ricomposizione del lavoro job redesign. I criteri di odl Job enlargement Job enrichment Job rotation La progettazione dell odl approccio organicista Il concetto di ruolo Insieme delle prescrizioni e aspettative relative ad una posizione sociale Il concetto di posizione/mansione privilegia la dimensione oggettiva Il concetto di ruolo privilegia la dimensione soggettiva (si ammette che possa esistere variabilità di comportamenti in relazione alle incertezze da affrontare e risolvere nelle situazioni di lavoro) Ruolo assegnato ruolo interpretato ruolo agito La progettazione della microstruttura Il concetto di ruolo Non tutto può essere pianificato e prescritto. L organizzazione non ha bisogno solo di comportamenti di tipo esecutivo ma anche di comportamenti di tipo spontaneo, innovativo o creativo volti a correggere devianze o migliorare processi di lavoro. Questi comportamenti sono necessari per affrontare le incertezze e garantire la flessibilità del sistema (adattamento del sistema alle richieste dell ambiente). Inoltre progettare ruoli aperti consente di migliorare la soddisfazione delle persone che cercano nel lavoro un occasione per dimostrare le proprie capacità (soddisfazione dei motivi di auto-espressione e di identificazione) Progettazione microstruttura alcuni concetti tratti dalla letteratura analizzata Compito elementare (Taylor)= operazione più semplice in cui è possibile scomporre un attività complessa Mansione= attribuzione stabile di compiti elementari e delle loro modalità di svolgimento Posizione= indica la collocazione della mansione nell organigramma Ruolo=Insieme delle prescrizioni e aspettative relative ad una posizione sociale Il team work o lavoro di gruppo Cos è il team Il team o comitato o gruppo di lavoro o task force o gruppo di progetto è una soluzione di o.d.l. che consiste nell assegnazione degli obiettivi di una fase di lavoro o attività o nella risoluzione di un problema ad un insieme di persone che possiedono competenze multifunzionali e complementari e a cui viene affidata la responsabilità del risultato. Il lavoro in team alcune classificazioni Durata (temporanei, permanenti) Formalizzazione (gruppi formali, informali) Obiettivi assegnati - team consultivi (Circoli di qualità, comitati per lo sviluppo dei prodotti, ecc) - team di progetto - team di produzione Il lavoro in team un inquadramento storico-applicativo Gruppi informali (Mayo, Roethlisberger, 1933) Il gruppo di lavoro nelle miniere di Dalton- England (Trist, Bamforth, 1951) I gruppi di lavoro nella produzione di automobili (stabilimenti Volvo Uddevalla, Kandar, 1974) Unità di base delle pratiche gestionali postfordiste (TQM, kaizen, lean production, project management) Unità di base delle nuove soluzioni organizzative (struttura per processo- fabbrica modulare- ecc) Il lavoro team origini teoriche London Tavistock Institute Psicologi, psicanalisti, psichiatri adottano tecniche di terapia di gruppo Emery, Trist (1960) psicologi-sociali propongono gruppo semi-autonomo di lavoro (semi-automous, self-regulating, multiskilling) come soluzione organizzativa per superare o.d.l. basata su taylorismo I criteri di organizzazione del lavoro secondo l approccio socio-tecnico Assegnazione di: un intera fase di lavoro compiuta a un gruppo di persone (dal lavoro diviso al lavoro socializzato) un obiettivo chiaro e realistico che deve essere accettato e condiviso (dal lavoro isolato e standardizzato all azione cooperativa verso obiettivi condivisi) responsabilità dei risultati. Per realizzarli il gruppo può (deve?) esercitare comportamenti discrezionali (da controllo continuo a empowerment) varietà di compiti alle persone per favorire lo sviluppo di competenze multifunzionali, flessibilità, apprendimento (da compiti specializzati a ruoli multifunzionali ) Risultato joint optimization (migliora performance d impresa e soddisfazione delle persone) umanizzazione dei luoghi di lavoro Perché? I vantaggi del team work Migliora performance di impresa grazie a sviluppo capacità di autoregolazione del team adattamento a variabilità di compiti e condizioni del processo di lavoro - (visione più completa dei processi e problem solving) sviluppo capacità apprendimento (socializzazione conoscenze) riduzione costi di controllo-gerarchia Perché? I vantaggi del team work Migliora la soddisfazione delle persone (Quality of Working Life) grazie a Responsabilizzazione su obiettivi complessi (senso di contribuzione) Aumento della discrezionalità dell esecuzione (decentramento del controllo) Valorizzazione e sviluppo delle competenze (autorealizzazione) Partecipazione ai processi decisionali (empowerment) Scelte di disegno organizzativo del lavoro in team alcune alternative Ruolo del team leader Caratteristiche dei compiti assegnati ai membri del gruppo Definizione dei livelli retributivi Grado di partecipazione dei lavoratori alle scelte di progettazione organizzativa Rischi e problematiche del team work le critiche Management by stress (peer pressure) Tutti i lavoratori tendono a soddisfare bisogni di auto-realizzazione sul lavoro? Si può sempre parlare di autonomia, empowerment, valorizzazione delle competenze individuali? La progettazione dei processi di lavoro Le domande Come analizzare le relazioni intraorganizzative? Come disegnare/progettare le relazioni intraorganizzative in funzione del miglioramento dei risultati? La progettazione dei processi di lavoro Total Quality Management Business Process Reengeneering Pratiche e tecniche di analisi e di disegno dei processi di lavoro di tipo post-fordista Processo=sequenza di operazioni e di attività concatenate o interconesse, che possono attraversare trasversalmente funzioni o confini aziendali, e sono riferibili a obiettivi identificati La progettazione della struttura Le domande Come raggruppare le posizioni individuali in unità organizzative? Come raggruppare le unità organizzative di livello inferiore in unità di livello superiore? Come affrontare i problemi derivanti dalla differenziazione tra unità (conflitti, difficoltà di comunicazione, mancato raggiungimento degli obiettivi comuni ecc)? Scelte di progettazione della (macro)struttura Struttura ovvero Configurazione formale Architettura Forma dell impresa La struttura cos è? Viene disegnata attraverso due ambiti di scelte a) scelta del criterio di raggruppamento per aggregare le attività in unità organizzative (Creazione di UNITA organizzative dimensione orizzontale ) b) scelta del criterio di distribuzione del potere decisionale formale e di assegnazione della responsabilità gerarchica (DELEGA dimensione verticale) E rappresentabile graficamente tramite organigramma che descrive la distribuzione dei livelli di responsabilità gerarchica e il numero dei livelli gerarchici esistenti in un azienda Imprenditore Sig.or Rossi Capo reparto Sig. Bianchi Evasioni Ordini Sig Monza Addetto alle vendite Struttura Semplice La progettazione della struttura Perché creare una struttura? Quando è opportuno abbandonare la forma semplice? Quali vantaggi? Quali costi? Quali difficoltà? La progettazione della macrostruttura I criteri di raggruppamento Scelta tra diversi criteri di raggruppamento: Raggruppamento per funzioni: in base alle attività svolte o alle conoscenze/capacità possedute Raggruppamento in base all output: in base ai risultati dell attività (prodotto), ai destinatari dell attività (clienti), all area geografica in cui l attività è svolta o i prodotti sono collocati (mercati), ai processi. La progettazione della macrostruttura Attraverso il raggruppamento: viene creato il sistema di autorità formale o gerarchia (numero di livelli gerarchici, rapporti di dipendenza formale- chi riporta a chi-, ampiezza del controllo dei manager- quante unità organizzative o posizioni sono controllate da un manager ) Si distinguono Unità di line: collocate lungo la gerarchia, dotate dell autorità di dare ordini a altre unità o individui Unità di staff: collocate all esterno della gerarchia, prive di autorità formale (ufficio legale, relazioni pubbliche ecc.) Fig 2 I criteri di raggruppamento Fonte: Isotta, 2003 Direttore generale Raggruppamento per funzioni Ricerca e sviluppo Acquisti Produzione Marketing Direttore generale Raggruppamento per conoscenze / capacità Medicina Chirurgia Pediatria Rianimazione Direttore generale Raggruppamento per prodotto Raggruppamento per area geografica Raggruppamento per cliente Automobili Trattori Aviazione Materiale ferroviario Direttore generale Europa Asia Nord America Sud America Retail banking Direttore generale Private banking Corporate banking Raggruppamento per processo Processi sviluppo nuovi prodotti Direttore generale Processo esecuzione degli ordini Processo acquisizione e mantenimento clienti Le configurazioni organizzative formali o modelli di struttura organizzativa Il criterio di raggruppamento utilizzato come base per raggruppare le unità poste direttamente al di sotto del Vertice strategico o Direzione Generale è il riferimento convenzionale per identificare la forma o configurazione formale complessiva dell organizzazione. La classificazione dei principali modelli di struttura: 1. Struttura funzionale 2. Struttura divisionale 3. Struttura a matrice 4. Struttura orizzontale o per processi Struttura Funzionale (cenni) Raggruppamento per funzione: nell unità sono raggruppati dipendenti che svolgono attività simili e/o possiedono capacità e conoscenze analoghe Tipica di imprese di piccola e media dimensione e in generale di imprese non troppo diversificate in termini di prodotti, mercati, aree geografiche ecc. Accentramento al vertice delle decisioni di carattere interfunzionale e strategico Elevata standardizzazione e formalizzazione (utilizzo di regole, norme, procedure in forma scritta) Direttore generale Personale R & S Marketing Acquisti Produzione Amministrazione Stabilimento 1 Stabilimento 2 Fig 3 Struttura funzionale Struttura Funzionale (cenni) Vantaggi: Approfondimento delle conoscenze tecniche Ec. di scala all interno delle varie funzioni (condivisione delle strutture fisiche), riduzione dei costi, efficienza Svantaggi: Sovraccarico informativo e decisionale della gerarchia Visione parziale da parte dei dipendenti e delle U.O. degli obj generali dell impresa Difficoltà a diffondere orientamento vs i risultati complessivi Difficoltà di rapporti, comunicazione inter-unità Struttura funzionale modificata Inserimento di posizioni o ruoli di collegamento (product manager, project manager, process manager)con responsabilità di tipo orizzontali (raggiungimento di obiettivi specifici commerciali o di progetto, processo) Criticità: non dispongono di autorità gerarchica formale sulle risorse che devono integrare Direzione Generale Amministrazione Qualità Marketing Produzione Acquisti Pubblicità Vendite Product Manager 1 Product Manager 2 Fig 4 Product Manager 3 Fonte: Costa, Gubitta, 2008 Fig 4 Struttura funzionale modificata con product manager debole Direzione Generale Amministrazione Qualità Product Manager Marketing Produzione Acquisti Product Manager 1 Product Manager 2 Product Manager 3 Fig 5 Struttura funzionale modificata con product manager forte Fonte: Costa, Gubitta, 2008 Struttura divisionale (cenni) Raggruppamento in base all output: prodotti, clienti, area geografica Unità organizzative di primo livello= divisioni, spesso organizzate al proprio interno su base funzionale Tipica delle imprese di grandi dimensioni multi-prodotto e multi-mercato Delega di potere decisionale al manager di divisione dotato di ampi poteri direzionali Direzione Generale Marketing Finanza Amministrazione & Controllo Personale & Organizzazione Divisone prodotto A Divisone prodotto B Acquisti Produzione Vendite Acquisti Produzione Vendite Fig 6 Struttura divisionale La struttura a holding (gruppo verticale) Rappresenta una variante della struttura divisionale a) holding finanziaria b) holding operativa Struttura divisionale (cenni) Vantaggi: Promuove orientamento al risultato complessivo della divisione (es. ogni unità è responsabile di un prodotto, cliente o area geografica quindi consente l adattamento alle esigenze ambiente- cliente, mercati, ecc.) Svantaggi: Riduzione efficienza difficoltà a sfruttare economie di scala: duplicazione delle strutture fisiche in base a linee di prodotto, aree geografiche ecc Riduzione possibilità di approfondimento delle conoscenze specialistiche/funzionali Struttura a matrice (cenni) Utilizzo simultaneo di un doppio criterio di raggruppamento, ad esempio: Per funzioni e per prodotto Per prodotto e per area geografica Caratteristica principale: doppia linea di autorità formale (i dipendenti riportano sia al manager di funzione che al manager di prodotto/processo/progetto, dotati entrambi di autorità formale) Non molto diffusa: aziende che operano su commesse differenti e con caratteristiche innovative (imprese aerospaziali, laboratori di ricerca, grandi società di consulenza, ecc.) Produzione R&S Personale& Organizzazione Project manager Project manager Project manager Project manager Fig. 8 Struttura a matrice Struttura a matrice (cenni) Coniuga vantaggi struttura funzionale e divisionale: Adatta in ambienti in rapido cambiamento Consente un utilizzo flessibile e condiviso delle risorse allocate in base alle esigenze alle diverse linee di prodotto Consente un adeguato approfondimento delle conoscenze Svantaggi: può creare insicurezza nei dipendenti, ambiguità di ruolo, conflitti di potere Comitato Esecutivo internazionale Country Manager Aree d affari Germania Norvegia Argentina/Brasile Spagna/Portogallo Trasformatori Trasporto Industria Aziende locali Fig 9 Struttura a matrice globale Fonte: Daft, 2004 Struttura orizzontale o per processi Processo: sequenza di operazioni e di attività concatenate o interconnesse, che possono attraversare le funzioni, e sono riferibili ad obiettivi specificati e identificati. Organizzazione del lavoro in team: richiesta di maggiore discrezionalità decisionale e di competenze multiple alle persone+ process owner responsabile del coordinamento di un intero processo e dei team che in esso operano Vantaggi migliora la capacità dell azienda di rispondere in modo flessibile ai cambiamenti aziendali e ai bisogni dei clienti (focus sul cliente e integrazione tra le unità del processo) Dipendenti: Favorisce lo sviluppo di responsabilità su obj comuni e visione ampia obj ( non obj della singola unità ma dell intero processo) Favorisce identificazione dei processi chiave che creano valore per il cliente Fig 10 Struttura per processo pura Fonte: Daft, 2004 Team di top manager Process owner Team 1 Team 2 Team 3 Analisi di Mercato Ricerca Pianificazione di prodotto Testing Cliente Processo di sviluppo di nuovi prodotti Process owner Team 1 Team 2 Team 3 Analisi di Mercato Acquisti Flusso Di materiali Distribuzione Cliente Processo di acquisto e logistici Fig.11 Struttura per processo ibrida Fonte: Daft, 2004 DIREZIONE GENERALE Finanza Strategia Risorse umane Process owner Gruppi Gruppo fornitura ricambi/logistica Process owner Gruppi Gruppo servizi veicoli Process owner Gruppi Gruppo supporto tecnico Il disegno dei confini organizzativi A questo livello la progettazione org. ha per oggetto: a) Le scelte di divisione del lavoro tra impresa e soggetti dell ambiente esterno (alternativa make or buy) b) Le scelte di coordinamento e di governo delle attività esternalizzate Il disegno dei confini organizzativi Le tendenze attuali Esternalizzare (outsourcing) parti sempre più importanti delle attività necessarie alla realizzazione dell output per cogliere i vantaggi: della focalizzazione sulle core competenc
