Suivi De Performances Logistique

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Suivie de la performance de la chaine logistique Réalisé Par: Naima Lgarch Pour mesurer l’efficacité des processus, c’est-àdire leur aptitude à atteindre les objectifs, il est nécessaire de déterminer des indicateurs de mesure, autrement appelés indicateurs de performance (ou KPI en anglais). Mais trouver les bons indicateurs n’est pas toujours chose facile. Plan Indicateurs de performances • • • • • • • • • • Qui ce que un indicateur de performance? Quelle est la différence entre indicateur de performance KPI  – Key Performance Indicator donnée et mesure? Les caractéristiques d’un indicateur  ou KPI Les catégories d’indicateurs  ou KPI Avantages de la mise en place d'indicateurs Spécificités des indicate indicateurs urs Présentation des indicateurs Les KPIs doivent être des facteurs clés de succès Que faire avec des indicateurs de performance ? Exemples de bons et de mauvais KPIs Indicateurss de performanc Indicateur performance e Par Processus • • • • • • • • • Approvisionnements Entreposage Production Transport Logistique de retours Achats Livraison Préparation des commandes Réception Plan Les tableaux de bord • • • • • • • Définition Rôle Objectifs Fonction Les enjeux des tableaux de bord Les limites des tableaux de bord Les indicateurs obligatoires obligatoires dans un tableau de bord • Elaboration d’un tableau de bord Les types d’un tableau de bord • • Exemples de tableau de bord - D’une petite structure D’une grande entreprise • Le tableau de bord prospectif Tableau de bord Par Processus • • • • • • • • • Approvisionnements Entreposage Production Transport Logistique de retours Achats Livraison Préparation des commandes Réception Indicateurs de performance Qui ce que un indicateur de performance? • • • Un indicateur ou KPI (Key Performance Performance Indicator) ou même KSI (Key Success Indicator) est une mesure financière et non financière utilisée pour mesurer le progrès vers vers l'atteinte l'atteinte d'un objectif organisationnel organisationnel prédéfini. Une fois qu'une organisation a analysé sa mission, identifié l'ensemble de ses intervenants et défini ses objectifs, il est nécessaire de mettre en place la mesure du progrès vers l'atteinte de ces objectifs. Les KPIs sont les mesures quantifiables, validées, qui reflète les facteurs facteurs clés de succès d'une entreprise. Ils sont différents selon les organisations :  Un commercial aura parmi ses KPIs le pourcentage de ses revenus issu de clients fidèles.  Une université se focalisera sur son taux de diplômés.  Un responsable logistique s'attachera a son taux de service au client et son impact sur le BFR. • • Quels que soient les indicateurs indicateurs choisis par l'organisation, l'organisation, ils sont le reflet des objectifs de celle-ci. Des indicateurs de performances efficaces doivent être établis a long terme, leur formule de calcul ne doit pas évoluer de façon significative (sous peine de fausser les analyses historiques). historiques). C'est le l e niveau objectif que doit atteindre le KPI qui change selon les décisions stratégiques stratégiques de l'organisation. Indicateurs de performance La différence entre indicateur indicateur de performance per formance et mesure?  • • • •     Définir un un indicateur indicateur requiert requiert tout d'abord un langage commun. Les données, les mesures, mesures, les informations, les indicateurs de performance sont des notions no tions différentes qu'il faut préalablement détailler. détailler. Si l'on s'appuie sur l'exemple d'une hotline : Données : les données sont les unités d'informations les plus simples. Ce sont so nt des chiffres bruts et très peu présentent une valeur significative leur permettant d'être utilisés tel que. Par exemple exemple : le nombre d'appels reçus, le nombre d'employés du helpdesk... Mesures : les mesures sont un peu plus précises que l es données mais encore très rarement utilisées de façon isolée. Par exemple : le nombre d'appels par jour, jour, le nombre de résolutions par employé... Informations : les informations fournissent en général des données comparatives. Ce sont des indicateurs de base. Par exemple exemple : le nombre d'appels par jour comparé au nombre d'employés, le délai moyen de résolution par type de problèmes... Indicateurs de performance : Les indicateurs de performance apportent une réelle valeur ajoutée à l'information (construite sur les mesures et les données). Ils répondent à une question précise de la Direction de l'entreprise. Ils se présentent généralement sous forme de graphiques complétés de commentaires textuels faciles à comprendre. Ils sont toujours en relation avec un objectif stratégique de l'entreprise et sont présents dans les tableaux de bord de celle-ci. Ils sont nécessaires au pilotage d'une activité et doivent générer l'action. Indicateurs de performance Les caractéristiques caractéristiques d’un indicateur ou KPI • Un indicateur est une information de synthèse qui aide le gestionnaire à apprécier une situation dans le système placé sous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative qui permet d’expliquer une situation évolutive, une action ou les conséquences d'une action, de façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes différentes dates. Il doit être succinct, claire et précis. Il ne présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour interpréter un phénomène. Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au simple constat de la situation. Ce dernier entraîne toujours une action ou une réaction du gestionnaire. • • Chaque indicateur est analysé dans le temps : On le compare dans son état à des périodes différentes différentes pour voir dans quel sens évolue une situation (croissance / décroissance, gains / pertes …)  ; La comparaison peut aussi être faite par rapport aux standards du marché (ratios, normes, mouvements observés chez les concurrents …). • • • La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases : Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons -nous ? Que comprenons-nous ? Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ? Qu’elle est leur niveau de gravité ? quels sont les risques possibles ? • Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur quels points ou quels éléments ? De combien de temps dispose t-on pour pou r le faire ? qui doit-on saisir ? Indicateurs de performance Les catégories d’indicateurs ou KPI Traditionnellement, on distingue trois catégories d’indicateurs. Partant de l’expérience acquise dans la gestion des stocks, on a : • Les indicateurs d’alerte qui signalent la présence d’un dysfonctionnement, d’un état anormal impliquant une action corrective. Dans une gestion quotidienne, il peut s’agir des articles en rupture de stocks, des demandes d’achat non transformées en commande … • Les indicateurs d’efficience et d’équilibrage qui permettent de mesurer la situation actuelle par rapport aux objectifs fixés dès le départ. dépa rt. Ils peuvent induire suivant suivant les cas, des ajustements sur les objectifs, ou sur les stratégies. Dans le suivi des articles et des stocks, il peut s’agir par exemple la liste des articles ayant dépassés le stock maximum autorisé (afin de connaître les raisons du sûrstockage et d’y remédier); l’état des articles ayant fait l’objet de très nombreuses commandes ; l’état des articles ayant subi une baisse • de consommation ou un faible taux de rotation (pour une révision éventuelle des données de planifications) ; Les indicateurs d’anticipation qui fournissent des renseignements sur les besoins futurs. Ils précisent l’influence qu’aura sur les stocks une activité prévue ; un prochain chantier ; une saison de l’année ; ou tout autre évènement à venir. Les renseignements fournis par ce type d’indicateurs permettront au gestionnaire des stocks et des articles d’anticiper sur la situation en faisant varier ses stocks à la hausse ou à la baisse ; mais aussi d’activer la livraison rapide d’éventuelles commandes en cours. Un indicateur peut prendre la forme d’un ratio, un graphique, un tableau, une liste. Il est mis à  jour à des périodes bien déterminées déterminées d’av d’avance. ance. Indicateurs de performance Avantages de la mise en place d'indicateurs C'est s'assurer : la visibilité de la performance et de l'objectif stratégique le pilotage efficace par le management la rapidité dans les prises de décision le travail en équipe sur la base d'objectifs partagés et mesurables Indicateurs de performance Spécificités des indicateur indicateurss  Afin d'être efficaces, les indicateurs ou KPIs doivent respecter un certain nombre de pré-requis : l'indicateur est toujours en relation avec les objectifs de l'organisation et est défini au niveau de la direction de l'entreprise ou de ses cadres intermédiaires l'indicateur est quantifiable et facile à comprendre les KPIs doivent être produits en nombre limité afin d'en assurer l'efficacité il permet la prise de décisions critiques aux stratégies de l'entreprise l'indicateur doit être mis a  jour et communiqué communiqué périodiquement (l'indicateur est un élément de motivation et les utilisateurs du KPI doivent pourvoir évaluer l'apport de leurs actions dans le temps) Indicateurs de performance Spécificités des indicateur indicateurss L'indicateur est toujours toujours en relation avec les objectifs de l'organisation Une organisation ayant pour objectif d'offrir le meilleur service à ses clients aura parmi ses indicateurs le taux de service au client. Une organisation à but non lucratif comme une ONG humanitaire aura pour principal KPI le taux de vaccination des enfants. C'est deux indicateurs sont fondamentalement différents Le premier ne s'applique pas à la seconde organisation et vice-versa. Ceci démontre qu'il est fondamental pour l'organisation de définir ses objectifs stratégiques avant de ne mettre en place les KPIs permettant de mesurer l'atteinte de ces objectifs. Indicateurs de performance Spécificités des indicateur indicateurss L'indicateur est quantifiable  Un indicateur performance doit refléter une valeur, il doit y avoir un moyen de le définir précisément et le mesurer. Un KPI sur la fidélisation des clients est inutile s'il est impossible de distinguer les nouveaux de anciens clients.  Il est également important de maintenir la définition de l'indicateur d'année en année afin d'assurer la cohérence de l'historique. Chaque KPI doit avoir son objectif associé, ainsi une entreprise souhaitant obtenir un bon climat social aura parmi ses indicateurs le taux de rotation des RH. Une fois la formule de calcul de cet indicateur définie et validée et son mode de mesure établi (quelles données, quelle fréquence d'établissement, quel outil de calcul...), l'objectif à atteindre est clairement fixé et compris par les intervenants du processus. Quand les objectifs sont clairement établis par les organisations, les indicateurs de performance sont évidents. Indicateurs de performance Spécificités des indicateur indicateurss L'indicateur permet la prise de décisions critiques aux stratégies de l'entreprise Les bons indicateurs de performance engendrent l'action.  Dans le cas contraire (si une évolution subite du KPI ne déclenche pas d'action), il n'est pas la peine de continuer continuer la mesure, c'est le signe d'un KPI inutile.  Les informations ne manquent jamais dans les entreprises, il faut réussir à définir l'information qui aidera à prendre les bonnes décisions. Les KPIs doivent être produits en nombre limités afin d'en assurer l'efficacité Les tableaux de bord pertinents comprennent une dizaine de KPIs maximum. L'idéal se situe plutôt entre 5 et 8. Les indicateurs de performance ont été créés dans un objectif de synthèse face à la prolifération des informations disponibles dans les organisations. Il faut veiller à ce que les indicateurs : soient adressés aux bonnes personnes et ne pas envoyer de mesures ne les concernant pas à certains intervenants, sous peine de contre-productivité. apportent réellement de la valeur à l'information et garantissent la possibilité d'action. soient réellement utilisés par leurs destinataires. Indicateurs de performance Spécificités des indicateur indicateurss L'indicateur doit être mis a jour et communiqué communiqué périodiquement   Les KPIs ne sont efficaces que si les gens les consultent consultent suffisamment souvent pour y faire appel lors d'une prise de décision. Sauf pour les activités commerciales nécessitant un suivi très soutenu et donc un reporting quotidien, les indicateurs doivent généralement être diffusés de façon hebdomadaire.  Les indicateurs, une fois diffusés, doivent faire l'objet de discussion lors de réunions hebdomadaires. Il faut donc s'assurer de leur diffusion avec suffisamment de préavis pour que chacun des intervenants ait le temps d'en prendre connaissance. Indicateurs de performance Présentation des indicateurs  La présentation présentation des indicateurs indicateurs est fondamentale. Il faut être particulièrement soigneux dans le choix de la façon de présenter les évolutions significatives et nécessitant l'action.  Plus généralement des indicateurs présentant présentant des codes couleurs pertinents suscitent plus l'attention de de l'auditoire en simplifiant la lecture et donnant de premières clés analytiques. Les couleurs standards sont : vert : évolution positive rouge : évolution négative  jaune : évolution qui empire De plus il faut souligner visuellement les évolutions : flèche vers le haut : en hausse flèche vers le bas : en baisse systématiquement présenter présenter une évolution les valeurs précédentes précédentes n'étant  Un indicateur doit systématiquement généralement généralement pas mémorisées par tous. Il est important de souligner son évolution par rapport a un jalon donné correspondant correspondant à l'organisation et à l'activité mesurée (la veille, la semaine dernière, le mois dernier, l'an dernier...).  Le pourcentage d'évolution d'une période à l'autre doit également être présenté. Il simplifie la lecture et permet d'identifier plus rapidement l'ampleur de la situation.  Si la définition de seuils d'alerte est possible, les indicateurs pourront pourront présenter des alertes, al ertes, la aussi en utilisant des codes couleurs pour exprimer la criticité de la situation. permettre la comparaison réalisé vs.  Les objectifs doivent être visualisables sur l'indicateur et permettre Objectif. • • • • • Indicateurs de performance Les KPIs doivent être des facteur facteurss clés de succès      Beaucoup de choses sont mesurables. Cela ne les fait fait pas toujours être à l'origine du succès de l'organisation. Dans la sélection d'indicateurs clés de performance, il est critique de les limiter à ceux essentiels à l'atteinte l'atteinte des objectifs de l'organisation. l'organisation. Parallèlement, Parallèlement, il est important de continuer à limiter le nombre d'indicateurs d'indicateurs clés de performance afin de maintenir l'attention de chacun concentrée sur la réalisation des mêmes objectifs. Cela ne doit pas dire, par exemple, exemple, qu'une société aura seulement trois ou quatre KPIs. Il y aura plutôt trois ou quatre indicateurs clés de performance pour la partie top management de la société et toutes les unités auront trois, quatre, ou cinq KPIS qui mesurent l'atteinte l'atteinte des objectifs de la société une fois décomposés au niveau de chaque unité. Si un des objectifs d'une organisation est d' « Augmenter la Satisfaction Satisfaction Client Client », le KPI correspondant sera orienté différemment différemment dans chaque département. Exemple : Le Département Industriel peut avoir un KPI "du nombre d'unités rejetées par l'Inspection de Qualité", tandis que le Service des ventes a un KPI "de nombre de minutes d'attente d'attente pour un Client avant qu'un commercial ne réponde". L'amélioration  par les Ventes Ventes et le Départemen Départementt Industriel Industriel de leurs Indicateurs Indicateurs clés de performance performance respectifs aidera l'organisation à améliorer son KPI au niveau top management. Indicateurs de performance Que faire avec des indicateurs de Performance ?  Une fois que de bons indicateurs de performance ont été définis : reflétant les objectifs de l' organisation, mesurables,... qu'en faire ?  Les KPIs sont utilisés comme outils de gestion et pilotage de la performance . Ils sont utilisés comme un outil de gestion de performance, performance, mais aussi comme d'un outil de motivation. Ils donnent à chacun dans l'organisation une image claire de ce qui est important, important, de la situation qu'il doit atteindre.  Il faut s'assurer que tout le personnel de l'organisation est concentré lors des réunions d'analyse des KPIs. S'ils sont pertinents, les KPIs vous aident également au partage des informations dans l'entreprise et au cours de réunions. Dans la mesure où tout le monde utilise les l es mêmes rapports d'une semaine sur l'autre, l'analyse est plus rapide et l'informa l'i nformation tion est mieux partagée. Ainsi, tout le monde est concentré sur le même problème, œuvrant plus efficacement à sa résolution. performance doivent être affichés : dans la pièce de  Les indicateurs de performance déjeuner, sur les murs de chaque salle de réunion, sur l'intranet de société, même sur le site web de la société pour certains d'entre eux pouvant être rendus publics. Montrer ce que l'objectif de chaque indicateur est et montrer les progrès progrès réalisés est un élément majeur de motivation des équipes. Indicateurs de performance Exemples de bons et de mauvais KPIs Exemple de mauvais KPI : « Augmentation des ventes» Défini : le changement du volume des ventes de mois en mois Total des ventes par région et au total Mesure : Total Objectif : Croitre chaque mois • • Pourquoi est-ce un mauvais indicateur ?  Considère-t-on un accroissement des ventes en valeur monétaire ou en unités vendues ? Si l'on considère une valeur est-elle au prix catalogue ou prix de vente vente réel ? Les retours clients sont ils prix en compte ? Si oui comment ajustent-ils l'indicateur ? Quel est l'objectif d'augmentation valorisé (en pourcentage, valeur...) ? Exemple de bon KPI : « Rotation du personnel» personnel » Défini: Le nombre total d'employés qui démissionnent, • quelle qu'en soit la raison, plus le nombre de salariés licenciés pour des raisons de performance et ce total divisé par le nombre de salariés au début de l'année. Les salariés perdus en raison des Plans Sociaux ne so nt pas inclus dans ce calcul Mesure: L'enregistrement L'enregistrement de chaque employé dans le système d'information des Ressources Humaines est faite par le service du personnel. La raison et la date (le rendez-vous) de séparation y est inscrite pour chaque salarié ayant quitte l'organisation. Mensuellement, ou sur demande, le service des analyses fait une requête dans ce système et fournit aux chefs de département des rapports sur la rotation. Les graphiques sont postés sur l'Intranet par le service des analyses Objectif : Réduire la rotation du personnel de 5% par an • • Préparation des commandes Logistique de retours Entreposage Approvisionne ments Production Indicateurs de performance Indicateurs par processus Achats Transport Réception Livraison Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Gestion des stocks Indicateur Objectif Coût d’une Type Coût d’une rupture de Variable selon la fréquence des ruptures. Résultat (coût) La rotation des stocks  = (Coût des ventes / Valeur moyenne des stocks)*100 Année Résultat (service) Niveau global des stock = Valeur total du stock / CA annuel HT net (moins la marge) Mensuel Résultat (service) La couverture journalière de stock =(Valeur moyenne des stocks / Coût des ventes journalier moyen ) *100 Régulier Résultat (service) à un arrêt d’activité : nombres de personnes concernées * taux horaire Il mesure le nombre de fois que les stocks ont été renouvelés au cours d'une année. Ce ratio est un bon indicateur de la qualité du stock (niveau d'obsolescence) et de l'efficacité des pratiques d'approvisionnement et de gestion des stocks. Cet indicateur, basé sur des valeurs historiques de ventes a l'inconvénient de ne pas tenir compte des variations saisonnières et promotionnelles. Il peut ainsi être plus réaliste de le calculer sur la base des prévisions de ventes. Niveau global des stock Taux de couverture de stock Périodicité stock =Total des cout liés rupture de stock Taux de rotation des stocks Mode de Calcul Il mesure le nombre de jours de ventes que le stock permet de satisfaire. Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Gestion des stocks Indicateurr Indicateu Objectif Mode de Calcul Taux de perte du à la péremption ou aux produits endommagés Cet indicateur est défini comme étant la proportion Taux de perte du à la péremption ou aux produits endommagés = (Qté de stock physique inutilisable ÷ (Qté de stock physique inutilisable + Qté de stock disponible et utilisable)) *100 en pourcentage du nombre d’articles inutilisables pour cause de produits périmés ou endommagés AUTRES IINDICA IIND ICATEURS TEURS ASSOCIÉS Pourcentage du stock inutilisable pour cause de péremption = (Qté de stock physique inutilisable et périmé ÷ Qté de stock physique inutilisable) *100 Pourcentage du stock inutilisable pour cause de dommage= (Qté de stock physique inutilisable endommagé ÷ Qté de stock physique inutilisable) *100 Proportion en pourcentage de la valeur du stock inutilisable = (Valeur de stock physique inutilisable ÷ valeur des achats des produits)*100 Périodicité Périodicit é Type Activité (suivi de l’activité l ’activité)) Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Gestion des stocks Indicateurr Indicateu Objectif Mode de Calcul Taux de freinte f reinte Il mesure le poids des pertes de produits liées Taux de freinte  =(Valeur totale de la freinte (différence entre le aux écarts d’inventaires, à la casse lors des manutentions en entrepôt, et également aux écarts constatés dans la gestion des supports (palettes, caisses-navettes...). Il est un bon indicateur de l'efficacité des pratiques d'approvisionnement et de gestion des stocks Périodicité Périodicit é Type Activité stock informatique et physique) ÷ Coût des ventes (Le coût d'obtention des matières premières et de production des produits finis vendus))*100 Taux de service de stockage Taux de service de stockage = (Nombre de commandes satisfaites / Nombre total total des commandes) *100 Nombre de palettes stockées Nombre 1 par mois? Activité Surface de stockage utilisée Surface de stockage utilisée =cumul des capacités utilisées dans le cadre de l’activité de la société (en interne + m² ou m 3 Ponctuel Activité Mensuel Productivité Résultat (Services) loués en dehors de l’entreprise) Taux d’utilisation des moyens de stockage Connaitre le taux d’occupation de l’entrepôt ou des palettiers. Taux d’utilisation des moyens de stockage =(surface ou volume utilisée de l’entrepôt l’entre pôt / surface su rface ou volume Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Gestion des stocks Indicateur Objectif Mode de Calcul Périodicité Type Coûts financiers du stock Identifier les différents postes de coûts et essayer de les maitriser. Somme des coûts liés au stockage : frais financiers, Ponctuel De résultat (coût) Taux de couverture du fournisseur Cet indicateur est défini comme étant le pourcentage des bons de commande passés Taux de couverture du fournisseur =(nombre de commandes exécutés correctement / nombre total des commandes ) *100 Année Activité Variabilité du délai de livraison du fournisseur Cet indicateur est défini comme étant la moyenne des différences en pourcentage absolu entre le délai de livraison prévu pour les bons de commande et le délai de livraison réel pour ces mêmes bons de commande. Variabilité du délai de livraison du fournisseur fournisseur = APDi/n Σ Où ADPi= ((|délai de livraison prévu i - délai de livraison livraison réel i |) / délai de livraison réel i ) * 100 Année Activité Délai moyen de livraison Cet indicateur est défini comme étant le délai moyen nécessaire pour livrer une commande à un magasin. Cet indicateur est calculé habituellement pour chaque magasin approvisionné par un entrepôt du niveau supérieur. Il peut être comparé aux délais de livraison enregistrés lors de parcours alternatifs. Année Activité immobilisation des capitaux , frais d’obsolescence. auprès d’un fournisseur externe qui sont exécutés correctement par ce fournisseur externe, pour ce qui est des articles et de la quantité. Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Entreposage Indicateurr Indicateu Objectif Mode de Calcul Périodicité Périodicit é Type Taux d'utilisation de la capacité d'entreposage Il mesure l'occupation des capacités potentiellement disponibles à un moment donné. Taux d'utilisation de la capacité d'entreposage d'entreposage (en nb. de palettes) = (Nombre de palettes stockées dans l'entrepôt / capacité totale de l'entrepôt en palettes)*100 Mensuel Taux de démarque Il mesure le poids des pertes de produits liées à la démarque totale (connue et inconnue). Il est un bon indicateur de l'efficacité des pratiques d'entreposage et de gestion des stocks. Taux de démarque par rapport à l'activité (écarts) = (Valeur de la démarque (au coût des ventes) ÷ valeur totale expédiée expédiée (au coût des ventes) )*100 ou taux de démarque par rapport au stock (écarts)= (Valeur de la démarque (au coût des ventes) ÷ valeur de stock totale)*100 Activité Taux d‘écart d ‘écart Il est un bon indicateur de l'efficacité des pratiques d'entreposage et de gestion des stocks. Taux de d'écart d'inventaire (en nombre de SKUs) = (Nombre de SKUs avec un écart d'inventaire / nombre total de SKUs)*100 ou taux de d'écart d'inventaire d'inventaire (en valeur de stock) = (Valeur de l'écart d'inventaire / valeur totale du stock)*100 NB : une unité de gestion des stocks ou SKU Activité d'inventaire Productivité Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Entreposage Indicateur Objectif Mode de Calcul Taux d'absentéisme du personnel Il mesure le poids du nombre d'heures d'absence sur une période. Ce ratio est un bon indicateur de la qualité et l'efficacité de la gestion des Ressources Humaines Taux d'absentéisme= (Nombre d'heures d'absentéisme sur la période / temps de travail total sur la période)*100 Identifier les différents postes des coûts et essayer de le maitriser. Coût d’entreposage d’entreposage d’entrepôt Coût d’entreposage = cumul des dépenses liées à l’exploitation de l’entrepôt (personnel, matériels roulants, manutention,..) Périodicité Type Activité Ponctuel Résultat (coûts) Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Production Indicateur Objectif Mode de Calcul Temps de Cycle Moyen TCM Il mesure le délai entre la commande et la livraison du produit commandé. Il est aussi désigné sous le terme Temps de cycle de production – TCP. Temps de cycle de production moyen= Délai entre le premier Ordre de Production planifié et la mise à disposition du Produit Fini commandé Taux de Rendement Synthétique TRS Il mesure globalement le taux de qualité (non-qualité) de performance (écarts de cadence) et de disponibilité (arrêts machines). Taux de Rendement Synthétique TRS = Taux de disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité * Taux de disponibilité = (Temps de production réel / Temps de production théorique)*100 *Taux de performance =( Temps de cycle x Production réelle/ Temps de production réel)*100 *Taux de qualité = ((Production réelle - Production rejetée)/ Production réelle)*100 Vérifier la fiabilité de ces fournisseurs internes. Taux de service de la production = (Nombre d’ordre de fabrication soldés dans les conditions demandées / Nombre total d’OF)*100 Type Activité Variable (semaine ou mois minimum) Coût d'Obtention de la Qualité COQ = Coût de non-conformit non-conformités és internes et externes + coûts des contrôles + coûts de prévention Coût d'Obtention de la Qualité COQ Taux de service de la production Périodicité Productivité Résultat (services) Variable Résultat (services) Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Production Indicateur Objectif Mode de Calcul Périodicité Type Defect Per Million Opportunities DPMO Il mesure le nombre de défaillances ou de pièces présentant des défauts par millions d'unités prises en compte. Defect Per Million Opportunities DPMO = Nombre de défauts / Nombre d'opportunités par défaut x 1 Million Résultats (services) Temps Moyen Entre Pannes MTBF Il intègre dans son calcul les temps de réparation et de maintenance. Il fait partie des ratios d'analyse de la qualité. Il correspond au terme anglais Mean Time Between Failures. Il mesure la qualité d'un système. Temps Moyen Entre Pannes MTBF = total (temps de fonctionnement – temps de panne) / nombre de pannes Résultats(se rvices) Temps Takt Il mesure la cadence à laquelle le client exige que son fournisseur fabrique ses produits. Temps Takt = Nombre de minutes travaillées par jour (minutes / jour) / Nombre de commandes client par jour (unités / jour) Productivité Taux de productivité Taux de productivité = (production réelle / capacité théorique)*100 Ponctuel Productivité Rebuts et retouches Rebuts et retouches = coût de revient de la nonqualité / CA annuel Ponctuel Résultats (coûts) Taux de panne = (total heures de panne / heures de Mensuel Productivité Taux de panne Mesure le niveau de performance du matériel et du service maintenance préventive Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Transport Indicateur Objectif Mode de Calcul Périodicité Type Taux d'utilisation de la capacité de transport ou Il mesure l'occupation des capacités potentiellement disponibles à un moment donné. Taux d'utilisation de la capacité de transport (en m3) = (Capacité utilisée en m3 / nombre de m3 totaux disponibles sur la même période)*100 ou période)*100  ou Taux d'utilisation de la capacité de transport (en heures) = (Nombre d'heures d'utilisation / nombre d'heures totales disponibles sur la même période)*100 Régulier Productivité Taux de transport à vide Il mesure les distances parcourues avec un moyen de transport vide et ainsi indique la qualité de la programmation du transport. Taux de transport à vide = (Nombre de km à vide / nombre total de km réalisés durant la même période)*100 Activité Taux d'écarts de livraison Il mesure les pertes (ou plus rarement apparitions) de produits durant le transport. Taux d'écarts de livraison = (Valo Valorisation risation des écarts (au coût des ventes) / valeur totale des produits transportés (au coût des ventes) durant la même période)*100 Résultat (coûts) Taux d’utilisation des moyens de transport Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Transport Indicateurr Indicateu Objectif Mode de Calcul Périodicité Type Taux de livraisons à l'heure Il mesure la qualité de service du transport. Taux de livraisons à l'heure = (  = (Nombre de livraisons à l'heure / Nombre total de livraisons durant la même période)*100 Heure Résultat (services) Coûts globaux de transport Identifier les différents postes des coûts et essayer de les maitriser. Coûts globaux de transport = cumul de toutes les facteurs relative relative à ce poste Ponctuel Résultat (coûts) Ratio coût de distribution et la valeur des produits distribués Cet indicateur est défini comme étant le rapport entre le coût de distribution ou de transport par rapport à la valeur de ces commandes. Ratio coût de distribution et la valeur des produits distribués = (coût de transport des produits /valeur des produits transportés ) * 100 Année Résultat (services) Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Logistique des retours Indicateurr Indicateu Mode de Calcul Périodicité Périodicit é Type Taux de retours retour s clients Taux de retours clients = (Nombre livraisons retournées / Nombre total de livraisons)*100 Ponctuel Résultat (services) Taux de litige lit ige Taux de litige =(nombre de commandes donnant lieu au litige / nombre total de commandes livrées sur la même période)*100 Ou Taux de litige (en valeur)  = (Montant des marchandises en litige (au coût des ventes) / valeur totale des produits transportés (au coût des ventes) durant la même période)*100 Ponctuel Résultat (services) Taux de réclamations des clients = (Nombre de réclamations écrites / Nombre total de livraisons effectuées)*100 Mensuel Résultat(services) Taux de réclamations réclamations des clients Objectif Vérifier la fiabilité de ses livraisons Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Achats Indicateurr Indicateu Objectif Mode de Calcul Périodicité Type Taux de service fournisseur Efficacité opérationnelle opérationnelle : Calculer la fiabilité des livraisons de ses fournisseurs Taux de service fournisseur = (Nombre de lignes de commande livrées a l'heure et conformes ÷ nombre de lignes de commande total livré sur la même période)*100 Variable Résultat (services) Permet d’identifier de Volume moyen des livraisons par fournisseur = Nombre moyen de livraisons par fournisseur sur une période donnée (kilos, Tonnes, m3, Palettes ) Jour/semaine/mois ou année Activité Volume moyen des livraisons par fournisseur façon factuelle les fournisseurs avec lesquels l’entreprise travaille le plus et le moins. Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Livraison Indicateur Objectif Volume global Taux de service aux clients Il fait partie des ratios logistiques d'analyse de la qualité du service globale. Il est un KPI fondamental. Mode de Calcul Périodicité Type Volume global = Cumul des quantités de marchandises expédiées. Jour Activité Taux de service (en nombre de produits) = (Nombre de produits expédiés à temps / nombre total de produits expédiés durant la même période)*100 Régulier Résultat (services) Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Préparation des commandes Indicateurr Indicateu Objectif Mode de Calcul Périodicité Type Nombre de lignes de commandes préparés /jour Nombre Jour Activité Nombre de commandes préparés /jour Nombre Jour Activité Taux Taux d’erreurs sur les commandes Variable Résultat (services) Taux d’erreurs sur les commandes Taux de service (en nombre de lignes de commande) Vérifier la fiabilité de la préparation de commandes = (Nombre de commandes signalées avec erreur / Nombre de commandes préparées sur la période) *100 Taux de service (en nombre de lignes de commande) = (Nombre de lignes de commande expédiées à temps / nombre total de lignes de commande expédiés expédiés durant la même période)*100 Résultat (services) Indicateurss de perf Indicateur performance ormance par processus Réception Indicateur Objectif Mode de Calcul Périodicité Type Nombre de livraison des fournisseurs Quantifier l’activité du site Nombre Jour ou semaine ou mois ou année Activité du service. Volume de réceptions Volume de réceptions = Total cumulés des marchandises réceptionnées Jour ou semaine ou mois ou année Activité Réception moyenne par jour Réception moyenne par jour = Total des quantités réceptionnées sur la période (semaine) / Nombre de jours ouvrés sur la période. Jour Activité Tableaux de Bord Définition • • Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs d'indicateurs renseignés périodiquement et destinés au suivi de l'état d'avancement d'un programme ou d'une politique et à l'évaluation de l'efficacité l'efficacité de ce programme ou de cette politique. Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs d'indicateurs synthétiques permettant permettant d'avoir une vision immédiate et instantanée instantanée de la situation . Tableaux de Bord Rôle • • • • • Les tableaux de bord constituent des outils indispensables de management et de progrès. Leur existence, leur richesse et la pertinence des indicateurs choisis vont être les premiers points à regarder. Le mode de construction est aussi un point essentiel pour des raisons de fiabilité et de productivité. La mission principale du directeur logistique est de rechercher en permanence une optimisation entre le niveau de coûts et le niveau de service rendu. Cette mission devient de plus en plus complexe complexe et met en oeuvre un système d’informations d’informations de plus en plus dense. Devant cet afflux d’information, le responsable logistique a besoin d’un outil de synthèse pour : l’utilisation des moyens · avoir une vision rapide de l’utilisation · réagir rapidement rapidement aux dysfonctionnements dysfonctionnements · pouvoir comparer ses performances avec les autres. Il s'agit d'avoir rapidement et périodiquement les éléments clés pour contrôler la situation des flux physiques et administratifs. Pour qu’ils puissent aider à la motivation des équipes, Il est essentiel que les tableaux de bord ne contiennent que des données dont le personnel est responsable. Tableaux de Bord Objectifs  Avoir une vision synthétique  Avoir synthétique et exacte des moyens mis en place et de leur taux d’utilisation d’utilisation Confronter les résultats obtenus aux moyens mis en  place Rendre compte de son  pilotage au niveau supérieur (reporting)  Avoir des actions correctives  Avoir  face à des dysfonctionnements dysfonctionnements mis en évidence Comparer ses  performances avec celles des concurrents Tableaux de Bord Fonction Ce sont des outils : - de mesure des performances -de diagnostic -de dialogue et de réactivité -d’information - de motivation - de perfectionnement Tableaux de Bord Fonction Ils permettent de piloter le déploiement de la stratégie en actions opérationnelles au sein des services : Tableaux de Bord Les enjeux des tableaux de bord Réagir vite aux dysfonctionne ments Reporting Avoir une vision rapide d’utilisation des moyens mis en oeuvre Benchmarking Mesurer les écarts / normes Piloter les changements Tableaux de Bord Les enjeux des tableaux de bord Les éléments composants du tableau de bord doivent donc être :  Pertinents  : contenir les indicateurs relatifs aux responsabilités concernées     Simples : nombre limité d’indicateurs Synoptiques : donner une un e vue d’ensemble Personnalisés : adapté en fonction de l’utilisation du responsable Rapides : délais d’ d’obtention obtention des données Tableaux de Bord Les limites du tableau de bord Le tableau de bord compare l’état actuel aux objectifs fixés au départ. C ’est un outil d’analyse à posteriori qui met en évidence les dysfonctionnements lorsque ces derniers sont effectivement présents. Il aide juste à éviter leur aggravation. En aucune manière il ne permet de les prévoir et d’empêcher d’empêcher leur genèse. Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel où des mutations émergent de façon continue. Dans la fonction logistique d’une entreprise, assurer une bonne gestion des opérations de transports et d’entreposage exige de mettre en place un système : • • • • Réactif : avoir une vision permanente de l’état des stocks, des ordres, des capacités de transport au niveau de chaque site Préactif : avoir une visibilité et une projection de la situation au niveau de l'ensemble des sites, dans un mode planning Interactif : avoir une vision globale et détaillée des situations en temps réel en prenant en compte tous les acteurs y compris les autres fonctions de l’entreprise et les partenaires extérieurs dans un mode collaboratif  Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et financière de la prestation logistique et des niveaux de stocks. Pour devenir compétitif, compétitif, il convient d’intégrer ces quatre facteurs. Une analyse à posteriori ne permet pas d’entrevoir l’avenir, de prévoir les changements futurs dans la chaîne logistique. Avec un tableau de bord classique, on tient peu compte de l’influence des autres fonctions de l’entreprise dans les dysfonctionnements enregistrés. Par conséquent, il se manifeste le plus un besoin d’analyses d’analyses transversales, qui intègrent toutes les fonctions (finance, marketing, logistique, production, RH …), y compris les prestataires extérieurs (marché amont, transporteurs, marché aval …) afin de garder une meilleure vision de influence de l’environnement. l’environnement. Cette contrainte amène les organisations à mettre en place un « entrepôt de données » qui offre une représentation plus précise et globale des activités, une meilleure aide à la décision. Tous les maillons de la chaîne logistique peuvent ainsi être véritablement pris en compte pour interpréter une situation. Les actions correctives ou d’amélioration d’amélioration peuvent être par la suite mises en place avec plus de sérénité. Tableaux de Bord Les indicateurs obligatoires dans un tableau de bord Les indicateurs obligatoires obligatoires dans chacun de vos tableaux de bord sont les suivants : • Les indicateurs de moyens : Les indicateurs de moyen vous indiquent le niveau des ressources consommées , qu'elles soient humaines, matérielles ou financières. Grâce à ces ratios, vous comprendrez quelle a été la disponibilité et l'affectation des ressources de votre entreprise allouées à la réussite de vos objectifs. Ces indicateurs sont également appelés indicateurs d'activité . • Les indicateurs de résultats: Comme leur nom l'indique, ils expriment le niveau de performance atteint grâce aux moyens et aux ressources alloués durant la période mesurée. Ils peuvent également être appelés indicateurs de réalisation  et peuvent être couplés à des indicateurs d'impact. • Les indicateurs de contexte: Les indicateurs de contexte sont des indicateurs externes à l'entreprise . Ils peuvent indiquer une cause de baisse ou de hausse des indicateurs indicateurs de moyens et des indicateurs de résultats. C'est pourquoi il est nécessaire d'alimenter son tableau de bord grâce à des analyses comparatives de marché . D'autres indicateurs indicateurs sont disponibles pour la création de vos tableaux de bord. Cependant, un bon tableau de bord cumulent différents indicateurs et notamment les indicateurs de moyens, de résultats et de contexte. Tableaux de Bord Elaboration d’un tableau de bord Cinq étapes sont nécessaires pour l’élaboration l’élaboration d’un tableau de bord : 1. Pré-requis : rassembler les éléments préalables à l’élaboration d’un tableau de bord : • Identifier les destinataires du tableau de bord; • Formaliser l’utilisation prévue; • Formaliser la périodicité souhaitée; • Identifier les objectifs/bornes acceptables; • Identifier la source de données requises. 2. Mettre en place le tableau de bord : identifier et mobiliser les acteurs impliqués dans le projet : • Définir le besoin en tableaux de bord en utilisant les besoins fonctionnels identifiés; • Valider la faisabilité des tableaux de bord; • Maîtriser les coûts et les charges récurrents; • S’assurer S’assurer que les tableaux de bord pourront être aisément exploités. 3- Élaborer le tableau de bord : construire le tableau de bord en se basant sur les différents objectifs identifiés : • Formaliser les objectifs mesurables; • Sélectionner les sources de données exploitables; • Élaborer les indicateurs correspondants; correspondants; • Construire les tableaux de bord à partir des indicateurs; • Mettre en place les procédures d’alimentation d’alimentation des tableaux de bord; • Valider l’applicabilité des tableaux de bord. 4- Exploiter les tableaux de bord : mettre à jour et exploiter les tableaux de bord selon les périodicités prévues : • Recueillir les données constitutives; • Utiliser les tableaux de bord dans le processus de décision. 5- Faire évoluer évoluer le tableau de bord : faire un suivi du tableau de bord afin de vérifier s’il nécessite une mise à jour : • Défaut de qualité des indicateurs; • Évolution du contexte; • Évolution des objectifs; • Inadéquation des indicateurs par rapport aux objectifs fixés; • Changement des destinataires, etc. Tableaux de Bord Les types des tableaux de bord • • • Il existe en effet plusieurs types de tableau de bord ayant pour dénomination `' tableau de bord de ... ''. Ainsi on peut avoir une panoplie de tableaux de bord mais les deux les plus utilisés sont le tableau de bord de gestion, le tableau de bord stratégique. On peut avoir aussi des tableaux de bord opérationnels (commercial, exploitation...). Il n'y a pas que le contrôleur de gestion qui élabore le tableau de bord, d'autres acteurs opérationnels peuvent en élaborer au niveau de leur service ou direction mais le tableau de bord de gestion reste l'apanage du contrôleur de gestion parce que plus général et intégré à la stratégie stratégie d'ensemble. Il intègre en son sein les préoccupations des autres centres opérationnels. Le contrôleur de gestion peut élaborer aussi le tableau de bord stratégique, stratégique, ceci dépend de la position hiérarchique et fonctionnelle qu'il occupe dans l'organisation. Tableaux de Bord Exemples des tableaux de bord - D’une petite structure Il est ensuite possible de produire des indicateurs sur la base de ce ‘mini système’ afin de constituer un tableau de bord synthétique tel que présenté ci-dessous : Tableaux de Bord Exemples des tableaux de bord - D’une petite structure Tableaux de Bord Exemples des tableaux de bord - D’une grande entreprise Tableaux de Bord Le tableau de bord prospectif Le tableau de bord prospectif  (  (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard  ou  ou BSC ) est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales principales : apprentissage, apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Le système du management stratégique force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Elles équilibrent la perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et des employés. Ces mesures sont souvent des indicateurs de la performance future. Rien ne prouve en revanche que les dirigeants disposent d'une stratégie pertinente, et il n'est pas toujours certain que la mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper les difficultés. Tableaux de Bord par processus Approvisionnements approvisionnements nements Tableau de bord : responsable des approvision Catégories des indicateurs Indicateurs Formule D’activité Taux de perte du à la péremption ou aux produits endommagés Qté de de stock physique inutilisable ÷ (Qté de stock physique inutilisable + Qté de stock disponible et utilisable)) *100 intéressant De productivité Taux d’utilisation surface ou volume utilisée intéressant des moyens de stockage de l’entrepôt / surface ou Coût d’une Total des cout liés à un rupture de stock arrêt d’activité : nombres   Services Niveau global des stock Valeur total du stock / CA annuel HT net (moins la marge) Taux de couverture de stock (Valeur moyenne des stocks / Coût des ventes  journalier moyen)*100 moyen)*100 Taux de rotation des stocks (Coût des ventes / Valeur moyenne des stocks)*100 • L’intérêt de l’indicateur volume utile total De résultat   Coût • Valeur de référence Moyennement intéressant de personnes concernées * taux horaire Automobile entre 4% à 5% Très intéressant Très intéressant : Difficile en l’absence d’un système d’information 5 jours dans les meilleurs des cas Très intéressant Tableaux de Bord par processus Approvisionnements approvisionnements ements Tableau de bord : responsable des approvisionn Catégories des indicateurs Indicateurs Formu le Formule Valeur de référence D’activité Nombre de palettes stockées Nombre intéressant Surface de stockage utilisée cumul des capacités utilisées dans le cadre intéressant L’intérêt de l’indicateur de l’activité de la société (en interne + 3 m² ou m loués en dehors de l’entreprise) Taux de couverture du fournisseur (nombre de commandes exécutés correctement / nombre total des commandes ) *100 Coûts financiers du stock Somme des couts liés au stockage Moyenne 1.5% du CA (ASLOG) intéressant Taux de service de stockage (Nombre de commandes satisfaites / Nombre total des commandes)*100 > 95% minimum intéressant Très intéressant De productivité De résultat   Coût •   Services • Tableaux de Bord par processus Approvisionnements approvisionnements nements Tableau de bord : responsable des approvision Catégories des indicateurs Indicateurs Formu le Formule D’activité Variabilité du délai de livraison du fournisseur ΣAPDi/n Où ADPi= ((|délai de livraison prévu i délai de livraison réel i |) / délai de livraison réel i ) * 100 Valeur de référence L’intérêt de l’indicateur intéressant Tableaux de Bord par processus Entreposage Tableau de bord : responsable d’entrepôt  Catégories des indicateurs Indicateurs Formule Valeur de référence L’intérêt de l’indicateur D’activité Taux de démarque taux de démarque par rapport à l'activité (écarts) = (Valeur de la démarque (au coût des ventes) ÷ valeur totale expédiée (au coût des ventes))*100 ou taux de démarque par rapport au stock (écarts)= (Valeur (Valeur de la démarque (au coût des ventes) ÷ valeur de stock totale)*100 S’élève à 1.24% intéressant Taux d’écart d’inventaire taux de d'écart d'inventaire (en nombre de SKUs) = (Nombre de SKUs avec un écart d'inventaire / nombre total de SKUs)*100 ou taux de d'écart d'inventaire (en valeur de stock) = (Valeur de l'écart d'inventaire / valeur totale du stock)*100 Taux d'absentéisme du personnel (Nombre d'heures d'absentéisme sur la période / temps intéressant Entre 4% et 5% Très intéressant de travail total sur la période)*100 d’entrepôt De productivité Taux d'utilisation de la capacité d'entreposage taux d'utilisation de la capacité d'entreposage (en nb. de palettes) = (Nombre de palettes stockées dans l'entrepôt / capacité totale de l'entrepôt en palettes)*100 De résultat   Coût Coût d’entreposage cumul des dépenses liées à l’exploitation de l’entrepôt (personnel, matériels roulants, manutention,.. • Très intéressant Moyenne – 1.5% du CA (ASLOG) intéressant Tableaux de Bord par processus Production Tableau de bord : responsable de production Catégories des indicateurs Indicateurs Formule D’activité TCM Délai entre le premier Ordre de Production planifié et la mise à disposition du Produit Fini commandé De productivité TRS Taux de disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité Temps Takt Nombre de minutes travaillées par jour (minutes / jour) / Nombre de commandes client par jour (unités / jour) Taux de productivité (Production réelle / capacité théorique)*100 Taux de panne (Total heures de panne / heures de production)*100 intéressant Rebuts et retouches Coût de revient de la non-qualité / CA annuel Moyennement intéressant COQ Coût de non-conformités internes et externes + coûts des contrôles + coûts de prévention Très intéressant Taux de service de la production (Nombre d’ordre de fabrication soldés dans les conditions demandées / Nombre total d’OF)*100 DPMO Nombre de défauts / Nombre d'opportunités par défaut x 1 Million MTBF Total (temps de fonctionnement – temps de panne) / nombre de pannes De résultat   Coût •   Services • Valeur de Valeur référence L’intérêt de l’indicateur Très intéressant -À Objectif immédiat : 75% - À moyen terme : 80% Très intéressant Moyennement intéressant 80% >95% minimum Très intéressant intéressant Moyennement intéressant Tableaux de Bord par processus Transport Tableau de bord : responsable des transports Catégories des indicateurs Indicateurs Formule D’activité Taux de transport à vide (Nombre de km à vide / nombre total de km réalisés durant la même période)*100 intéressant De productivité Taux d'utilisation de la capacité de transport taux d'utilisation de la capacité de transport (en m3) = (Capacité utilisée en m3 / nombre de m3 totaux disponibles sur la même période )*100 taux d'utilisation de la capacité de transport (en heures) = (Nombre d'heures d'utilisation / nombre d'heures totales disponibles sur la même période)*100 intéressant De résultat   Coût Taux d'écarts de livraison (Valorisation des écarts (au coût des ventes) / valeur totale des produits transportés (au coût des ventes) durant la même période)*100 Moyennement intéressant Coûts globaux de transport Cumul de toutes les facteurs relative à ce poste Taux de livraisons à l'heure Nombre de livraisons à l'heure / Nombre total de intéressant Ratio coût de distribution et la valeur des produits distribués (Coût de transport des produits /valeur des produits transportés transportés ) * 100 intéressant •   Services • Valeur de Valeur référence Moyenne 3% du CA (ASLOG) L’intérêt de l’indicateur intéressant Tableaux de Bord par processus Logistique des retours Tableau de bord : responsable SAV Catégories des indicateurs Indicateurs Formule De résultat Taux de litige Taux de litige =(nombre de commandes donnant lieu au litige / nombre total de commandes livrées sur la même période)*100 Ou Taux de litige (en valeur) = (Montant des marchandises en litige (au coût des ventes) / valeur totale des produits transportés (au coût des ventes) durant la même période)*100 intéressant Taux de retours clients (Nombre livraisons retournées / Nombre total de livraisons)*100 intéressant Taux de réclamations des clients (Nombre de réclamations écrites / Nombre total de livraisons effectuées)*100 Services • Valeur de Valeur référence <1% L’intérêt de l’indicateur intéressant Tableaux de Bord par processus Achats Tableau de bord : responsable des achats Catégories des indicateurs Indicateurs Formule D’activité Volume moyen des livraisons par fournisseur Nombre moyen de livraisons par fournisseur sur une période donnée (kilos, Tonnes, m3, Palettes ) De résultat Services Taux de service fournisseur (Nombre de lignes de commande livrées a l 'heure et conformes ÷ nombre de lignes de commande total livré sur la même période)*100 • Valeur de Valeur référence L’intérêt de l’indicateur Moyennement intéressant > 95% minimum intéressant Tableaux de Bord par processus Livraison Tableau de bord : responsable des livraisons Catégories des indicateurs Indicateurs Formule D’activité Volume global Cumul des quantités de marchandises expédiées. Moyennement intéressant De résultat Services Taux de service (en nombre de produits) taux de service (en nombre de produits) = (Nombre de produits expédiés à temps / nombre total de produits expédiés durant la même période)*100 intéressant • Valeur de Valeur référence L’intérêt de l’indicateur Tableaux de Bord par processus Préparation des commandes Tableau de bord : responsable des approvisionne approvisionnements ments Catégories des indicateurs Indicateurs Formule D’activité Nombre de lignes de commandes préparés /jour Nombre Nombre de commandes préparés /jour Nombre De résultat  Services • Valeur de Valeur référence L’intérêt de l’indicateur intéressant taux de service (en nombre de lignes de commande) = (Nombre de lignes de commande expédiées à temps / nombre total de lignes de commande expédiés durant la même période)*100 intéressant taux d’erreurs sur les commandes intéressant = (Nombre de commandes signalées avec erreur / Nombre de commandes préparées sur la période) *100 Tableaux de Bord par processus Réception Tableau de bord : Le réceptionniste Catégories des indicateurs Indicateurs Formule Valeur de Valeur référence L’intérêt de l’indicateur D’activité Nombre de livraison des fournisseurs Nombre intéressant Volume de réceptions Total cumulés des marchandises réceptionnées intéressant Réception moyenne par jour Total des quantités réceptionnées sur sur la période (semaine) / Nombre de jours ouvrés sur la période. intéressant Merci Pour Votre Attention