Transcript
Szoleczki Zoltán Zeneipar 2.0 – Üzletimodell-váltás a zeneiparban Az utóbbi tíz évben a kreatív iparágak, mint a szoftver-, lm-, könyv-és zeneipar, hatalmas változáson mentek keresztül. A zeneipar eváltozásoknak az egyik legjelentősebb, legaktuálisabb érinteje. Ta - nulmányom célja, hogy bebizonyítsa, a napjainkban gyakran han - goztato közhellyel ellentétben a zeneipar nincs üzleti válságban,csupán a hagyományos kiadói modell oszlopai rendültek meg. Van-emód az iparági jövedelmezőség visszaállítására, és ha igen, milyenüzletimodell-innováció szükséges hozzá?Tanulmányomban az üzleti modellezés módszertana segítségé - vel elemzem a hagyományos iparági modellt, bemutatom az ezred - forduló után megjelent zeneipari trendeket és ezek hatását a kiadóimodell építőköveire, majd prognózist állítok fel a kiadók számára.Kutatásom során a problémát a stratégiai menedzsment szemüvegénkeresztül vizsgáltam, alapvetően szekunder kutatást végezve az üz - leti modellezéssel és a zeneiparral foglalkozó kutatások, publikációk, statisztikák körében. Szoleczki.indd 12010.10.22. 10:01:57 2 Diáktudós – Piac és verseny Bevezetés A zene társadalmi, kulturális és gazdasági szerepe vitatha-tatlan. Fogyasztói igényként már az emberiség kezdete óta jelen van, dollármilliárdos iparággá azonban csak a XX. szá- zad második felétől vált. Kialakult a kiadók dominanciájáraépülő iparági modell, amely egészen az ezredfordulóig meg - határozta a zeneipar struktúráját és az erőviszonyokat. azon - ban alamivel több, mint tíz éve azonban, a dolgok változásnak indultak. Megszülete egy bostoni egyetemista által írt Naps - ter nevű szoftver, amely lehetővé tee az embereknek, hogy egymás zenéit osszák meg az interneten és másolják anélkül, hogy zetnének érte. A Napsternek hónapok ala milliós tá - bora le és a meglévő üzleti modell olyan erjedését indítoa el, amely átírta a játékszabályokat és a zeneipar struktúráját is. Meggyőződésem, hogy ez a változás az üzleti modellezéssegítségével kiválóan elemezhető. Ha stratégiai elemzést vég -zünk az iparágon, nyilvánvalóvá válhatnak azok az elemek,amelyek kulcsszerepet játszanak az új iparági versenyképes-ség elérésében és segíthetnek a kiadóknak rátalálni a helyesstratégiai válaszlépésekre.* * A tanulmány tudományos diákköri dolgozatom átdolgozo változata. Azátdolgozás a hivatalos bírálatok gyelembevételével készült, a zeneipari tren - dek melle csupán a zenekiadók megváltozo iparági helyzetére, üzleti mo -delljeire és lehetséges válaszlépéseire fókuszál.A formai és tartalmi keretek mia végig igyekeztem szem elő tartani ugyan, de nem részletezni a témae- businesszel, fogyasztói magatartással és szerzői joggal kapcsolatos sajátos -ságait, vonatkozásait. Szoleczki.indd 22010.10.22. 10:01:57 Zeneipar 2.0 3 Üzleti modellezés „Az üzleti modell – mint a szervezet alapvető ’architektúrája’ – azt írja le, miként illeszkednek egymáshoz az üzlet darab-kái, vagyis milyen az üzletvitel módja.” (Balaton et al., 2010,35.) Az üzleti modellek tervezése, megvalósítása a stratégiaimenedzsment rendszerében történik. Napjaink üzleti modellezéssel foglalkozó kutatói (ma - gyarul lásd pl. Magrea, 2003; Móricz, 2007) leggyakrabban Porter (1985) értéklánc koncepcióját tekintik klasszikus üzle-ti modellnek. Osterwalder (2005) – akinek kutatásaira jelen munkám során építeem – is az értékláncból indul ki, amikor meghatározza az üzleti modell fogalmát. Értelmezésében az üzleti modell egy olyan koncepcionális, számos elemből állóés azok kapcsolódását kifejező eszköz, amely a modellt alkal -mazó cég üzleti logikáját fejezi ki. Leírja az értéket, amelyet a cég a fogyasztók különböző csoportjainak kínál, a szerve -zet felépítését, partneri hálózatát – leírja ezen érték létrehozá- sát, marketingsajátosságait, a fogyasztókhoz való eljuatását, a kapcsolati rendszer kialakítását. Célja hosszú távon is fenn-tartható bevételek biztosítása. Osterwalder (2005) az üzletimodelleket négy szempont szerint rendezi, melyek térkép for-májában is ábrázolhatók. E négy szempont alapján fogom énis felépíteni a kiadói üzleti modell változását: •Infrastruktúra: Az alapvető erőforrások közül a képes -ségek alkalmassá teszik a vállalatot, hogy valami mara- dandót, kiemelkedőt, nehezen utánozhatót hozzon lét -re és ezzel üzleti sikert érjen el. A partneri hálózat révéna hiányzó képességek pótolhatók. •Értékajánlat: Milyen értéket képes a cég a fogyasztó-nak ajánlani? Szoleczki.indd 32010.10.22. 10:01:57 4 Diáktudós – Piac és verseny •Fogyasztó: A modellben világossá kell tenni, kik atermék vagy szolgáltatás megcélzott fogyasztói (akik a modell központi szereplői), dönteni kell az elosztási csatornáról és azt is át kell gondolni, milyen kapcsolat-rendszert alakítunk ki a fogyasztói csoporttal. •Pénzügyek: Mindezeket a pénzügyi rendszer fogja ösz-sze: milyen költségstruktúrát alkalmazunk, ezek milyenpénzügyi következményekkel járnak. A másik kérdés, hogy miből származik bevételünk, hogy biztosítható, hogy a tevékenység hosszú távon is egyensúlyban ma-radjon. A hagyományos kiadói üzleti modell A zeneipar egy oligopol piac – ahol az új belépők fenyegeté -se alacsony, mivel a négy legnagyobb kiadónak (Sony-BMG,EMI, Warner, Universal) 2005-ben közel 82% volt a piacirészesedése (IFPI, 2005). Egészen az utóbbi évtizedig a ze- neipar egy olyan iparág volt, ahol a kiadók erős pozícióbanvoltak, hiszen az értéklánc (szerzők, előadók, kiadók, nagy-és kiskereskedők, fogyasztók) szinte minden elemét uraltákvagy befolyásolták. Sem a fogyasztóknak, sem az előadóknak nem volt más disztribúciós alternatívájuk, csak a kiadókat vá- laszthaák. A kiadók közöi verseny is alacsony volt: ellenüktöbb esetben kartellvád is megfogalmazódo. A vertikálisan integrált iparági szerkezet volt az egyetlen üzleti modell az iparágban, melyet a következő ábrán, az Osterwalder-térké -pen (2005) ábrázolok: Szoleczki.indd 42010.10.22. 10:01:57 Zeneipar 2.0 5 I n f r a s t r u k t ú r a É r t É k a j á n l a t f o g y a s z t ó A l a p v e t ő e r ő f o r r á s o k K u l c s t e v é k e n y s é g e k F o g y a s z t ó i k a p c s o l a t o k C é c s o p o r t – s z t á r p o r t f ó l i ó k – j o g v é d e t t t a r t a l o m – m a r k e t i n g é s p r o m ó c i ó – t e h e t s é g e k f e l f e d e z é s e é s s z t á r c s i n á l á s s l á g e r e k é s l e e n d ő s l á g e r e k t ö m e g p i a c P a r t n e r h á l ó z a t – e l o s z t á s i c s a t o r n á k – g y á r t ó k E l o s z t á s i c s a t o r n a – k e r e s k e d ő k – r á d i ó , t v – „ ú j ” d i g i t á l i s c s a t o r n á k K ö l t s é g s t r u k t ú r a P É n z Ü g y E k J ö v e d e l e m á r a m l á s – m a r k e t i n g é s – s i k e r t e l e n – j o g d í j a k p r o m ó c i ó e l ő a d ó k k i f i z e t é s e f e l f e d e z é s e – t u r n é k é s – h a t a l m a s e l ő a d á s o k – é r t é k e s í t é s k o n c e r t e k n é h á n y e l ő a d ó t ó l 1 . á b r a . H a g y o m á n y o s z e n e i p a r i ü z l e t i m o d e l l t é r k é p e F o r r á s : O s t e r w a l d e r ( 2 0 1 0 ) a l a p j á n Szoleczki.indd 52010.10.22. 10:01:57
